北大纵横管理咨询

第一篇：北大纵横管理咨询

北大纵横——员工关系管理的最佳境界

留住优秀人才需要企业在与员工建立和谐双赢的员工关系上下功夫。

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公

平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。《劳动合同法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月;2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准;3.在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由;4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期;5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的;2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的;4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年;2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付;3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益;更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益

群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除;以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。(来自：北大纵横) (本文来源：网易商业频道 )

第二篇：北大纵横—为中国银行做的企业文化咨询《分行基本法》

中行佛山分行基本法

(草案)

前言

跨入新的世纪，中国银行佛山分行(以下简称佛山分行)取得了有目共睹的业绩，它来自于企业家的改革创新意识、先进管理理念和拼搏精神，更是广大员工的辛勤创造。基本法是对这种企业家思想、观念、方法和广大员工智慧进行梳理和提炼，使之转化为成文的价值观和管理政策，并传递给各级管理者和一般员工，成为指引佛山分行可持续稳定发展的总纲。

起草基本法的过程是对佛山分行经验与教训的总结和再认识，结合未来发展之需要，并借鉴了国内外的先进管理理论与成功实践。

佛山分行基本法内容包括价值观体系和管理政策系统。价值观体系是我们所倡导并坚决奉行的文化核心，是我们前进的精神动力，是我们一切政策制度的出发点。管理政策系统体现佛山分行的价值追求，是各级管理人员在经营管理过程中的基本准则，是处理各种矛盾所依据的标准，用于指导组织建设、制度建设和管理方式改进，并服务于佛山分行战略目标的实现。

第一章 企业宗旨

(愿景和使命)

第1条 佛山分行力求成为本地区管理一流、效益一流、服务一流、员工一流、且最具影响力的现代化商业银行。在广东省中行系统成为一流的分行。

为中国银行实现总体战略目标贡献自身的力量;为佛山地区的公司客户提供全面的金融服务并满足不同层次个人客户的需求;以服务经济发展，支持社会进步为己任;为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

(管理思想)

第2条 坚决奉行人本管理思想。努力做到以机制激励人，以文化塑造人，以感情温暖人，以事业凝聚人。

以人为本的思想内涵具体体现在：员工不是工作的工具，是一个具有主观能动性的人;是分行发展的根本力量，而不是成本;员工的知识技能应该在工作中得到发挥和提升;创造一种效率和人性相结合的环境;把制度纽带、职务纽带和情感纽带结合起来。

(企业精神)

第3条 诚信、合作、创新、拼搏。

诚实守信是我们工作和生活遵守的基本准则，认真负责地对待工作、同事和客户，正直和诚实在我们事业中处于核心地位，我们期望我们的员工保持高度的道德水准，无论工作还是个人生活中都应如此;

合作是我们工作得以顺利开展的基础。在合作中解决问题，不同部门、不同岗位只有以合作的精神才能高效率、高质量地完成我们的任务。在我行倡导并永远保持团结协作的良好风气。

创新是我们企业的动力源泉，唯有不断地进行制度创新和服务创新才能保持我们的持续发展，在发展中始终处于领先的地位，我们在一切工作中强调创造性和想象力。不断创新，为客户创造价值找到最佳途径是我们永远的追求。

拼搏、艰苦奋斗是我们的优良传统，在不良资产居高不下的内在压力和入世后外资银行进入的外在压力下，面临二次创业，艰苦奋斗、顽强拼搏将支持我们打破目前的艰难局面，向地区一流、国际一流的银行标准迈进。

(经营理念)

第4条 以人才支撑业务发展，以科技获取竞争优势，以服务盈得客户信赖，以管理实现经济效益，以效益体现社会责任。

(客户) 第5条 客户至上，客户是衣食父母。我们的经验表明，只要精心为客户服务，成功就会随之而来。服务是我们存在的价值，服务是立行保行之本。我们将以超越客户需求的服务意识，以先进的科技和创新精神开发服务产品，以规范的服务准则为客户提供满意的服务。

(竞争对手)

第6条 竞争对手是合作伙伴。应强调与竞争对手的合作意识，积极向竞争对手学习先进管理模式和服务方式。通过提供优质服务作为与竞争对手进行竞争的主要方式，在必要时通过与竞争对手的合作来满足客户的需求，寻求共同发展的有效途径。

(职业道德)

第7条 诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法是对每个员工的基本要求。

第二章 基本经营政策

一、经营重心

(经营方向)

第8条 大力吸存，大力压降不良，大力发展中间业务

在总行“以科技为依托，大公司业务和大零售业务并重，海内外业务一体化,授信统一化”的经营方针指引下，合理配置资源，发挥比较竞争优势。大力吸收存款，大力清收不良资产，实现资产负债结构的良性调整;大力发展中间业务，改善我行收益结构。

(经营模式)

第9条 把握需求，差别服务，风险控制，创造优势

将准确及时把握客户日益增长和变化的需求塑造成我们的核心竞争能力，通过先进的科技手段、有效的风险控制机制、各部门之间高效率的业务协同，为客户提供到位的服务，满足客户的需求，并最终形成比较竞争优势，实现预期的效益并在战略市场和新业务市场确立主导地位。

(资源配置)

第10条 保关键，保优势，保发展

坚持“有所为，有所不为”的资源配置原则。按照我们确立的市场定位和营销策略，把人、财、物等资源配置到关键业务、优势业务和发展前景广阔的业务上。

二、市场营销

(市场定位与营销策略)

第11条 佛山分行的市场定位是本地区的一流商业银行。

针对竞争对手，不断推出差别性的产品和服务;根据本地客户的特点，提供具有针对性的周到的金融服务，满足客户的需求。在市场定位问题上，主要考虑四个方面因素：重点地区、重点行业、重点客户、重点品种。

以公司业务、个人银行业务、金融机构业务以及中间业务为四大支柱业务，并积极

开拓新的业务品种和特色服务，向客户提供全新的金融理念。

(市场拓展)

第12条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新的业务品种市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进原有业务品种在目前市场与新增市场上的扩张，形成强势的市场地位。

作为一家地区性的商业银行，市场战略的要点是获取比较竞争优势，关键是要不断推出差别性的服务和产品，“人无我有，人有我优，人优我变”。市场拓展是分行的一种整体运作，需要调动各支行、各部门、各专业间进行分工协作、密切配合。

(品牌推广)

第13条 树立中行“实力雄厚、稳健经营、进取创新”的品牌形象，我们为客户提供的不仅是服务，同时也是向客户传达我们的价值观和服务理念。

(营销队伍建设)

