产品开发管理制度

它是实施某些管理行为的基础，是社会再生产过程顺利进行的保证。合理的管理体系可以简化管理过程，提高管理效率。以下是小编为您整理的《产品开发管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：产品开发管理制度

产品开发的组织架构和开发管理

摘要：产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面，开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织，开发过程管理指在项目确定后，软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发(IPD)和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成，着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则，并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系，对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。

中图法分类号: TP30

1文献标识码:B

1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构

产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。

1.1、产品开发IPD的基本思想

在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。

集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括：

·强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确;

·跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合;

·异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

·重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

1.2、IPD开发模式的优点

产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于：

①产品研发周期显著缩短;

②产品成本降低;

③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;

④产品质量普遍提高;

⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构

依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织，划分为产品线和资源线。

产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制，由产品经理负责组织产品开发团队(PDT)，进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作;产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。

资源线包括开发部，测试部，工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配，组织必要的技术培训和技术指导，以达到资源的合理配置和充分利用。

产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下：

其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作，市场总监负责根据市场需求，协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。

通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织，使公司产品开发组织灵活，资源调配合理，缩短产品的开发周期，提高产品的开发效率。

2、产品开发的流程化管理

产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。

产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。

在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：

下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。

2.1 产品需求分析与立项

2.1.1 输入

市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见;

各产品经理的定期产品开发情况报告。

2.1.2 任务

进行产品的系统总体，确定产品的技术方案;

根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。

2.1.3 输出

由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书;

根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理;

根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。

2.1.4 责任人

技术总监，总体组

2.2 总体计划

2.2.1 输入

产品开发启动说明书;

产品总体设计说明书;

产品的合同;

客户需求;

产品开发团队人员配置情况。

2.2.2 任务

根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队;

确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理;

制定产品总体开发计划;

跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题;

定期形成产品开发情况报告。

2.2.3 输出

高效的产品开发团队;

总体产品开发计划;

及时跟踪总体产品开发计划执行情况，发现问题及时解决，并定期形成产品开发情况报告;

总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效;

批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理;

开发情况报告定期报给产品总体组;

交付使用的软件产品。

2.2.4 责任人

产品经理

2.3 开发

2.3.1 输入

总体产品开发计划;

产品合同;

客户需求;

开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。

2.3.2 任务

确定客户需求，形成产品需求规格说明书;

根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书，确定产品开发计划;

根据确定的需求规格说明书，组织开发人员进行系统的详细设计;

跟踪开发过程中需求的实现情况，保证产品需求的实现;

有效的进行开发过程中的配置管理;

有效的组织、指导、协调开发工作，进行开发小组内的工作任务分配;

跟踪产品开发计划执行情况，定期形成产品开发情况报告。

2.3.3 输出

产品需求规格说明书，报产品经理、产品总体组评审，并和客户进行确认后生效;

产品开发计划，报产品经理，组织开发经理和相关人员评审，确认后生效;

产品需求实现情况表，产品配置库情况表;

定期形成开发情况报告，并报产品经理;

交付满足客户需求的产品;

产品安装使用说明书。

2.3.4 责任人

开发项目经理

2.4 测试

2.4.1 输入

产品需求规格说明书;

产品使用说明书;

测试经理的必要指导，并提供相关技术资料;

总体产品开发计划。

2.4.2 任务

根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划，编写测试用例;

组织开发人员进行产品测试;

对测试结果进行记录，形成测试报告;

跟踪测试过程中出现的问题，和产品开发经理协商，跟踪确认解决;

跟踪测试计划执行情况，定期形成产品测试情况报告。

2.4.3 输出

产品测试计划，报产品经理，评审确认后生效;

测试报告，报产品经理和产品开发经理;

产品测试情况报告，报产品经理;

经过测试的产品。

2.4.4 责任人

测试项目经理

2.5 工程实施

2.5.1 输入

开发完成的可交付使用产品;

总体产品开发计划;

产品安装使用说明书;

客户需求和实施现场情况。

2.5.2 任务

根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划;

