第一篇：全民销售奖励办法
公司产品销售奖励办法
为了提高经济效益扩大产品销售，公司决定对产品销售实行奖励政策，合理调整营销策略，建立全员销售机制，加大产品销售奖励力度，利用自身优势，进行流通领域的贸易活动，增加活力，增强企业的竞争实力。
一、 使用范围
1、 厂与厂之间管理干部、销售人员相互所进行的非本厂产品的销售或劳务承揽的活动。
2、 公司内部第一款第一条以外的从业人员所进行的产品销售和劳务承揽活动。
3、 公司外的其它有能力、有信誉人员为本公司所进行的产品销售或劳务承揽活动。
4、 公司领导发生的产品销售和劳务承揽活动，属正常的企业营销活动，不适用本办法。
二、 提取销售(劳务承揽)奖励的兑现
凡在适用范围内为公司销售产品、承揽劳务的人员，在3个月内收回货款，公司于款到帐户的一周内兑现奖励，超过3个月收回货款的将比照同期利率扣减兑现奖励。
三、 产品销售(劳务承揽)价格的确定
1、产品销售价格，以公司产品价格表的定价为基础。销售人员对需方让利，产品销售价格低于公司定价的，需由主管销售厂长同意，报公司经理审核同意后方可签定合同。原则上，公司不同意销售价格高于公司定价，遇特殊地区和特殊情况，产品销售高于公司定价的，也要由主管销售厂长同意，报公司经理审批后，方可签定合同。
2、机械加工与设备改装、改造及修理业务，视工作量及维修等级，由甲方和厂方商定价格。
四、 产品销售、劳务承揽奖励的界定条件：
1、 适用奖励范围内人员，销售本厂产品时：××单位老客户的口头订单、经济合同、电话订货或由上级机关协调的定货。
销售非本厂产品时：凡与公司发生过同类业务往来单位的定货，一律不提取销售奖励。
2、 适用奖励范围内人员在为公司销售产品或承揽劳务时，不能挤占公司原有的市场。
五、 奖励兑现比例：
1、 公司内部第一款第1条、第2条人员，为××厂销售的产品，提取合同标的额的4%为销售奖励。
2、 公司外部有信誉、有能力的人员，为××厂销售的产品，提取合同标的额的5%为销售奖励。
3、 公司内部第一款第1条、第2条人员，为××厂销售的产品，提取合同标的额的5%为销售奖励。
4、 公司外部有信誉、有能力的人员，为厂××销售的产品，提取合同标的额的6%为销售奖励。
5、 任何人员在为××厂销售产品时，其销售价格每低于公司定价的1%，扣减销售奖励的0.1%;销售价格高于公司定价的1%，增加销售奖励的0.15%;但销售价格的升降，必须按第三款第1条执行。
6、公司内部第一款第1条、第2条人员，为××厂销售的设备改装、承揽的维修(劳务)项目、机加任务，可提取合同标的的5%为销售(劳务)奖励。
第二篇：店面销售工资和提成奖励办法
一：工资（原则同岗同酬）
梦幻年华店每人900元/月卡乐屋店每人900元/月
店长对两个店的销售情况，售后情况，发货情况，回款情况，人员休假安排。。。。等情况做到全面的监督和执行，确保店面工作顺利进行。
作为补偿店长享受津贴200元/月
二：提成（原则多劳多得，利润越高，提成越高）
店面提成一个人的提1%，每多一人多提0.5%
根据现阶段实际成交价格和区间暂定如下
梦幻年华店提成基数为标签价的6折，6折或6折以下成交的单子按基准点（即一个人的提1%，每多一人多提0.5%）提成，高于6折的每高一个百分点提成相应提高一个百分点。例如一个单子的成交价格为标签价格的6.6折，那么提成就是一个人的提1.6%，两个人的提成2.1%，以此类推。。。。。
卡乐屋店提成基数为标签价的6折，6折或6折以下成交的单子按基准点（即一个人的提1%，每多一人多提0.5%）提成，高于6折的每高一个百分点提成相应提高一个百分点。例如一个单子的成交价格为标签价格的6.6折，那么提成就是一个人的提1.6%，两个人的提成2.1%，以此类推。。。。。
