前台导医工作绩效考核标准

前台导医工作绩效考核标准（精选9篇）

篇1：前台导医工作绩效考核标准

口腔医院 前台导医人员工作绩效考核评分标准 姓名 考核月份 总得分 考核内容 标扣分标准 扣自科部准分 评室门分 分 评评分 分 5 按规定上下班，不迟到、不早退，休息时科室人员之间协调好，5分钟以内扣0.5分/次，超过5分钟扣1分/前提保证两楼层导医岗位有人在岗，有事提前和护士长请假。坚次，30分钟以上不得分，休息未协调或请假守岗位、不离岗、脱岗、串岗(一楼前台10分钟内，2楼前台不影响工作每次扣1分,在岗玩手机或做与工超过30分)，在岗不做与工作无关事情 作无关的事，0.5分/次 按医院护理部规定统一规范着装，佩戴工作证及发卡，仪表端庄5 仪表、行为不规范0.5分/次，整洁，行为规范（坐姿、走姿、站姿、接待姿势）；精神饱满上岗。保持导医台整洁，物品摆放有序，协助保洁员保持大厅及候诊厅5 不整洁、物品摆放杂乱0.5分/处，下班后未

清洁卫生。上班前根据天气情况，及时打开候诊区及各走廊灯光，及时关闭电源1分/次 下班后及时关闭区域内空调、电脑、灯光等电源。熟悉医院开诊范围，各科医生专业特长，新开展项目、活动内容5 每月每人提问1-2次，不掌握扣1分/次，掌 等相关知识；了解当日医护人员休息情况，并做好记录，掌握各握不全扣0.5分/次 诊室当日坐诊医生。主动迎接来院人员，态度和蔼，微笑服务，语言亲切，礼貌称呼，5 未主动迎接扣0.5分/次，态度不好扣1分，做到首问负责制，有问必答，百问不厌，热情引导，使用规范服遭到投诉的不得分。务用语 对初诊患者应根据患者主诉或临床症状，仔细认真询问做到有效1分诊不合理扣1分，误差率每提高一百分点 沟通，结合医院分诊原则，做到合理正确分诊，误差率小于5%；0 扣2分，每月1—2次现场抽查初诊患者，引领患者就诊路线，对年老，行动不便患者应主动搀扶送到诊室。不知道诊室无人引领扣当班1分/次，行动不便患者无人搀扶扣当班1分/次。一楼前台应认真做好挂号单，分诊单登记，做好患者信息收集，5 未及时登记扣0.5分/次，漏登记扣1分/次，填写各项统计表格，准确率确保大于95%；并与次月5号前做好未及时完成当月统计工作扣2分。汇总统计上报院长处。加强对候诊区域观察及各诊室的巡视，对需要帮助的患者给予及7 每月现场抽查1-2次，未加强巡视有患者不 时帮助，例如指引患者摄片、交费、取药，协助转诊，杜绝流失、知如何去拍片、交费等扣1分/人，漏费1漏费情况。对候诊时间超过30分钟患者应主动上前给与关注，例人扣2分，因等候时间长造成患者流失，前如主动给与倒杯水，和科室衔接告知还需等候时间，缓解患者情台未发现者扣2分/次。绪等。在节假日、就诊高峰期，及时了解各科室候诊情况，对候诊患者8 每月现场抽查1-2次，查看科室候诊情况，较多科室应主动和科室护士沟通及时进行协调、分流，减少患者候诊较多未及时分流扣1分，造成患者不满候诊时间。一旦有患者因不同原因流失诊，应及时进行补救性挽意扣2分/次，流失的扣3分/次，有流失未留，做好医院品牌维护，每月对流失诊患者数量进行统计并分析统计，未进行原因分析改进扣2分 原因。对复诊患者和医院长期客户应主动有效沟通和交流，了解其对医5 查看记录，无记录扣2分，记录无分析、持 院各层面人员及部门的要求及建设性意见，并及时反馈（总值班、续改进扣1分。护士长），做好记录、分析和持续改进。1