执行产品实施计划，有效的组织实施人员进行产品的实施;

跟踪产品实施情况，协调解决定产品实施中出现的问题，定期形成产品实施情况报告。

2.5.3 输出

产品实施计划，报产品经理审批后生效执行;

产品实施情况报告，报产品经理;

客户产品验收报告，实施后的产品，可交付客户使用。

2.5.4 责任人

工程经理

2.6 技术支援

2.6.1 输入

已交付使用的软件产品;

客户的咨询或服务请求。

2.6.2 任务

解决客户提出的问题;

组织客服人员记录问题的解决情况;

对解决不了的问题，及时反馈给产品经理;

定期形成客服情况报告;

根据客服问题的记录以及客户的反馈意见，对产品的开发提出意见或建议，促进产品的设计和开发。

2.6.3 输出

产品客服情况报告，记录客服情况和客户意见，报产品经理;

产品开发的意见和建议，报产品经理。

2.6.4 责任人

客户服务经理

3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理

软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model)，简称CMM，它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述，由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善，目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估，帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力，降低软件系统开发风险，在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级，CMM2级是可重复级，强调软件开发过程是有纪律的，可控的，其中文档化是开发过程管理和控制的基础。

在产品开发的不同阶段，基于CMM2级过程控制的基本思想，进行项目计划、计划的跟踪监控，进行文档化管理。

开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节，文档化管理的意义主要在于：

·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础，通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的;

·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础;

·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础;

·通过文档化的管理，定期的进行产品开发情况汇报和产品评审，也是质量考核的基础和依据。

在整个项目执行过程中，阶段性的计划，以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要，因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪，才能发现并及时解决项目执行过程中的问题，控制项目的执行过程，使项目按计划完成。

整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档，整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版，以便于企业整体的文档标准化管理。

总结

在产品组织中，如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后，如何做好过程控制，按计划进行产品开发，是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论，建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架，适合中小企业用于产品的开发和过程管理。

第二篇：医疗器械不合格产品和退货产品的管理制度

篇一：不合格产品和退货产品管理制度 不合格产品和退货产品管理制度 依据：《医疗器械监督管理条例》

目的：加强不合格产品和退货产品的管理，避免购进、销售不合格产品。 试用范围：不合格产品、退货产品的管理 内容：

1、 验收过程中发现的不合格产品，验收员不得验收入库，应将不合格产品存放于待处理区内，并填写《不合格产品处理记录》，说明不合格的具体情况,报质管员。

2、 在储存或销售过程中发生质量问题的不合格产品或退货产品，应立即停止销售，由质管员根据具体情况进行确认并签具意见后报药店经理审批。经确认后的不合格产品应及时移入不合格产品区，不得继续销售，若为假劣产品应及时报告当地药监部门并做好销售后质量跟踪和追回工作。