遇重大销售策略改变时奖励基数会根据实际情况调整，但原则不变
三：对所有人员的建议与期望
我们是一个团队，团结是至关重要的，我们的业绩要靠大家的精诚合作。有了集体荣誉感，有了归属感大家才有斗志，我们又不比别人差，为什么我们的业绩不能是第一？
悲观的人有悲观的想法（比如认为我们的产品比***的差，又认为我们的价格比****的高，不好卖）乐观的人有乐观的想法，那就是我们的产品比****的好，我们的价格比***的有竞争力，想成交客户得先成交自己！生活中有许多事是我们不能改变的，比如我们的父母，我们的性别，我们的机遇，但是我们可以改变我们对待生活，对待工作，对待感情的态度！ 站在老板的角度上，他们喜欢的是有斗志的员工，有激情的员工，不服输的员工，有学习性的人。站在老板的角度上，一个有激情有斗志的团队要比一个优秀的个人更重要。
最后希望我们大家团结一心，上下齐心，非常用心，将心比心，坚定决心，在未来的日子里把我们的店面业绩提高到一个前所未有的高度！
认识你们很荣幸，和你们在一起工作更荣幸
第三篇：房地产销售冠军评比及奖励办法
销售冠军奖励细则 1) 月度销售冠军：
评比办法：①完成当月销售计划中规定任务额(以合同金额为准)的置业顾问才能参加此项评比;②进入评比范围的销售顾问的最终排名，以完成的销售金额(以合同金额为准)的多少作为唯一评比依据，评出冠军一名(如入围人员不足，可空缺)。
奖励办法：销售冠军，在常规奖励的基础上，额外奖励 200元。 2) 季度销售冠军：
评比办法：①参加评比的置业顾问必须满足以下条件:在测评季度内完成当月销售计划规定任务额(以合同金额为准)的次数不得低于2次，测评季度内的销售总额(以合同金额为准)不得低于季度内各月销售计划中规定任务额的总和;②进入评比范围的销售顾问的最终排名，以完成的销售金额(以合同金额为准)的多少作为唯一评比依据，评出冠、亚、季军各一名(如入围人员不足，可空缺)。
奖励办法：①销售冠军，在常规奖励的基础上，额外奖励 1000元; ②销售亚军，在常规奖励的基础上，额外奖励 800元; ③销售季军，在常规奖励的基础上，额外奖励600元。
3) 上(下)半销售冠军：
评比办法：①参加评比的置业顾问必须满足以下条件:在测评的半年内完成当月销售计划规定任务额(以合同金额为准)的次数不得低于3次，测评半年内的销售总额(以合同金额为准)不得低于半年内各月销售计划中规定任务额的总和;②进入评比范围的销售顾问的最终排名，以完成的销售金额(以合同金额为准)的多少作为唯一评比依据，评出冠、亚、季军各一名(如入围人员不足，可空缺)
奖励办法：①销售冠军，在常规奖励的基础上，额外奖励 2000元;
②销售亚军，在常规奖励的基础上，额外奖励 1500元; ③销售季军，在常规奖励的基础上，额外奖励1000元。
4) 销售冠军：
评比办法：①参加评比的置业顾问必须满足以下条件:在测评的内完成当月销售计划规定任务额(以合同金额为准)的次数不得低于6次，测评内的销售总额(以合同金额为准)不得低于年内各月销售计划中规定任务额的总和;②进入评比范围的销售顾问的最终排名，以完成的销售金额(以合同金额为准)的多少作为唯一评比依据，评出冠、亚、季军各一名(如入围人员不足，可空缺)
奖励办法：①销售冠军，在常规奖励的基础上，额外奖励 8000元;
②销售亚军，在常规奖励的基础上，额外奖励 6000元; ③销售季军，在常规奖励的基础上，额外奖励4000元;
④公司将优先考虑以上人员职位的升迁及培训学习。
解释：①以上奖励制度不与常规提成、奖励冲突，且以上各月、季、半年、年的奖励制度互不冲突，可累计计算;②月冠军奖励制度由2012年7月销售计划开始执行，其他励制度从2012年6月销售月执行。
第四篇：销售部销售业绩奖励政策
