企业高层培训范文

第一篇：企业高层培训范文

企业中高层培训的原则

中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院(始于1985)

“二十一世纪最重要的是人才”，这句话对组织的每个层级都适用，当然也包含高层领导者。近年来，随着企业日益重视对高层人员的培训，一个问题也浮现了出来：针对高层的培训支出能否快速、明显地获得回报?事实上，恐怕绝大多数的高层培训计划都没能取得预期的效果。

虽然高层人员培训的方式有很多种，但若想获得成功，任何培训计划都有一项不可或缺的因素：主动的、高度投入的培训参与者。事实上，正由于提供高层培训的机构和项目是如此多样、如此难以选择，高层人员才应该主动地、积极地参加到培训计划的制定和选择中来，选出最符合自己和企业需求的培训方案。

综合来看，一般高层培训项目包含以下内容：

一、管理情境模拟：让管理者提前面对自己将来可能碰到的难题和挑战。

二、针对性技能培养：例如媒体素养训练，主要是针对可能频繁受访的管理者。

三、各种个人或小组形式的管理训练：例如人际技能的掌握。

四、角色扮演：让参与者提前熟悉自己将来可能担任的职位。

五、针对性地个人职涯评估与发展，这是接班人计划或个人生涯计划的一部分。

六、提高业务或技术能力的结构化课程。

七、导师制度(传帮带制度)。

八、同僚之间的圆桌讨论。

由于高层培训的机会多如牛毛，到底哪种培训的回报率最高，实在令人煞费思量。作为高层人员，自身就应该随时关注自己的培训需求以及外在的培训机会。特别是当职业生涯面临重大转折时：升迁、企业并购、从总部调到地区事业部(或是相反)、工作角色的重大转换等等。

当然在其它时候，管理者也可能会热切感到培训的重要，例如自己觉得难以应付某项挑战，甚至自觉难以胜任目前的工作等。如果这时管理者无法从组织内部获得有效的指引，那么参加培训就成为唯一的选择。

以下的指示可以让管理者取得最好的培训效果：

了解组织的培训规划和资源。有许多企业会在管理者晋升或转换角色时，提供充分的培训和发展机会;其它企业则需要管理者自己去争取。因此，管理者首先应该确认自己的公司属于哪一种，而培训资源又该如何去争取。

展现自己的潜力。适时地向上司展现你的领导潜力、人际技巧，以及你对参与培训的激情。很多时候，你的热情能够感染你的上级，使你的进修计划更加顺利。

把培训的投入和预期回报具体化。众所皆知，高层培训费用通常十分高昂，然而，回报也可能相当可观。最近的一些研究显示，有效的高层培训计划可以获得多达500%至600%的收益率。因此，尽量向公司展现这项培训对你、对企业将有怎样的帮助。如果你自己控制着预算，事情就更简单了，只需向财务人员解释清楚，你的培训经费要花在哪里、花多少?

抓住现在。不要等到火烧眉毛了才想到去接受培训。无论你期望的培训方式是什么，及早提出培训计划都更容易获得财务和人际支持，不要等到为时已晚才去做。

明确知道你要的是什么。有些管理者希望学习新的技能，有些人则希望通过培训来培养自己进一步升迁所需具备的素质，还有些人只是想在培训中发掘机会。先了解你到底想从培训中获得什么，然后你才能有效地接受培训。

知足常乐、囫囵吞枣式的学习不会有效果，一般而言，锁定一到三个领域的知识可以使培训获得最大成果。当然，如果你的野心更大，可以考虑制定长期的发展计划。但一次接收太多东西，最后只会使你停滞不前。

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第二篇：企业中高层管理人员的培训建议

做为处于业务高速发展中过程的民营企业，对新的管理团队提出更高的要求，此时：

1、中高层管理人员培训管理工作如何开展?

2、如何将企业中层以上的管理人员统一起来实施培训计划?

3、需要忌讳什么?

有个宗旨要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。

根据企业的培训预算和发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来”就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导;“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。

对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式;专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配;降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。

需要注意的几点：

1、领导的重视和认同很重要。

2、做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。

3、学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位。

4、做事不要贪多求大，循序渐进。

5、切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等。

6、你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。

至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加培训，并安排一定的培训内容和考核;或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等。

同时，在前期找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。

第三篇：xx企业中高层年度培训计划设计

xx企业中高层年度培训计划设计(方案一)

摘要：

(导入一段话)

一、 公司简介(公司背景，人员，业务及组织机构图——

必须有)

二、xx企业中高层年度培训计划制定的必要性(重要性)

三、xx企业中高层年度培训计划流程设计

四、xx企业中高层年度培训表

五、小结

xx企业中高层年度培训计划设计(方案二)

摘要：

(导入一段话)

二、 公司简介(公司背景，人员，业务及组织机构图——

必须有)

二、xx企业中高层年度培训计划现状及存在的问题分析

三、xx企业中高层年度培训计划流程设计

四、xx企业中高层年度培训表

五、小结

第四篇：成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》

成都企业管理培训 【三顾咨询】 执行力

打造企业团队执行力培训

课程目标：

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT

6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲：

一、执行力的概念

1、什么是执行力

2、执行力不好的症结

3、执行力不好的责任人





 流程管理培训的葵花宝典 流程管理:技能案例训练手册 中外电影名作的流程管理案例集

二、高效能团队管理三要素

1、激励管理

2、授权管理

3、创新管理

成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》

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 分享：流程管理培训的新金科玉律!