3、 不合格产品的销毁：

经确认的不合格产品应填写《不合格品处理记录》，报药店经理审批后按有关程序进行处理。

4、 凡药监部门来文或药监部门抽查发现的不合格产品按药监部门要求处理。

篇二：

15、医疗器械产品退货管理制度 医疗器械产品退货管理制度

一、目的：为加强医疗器械产品退货的管理，对医疗器械产品退货的有效控制。

二、范围：适用于本公司购进退出和销后退回医疗器械产品的管理。

三、职责：质管部、采购、仓储部、财务部、销售部对本制度的实施负责。

四、内容：

1. 定义：

1.1 医疗器械退货产品系指销后退回和购进退出的产品。

1.2 销后退回的医疗器械产品是指上级食品产品监督管理部门发文通知回收的产品和客户要求退货的产品。

1.3 购进退出的产品是指非质量原因的在库产品退货和拒收产品退货。

2. 销后退回产品的管理： 2.1 销后退回的产品必须是本公司所售出的产品，并与原销售出库产品批号相符。

2.2 销后退回的产品，由仓储部收货后，存放于有黄色标志的退货区，专人负责保管，并做好记录。

2.3 产品质量验收人员应对销后退回的产品按购进产品质量验收的要求进行逐批验收，并做好验收记录，记录保存至超过产品有效期一年，但不得少于三年。

2.4 销后退回的产品经验收合格的，由保管人员移入合格品区;不合格的，经质管部确认后移入不合格品区，并做好记录。

2.5 销后退回的产品验收时质量状况判断不明的，应通知质管部进行复查，必要时，送法定产品检验机构进行检验。

2.6 已办理销后退回手续的不合格产品，按《不合格医疗器械产品管理制度》处理。

3. 购进退出产品的管理：

3.1 非质量问题的购进拒收产品(超合同、无合同或不符合公司有关规定的)，分别按以下程序办理：

3.1.1 不符合公司有关规定的，由质管部通知采购员办理退货手续。 3.1.2 属超合同、无合同的，由采购员与产品供货方联系后，办理相关手续。

3.2 非质量问题的在库产品购进退出(批号调剂、产品滞销等)，由购进部与产品供货方联系协商后，办理退货手续。

4.相关记录、凭证齐全，妥善保存至超过产品有效期后一年，但不得少于3年。

五、相关记录

1 医疗器械不合格产品退货记录 编 号 LDMD-FM-16 医疗器械不合格产品退货记录 篇三：不合格产品及退货产品管理制度 不合格产品及退货产品管理制度

1、验收过程中，发现不合格产品，应作拒收处理。

2、质量管理人员在检查产品质量发现或上级明文规定的不合格产 品，应立即通知停止销售，及时报告所在地药品监督管理部门。

3、不合格产品应存放在不合格区内，并有明显标志。

4、不合格产品的确认、报告、报损、销毁处理要履行审批手续。

5、退货产品应及时处理，并做好记录。

6、未接到退货通知单，验收员和仓管员不得擅自接收退货产品。

7、所有退回的产品，存放于退货区，挂黄牌标识。

8、所有退回的一二三类及一次性使用无菌医疗器械，均应按购进产品的验收标准重新进行验收，作出明确的验收结论并记录。验收合格后方可入合格品区，判定为不合格的产品，应报质检部进行确认后，将产品移入不合格库存放，明显标志，并按不合格产品确认处理程序处理。

9、质量无问题或因其他原因需退回给供货方的产品，应经质检部审核后凭进货退出通知单，通知配送中心及时处理。

10、产品退回、退出均应建立退货台账，认真记录。 虎门北栅医院 2008.1.1

第三篇：汽车零部件产品开发的项目管理

日期：2013-10-10 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。

图1APQP开发流程的过程图

如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。

从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。

国内新产品开发项目管理现状不容乐观

汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。

图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念

对于新产品开发过程中FMEA(潜在失效模式及后果分析)，60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。

新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。

由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。

国际上各车厂的产品开发项目管理简介

1.APQP(产品质量先期策划与控制计划)

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。

由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2.VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划)

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理(见图2)。其主要过程如图3所示。

图3VDA4.3的主要过程

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3.日产的联合新产品质量步骤(ANPQP)

ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段，如图4所示。

图4ANPQP的5个阶段

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目;第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求;第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认;第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求;后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

4.PSA标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择;通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP);量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段;②样品确认阶段;③定义正式化阶段;④代表性零件的生产阶段;⑤过程未经确认的车辆生产阶段;⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段;⑦按批次商品化车辆生产阶段;⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制;对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

国内新品开发项目管理探讨

1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

(1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期

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(2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉;

(3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

3.具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发;而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。

思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目;在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

4.有效运用前期策划工具，避免事后更改

新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障;再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外;再如QFD等。

5.工艺与技术结合，同步开发

工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

结语

任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。

新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。

第四篇：产品取样管理制度

为规范工厂产品取样流程，节约取样费用，控制在总公司下达的指标范围之内，根据总公司《财务管理制度》特制定本制度。

一、产品取样的范围

1、各部门因业务需要，对各职能部门、业务往来单位赠送的产品。

2、品管部产品质量检验需送质检部门检验的产品取样。

3、技术部用于试制的产品取样。

二、用于取样的产品范围

1、送礼、赠送、招待用产品在保证产品质量的前提下选择滞销产品、新开发的产品、成本低的产品，外送的以礼品盒的形式包装。168g条型礼盒原则上不作为取样产品。如果有特殊要求，需要厂长同意签字方可取样。