销售策划概述
销售策划一般指：项目销售阶段划分及促销策略怎样安排，项目的销售价格怎么走，如何宣传造势等
第二节：销售策划与项目策划的区别
简单而言，二者区别在于项目策划是“纲”，销售策划则是“目”，“纲”举才能“目”张。
一：项目策划所包涵内容：
(一)市场调查
项目特性分析、建筑规模与风格、建筑布局和结构、装修和设备、功能配置、物业管理、发展商背景、结论和建议
(二)目标客户分析
经济背景：经济实力/行业特征/公司、家庭
文化背景：推广方式、媒体选择、创意、表达方式、
(三)价格定位
理论价格/成交价格/租金价格/价格策略
(四)入市时机、入市姿态
(五)广告策略
广告的阶段性划分、阶段性的广告主题、阶段性的广告创意表现、广告效果监控
(六)媒介策略
媒介选择/软性新闻主题/媒介组合/投放频率/费用估算
(七)推广费用
现场包装(营销中心、示范单位、围板等)、印刷品(销售文件、售楼书等)、媒介投放
二：销售策划所包涵内容：
(一)销售现场准备
(二)销售代表培训
(三)销售现场管理
(四)房号销控管理
(四)销售阶段总结
(五)销售广告评估
(六)客户跟进服务
(七)阶段性营销方案调整
第三节：销售策划的内容及步骤
一：项目研究：即项目销售市场及销售状况的研究，详细分析项目的销售状况、购买人群、接受价位、购买理由等。
二：市场调研：对所有竞争对手的详细了解，所谓“知己知彼、百战不殆”。
三：项目优劣势分析：针对项目的销售状况做详尽的客观分析，并找出支持理由。
四：项目再定位：根据以上调研分析，重新整合所有卖点，根据市场需求，做项目市场定位的调整。
五：项目销售思路：
(一)销售手法的差异性。这是要与其它楼盘的营销手法区别开来，避免盲目跟随风。
(二)主题思想的统一性。在广告宣传上，不管是硬性广告还是文字包装，都要有一个明确而统一的主题。
一个大主题可以分解为若干个小主题，小主题内容可以不一样，但都是为说明大主题服务的。
(三)操作手法的连贯性。首先是操作思想不能断、前后不能自相矛盾。其次是时间上不能断，两次宣传间隔的时间不能太长。 六：项目销售策略：
(一)项目入市时机选择
理想的入市时机：我们所说的入市时机并不是指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候开始进入市场，是卖楼花还是卖现楼;是建到正负零就开始卖还是等到封顶再开始卖;是按部就班、调整完步伐后再卖还是急急忙忙、仓促上马;是抢在竞争者前卖还是等人家卖完了再说等等。
根据多年的经验和教训一个项目理想的入市姿态，一般应具备：
1、开发手续与工程进展程度应达到可售的基本要求;
2、你已经知道目标客户是哪些人;
3、你知道你的价格适合的目标客户;
4、你已经找出项目定位和目标客户背景之间的谐振点;
5、已确定最具震撼力的优势并能使项目有始至终地保持一个完整统一形象的中心主题;
6、已确定目标客户更能接受的合理销售方式;
7、已制定出具竞争力的入市价格策略;
8、制定合理的销控表;
9、精打细算推广成本后并制定有效的推广执行方案;
10、组建一支专业销售队伍并拟定一个完善培训计划;
11、尽力完善现场氛围;
12、你的竞争对手还在慢条斯理地等待旺市;
13、其他外部条件也很合适。
二)项目广告宣传计划
当我们确定了产品的广告诉求点和广告基调后，制定切实可行的广告计划便成为实现最终销售目的的必要步骤。而一个可操作的完整的广告计划通常包括广告周期的安排，广告主题的安排，广告媒体的安排和广告预算的编排四个部分。推广计划应根据具体项目的不同特点，采用不同的传播渠道与推广手段，更要综合各种媒体的不同优势，充分利用时效长而针对性强的专业媒体资源，来实现广告的最终目的：降低客户成本，一切为了销售!