 流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策

 流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析

三、如何提升团队执行力

1、设定目标

2、运用绩效指标

3、检查执行效果

4、考核执行结果

5、适当授权

6、建立沟通平台

 讨论：流程管理经典案例讨论!

 分组：流程管理培训案例学习指南

 分析：流程管理学习中的八大陷阱!

四、构建高效能团队的关键步骤

1、确立团队的愿景目标

2、通过目标与计划进行团队管控

3、角色能力要素互补

4、团队沟通与合理用人

 分析：企业如何贯彻流程管理全过程?  分析：流程管理培训，我们做对过什么?  案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究

五、建立执行文化

1、建立服从文化

2、建立竞争文化

3、建立感恩文化骤

 分享：企业流程管理培训三步走!

 案例：联想(中国)公司的流程管理培训案例

 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理?

第五篇：中高层培训《陈震---管理有方企业家制胜之道》培训学习纲要

《陈震---管理有方企业家致胜之道》培训学习纲要 共10个小节(每小节约26分钟)，每次培训学习2节

讲师：陈震，现任上海交大客座讲师、香港华人国际商学院领导力课程特聘教授，曾为强生中国、阿里巴巴、分众传媒、蒙牛乳业、富士通等大型企业做销售培训。

第1节

1、本课件共五个板块内容：1)、优秀管理者的职业修炼;2)、管理者如何树立权力和威信;3)、如何率领和激励好下属团队;4)、上下左右的沟通策略;5)、优秀管理人员的时间管理。

2、优秀管理者通用的10项基本能力要求：解决问题的能力、实现目标的能力、执行任务的能力、团队协作的能力、教练下属的能力、激励团队的能力、上下左右沟通的能力、控制情绪压力的能力、创新思维的能力、谈判交际的能力。

两个观点：“发现问题的人远远多于解决问题的人”、“一生当中的成就取决于能解决多大的问题”。

3、领导风格的4个类型：卓越型、行动型、理智型、和谐型。 什么样的领导受欢迎?具备亲和力的人、富有责任感、尊重别人、幽默风趣、勇于承认错误、批评是有艺术的、善于聆听的人。

4、老好人要不得，要有立场和原则。

5、管理人员的思维：判断应不应该做;上司的意图和目标是什么;如何去做好;要克服的难题是什么;什么时候交出结果。

第2节

如何去树立权威和威信?

威信来自从哪些方面?权力、能力、魅力(最重要)

第3节：

1、案例：一家企业的干部参加培训会迟到，在门外吵嚷，且上课时这个干部表现也不配合;课程结束陈老师与其老板交流，验证了这个 - 1 -

缺乏融合力、配合度等个人魅力的干部的部门执行力不好。

2、权力和威信的关系：权力不等于威信;主管和下属的关系(工作和友情不能混为一谈);把握“软”和“硬“的尺度(“软”指的是人性化管理;“硬”指的是制度化管理)

3、案例：通过提问“外企、国企、民营三个类别企业的人性关怀哪一类做的最好?哪一种类型最缺乏人情味?”说明：一般是外企人性化关怀做的好，但又缺乏人情味。外企的文化氛围、人性化关怀制度化、商业成熟度、系统建设等需要借鉴。

4、案例：陈老师太太去一家新公司上班时发笔记本电脑，到家却发现不能用于其他方面，经联系此笔记本只能用于工作。通过这个事情来透视和验证：国有、民营企业要重视应以制度为上，要在制度化的前提下，来谈人性化关怀。

5、权力运用的误区：滥用权力、命令不当、妨碍工作、全权作业。 案例：通过一家企业老板越级管理的案例，说明越级管理会造成威信层级脱节。正确的做法为：可以越级沟通，但不要越级管理。

6、树立威信的方法：健康的身体、主动积极的态度、简化复杂的问题、具有前瞻性、守信用。

第4节：

1、优秀领导者的理想境界：不怒而威、不令而行、不罚而畏。

2、中层管理干部树立威信也要讲究上述方法：要有立场：立场不同出发点也不同;要有正气：邪不压正。

案例：部门经理开2009年目标下达的会议时不注意立场和说话方式。通过一个立场错误、正气缺失的部门经理召开目标下达会议的情况，说明立场错误、正气缺失会丧失威信。

3、如何率领和激励下属?人是有潜能的;人是有惰性的;人需要被激励;人可以被激励。

4、在企业中“三个一样”不能要：干好干坏一个样、干与不干一个

样、干多干少一个样。

案例：您对您的一线下属的需求了解吗?您对他的想法了解吗?抓住人心，需要关注他三年、五年的打算，他的身体、家庭、婚姻等个人情况问题，这样有利于主管干部树立威信。

5、员工不一定都有目标，但都有需求。马斯洛层次心理学提到人有五个层次的需求：生理需求、安全、认同、爱、自我价值的实现。人在不同的阶段会有不同层次的需求。马克思的德意志的意识形态中说：人们为之奋斗的一切，都与自己的切身利益有关。