第14条 我们致力于建成一支综合业务素质高、市场反应灵敏、开拓能力强的客户经理队伍，重视发现和培养营销管理人才和全能型营销人才。

营销队伍的建设以满足实现企业长远目标的需求来进行，通过培训、激励和考核等措施，充分调动客户经理的工作积极性和主观能动性，不断提高业务素质和营销技巧，为客户提供多功能、全方位及个性化的服务。

(战略联盟)

第15条 重视与证券业、保险业及银行同业建立对等合作和战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。充分利用各自的品牌优势、客户资源、网络，实现优势互补、平等互利，真正实现双赢。

第三章 基本组织政策

一、组织设立与调整

(总体原则)

第16条 分行的组织设立遵循“服从上级、保持个性”原则，制度上遵循总行、省行的组织结构设立规定，同时为了适应业务发展要求，在制度允许的范围内作相应组织职能调整和部门增减。

二、组织运作

(运作方针)

第17条 在总行的组织体制约束下，我们致力于积极提升组织运作效率，逐步建设以市场为导向、以客户为中心、以防范风险为重点的组织运作体系，以保证战略目标的顺利实施。

(组织决策)

第18条 组织决策按照“科学决策、责任到人”的原则，遵循科学的决策程序，实行民主决策基础上的行长负责制。

分行的所有重大决策必须严格按照决策程序，服从于国家政策、总行方针政策以及分行的宗旨、目标和制度规定，结合本地实际情况进行决策。涉及分行全局或影响比较大的决策需经党委会充分讨论确定。

(组织协调)

第19条 “全心全意为客户服务”是部门之间协调时的衡量标准和最高准则。我们要求广大员工积极奉行客户至上、团结合作、勇担责任的态度，不仅对本部门职责负责，更

要对业务流程目标负责。

(组织驱动)

第20条 在明确的组织责任分工基础上，通过流程来驱动组织内部门间的横向协调与合作。我们要求员工在完成本职工作基础上，积极充当流程中的发动机，推动业务流程的运作，强化对流程负责的意识。

流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下进行横向管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，遵守流程的制约规则，承担流程规定的责任，拉动前面业务环节，推动后面业务环节，确保流程目标实现。

三、分支机构管理

(支行管理)

第21条 支行是业务执行主体，支行的效益直接决定分行整体的效益状况。分行贯彻有关支行管理体制要求，从业绩、人员、信息、预算四个方面对全辖支行进行控制，在保证各支行享有必要的经营自主权基础上实施集中统筹管理。

分行根据整体发展战略要求，指导并帮助各支行明确本地业务发展策略。 (网点管理)

第22条 网点是我行的业务窗口。遵循“效益优先、有进有退”原则，分行根据效益状况和业务发展战略统筹规划全辖网点的布局。

支行负责对业务网点进行全面监督管理。

四、高层管理组织

(高层管理组织)

第23条 高层管理组织结构包括三部分：分行党委会、分行行务会、专业管理委员会。专业管理委员会包括风险管理委员会、内控管理委员会、财务管理委员会。高层管理组织负责贯彻上级的方针、政策要求，对全行的重大事项进行研究决策。

(高层管理职责)

第24条 分行党委会负责对涉及全行的非业务方面重大事项进行决策;分行行务会负责确定分行未来的使命、战略与目标，对分行业务发展进行决策，确保分行可持续成长;风险管理委员负责对全辖项目授信业务进行风险决策;内控管理委员会负责对现有业务流程和实施办法进行检查、审定，进一步完善内控制度，以达到控制经营风险、保障业务发展的目的;财务管理委员是分行最高财务管理机构，负责制定或审议分行的财务管理制度及各项费用开支标准，监督财务资金的运作情况，行使财务决策职能，向分行党委负责。

(高层管理者行为准则)

第25条 分行高层管理者应当做到：

1.保持强烈的进取精神、创新精神和危机意识，对分行的未来和重大经营决策敢于承担责任，能客观面对自身的缺点和错误。

2.坚持分行全局利益高于部门利益和个人利益。 3.善于倾听不同意见，积极谋求共识和合作。

4.能够以身作则，加强自身政治品格的训练与道德品质的修养，严守规章、克己奉公、廉洁自律。

5.保持管理者之间的相互监督，促进管理团队的共同进步，避免由于某个人的问题而导致重大失误。

第四章 基本人力资源政策

一、人力资源管理准则

(基本目标)

第26条 人力资源是创造财富最重要的生产要素，对于提供金融服务的银行业来说更是如此。人力资源管理要确保我们的人力资源满足业务发展的需要，为我们银行的成长和高效运作提供保障。

(基本准则)

第27条 公正、公平和公开。

公正是对员工对待和处理的不偏不倚;公平首先是机会的公平，我们鼓励员工在合作、敬业的基础上，展开公平竞争;此外，还有价值分配的公平;我行凡不涉及保密的信息应向员工公开，消除不信任。

(人力资源管理机制)

第28条 员工能进能出、干部能上能下、工资能高能低

同时，鼓励优秀员工长期在我行工作。积极推行医疗、养老等保障职能的社会化，关心员工的长期利益，解决员工后顾之忧。

第29条 全员参与的人力资源管理

人力资源管理不仅是人事教育部门的工作。各部门负责人将人力资源视为可配置的重要资源进行管理。各级管理者负有对下属进行指导、激励、合理评价的责任，以管理绩效的方式考核管理者对下属员工发展的影响。

二、人力资源管理的主要规范

(招聘与录用)

第30条 公开招聘，平等竞争，择优录用，先内后外。 (培训)

第31条 以培训作为人力资源增值的重要方式。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发和教育开发相结合的形式。加强内部培训体系建设，逐步对每一个员工，每一级、每一个岗位进行与各自岗位相应的进修和培训。

(考核)

第32条 建立科学的考核体系，通过对员工的绩效、态度和能力考核，全面评价员工在价值链中不同位置的作用。绩效考核的是近期目标的完成情况，要尽可能地量化;态度和能力考察的是长期发展的指标，要定量与定性相结合。不同的员工其考核主体、考核维度、考核周期、考核指标应区别对待，逐步加强考核指标设计的科学性。

(薪酬)

第33条 我们根据公平性、竞争性、激励性、经济性的原则建立科学的薪酬体系，依据职责的大小、业绩的多少和才干的高低确定薪酬。薪酬分配的直接依据是员工的考核结果。薪酬体系体现价值创造。按劳分配要充分拉开收入差距，逐步消除平均主义观念的影响。

(激励)