(三)销售部署
房地产销售的阶段性非常强，如何把握整体冲击力、弹性与节奏、步骤与策略调整，体现了操盘者的控制局面的能力，同时往往也决定了整体胜负。通常销售部署应遵循的几个原则是：保持进度与策略节奏一致——预热期、开盘期、强销期、保温期;防范销售阶段性问题——如工期、质量、配套等;估算综合成本及销售者影响因素剖析——资金积压、广告推广、税费变化等。
第四节：销售策划的原则
一：创新原则
随着时代的发展，传统的房地产销售理论越来越不适应市场的要求，更无法为当前许多房地产企业所做的种种创新探索指明方向。从目前房地产企业的大量营销实践来看，包括折让、有奖销售、先租后买、降低利率等各类措施，大多能产生更强烈、更快速的反应，能引起消费者对房产的注意，这为我们探讨买方市场条件下的营销创新理论，提供了丰富多彩的素材和极具价值的思路。
二：资源整合原则
整合营销是在营销环节高度专业化分工的基础上，通过市场渠道，围绕具体项目，有多个专业性营销机构形成多种专业人才互补型、互利型的共同组织，并由其对诸如资金、智能、品牌、社会关系等房地产营销相关要素进行整理、组合，形成合力，高效运作，从而形成从投资决策到物业销售全过程的系统控制，并进而实现预定营销目标的一种新型的、市场化的房地产营销模式，整合营销克服了一般营销模式"中间强、两头弱"的缺陷，同时避免了策划商与销售代理商之间各自为政、互不协调的局面。整合营销围绕具体项目进行资源整合，提高房地产行业内部专业化分工与协作，其优势在于：智能互补、利益共享、风险共担。
三：系统原则
房地产营销策划是一个综合性、系统性的工程，需要在先进的营销理论指导下运用各种营销手段、营销工具来实现房地产价值的兑现，实质上是一个从了解时市场、熟知市场到推广市场的过程，其中心是顾客。顾客的需求千差万别，注定房地产营销策划从单一化趋向全面化，营销服务从注重表面趋向追求内涵。它不仅要体现物业特征，还要体现市场特征和消费习惯及发展要求，体现市场的要求。
房地产营销首先应从产品做起，从提高楼盘综合素质做起，从满足消费者的需求做起。区域细分、客户细分、功能细分愈趋深入，人本主义思想开始体现。重视绿化、增加智能化设施、集中供热和供饮用水、建设底层架空、错层、大采光凸出窗台、阳光客厅、可移动透光屋顶、自动报警系统、架设空中走廊、提供网络服务、营造知识家园......可谓名目繁多，层出不穷，这种暗合市场需求发展趋势的"卖点"一经发布，就能掀起新一轮的热销。创新大大丰富了营销策划的内涵，也进一步证实：在买方市场下，只有以人的需求为本，深入市场、把握市场，制定切实可行的营销方案，才有在激烈竞争中脱颖而出的希望。
四：可操作性原则
销售策划不能脱离社会现实。策划时一定要考虑国情、民情和民风，充分考虑操作中可能会遇到的种种困难，制定好相应的应对措施。与政府部门或权威部门合作可以大大降低操作难度，提高策划成功率。
第五节：检验销售策划的成果
随着市场竞争态势的不断发展，各种复杂的因素对销售策划的进行都会产生影响，有可能销售策划的初始定位已经不符合当前的现实状况，那就必须对策划进行重新定位。重新定位的重点仍然是遵循对于消费心理和竞争态势的准确把握，同时对于消费需求以及市场发展的趋势都要有清晰、准确地判断，如此才能保证策划定位的稳定性，否则策划定位的不断变动将会影响到项目价值的实现。因此，销售策划定位或重新定位的原则都在于：保持稳定，动态调整。要做到这点，就要避免销售策划定位发生大的动荡，也就必须依靠专业的销售策划指数评估体系，尽量使项目保持健康的销售状态。
第五篇：销售奖励方案
在制定销售提成政策时，要根据公司文化、产品性质、行业特点、市场状况、竞争对手情况等不同，采取不同的销售业绩提成项目和不同的销售业绩提成比例。
影响制定销售提成方案的项目或销售业绩主要有：销售量(销售额)、销售价格、货款回笼期限、业务费用、差旅费、佣金(回佣)等。按照这些项目选择不同，就形成了不同的提成奖励方案或提成模式。
方案一：销售量或销售额
方案二：销售量+ 销售价格+ 货款回笼期限
方案三：销售量+ 销售价格+ 货款回笼期限 + 业务费用
方案四：销售量+ 销售价格+ 货款回笼期限 + 业务费用 + 差旅费
方案五：销售量+ 销售价格+ 货款回笼期限 + 业务费用 + 差旅费 + 佣金
方案六：考核利润(销售额-所有成本费用)
根据上述方案内容，结合公司产品特点、市场消费习性、宏观环境等因素，可以选择公司的销售提成要考虑的项目。
有些公司仅按销售量(额)提成，有些公司按考核利润提成计奖，不可控因素难以实行例行管理，对于贸易性业务或完全竞争的快速消费品多采用这两种方案，对于工业品销售或贸易考虑项目要复杂些。建议根据公司过去实施经验总结，根据不同情况选择上述方案提成为好。
主要提成指标说明：
1、销售量：总经理与销售员沟通，协商制定基本销售量(额)目标值，定出基本提成比例，超过基本销售目标一定额度，提成比例加大、不变或减少。
2、销售价格：确定出厂价，超出出厂价一定范围内，不同地区采取不同的超价提成(超价分成)，若实行“方案五”，一般是提成超价单价的30—40%作为奖励和对方的回佣，若再超一定单价，提成比例可以到过来分成。当然，若公司限价，超价部分公司得大头。
