第一篇：七大浪费培训心得
工厂中的七大浪费
工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有：
(1)：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 (2)：使先进先出的作业困难。 (3)：损失利息及管理费用。
(4)：物品的价值会减低，变成呆滞品。
(5)：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 (6)：没有管理的紧张感，阻碍改进。 (7)：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多(早)的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多(早)的损害表现有：
(1)：提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。
(2)：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
(3)：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 (4)：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策
结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一
七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有?
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待? 对策二
七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
2002年，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运? 对策三
七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况?
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。(注明：3C现场质量管理法荣获2001辽宁省管理创新新成果一等奖)。 对策四
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进? 对策五
七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余力而力不足?怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广? 对策六
七种浪费之六：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，到2003年六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，2001年是以什么价格购入，而2002年的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。2002年，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果2002年已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。) 对策七
七种浪费之七：制造过多(早)的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗? 因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多(早)，因为：
1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么?
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目在2003年初虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
第二篇：第三讲 浅谈七大浪费（上）
由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。
制造型企业的“浪费”
“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。
(一)对“浪费”的定义
制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。
1.传统的概念 在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。
2.现代的定义
在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中(尤其是生产管理环节中)所存在的非增值环节;如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下：
增值环节的概念
所谓的增值环节，主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：
① 加工制造
加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价
值的。
② 销售
企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。
非增值环节的概念
相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。
应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化;而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。
(二)丰田公司对“浪费”的界定
在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解：
1.“浪费”的不同层次
在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次： 第一层次——存在着过剩的生产能力
这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。
第二层次——生产过剩(过早)的浪费 这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。
第三层次——过剩的库存
这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。
第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加 以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。
2.“浪费”的不同类型 按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费：
制造过多(过早)的浪费; 库存的浪费; 搬运的浪费; 等待的浪费;
加工作业的浪费; 动作的浪费;
制造不良品的浪费。 除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。
生产过多(过早)是浪费的万恶之源
在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多(过早)是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。
(一)原因探讨
1.生产过多的原因 所谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为：
盲目地超量生产
多放余量(即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一)
无论以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有：
产品切换
在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费，进而
就会牺牲企业的总体效益。
为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。
关键设备的使用
在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。
觉得工人空闲是浪费 在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。
为超量生产设置奖励
在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。
2.生产过早的原因
生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面： 生产订单不稳定
生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生(即计划跟不上变化的情况)，于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。
离岛式车间布局的影响
这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。
心理因素的影响
除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望
提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律(Merphy’s Law)的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。
实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。
(二)丰田的“即时生产”观念
为了消除生产过多(过早)的浪费，丰田公司创造了“即时生产(Just In Time，JIT)”的生产管理理念和手段。
1.定义
所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。
2.形成过程
丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。
为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多(过早)有了全新的认识。
其他浪费类型的介绍(上)
下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：
(一)库存的浪费
1.定义
库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。
2.具体表现和影响
库存浪费的具体表现和影响为： 过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金(损失利息)及额外的管理费用;
产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费;
不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费;
使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料;