第34条 激励的主要形式是培训、参与、晋升、奖金和休假。

物质激励是我们的重要激励手段，同时还要通过培训、培养，使员工感受到成长、实力、知识水平、技能的提高;参与感、晋升能够激发员工的工作热情;用带薪休假给优秀员工带来荣誉感。

(职业生涯设计)

第35条 职业生涯设计是我行为员工设计的职业发展、帮助计划，将员工视为可开发增殖的资源，而非固定不变的成本;通过员工职业目标上的努力，谋求我行的持续发展。

通过职业生涯设计管理，吸引和留住优秀的人才，引导优秀的人才为我行的发展发挥积极主动性，实现员工与组织的共同发展目标，充分体现以人为本的管理思想。

(轮岗)

第36条 本行对科级干部和业务骨干实行岗位交流制度，让他们在各种环境和岗位经受锻炼，丰富经验，增长才干，提高管理水平和领导能力及业务水平，培养复合型人才。

(解聘)

第37条 利用末位淘汰和竞争上岗机制，建立我行的解聘程序，实现我行人才结构的良性调整。

(辞退)

第38条 对于严重损害我行利益的员工，根据有关规定给予辞退。

第五章 基本控制政策

一、管理控制方针

(方针)

第39条 管理控制体系保证佛山中行的长期生存和健康发展。我们致力于建设完善的管理控制系统和制度，确保我行战略目标、经营政策和企业文化的统一性。

(目标)

第40条 我行管理控制系统建设的目标是：建立健全内部控制系统、全面预算控制体系、成本控制系统、服务质量监督体系、稽核监控体系和安全防护控制系统，对关系我行生存与发展的重要领域实行有效的控制，促进我行向“机制先进、运作规范”转变。

(原则)

第41条 我行的管理控制遵循下述原则：

制度保证原则。管理控制体系必须有完善的制度保证，同时根据实际变化持续改进，确保制度体系无纰漏。

分层控制原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

例外控制原则。凡重复性的例行工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。

分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

二、内控体系

(内控制度)

第42条 一套健全有效的内控制度是我行赖以存在和发展的生命线，是防范和化解风险的重要手段和有效途径。我们将根据金融监管部门、上级部门规定以及具体业务要求，致力于建设完善我行的“自控、互控、他控”的有效管理体系。

内部控制是为完成既定的工作目标和防范风险，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。

(制度执行原则) 第43条 在制度执行过程中我们坚决奉行：

1、指示服从制度，信任不忘制度，操作遵守制度，始终执行制度;

2、制度面前人人平等、制度执行无弹性。

(稽核控制)

第44条 内部稽核控制行使综合性的内部监督检查职责。通过开展离任(离岗)稽核、责任稽核、专项稽核和报送稽核，为我行加强内部管理、防范金融风险、提高经济效益、促进稳健经营发挥作用。

我行保证稽核工作的独立性和权威性，并提供所有必要的支持，以便稽核体系的监督检查职能充分发挥。

三、财务控制

(全面预算控制)

第45条 转变预算管理观念，建立上下参与、部门协作、行务会决策，共同编制、执行的全面预算体系。

全面预算是分行全部经营活动的依据，是驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，贯彻以效益为中心、提高整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：

1.统筹协调各部门的目标和活动。 2.预计经营计划的财务效果。 3.优化资源配置，促进业务结构调整。 4.确定各责任中心的经营责任。

5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

分行设立二级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 (预算管理职责)

第46条 分行预算由行务会审议批准报省行备案;分行决算由行务会审议后报省行批准。分行预算由财会部负责组织编制，并监督、考核实施。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入或者利润中心的预算编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

分行以及支行的财会部门，应定期向分行行务会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算执行偏离程度，考核财会部预算编制和预算控制效果。

(成本控制)

第47条 成本控制是提高银行经营效益的重要保证。通过对业务经营过程中所发生的各项利息支出和费用进行预测、计划、核算、分析与考核，达到降低成本、提高效益的目的。财会部门是统筹组长、安排成本控制活动的责任部门。

分行逐步推行分部门核算和成本核算财务管理制度，积极寻求科学的成本分析控制方法与工具，建立从分行到网点的全面成本控制体系，把所有的业务活动纳入成本控制。

四、风险管理

(总体原则)

第48条 全行上下坚决奉行稳健经营原则，在合理控制风险基础上追求利润最大化。 (风险控制)

第49条 我们主要面对信用风险、市场风险、操作风险、策略风险和道德风险。

采用系统性方法防范、控制风险是实现收益目标的保证，是银行经营当中的关键任务。

信用风险：在强化尽职调查小组和风险管理委员会的组织职能基础上，进一步完善尽职调查方法和信贷决策程序来控制信用风险。

市场风险：市场风险是系统性风险，需要我们加强市场预测和研究以提高风险应变能力。

操作风险：操作风险存在于日常的业务工作当中，依赖于有效的内部控制体系。 策略风险：规避、减少策略风险主要通过转变决策观念、实行科学严格的决策程序、提升决策人员能力素质来实现。

道德风险：我们将在强有力的制度保证下深入宣贯企业文化，引导员工形成正确的价值观，以预防道德风险发生。

五、服务质量

(质量方针)

第50条 我们坚定不移地向每一位员工贯彻服务保行、服务立行方针，帮助员工树立服务“促存款、出效益、树形象、立品牌”的意识，对外部客户和内部客户的服务质量进行统一监督管理。

(服务标准化)

第51条 依据上级行颁布的网点标准化服务相关规范，并结合佛山本地实际情况改进形成的《文明优质服务标准化工作规程》是全行一线、二线部门贯彻“服务保行、服务立行”方针的制度保证，是员工提升服务质量的工作依据。

(质量目标)

第52条 通过广泛深入地分析客户信息，有效提升我们了解客户、把握客户需求的能力，促进服务从外延式、表层式的柜台服务向内涵式、深层次的全方位服务方向发展，真正适应客户需求发展，让中行走向客户，让客户忠于中行。

(质量控制)

第53条 对内外部服务质量严格监督是服务规范切实履行的保证。在分行内部，服务质量控制体系逐步达到一体化、全程化，从组织上明确服务监督责任部门，加强督导力度，切实保证服务监督落实;在分行外部，聘请社会监督员，充分发挥社会民众和新闻媒体的监督作用，对举报属实情况从严从速从重处罚。

六、安全防护控制

(安防方针)

第54条 安全防护是和业务工作同等重要的头等大事，要领导重视，全员重视，保证人力物力投入，常抓不懈。

(安防重点)

第55条 建立健全、严格落实安全防护制度，保持安防设备系统的良好状态，培养和提升安防人员素质，全员普及安防观念并明确各自的责任与义务，是安全防护控制的重点。

附则

(基本法的修订)