应具有营销理念，在导诊和分诊过程中，主动和患者沟通，从患 每月现场查看1—2次/人沟通，无营销理念 者的表情，眼神、体态中读懂患者的需求，给患者一个满意甚至1扣2分/次，营销理念不明确的扣1分/次 超越其期望值合理治疗初步理念。0 医护人员满意度大于90% 患者的满意度大于90% 1每降一百分点扣1分，低于85%不得分 0 服从领导，听从分配，及时完成医院临时交配的各项任务

对领导分配有抵触情绪扣1分/次，不服从不 5 得分，未及时完成扣0.5分/次 积极参加会议及业务学习培训，按期完成专业培训计划，考核过1无故不参加会议及培训学习，每次扣1分，关 5 无学习笔记扣1分，每人提问培训内容1—2次，不掌握扣2分，掌握不熟扣1分，讲课一次加1分。考核不合格扣7分 注：考核标准分为100分，95分为合格。每项扣分以标准分为准，扣完为止。按照以上内容由护理部每月对前台人员工作质量进行全面系统考核 考核成绩以平时检查和月底综合检查相结合。平时检查以护士长每周每次抽查和总值班人员检查；月底综合检查每月一次，时间为月下旬。

每月考核成绩与当月绩效工作直接挂钩。考核合格分以上不扣绩效工资，合格分以下酌情按绩效工资系数扣罚。2

篇2：前台导医工作绩效考核标准

10分，接听电话应答语言要轻柔，粗暴应答的每形象 次扣10分，且受到投诉的每次扣20分。能否及时引导应聘人员。未及时引导应聘人员但未致应聘人员流失的每次扣2分，导致应聘人员招聘工作 引导应聘人员 10 流失的每次扣5分 会务通知未能及时但没有影响的每次扣2分，影人 会务通知、会议室会务安排 15 响轻微的每次扣5分，严重影响的每次扣10分； 力 布置 会议室未按要求及时布置的每次扣5分。资 递送报纸、倒茶送源 未及时为相关部门或人员提供各类前台服务且水、工作服发放、部 前台服务 无影响的每次扣2分，有影响的每次扣5分，故10 办公用品易耗品意推脱的每次扣10分 发放等前台服务 周边部门满意度 每受周边部门投诉一次扣4分，同事不团结，语合作意识 10 团队合作 言攻击、侮辱他人每次扣10，5 考核期内受到处分的违纪违章为0

综合方面 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分一 天扣4分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导安排的非本职范围内工作的，公司发生意外情况能积 20 加分项 极参与紧急避险的，合理化建议能够被采纳的，每次加2分。自费学习并取得技能证书加20分 综和 合计 120 得分 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分

篇3：前台导医工作绩效考核标准

2009年9月2日, 国务院总理温家宝在召开的国务院常务会议中明确表示, 我国的事业单位将于2010年起全面实施绩效工资。这项工资改革对于调动事业单位工作人员积极性, 促进社会事业发展、提高公益服务水平, 具有重要意义。这一举措拉开了在高校实施绩效工资的序幕。在绩效工资的实施中, 如何制定合理的绩效考核标准, 建立一套完善的绩效考核机制, 是关系到这项工资改革能否成功实施的关键, 是关系到这项举措能否真正调动教师主动性和激发其潜能的根本所在。对此, 笔者将立足于此, 对高校教师的绩效考核标准谈些粗浅的看法。

一、高校教师绩效考核标准的基石

高等学校肩负着国家人才培养、学术研究和社会服务的重要任务, 高校教师职业具有智力密集、前期投入大、职业风险小、工作自由度较高、劳动成果难以衡量、工作动机非货币化、工作创新性强等特点, 因此建立公平、合理、适应高等学校绩效考核的标准是高校实施绩效工资的关键所在;而制定科学、合理的绩效考核标准又需要明确绩效的内涵。

对于绩效的内涵, 目前主要有两种观点。一种是基于结果对绩效作的定义, 如伯纳丁和贝蒂, 他们认为, 绩效是在特定时间内, 在特定工作职能、活动上生产出的结果记录。另一种是基于行为的绩效定义, 如墨菲, 他认为绩效是“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。”他强调“员工的产出 (即结果) 可能是受到如环境、机会等自身不可控制的多种因素的影响;过分强调短期结果会使员工目光狭隘, 特别是在教育等领域, 最终对学生自身的发展不利。”