6、行动力的源泉：追求快乐、逃离痛苦。

7、一家企业有、无“阶梯”是管理层的责任和问题。说明：留住员工需要让他看到希望，又有奋斗台阶可以攀登。

第5节：

1、“痛苦一定是靠处罚吗?”痛苦不等于处罚。要给下属适当的压力和要求，不怒之威才是最高的境界。安排备选的人才是给干部的最好的压力。

案例：一个助理偶尔也会有惰性，只要老总坚持立场和原则，并在布臵任务时能够去鼓励他，就能够解决他讨价还价。

2、如果管理者发现企业内出现多做多错、少做少错、不做不错，应该检讨以前的做法，施行改革。

3、赢取员工的激励方式上的改革：

如果员工的工作单调，试试给工作增加一些乐趣和花样。 对于如何做工作，只给出一些提议，关键还是要让员工去做。 鼓励并提倡责任感和带头精神。

鼓励员工之间相互合作。

允许在学习中犯错。(区分态度类、能力类、创新类三个层面的错误) 提高员工在工作中的自主权。

为所有的员工建立目标和挑战。

多鼓励和赞美。

4、零成本或低成本激励下属的菜单：

真诚地说，你辛苦了!谢谢!你真棒!你这个主意太好了! 写一张鼓励下属的便条和感谢信。

及时回复邮件。

第6节：

1、我们拿什么服别人?靠权力、魅力还是钱?方法很多，但钱不是唯一，还有很多策略。

例子：陈老师派一名人员到温州开拓市场，这个过程中体恤他的困难，关心他心中重要的人，说明恩威并重也是激励下属很好的办法。

2、第四板块内容：上下左右沟通的策略：

案例：苏州某一制造企业老总召集了3人做一个重要的项目，老板不同的沟通方式会产生很大不同的效果。

3、沟通的陷阱：陷阱一，不主动与其他部门加强联络;陷阱二，不及时上传下达，缺少交流;陷阱三，不与员工交心。

案例：某企业司机讲述公司一部门经理因缺少与老板沟通交流而造成离职的例子，阐述沟通的重要性。沟通不畅会造成信息不对称或误会，不仅影响工作的开展，甚至影响人员的去留。

第7节：

上下左右沟通的策略

陷阱四：不明真相的批评、职责

三个70%：管理者70%的精力用于沟通;70%的团队矛盾与沟通不畅有关;70%成功有效的管理者都有很有效的沟通习惯。

与上级沟通最难的是理解和信任;与下级沟通最难的是批评和惩罚;与同事沟通最难的是利益和冲突。

第8节

上下左右沟通中的九个策略：

1、尽量按照上司习惯或易接受方式提供信息;

2、你向上司提出什么问题时先用这些问题问一下自己;

3、态度要积极而简单，先沟通态度，再沟通条件;

4、尽可能地把自己的想法和自己上司的目标连在一起，不要总是从自己个人或者局部你分管的角度出发;

5、多提预见性的问题;

6、了解每个人的特点，沟通因人而异;

第9节

上下左右沟通中的九个策略：

7、善于用“为何”和“如何”;

8、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容;

9、批评缺点时要客观，避免说教和情绪化，最好能提出改进意见。

增加部门之间的沟通策略：

1、协调部门间的碰头会;

2、开会时论问式表达意见;

3、非正式会议;

4、组织文体娱乐活动;

5、个别主管对调换岗;

6、内部客户链考核。

第10节：

第五板块内容、优秀管理者的时间管理

“管理者的时间是由别人支配的，而不完全是由自己决定的。”——德鲁克

1、当日事当日毕，讲究德鲁克提出的“日清”原则;

2、一次性把事情做对、做好;

3、养成检查的习惯;

4、善于分解时间，效率为先，合理规划时间。

“80%的时间应该做重要但不紧急的工作;20%的时间去做重要紧急的工作”

六点优先工作制的方法

通过案例解释：美国波利恒钢铁公司原总裁因公司濒临破产去咨询效率大师艾未利先生，艾未利让他罗列出第二天要干的20条工作，然后要求他先去干最重要的前6点工作;如果有效去内部推广，如果全员每天都在做最重要的时间，效率就很高，要学会抓重点事情。 提高时间效率的策略：

每周一部署下属工作，周五做检查;

如果不明确下属的具体工作，自己就不要陷入盲目的思路; 根据六点优先工作制做检查

时间管理的核心思想:成功就等于目标。