3、货款回笼：一切提成须等货款回笼后方可提取部分(如80%，视公司资金状况而定)。公司确定货款回笼允许周期(如60天)，60天内回笼，奖励提前天数行息的一定比例;60天-90天，不奖不罚;超过90天货款回笼，须罚超过天数的银行利息一定比例。若超过四个月或半年以上尚未回笼，须进行调查分析，追究责任，并采取应对措施。
4、业务费用：主要指招待送礼等费用，要根据地区消费水准、客户资源拥有状况来确定业务费用提取比例，要与销售量(额)挂钩，费用包干，超支自负，节余留存。
5、差旅费：根据公司销售半径、地区差、工作难易程度、预计须出差天数确定总额度，也与销售量挂钩，确定提取比例。
6、佣金：公司根据已往经验，预算确定额度，如2%，对于大的项目应由公司掌握，对于小的项目也可由区域经理掌握，均须与销售额挂钩。
销售提成比例设计千变万化，但万变不离其宗，大体可分以下三种极端情况(如图)，根据各企业不同、市场不同，可选择组合应用或演绎其它方案。
方案一：提成比例保持不变 从图中可以看到，提成比例保持不变，因此无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售业绩的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能好的销售业绩，同时由于销售提成不与销售业绩目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点：
1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售业绩的压力，导致销售人员的动力不足;
2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售业绩难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定;
3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的要求降低目标值，但在绩效管理中销售业绩作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然方案一有上述缺点，但方案一操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快。
方案二：完成目标后提成比例增大
从上图可以看到，在完成的销售业绩没有超过目标值时，实际完成销售业绩的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售业绩超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值>a值。
该方案优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售业绩。对于提成总奖金过大的风险，有的企业做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶，或重大项目由公司直接指定人员销售而调整奖励比例，有的企业年中根据市场情况修正考核指标，以防范提成方案出现不公或较大的风险。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。主要的原因就是因为在每年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。因为在实际完成销售目标相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间可能会发生不愉快的事情。且在各个销售区域的具体情况方面，总经理的了解并不充分，因此制定的销售目标值也是不完全理性的，有时候也是拍脑袋的。
方案三：达到目标后提成比例降低
从图中可以看到，在完成的销售业绩没有超过目标值时，实际完成销售业绩的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售业绩超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值
方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售目标值，并努力将其实现。尽管从上图看，无论销售人员实际完成的销售业绩为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成可以更多，然而，如果销售人员年初制定销售目标时如果将目标定得过高而导致无法实现时，其绩效考核得分将有所下降，考核得分也将会收到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。
该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进一步扩大销售业绩。
三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择或进行演绎。北京新华信曾做过这方面的专门咨询研究。另外杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使销售人员按照实际情况上报目标值。