对此, 笔者认为由于教学过程是一个相当复杂的过程, 教师在教育教学过程中表现出来的与教育教学目标相一致的行为也是复杂的。其中, 教学及师生互动是教师与学生发生联系并影响学生发展的主要方式, 教师的知识、能力及教育观念, 只有通过教师的行为才能表现出来, 并最终影响到学生知识的获得以及其个性的全面发展。我们认为, 教师绩效评价更多的是对教师的工作行为, 也就是教师在工作中的表现进行评价。但不可否认, 教师在教学过程中的行为会带来一个结果, 这个结果在一定程度上也影响着教师的今后发展。因此, 教师绩效应是教师在从事职业活动过程中所表现出的积极行为和结果。教师绩效评价应是对教师的绩效所进行的综合性评定, 不仅是对教师教育教学成果的评价, 还包括对于教师工作过程评价, 是过程评价与结果评价的统一。所以, 在制定教师绩效考核指标时, 一方面要考虑能直接反映教师工作结果的指标, 另一方面也要结合能反映其工作过程的指标, 应将过程指标和结果指标有效地结合在一起, 不能厚此薄彼。

二、高校教师绩效考核的评价指标

明确了高校教师绩效考核标准的基石后, 结合高校教师的实际情况, 我们认为教师绩效评价指标应包含四大类, 即教学、科研、师德和社会服务。

首先, 教学与科研在高校教师的工作时间分配上, 往往是一个难以处理的矛盾。从教育部颁布的本科教学评估和高水平大学学科建设指标等各种文件分析, 非常强调本科教学和科研工作并重的重要性。在高校发展战略中, 离不开本科的教学工作。高校在提升科研水平的同时, 教学水平不仅要保持还要提升。教学质量的评价应引入“质量工程”的理念, 加强对教学过程的质量控制, 主要通过学生对教学成效满意度的总体评价, 控制其结果成效。与此同时, 为了保证评价的客观公正, 除了学生对教师的教学进行评价外, 还应通过同行评议和专家团队进行全方位、多角度的评价。只有这样, 才能真正地对教师的教学水平作出一个客观的评判, 才能使绩效工资发挥更好的作用, 从而使教师的工作士气受到鼓舞。

其次, 教师完成科研工作的绩效指标相对于教学指标则要复杂得多, 需要各高等学校依据其发展战略, 分解战略目标, 构成院系的学科建设、实验室建设和学科基地建设目标, 在此基础上确定教师的科研绩效指标和标准。在科研的评价上, 一方面要考虑发表文章的数量与质量, 另一方面也要考虑教师在科研方面投入的精力。众所周知, 发表高质量的文章是一个漫长的过程, 需要教师持之以恒的努力, 需要教师投入很多的精力和时间进行研究。因此, 不宜直接将一篇已发表的论文确定级别后, 对应一个分数直接量化。此外, 一个高校教师应该具有一个稳定的研究方向, 只有这样才能确保科研质量。对此, 我们认为考核教师科研工作时, 应该将数量与质量相结合, 将研究方向与文章性质相结合, 将过程与结果相结合。

再次, 师德是科学研究的基本伦理规范, 是提高学术水平和研究能力的重要保证, 对增强自主创新能力、促进学术繁荣发展具有不可忽视的重要作用。所以, 除了教学和科研的考核指标外, 必须考虑教师的职业道德。因为, 具有良好职业道德的教师才能热爱自己的本职工作, 才能热爱和尊重学生, 愿意无私地将自己的知识传授给他们;愿意竭尽全力把自己的学生培养成为全面发展的有用人才。因此, 只有具备高尚职业道德的教师才能真正的无私奉献, 才能为社会培养有用的人才。