第56条 佛山分行基本法每三年修订一次。

修订基本法的过程，首先由分行全体副科级以上干部提出修订意见，汇总到企业文化建设领导小组。由企业文化建设领导小组组织相关人员对修订意见进行论证，提出清晰的修订议案。并将提案公布，征求广大员工的意见。

最后，由行务会及优秀员工代表进行最终审议，报送行党委。 (基本法的发布和解释)

第57条 佛山分行基本法的发布部门为分行党委。最终解释权在分行党委。

第三篇：北大纵横新疆运营中心简介

北大纵横管理咨询集团成立于1996年，是国内第一家按照公司法注册成立，与北京大学、北大光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。也是迄今为止实力最强的管理咨询机构，始终在国内管理咨询业雄踞排名第一的位置，被誉为“中国管理咨询业的先行者和领导者”。北大纵横管理咨询集团秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华学院专家教授之智囊，以“为中国企业的变革与成长提供实效性的解决方案”为企业使命，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。

2011年9月，在本源动力首席合伙人王程明先生的努力下，在北大纵横高级副总裁张伟先生和新疆财经大学MBA学院院长、新疆咨询业联合会会长马洁博士的鼎力支持和积极推动下，北大纵横管理咨询集团与新疆财经大学MBA学院、乌鲁木齐本源动力人才发展顾问有限公司强强联手，成立北大纵横管理咨询集团新疆运营中心，打造新疆地区行业尖端服务机构。

北大纵横管理咨询新疆运营中心致力于打造新疆最大、最专业的管理咨询机构，业务领域涉及战略咨询、人力资源咨询、集团管控、营销咨询、流程变革、信息化咨询、品牌咨询、文化咨询、企业大学咨询等领域。

新疆运营中心拥有一支由著名教授、知名管理专家、资深管理顾问和职业讲师构成的具有专业化和实战经验的师资团队，秉承北大纵横“推动企业变革与成长”的使命以及“成为中国最受尊重的大型咨询机构”的愿景，北大纵横新疆运营中心立足新疆，服务新疆，外引内联，将北大纵横积累的最前沿的管理思想、解决方案、行业经验及项目管理经验更好的应用到新疆市场，依托本土智慧，切实为客户提供本地化且具有自主知识产权的管理解决方案，落实客户经营战略思想，推动管理升级，激活和驱动组织本源力量，帮助新疆优秀企业迈上卓越,助力新疆经济发展。

中心成立两年来，北大纵横管理咨询集团新疆运营中心高质量、高效率的服务获得多家公司和机构的认可。

第四篇：北大纵横曹子祥人力资源相关课程

曹子祥， 博士。北大纵横管理咨询集团合伙人;

最受企业推崇的人力资源管理专家;尤其擅长“绩效管理”; 2007-2008年“绩效考核及薪酬咨询中国领导品牌”; 2006年国际十大培训师”;

2005年“首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者; 2004年“影响深圳咨询业的二十位风云人物”; 2003年度“最受欢迎培训师”，

清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人;华南理工大学特聘教授，入选《管理咨询的智慧》中国最具影响力的管理咨询师。曾被《亚洲新闻人物》 《商界名家》 《南方杂志》 《新资本》 《人力资源报》等多家杂志社报导过，并多次受邀北京《前沿讲座》电视栏目、深圳广播电台做管理主题的嘉宾。

人力资源3P管理体系首创者之一;全国唯一出版全套《人力资源管理3P核心课程》多媒体课件包的专家。

主讲课程：

1、《组织结构设计及优化实务》2天

2、《岗位分析及岗位说明书制作实操》1天

3、《卓有成效的绩效管理》1天-3天

4、《战略性绩效管理及平衡计分卡》2天-3天

5、《如何制定更具激励性的薪酬方案》2天-3天

6、《掌握非薪酬激励系统方法，引爆企业核能》2天-3天

7、《企业人才缺失分析及留住人才》1天

8、《人力资源管理3P核心课程》3天-6天

9、《打造强大的管理团队，实现业务精英、技术专家向优秀管理者的转变》2天-3天客户评价

曹老师授课过程中的讨论和分享是最为激烈和过瘾的。各地精英面对面，置身其中，大家观点碰撞，火花四溅，每次都能切身体验到酣畅淋漓的智慧交流与分享。

——TCL移动通信有限公司HR经理 杨女士

曹老师是一个非常有个人魅力和功力深厚的老师，他往往能透过表面的现象，透视现象背后的本质;根据问题的表现，找到动因;从学员平凡的表述中，提炼出深邃的哲理，让我们学员的理念得以升华。

——深圳中国国际旅行社总经理 吴总

除了许多非常经典管理案例给我很大启发外，与组内学友一起进行的实战演练，让我对所学的工具和方法有了更深刻的认识和把握，让我在以后的工作中得心应手。

——内蒙古伊利集团人力资源总监 郭女士

近期服务客户案例：

2013年3月1-2日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在长沙为中机国际研究院讲授《战略性人力资源管理》。

2013年2月26-27日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在湖北为某公司管理层讲授《战略性人力资源管理》。

2013年2月22日，北大纵横管理咨询集团高级合伙人曹子祥在青岛为中冶管理层讲授《战略性人力资源管理》，并为优秀学员颁奖。

2013年1月18日，曹子祥老师在深圳人力资源开发研究会《2012年度最具实效培训课程分享会》上，为近百家企业管理者现场讲授《战略性绩效管理的难点与应对》。

真讨论，融会贯通所学到的知识，受益菲浅。

2012年12月15-16日，曹子祥老师在广州为中山大学总监班学员讲授《组织结构与职位说明》，学员们在课上认

2012年12月5-6日，曹子祥老师在武汉为华中科大总裁班学员讲授《战略性人力资源管理》。

2012年11月28日，曹子祥老师在北京举行的『搜狐职场一言堂』四周年庆典暨“知识管理时代的学习与发展论坛”上，做《战略性绩效管理难点分析与应对》精彩演讲。

管理的难点分析与应对》主题讲座，深受与会者欢迎。

2012年11月24日，曹子祥老师应邀在深圳“2012’TOPLEAD领导力开发与人才战略高峰论坛”上做《战略性绩效

2012年10月20-21日，曹子祥老师在成都为四川大学总裁班学员讲授《成功实施战略性绩效管理》。

理》，并与学员合影留念。

2012年10月13-14日，曹子祥老师在广州为中山大学南方学院总裁MBA高级研修班学员讲授《战略性人力资源管

对》, 精彩实用, 与会者受益非浅。

2012年9月28日，曹子祥老师在深圳"第24期名家讲坛"上为数百名企业管理者讲授《战略性绩效管理的难点与应

2012年9月22-23日，曹子祥老师应邀为中外管理杂志高级研修班学员讲授《激励性薪酬方案设计与战略性绩效管理》，并与获奖学员小组亲切合影。

2012年9月15-16日，曹子祥老师应邀为中山大学高级研修班学员讲授《成功实施战略性绩效管理》，课堂互动热烈，许多学员称这是他们上过的最精彩最实用的课程!