2、技术部和品管部用于产品质量检验和试制的产品，根据实际需要酌情选择。

三、产品取样的流程。

1、 产品需要取样时，技术部和品管用于产品质量检验和试制的产品的，由取样人填写《抽样单》，由部门负责人审批，财务经理审批，金额在200元以上需要厂长审批。成品仓库保管员凭已由领导签字的《抽样单》发货。《抽样单》一式三份，财务留存一份，库存保管一份，保安部一份。需要出厂的，还需要由财务部在保安部留存联加盖“辣妹子食品股份有限公司沅江食品厂物资出门专用章”，保安部方可放行。

2、 用于送礼、赠送、招待的产品取样时，取样人到财务部申报，并由财务部人员开具《产品取样单》，注明取样事由、取样数量及金额，分管厂级领导审批，财务经理审批，金额在200元以上需要厂长审批。成品仓库保管员凭已由领导签字的《产品取样单》发货。《产品取样单》一式三份，财务留存一份，库存保管一份，保安部一份。需要出厂的，还需要由财务部在保安部留存联加盖“辣妹子食品股份有限公司沅江食品厂物资出门专用章”，保安部方可放行。

3、 遇节假日时，需获得厂长和财务经理的电话通知方可发货，保安部方可放行，待上班日督促取样部门补办好取样手续。

四、用于送礼、赠送、招待的产品取样标准。

1、每年春节各职能部门、业务往来单位、银行、税务产品送礼由各部门申请，厂长和财务经理统一安排。

2、日常送礼一般标准为50元/份。

3、特殊情况超过标准的，需要厂长同意后方可开支。

五、罚则

凡取样人员假公济私，一经查实,追回产品，对取样人罚款200元。

六、本制度自发布之日起开始执行，最终解释权归财务部。

辣妹子食品股份有限公司

沅江食品厂

2012-2-13

第五篇：产品维修管理制度

1 范围

本标准规定了维修产品管理制度的组织职责、工作流程和记录管理等内容。本标准适用于本公司生产产品的维修管理。

2 组织职责

销售部负责维修产品的登记、接收、派修、发送及给客户的信息反馈;生产部负责产品的维修;技术部负责客户使用方法指导。

3 工作流程

3.1销售部负责接受客户电话询问和来访接待，并认证做好相关记录;对客户使用本公司产品过程中存在的疑问可通知技术部或生产部相关人员进行解答，以排除因使用方法不正确造成的故障。对于需要维修(非返厂维修)的故障产品，根据电话记录信息或客户来访登记信息及时填写《维修产品登记表》及《维修产品记录表》，《维修产品记录表》交生产部负责人根据情况同客户沟通，判定故障原因，出解决方案，销售部负责人员同客户沟通维修情况(邮寄需更换的零部件或派维修人员现场维修)并负责维修情况跟踪和收集客户反馈信息;

3.2对于返厂维修的产品，销售部收到返修产品后，填写《维修产品登记表》并负责把返修产品交给生产部负责人，生产部经理安排技术人员进行维修，由仓库负责人负责把维修好产品发给客户;

3.3维修人员应按时间要求及时进行维修，并认真填写《返厂维修记录表》;维修好的产品经检验合格后及时交仓库管理员;

3.4仓库管理员通知销售内勤返厂产品已维修好，销售内勤负责给客户信息反馈，视情况安排发送(通知客户提货或发货)。

4 记录管理

4.1维修产品管理记录主要包括《维修产品登记表》、《维修记录表》

4.2 记录要求真实、准确、及时;记录保持清洁、完整，每月统计后装订成册。每月统计一次同报表一起上报，《维修产品登记表》、《维修记录表》一式两份，分别由生产部和销售部各保管一份。