最后, 高等学校是为社会培养人才的摇篮, 是为服务社会的组织, 因此, 高校教师在正常的教学和科研工作外, 还需要具备一定的奉献精神, 与社会保持积极的联系, 踊跃参与各种社会、公共政策的咨询活动。这些社会活动一方面体现出了社会对高校教师的期望;另一方面, 也是教师接触社会、了解现实问题的桥梁, 对教师的教学、科研能力也将有很大的提高。因此, 教师在完成教学和科研工作之外, 应积极参与社会活动。

这里, 我们结合高校教师的实际情况, 只是提供了确定考核标准的四个方向, 并未涉及考核指标的细化问题。同时需要指出的是, 各项绩效指标的设计、选择是一个系统工程, 需通过总结类型相近的许多高校的共性部分, 发动全校师生员工广泛参与调查、研讨, 并邀请高等教育管理方面的专家咨询小组共同完成。

三、高校教师绩效考核中应注意的问题

1. 建立有效的评估反馈与交流机制。

绩效工资应该有助于促使教师积极提高业绩, 而不能成为在绩效管理过程中管理者威胁教师的手段。如果管理者不能与教师进行有效的交流, 使考核行为成为一种暗箱操作, 教师对绩效工资的公平性和合理性就产生了疑问, 那么绩效工资就失去了原有的激励作用。所以, 要重视评价结果的反馈与认同, 使评价的反思、调控功能得到充分的发挥, 使评价对象处于主动地位。而且通过绩效评价, 帮助教师从多个方面、多个角度发现自身存在的不足, 促使教师经过不断完善而得到发展, 从而也推动学校的不断发展。

2. 要重视绩效工资制度下的校园文化建设。

任何一个学校要想长期发展, 首先要做的事情就是要建设具有学校自身特色的校园文化这一软工程。良好的校园文化不仅需要全体教职员工共同的努力和长期渐进的培养;更需要作为学校最高领导者的校长, 能充分挖掘和发挥自身的潜力, 在平时逐步树立自己的人格魅力, 引导教师向利于学校整体发展的方向靠拢。因此, 在实施绩效工资对教师进行评估的过程中, 要注意使评估有利于教师健全人格的形成, 评价时不能互相猜疑, 或者引起排斥、敌对、嫉妒心理, 导致关系紧张。要坚持倡导教师之间、教师与评价者之间平等和谐关系的原则, 使组织成员凝聚在一起, 谋求各自的发展, 提高教师之间、教师与管理者之间的相互协调与合作。

总之, 教师绩效评价最终要有利于教师的专业发展及整个教师职业的专业化。要通过评价使教师看到自己的优势, 看到自己发展的可能性并不断进步。同时依据评价结果对教师进行有针对性的培训教育。要创设一个能让每一位教师全面发展的物质环境和文化环境, 引导他们自由地发展自己的潜能以及进行自我管理。

摘要：高等教育的发展在很大程度上取决于是否有一支高层次的教师队伍。如何建立高层次的教师队伍, 应通过何种手段激发高校教师的潜能, 调动其主动性和创造性, 是个难题。一直以来, 不断有学者献计献策, 提出各种措施, 但都未能在全国范围内得到很好的推行。我国的事业单位将于2010年起全面实施绩效工资。那么, 如何在高校的绩效工资改革中实现公平、公正, 如何制定合理的绩效考核标准, 是关系到这项工资改革能否成功实施的关键。文章立足于此展开深入研究。

关键词：绩效工资,考核制度,高校教师

参考文献

[1].王大磊.美国教师绩效工资制度及其对我国师资队伍建设的启示.外国中小学教育, 2009 (04)

[2].万君康, 杨志兵.基于战略的薪酬制度整合模型研究.武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2008 (1)

篇4：有关绩效考核标准的讨论

一、个人绩效考核标准的制定

在管理实践当中，如何制定绩效考核标准是频率最高的咨询之一，其次就是薪酬了。“管理难，难在管人；管人难，难在考核。”对于生产操作性工人的计时计件、劳动定员定额管理比较成熟，行业标准也是最多的，这类群体的管理问题更多集中在收入分配和劳动关系管理方面。而绩效考核的难点更多集中于对管理和技术人员的考核，其工作特点是“工作难于量化、责任难于区分、过程难于控制”。本文运用标准化原理与方法，结合管理理论和工具进行一些探讨，希望对管理实践有所帮助。