们的热烈欢迎。

2012年9月8-9日，曹子祥老师应邀在长沙为百余名企业管理者讲授《如何成功实施战略性绩效管理》，受到学员

理》。

2012年9月1-2日，曹子祥老师应华中科技大学管理学院邀请，为襄阳EMBA总裁班学员讲授《战略性人力资源管

理人士讲解《战略性绩效管理实战的难点解析与应对》，受到了学员们的热烈欢迎。

2012年8月24日，曹子祥老师在广东“2012经济困境下企业HR管理的提升之道”论坛中，为几百名企业高层管

2012年8月20日，曹子祥老师在前程无忧广州企业培训专场为上百名企业管理者讲授《战略性人力资源管理》。

2012年8月17日，曹子祥老师应深圳市人力资源开发研究会邀请，为会员沙龙主讲《战略性绩效管理实战的难点与应对》。

北大纵横管理咨询集团

青岛运营中心：青岛市崂山区同安路917号 联系人：李老师 电话：13854209808 邮箱：beidazonghengqd@163.com 网址：http://

第五篇：王家荣-如何打造领袖企业的核心竞争力=北大纵横-王璞[范文模版]

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财智大讲堂系列讲座(2)

如何打造领袖企业的核心竞争力

嘉宾主持 武亚军 北大光华管理学院公共与政策系

各位同学,各位朋友,各位来宾大家晚上好!我是武亚军,是光华管理学院公共与政策系的老师,今天很高兴作为嘉宾主持参与打造企业核心竞争力的主题研讨。

企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。

作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的?更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败?对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型;另外一种是三种一般竞争战略。但是资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在1990年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢?很遗憾，人们对这一问题还没有一个公认的答案。实际上对核心竞争力的构成要素和相互关系，它的分层次因素它的培养这些关键性问题，理论界和时务界都处于研究和摸索之中。我作为一个战略理论研究者，从我的角度来看，这些问题真正解决要回到优秀的企业为何与众不同，企业层级系统的系统要素，以及相互关系这样一些基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是在中国也新涌现出一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生是北大光华管理学院的第一届MBA，后来进入北大管理纵横咨询公司，从九 1 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

四年开始从事战略方面的咨询工作，他对企业有较深刻的了解和丰富的管理经验，对企业核心竞争力的问题也有不少见解，下面请他就这一主题进行发言和研讨。

主讲人 王璞 北大纵横管理咨询公司创始人、总裁

我想用亲爱的学弟学妹们这样一个称呼来开始我和大家经验的分享。

因为我过去是北大毕业的，在北大给MBA的学生做过报告，也去过复旦南开等学校为管理学院的学生做过报告，但今天站在这里，面对这么多各个学科的北大的骄子们是有些诚惶诚恐，因为商学院的学生，MBA的学生我们可以有一些探讨很深入的话题，但今天我想面对这么多不同学科的同学们做一个一个多小时的介绍确实不容易，我也用心琢磨一下到底讲什么。我今天站在这里是应北大咨询学会的邀请，原来想介绍一下管理咨询公司的情况，北大咨询公司作为国内成立时间最早的，优秀的专业化管理咨询公司，它的经验乃至跨越到整个咨询产业及咨询服务业的经验。但是我感觉到这里不仅是商学院的学生，还有好多其它专业的同学，这样一个话题对我们来说稍微偏一点，所以今天我想和大家分享的是，大家工作以后都会进入一个企业，不管它是IT产业还是其他大家感兴趣的行业，都会涉及到你所进入的企业的它的领先优势是什么，我希望今天我和大家分享的这些经验能够在你今后的工作中体会到。

今天我要讲的是如何打造领袖级企业的核心竞争力。在介绍这个问题之前，我用两张片子介绍一下我们所接触企业的状况。北大纵横管理咨询公司从事的这个行业，在这个过程中我们把管理分为三个层面：管理理论、管理技术和管理实践。管理理论的教授出书立著教书育人，管理实践从业者是职业经理人是企业家，在管理理论与管理实践之间还有一个桥梁就是管理技术，管理技术的从业者就是咨询顾问，但是现在的咨询顾问还远远少于教授队伍和企业家队伍，尽管企业家队伍应该说数量质量都还很少。但是随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

我们在过去七八年的经营中在各行各业都积累了不少经验。比如说我们的冶金行业做过鞍钢、连钢等，在石化行业做过大庆石油管理局等，在运输业做过中航集团、成都集团、铁道部北车集团，通信行业的移动、联通、电信，电力行业的的鲁能集团、陕西地方电力、二滩电站，房地产、科研单位以及想我们吃的全聚德、穿的奥康鞋、资生堂女性用的化妆品等我们都帮他们服务过，在这一过程中我们试图找出企业的核心竞争力，因为核心竞争力是看不见摸不着带不去偷不掉的抢不走的，符合要素和综合要素的组合，是别人不可能轻易模仿的了的。按照这样一个标准许多企业就没有核心竞争力，一些企业的核心竞争力是非常的不同的，比如说海尔的服务，联想的电脑服务，这些都成为他们企业的核心竞争力，但是这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有，但是固定的部分少，所以我们在为中国企业服务的八年过程中，我们发现试图找到一个具有普遍意义的对企业有帮助的核心竞争力是非常困难的一件事情，但是呢，现在我们还多少有了些答案。