由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。
【案例】
丰田公司的生产管理辅导
丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会(详见图2-1)。
图2-1 通过降低库存让管理问题水落石出
第三篇：精益生产七大浪费的宣传标语
1、形成一个流、节拍化生产(过量生产)
2、细化价值形VSM分析，混流生产、快速换模(等待的浪费)
3、生产过程分析、订货过程的分析(不合理加工浪费)
4、设计优化消除过程中的浪费(搬运的浪费)
5、进行IE工业工程的人机协调动作研究分析与改善(动作的浪费)
6、重在改善质量，以预防为主，从源头进行管理，杜绝不良的发生(产品缺陷的浪费)
7、以“上下道工序同步化” “制品不停滞”为标准(生产中库存和在制品的浪费)
8、过量生产三不原则：不预测生产;不过量生产;不提高生产。
9、等待浪费三不原则：不要监视机器、不要巡逻、不要袖手旁观。
10、加工浪费三不原则：不做切削空气、不做木偶动作、不做立正动作。
11、搬运浪费三不原则：不要乱流、不要粗流、不要停留。
12、动作浪费三不原则：不插秧、不摇头、不弯腰。
13、不良浪费三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。
14、库存浪费三不原则：不大批量生产;不批量搬运;不大批量采购。
15、降低库存三要领：回要多;批量要小;交期要快。
第四篇：生产线上的七大浪费
生产线上的七大浪费
第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区的、集中的、水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流水线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无确认标准或有确认标准未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化，控制一次性批 量下单生产，而不结合生产计划需求，流水线生产，导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
(1)：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
(2)：使先进先出的作业困难。
(3)：损失利息及管理费用。
(4)：物品的价值会减低，变成呆滞品。
(5)：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
(6)：没有管理的紧张感，阻碍改进。
(7)：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多(早)的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多(早)的损害表现有：
(1)：提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。
(2)：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
(3)：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
(4)：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
第五篇：八大浪费培训心得
经济学中企业存在的价值就是以盈利为目的，用销售业绩-成本=利润，为达到利润最大化，在销售业绩一定的情况下，削减成本才能提升利润，这也是精益生产的原理所在，获得更大的经济效益。
要达到精益生产理想梦工厂，要运用好>自动化和准时化生产原则，利用好5s、可视化、标准作业、持续改善、pdca工具，通过内在成本控制，获取利润，学习八大浪费，谈一下自己的感悟与见解，具体如下：
1等待的浪费。说起等待，都是纯粹的浪费，不产生任何的价值。人等机、机等人、机等料、人等人、故障等待，计划脱节都是大大的浪费，在我们实际生产中，出现的uht故障、灌装机操作待机、动力能力异常，员工等待，都是纯粹的浪费，造成的原因，其中最重要的就是影响效率的六大损失、等待中浪费，都是我们应该揣摩端详的。2搬运的浪费。生产过程中原料的搬运、成品运输搬运、中转库存的搬运，严格意义上来说都是搬运的浪费，只留取必要的货运，减少冗余的搬运动作，才是佳境。3不良品的浪费。生产过程中不良品、过程返工，在我们的生产过程中，指标不合格、封合不良、质量事故，不但产生不了任何经济效益，带来的反而是成本损失和质量赔偿，不良品会带来处理不良品产生的更多损失，对于产生的原因和危害，都已被大家熟知，可见质量控制尤为重要。
4加工的浪费。加工目标不明确，造成生产浪费，产品不是客户需求，造成货品积压，都是加工浪费，以客户需求为目的的生产经营才是正当流程。
5动作的浪费。做无用的动作，无用功都是浪费，按精益思想，双手共用反向对称，小臂动作最小化，减少弯腰、屈膝、踮脚等不便于操作的动作，取物伸手即来，都是有效削减动作浪费的途径。
6库存的浪费。库存积压、货品堆积，都是库存积压的浪费，传统观念和不科学管理导致了积压的形成，库存的直接危害和间接危害，势必对生产加工企业带来一定的经济损失，造成资金、成本的积压。
7生产过多过早的浪费。担心工作完不成，计划不固定，工时不平衡，都会产生浪费，带来等待、不良等一系列的危害。
8管理的浪费。管人理事是核心所在，人尽其才、物尽其用，充分利用员工的智慧，消除浪费走上精益之路，从认识、识别浪费，秉承现场现物现认的三现原则，运用5w1h、why-why分析的精益工具，削减管理的浪费。
运用消除浪费的七种基本方法，从浪费的八个方面，提升管理能力，精益求精，学习易得，理论易懂，但运用需时、效果需势，携全员之力，同舟共济，才能彻底消除八大浪费，创造更大的经济价值。篇二：现在八大浪费及改善与5w1h心得
现在八大浪费及改善与5w1h心得 2011年9月15日我们公司邀请富士康的培训师来给我们授课。目前自己是从事一线生产管理，对此我相当有激情!当然培训的老师不像其它一些培训老师那么风趣，幽默，充满激情，但学无止境的，我还是从这次课程中学到了不少很实用的工作技巧和工作思路，这也将对我以后的职业生涯产生积极的重要的影响。
ie工程即工业工程，它是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计和实施改进的一门学科，企业实施ie工程的目的主是要为了提高效率、减少浪费、降低成本，让员工更轻松、更有效率的工作它是指导企业的生产管理者怎么样才能设计出一个花费最少的资源，达到利益的最大化的系统工程。它涵盖了我们企业生产中的方方面面，从毛坯的加工进厂，再到成品的检验，发货等。如我们平时工作中的不必要的搬运、返工等都是一种浪费，为什么刚开始不把物料放在正确的地方呢，产生这种问题的根本原因是什么呢?是场地的原因，还是人员的原因呢?企业的生产管理者可以研究出现这种问题的根本原因是什么，然后采取一定的措施，减少直到消除这种情况。
同时，在今天的培训课里，老师也教给了我们一个找出问题的根本原因的五个“为什么”方法，即找到问题的根本原因，针对根本原因采取纠正预防措施，通过不断的pdca循环，不断的完善企业的标准，以便同样的问题不在重复发生。例如，为什么当我们清楚的记得我们发过一份电子邮件，但在找的时候却总也找不到，这是为什么呢?怎么样才便于检索呢?为什么别人可以很快的找到，自己的电子邮件就这么的混乱呢?根本原因是什么呢?是因为自己没有养成一个好的习惯，发送电子邮件时候不写主题，以为以后用不到，但当真要找的时候，却怎么也找不到。
总之，在今天的培训里我收益匪浅，值得肯定的是我整整做了10页笔记，这就是我的成果!!在今后的工作生活中学以致用，认真地体会ie工程的力量之最，把本职工作做好，给公司创造更大的利润!
南南铝业家电事业部 李大邑 2011年9月15日篇三：心得
参加“精益生产”培训心得
2007年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：
一
、对七大浪费的再认识。
在未听课前，我已知道七大浪费是：
1、制造过多/过早的浪费。
2、等待的浪费。
3、搬运的浪费。
4、库存的浪费。
5、制造不良品的浪费。
6、多余加工作业的浪费。
7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。
(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。
(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。
(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。
(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。
(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。
(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。
(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量
降低，以节约时间。
二、对精益生产的理解。
精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。
三、对如何整顿浪费方法的认识。
对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。
四、对分公司的浪费现状分析。
在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制
造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。
其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于
害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。
五、对分公司的一点建议。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。 [原创]精益生产理论学习总结(三) 精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除muda,进而达到为企业获取更多的利润. 一.改善的意识
1.改善行动的20守则
在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下; (1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去. (2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间
(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善
(4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展. (5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录. (6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善. (7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功. (8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。