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首先，要我们分析一下，作为企业家他们的追求和他们走过的成长历程。大多数企业，会有一个创始人。创业之初，企业家和创始人他们靠着某种独特的能力，把企业带到一个生存关。 比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱，他们靠的是市场之间营销宣传 。不管企业家他靠的是自己什么本事，总之，把企业带到了一个生存关或者把他们的作坊带到了一个生存关，度过了一个生存期。 但是企业家还要最快地正当立据，尽快地打造团队。使他领导的企业，能够真的称得上顶级企业，而不是作坊。这时候企业应该是一个升级性的企业。也就是说，通过打造团队，有了规模，因为一个人究竟是谁免不了碰几个，通过正当立聚， 有了规范，所以我们把它叫作升规企业，也称之为规范。但是如果一个企业家他还不满足，他继续有所追求的话，这个时候，对于企业家来说，战略问题且他的培育问题都摆到了面前。所谓战略和企业文化是从企业一开始就应该有的，但是现在尤为重要了。后面我还要讲，它为什么重要。这个时候企业家，还应该传教士和布道者。如果企业家做到这一点，他所领导的企业就是领袖级企业。我们所以想一想我们知道的企业家，像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，他们无一不是思考战略问题，无一不是下大功夫培育企业文化，无疑不是一个传教士和布道者。所以他们称之为企业领袖，当之无愧。比如说，他们去哈佛做一次报告，国内的无数的媒体给予报道，这个对企业来讲，不但传播了它们的知名度，而且是传播了知名的形式，传播了美誉度。简单的理解，这给他们企业省了多少广告费呢!这仅仅是传教士布道者的一点点作用。所以企业领袖他的使命，他的主要任务就是定战略，培育文化，成为传教士。

我们理解了一个企业家的追求和他要想成为领袖企业，他必然走过的三个阶段以后，我们就能够从他发展的道路找出对企业具有普遍指导意义的核心竞争力来。那么我们认为核心竞争力是企业的战略、文化、文本，它是企业发展的三大马车，或者我们把它叫做黄金三角形。当然一个企业重视战略、文化、文本，我想没有技术它也可以有技术，没有市场它也能有市场，它一定能够在商战中战无不胜。

那么我们首先来看一看企业的战略问题。中国的企业过去没有战略，但是最近两三年，已经有非常多的企业包括很多上市公司，花几十万几百万聘请我们来做来帮他们制定企业发展战略。什么原因呢?是企业家从无到有对战略的思考。

第一个阶段，就是计划经济时代，企业没有战略制定权，政府纪委他们这条线帮助企业制定战略。企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，实际上不是由企业领导决定的，那个时候企业领导充其量称之为厂长，就不用说总经理和董事长了。

那么改革开放以后，政府希望企业考虑长期问题，但是由于国企里边，对政府领导实行的是承包制经营责任制，他们考虑短期利益，他们没有制定战略的内心的本能动力。对于少数站在前的民营企业来讲，害怕露富，所以把钱挥霍了，给藏起来了，没有考虑企业做大做强。那么最近的几年以来，国有企业里面部分地实行了体制改革，企业领导个别地拥有了产权，所以他们愿意考虑企业的基本问题了。还有一些企业家，国有企业家，他们没有解决产权问题。但是由于整个社会氛围，包括地方政府首脑都开始重视企业家的对当地经济的贡献，有这样一种氛围了，所以企业家深知不会再像过去，办好办坏一样，办好了把我换个地方继续做厂长，办不好和办好区别不大。他们现在也深知，办好了保证企业持续发展，是国有市场管理部门或政府领导信任他们、信赖他们的主要标准了。政府领导也提出来了不求所有干部腐败 。我们可以想象一下，如果张瑞敏把海尔持续地做大做强，那么青岛市长也好，山东省长也好，就不会把他放掉。在20年前可不是这样，十几年前不一定是这样。今天政府领导把经济摆在了第一要位上，就是引起领导(改进的和没有改进的，有产权的和没有产权的) 3 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

他们都来考虑战略问题。对民营企业，是解决了他们心理安全问题，让他们敢于投资，敢于做大做强，不怕露富。所以讲呢，制定企业发展战略，作为领导者呢是有他的本能动力问题的。现在这些问题都得以解决了。

所以企业家嘛，他得考虑战略问题。但是在他考虑的过程中，难免走一些误区，我们在咨询的过程中，感受很多。今天我们和同学们分享一下。

首先第一个误区，就是“流浪汉”现象。企业家没有明确的目标，脚踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的。

第二个现象，是“追星族”现象 。虽然我们年轻人都崇拜着歌星影星足球星篮球星，企业家同样存在着这样的问题。他们今年看房地产好做房地产，明年就是垃圾产业。这就是企业战略问题中的企业方向选择问题中的第二个现象。

第三个现象，是计划代替战略现象。中国因为走计划经济的时间太久了，自觉不自觉地都会有计划的烙印。但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的;第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的直觉。当然它也要用数据说话，但最起码是一半是骨干人员、是高层，是专家的直觉和市场的判断。这是两者的重要区别;

第四点是个人意识代替战略现象。这一点在中国企业界尤为明显。原因何在呢?就在于中国企业仅仅走了一二十年的历程(市场经济下)，所以对大部分企业来讲，他们都是由领导者把企业带到一个生存下来的阶段或发展不错的阶段，这个时候作为一把手来说，由于过去一贯的成功，盲目自大。现在我们讲呢，毛主席在解放战争中，无论是领导意识，还是军事理论都没有问题，所以很快地取得了成功。可在经济建设中，他就不擅长了，没有天才了。但是由于他一贯的成功，导致了自己的个人意识决定论。对于今天的企业界，也同样存在一个问题，大部分企业还在第一代领导人的掌控之下，无论是海尔还是联想，那么这个时刻，这种现象就应该很突出了。如果我们经历了第二代第三代领导人，情况能好一些，不会有那么多的现象。战略是考虑长期的，但是战略同样是基于环境制定的。战略尽量定下来以后不要轻易变，但是当环境发生巨大变化的时候，战略还是要及时调整。

第六种现象“航母情结”现象。几年以前， 国有企业中普遍存在的着“拉郎配”现象，政府鼓捣，为了自己区域里的所谓功绩，把一些不相干的企业整合到一起。好企业救坏企业，坏企业结果拖累了好企业，没有考虑到企业重组中的重心问题，就甚至文化能不能融合。所以在几年前，政府里面这种现象非常明显。今天这个问题不存在了，原因在于什么呢?过去我们厉老师讲过的，前几天我去武汉，我有个同学跟我讲，他说现在提出的是“冰棍原理”啦。你国企不赶紧撤退，就该化了，什么都没有了。这是个别领导同志跟我讲的，那么这说明什么呢?现在政府领导已经和过去希望手底下有几个大企业，他要转变观念，转变成不求合作伙伴的情况下，国企里面拉郎配现象，打造航母的情结越来越少。但这个问题的引起，今天来讲已经摆在面前了，国有企业家现在也把握这个千载难逢的机遇来进行鉴定。但是企业家也千万要小心，虽然电脑的价格，购买所有电脑的价格可能会低一些。过去有句话叫买的不如卖的精，但是由于产权的分担问题，我们叫卖得不如买的精，反过来了。但即便在这种情况下，民营企业在购买国有资产的时候，稍稍权威了一些。但是他也要考虑能否经营好这个产业。如果你经营不好，你计策再强，买的资产若干年以后，也是烂品，一文不值。甚 4 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

至还可能把你拖向负债的边缘。所以对于民营企业来说，今天这个问题要注意。

第七种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，我们马上要考虑企业结构的调整，企业结构要适应战略的发展。第八种现象，叫赶鸭子上架现象。 94年我在亚运村大酒店参加了一个中美高级商务研讨会，可做的业务很多。

第八点现象，“赶鸭子上架”现象，93年，不，94年，我在亚运村参加了一个东北高级商务研讨会，在那个会上我记得，四通的邓总提出：四通可做的有很多，但是，没有人，他万万不做。10年前，这个提法感觉还是很新，那么多的好机会，如果没有人，都不去做。我们姑且不论在四通是不是这样做的，但是这一说法是对的。去年，管理界特别流行的一本书，杰克·韦尔奇的《回忆录》，在这本书里他也谈到，策略重要，但，人更重要。这两个企业家都说明一个道理，没有人，什么好的方向也没法去搞。那么怎么办呢，我们首先就要注意通过通过培训来培养人，做好准备。

第九点现象，“事后诸葛亮”现象，中国有一个特点，就是事前不容易说清楚，事后容易埋怨。在企业经营里面，确定战略以后，我们要坚决实施，不管结果如何，他们的文化里面，都不要有一种混乱的互相埋怨的文化。而应该怎么做呢，制定战略以后，要不断的对战略进行修订，定期不定期的，团队上下展开对此行业，对环境，对内部资源不断地分析，不断的修正目标。就像我们开汽车一样，不能等到马上要撞上了，才修正方向，而是方向盘不断的修正。所以我们要注意这种“事后诸葛亮”现象。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，重要性的，有近期的，有远期的。它的覆盖面应该能够比较广。比如说，企业这个时期追求的是市场占有率，销售额，那么我们的人力资源部就是引进多少人才，所以不应该只有一个指标，而应该各个部门，各个职能分开指标，所以应说指标库，指标群。在考虑战略问题的时候，不能一叶盖目，只见“树”，不见“林”。

以上是我们在经营企业中总结出来的一些形象的问题。其实我们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析，通过对部门的比较，及对产业的前瞻性研究来帮助企业制定发展的战略。还漏一条，还要通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地分析企业内部有什么能力。但是这只能在课堂上探讨，或是通过企业家几个月的工作来辛勤探讨。今天我讲的这一段时间，只想把工作中的这些问题给同学们做一汇报，关于现象作一汇报，便于理解记忆。

在企业发展过程中，通常我们还要注意避免两大战略“陷阱”：

第一个“陷阱”是“长不大”陷阱，当一个企业渡过了一个快速发展期，企业家往往认为自己什么都行，头脑发热，这个时候企业容易陷入“堕落化”的现象，也就是长不大现象。因为它已经具备第一种经历，采到第一个成功了，所以认为第二个，第三个也如探囊取物。但是，这里有三个最重要的问题，请大家都要思考好这个答案后才能避免这些现象。

第一个就是，企业里头普遍的管理水平比较低，虽然进入市场有十几年，但是大家刚刚学会最简单的蛙泳，狗扒，至于像仰泳，蝶泳一样复杂的高难动作的管理水平还有很大的差距需要提高。所以驾驭一个这样的企业往往容易失控。当一个企业渡过一定的危险期以后， 5 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

他首先应考虑的应是如何做大自己，在业务上做到数一数二，而不应盲目多样化。

第二个理由，中国的企业一般个头比较小，单单在本行业，或者在本区域里头勉强做到第一，还没有到全国作第一，自己的行业空间还很大。

第三个理由是，当一个企业在主营业务上分兵，抽血，调动资源，往往导致主营业务的危机出现。因为你分兵了，这个分兵不管你调动的是人手，是资金，还是市场的力量，品牌，都会对主营业务有干扰有影响。或许你的潜在对手，你的竞争者乘虚而入，使你的主营业务业绩下滑。所以，以上三个方面的现象，企业家没有考虑清楚，盲目的追求多样化，就会掉进“长不大”陷阱，欲速则不达。

当企业奠定了一个成熟期以后，企业家要避免一个“活不长”的“陷阱”。

什么意思呢?企业都希望基业常存，就像人一样，希望万寿无疆，长命百岁。但是无论是秦始皇求取灵丹妙药，还是未来医学的发展，这都是不可能的。但是我们可以理解为我们传种接代了，所以生命延续了。同样作为企业也一样，没有百年不变的企业，甚至不可能有一年不变的企业。所以我们希望企业基业长存，那么一定是它不断的改变了自身，通过创新。产权可以变，品牌可以变，技术可以变，管理模式，盈利模式统统都可以变，可能已经变得面目全非了，只有这样的企业，不断在变的企业，不断在创新的企业，才能做到基业长存。跟我刚才理解人怎么才能万寿无疆一样，才能延续生命一样，它可能有一丝一毫的脉络在里面，实际上，企业在这种情况下，才能做到百年老店。诺基亚20年前卖企业，现在实际上成为世界通讯行业的三霸之一。

所以，我们很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：我们很好理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业需要创新和变革，不创新，不变革，企业不可能成为“百年老店”，甚至不可能成为“一年老店”。所以企业每年都应该创新，这里的创新可以理解为产权、品牌这些深层次的创新，也可以理解为技术、产品的创新，也可以理解为管理模式、经营模式的创新。所以我想通过避免这两大“陷阱”，使我们的企业在变革中得到永生。

那么作为战略来讲，它的最高点，金字塔的“尖”，也就是企业的使命。

企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线，使命是回答公司为什么存在的。比如说，北大纵横，我们的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是我们存在的意义和目的。

那么，企业愿望，也叫远景说的是什么呢，是希望我们的公司成为一个什么样的公司。比如说，我们的企业愿望是成为中国最受尊敬的大型咨询企业。受到谁的尊重呢?来自三个方面：

首先来自我们的客户。通过我们的敬业，我们的工作的表现，通过我们拿出有价值的能够帮助企业成长的方案，来赢得企业家的尊重，内心的尊重。你光拿方案出来，很好的方案，他也未必真的尊重。你不努力不行，你累了，可是你没有向他们展示出你良好的精神素质，让他们佩服的素质来，他们在内心也不会尊重你。所以我们觉得，要展示我们良好的素质， 6 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

要通过我们的拼命工作，我们的团队一出差两三个月，每天工作15个小时，都是留下来的MBA。大家能相信吗?现在我们身边，我的身边就有着这样一种生活方式。有100多位国内留下来的MBA，清华的30多位，北大的稍微少，也有十几位，都是为纵横的事业力拼的一批同志。所以我想，只有这样，企业家才会尊重我们。

第二，我们要受到同行的尊重。 “外行看热闹，内行看门道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。所以我们不恶意挖人，不低价竞争等等，我们愿意把好的经验与同行与同事分享。去年我们把自己的经验一口气写了7本书，《战略文化总结》，《市场营销》...我们把自己的经验与同行分享，所以我们特别想受到同行的尊重。

更为重要的，我们要受到全面的尊重，要树立自己的品牌，只要是你这个公司的别人认为都是好的，这个才是我们心里的一个长久的愿望。

所以我们北大纵横希望成为中国“最受尊重的”一个咨询企业(注意前面的定语，我说的是来自三个方面的尊重)。大型企业说明我们要建立不是社区医院，不是的是几个门科，几个专业都比较强的一个综合性医院，一所综合性大学。所以，就简简单单一句话，我们的愿望表达得内涵很丰富：成为中国最受尊重的大型企业。那么企业愿望的内涵就是企业战略精华的东西，而其他的目标销售额也好，市场占有率也好，主营业的方向也好。比如说，我们的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。为了帮助企业运用这些管理模式，我们咨询的管理成果，注重企业的信息化和产业建设。这一句话阐述了我们的业务的核心，这个都是战略的业务方向，所以我们通过以上的一些介绍，希望同学们能对战略有一个感性的认识。因为我们不都是学管理的，不都是研究战略的，所以我稍微简单一点介绍一些战略的改革，希望给同学们一个大概的印象。

那么，核心战略的第二辆马车我们认为是文化。

文化，不管你企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的，存在的。比如说，我们有的企业是有目的地去培养企业文化，有的是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像你们一降生下来，就有思维一样。所以我们理解了企业文化的存在的客观性，我们作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头;第二个象限是我们无意识的也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是是运气，是机会主义;第四个象限，我们有目的的去培养企业文化，但也许是由于储备，由于 方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展;那么第三个象限，我们是最不欢迎的了，我们无意识企业的一个不好的文化，还不以为然。

所以企业家来说，要深刻的理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。所以我们企业要早动手，有目的的去培养良好的企业文化。我们有了这样一个好的理念，如果我们坚持了这样一个理念，它给企业带来的价值太大了，现在有一本书 ，叫《从优秀到卓越》，讲得是，我记得一句话，一个很优秀的企业，重要的不是他的理念是什么，而在于他坚持了多久，这句话我不知道同学们能不能理解，回去在宿舍里品一品，当然他说不在于他的理念是什么，是假设他的理念还是不错的，他认为更重要的 7 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

是这种理念能坚持多久，就是说你是不是为这个理念牺牲了很多短期利益，长期利益，你都坚持。一旦坚持了以后，就会给企业带来了莫大的好处，我这里举个例子，大家理解一下企业理念企业精神里头诚信的价值 。两个企业A,B同时想找两名大学毕业生，来到企业工作，两个企业都是一样，每个同学一人一月一万，两人一人一年十二万，两人二十四万。一个企业采取的是两个人一个月五千，一年六万，两人十二万，剩的十二万干吗呢，谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿十八万，一个人可能拿六万，A企业招的人从招聘角度来讲一定是比较优秀的两个同志，才敢到每个月给五千的地方来，两个相对认为没能力，不自信的人可能就希望去B企业了，一月挣一万的企业了。因为假如这四个同学是一个班的，它可能怕最后竞争不了，最后挣六万块钱了，肯定不会挣十八万的，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，自然而然优秀的人可能就去了A企业了，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。那么这四个同学到了这两个企业后干劲完全不一样，在B干多干少一样，干好干坏一样，即便再有自觉性动力，激励机制威力是很大的。A企业则不然，他既然认为自己有能力，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去工作，希望能挣十八万，两个企业的市场表现差别就会很大，优秀的人玩命干，素质一般的人一般干，两个企业的竞争力就不会在一个数量级上。给企业家讲过后，他们也想做A，但他们不知道这背后的东西是什么。为什么会选择他的这个企业，是因为它有口碑，它一言九鼎，驷马难追，相信它办好了会有这个回报。谁都想做A企业，但关键要看他薪酬回报上的口碑是不是流传于大家之中，所以企业能够从长期坚持诚信中得到好处。企业文化是无形的，可探讨的很多。

当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪?一是提炼，把企业核心，企业员工根植于他们头脑中的美好想法，有着时代烙印有行业，区域以及人的特征的东西提炼出来，。有些企业到处是口号，标语，倒是发动大家写出来的，比抄来的强，但关键是要把分散在大家头脑中的东西提炼出一根主线出来，确实与行业特点，区域文化，我们的追求和愿望结合起来。我们的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。我昨晚七点赶到石家庄，给企业家上课，十一点回京，今早七点到饭店开会，十一点半和我们老师座谈。周六日不能休息，我们的同志也都对家庭报有愧疚感。大家能这样干，说明我们的文化就符合了我们的人群特点。我们也想帮企业家们提炼出他们的肺腑之言。二是分享，推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动。一个中国银行，典型需要沟通的文化，我们就办了十几场行长和员工见面会，各抒心声，效果非常好，所以提炼的同时就要考虑以给种形式进行推广，使之深入人心，变成人们自觉不自觉的一种行为，条件反射一般，忠实的执行它。

企业核心竞争力的第三个方面更为重要----人本。从我国企业的牌子上就可以看出人力资源走过的道路。从人事科开始，分管员工档案，互相不让流动，现在国企里有相当一部分还停留在这个阶段，人力资源管理还停留在档案管理和奖金工资计算上。不过主流企业已经把人力资源放在比较重要的位置上，人事科也翻牌为人力资源部，人力资源管理也开始重视薪酬管理和技巧管理。但我认为这还不够，应该改名为人本管理。现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论--人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家(即管理)资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前我还不大理解，培训和职业生涯规划能给我们的企业带来多大的价值，今天我理解了， 8 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

一个是我们的许多企业，通过职业生涯规划，调动起了大家的积极性。同时我们自己的企业也尝到了甜果，培训不是做傻事。假设，三个职员，第一个第一年跳槽，在其他企业作了职员，第二个第二年跳槽，作了部门经理，第三个第三年跳槽，做了副总，如果我们能将内部的职业生涯规划和培训做好，使我们人员的升值速度达到刚才我说的价值。