在绩效考核标准制定中，我们发现缺乏的不是方法而是认知。这里不去赘述目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡、360度评估及如何量化等等这些老生常谈的内容，重点分析一下有关认知和如何提高有效性。

（一）何谓绩效考核标准

标准是“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件”，根据这一定义，很多我们称之为绩效考核标准的其实不是标准而是指标。它涉及目标任务的责任是否明确、目标任务责任人是否具备可以完成任务的必备条件（主观、客观），一般来说，只要任务明确到人，他（她）又具备完成该项目标任务的主客观条件，再加以适时的提醒、检查、帮助，这个目标任务是会按目标任务要求的时间、数量、质量完成的。那么这个时间、数量、质量是否构成绩效考核标准呢？当然是，因为这是输出结果（产品或服务）的质量保证，这些是共同使用，重复使用的规范，无论你完成的指标如何变化，产品或服务的质量标准应当是相对稳定和一致的。

例如：企业生产多少汽车是市场经营、盈亏平衡、利润目标等综合考量后的目标设定，与标准的概念共同使用、重复使用完全不是一回事，生产汽车需要有标准，但生产多少辆不是标准的问题；考核其实是一种管理手段，达到或达不到要有一定的约束激励办法，如目标完成与奖金挂钩等。指标与标准不是一回事，指标设定部门和部门不同，人与人各异，何谈标准？所以对“绩效考核标准”这一概念需要理清。简言之，目标任务是指标而不是标准，但目标任务的质量是有标准的，甚至在有行业标杆情况下，产品或服务的成本、费用、满意度等指标也具有标准的意义。定指标有定指标的方法，定标准有定标准的规则，两者不一样。不能把指标与标准混为一谈，有指标却实际上没有标准，标准需要技术参数的支撑，也可以理解为技术指标，但它具有从属的性质。从管理实践上说，绩效考核标准包含了：绩效（目标任务性质）、考核（管理性质）和标准（产品和服务质量及相应的管理性质）三方面的内容，而这三方面的内容并不总是完全统一或一致的，比如：许多标准（尤其是工作标准，过程性标准）就不需要以考核方式落实，而是通过标准化工作机制落实。

（二）何种情况下更加有效

首先，符合标准化对象要求是制定有效标准的前提。简言之，不具备共同使用、重复使用、没有经过或无法经过协商一致的程序加以确定的都不宜制订标准。

例：部门负责人的绩效考核标准

绩效考核标准=目标任务指标+管理和工作标准+能力素质标准

目标任务指标的确定（非标准性质）：根据组织战略和年度目标任务的分解，经过上下沟通，以目标责任书方式确定，其中包括考核办法。从管理实践上看，目标任务的质量等标准越明确、目标设定越符合组织当前和长远发展要求、完成任务的条件越充分（人、财、物、激励约束机制等）效果越好。

管理和工作标准的确定（标准性质）①：根据PDCA（计划、执行、检查、调整）；对上对下、对左对右、对内对外的工作性质；5W2H原则等确定标准：

PDCA+5W2H：

1.计划（计划管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

2.执行（任务分解，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

3.检查（过程管控，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

4.调整（闭环管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

上下左右内外的责任+5W2H：

1.对上（请示汇报、下情上达、上情下达）

2.对下（团队建设、规范管理、能力提升）

3.对内（部门协调合作、互相配合）

4.对外（提供符合客户需求的产品或服务及服务提供规范）

从管理实践上看，管理和工作标准更适合以标准化工作机制的方式加以落实，体现在办文、办事、办会，体现在项目管理等规范管理的过程中实现，所以，单位规范化、标准化管理程度高的，管理和工作标准就会执行得更到位。

能力素质标准的确定（标准性质）：

1.业务能力（相应技术等级的要求，职业资格、职称等或行政管理相应的知识技能）

2.管理能力（管控、沟通等）

从管理实践上看，能力素质标准是依据岗位要求而制定，通过结果性评价、过程性评价和心理性评价而确定。结果性评价体现在从业经历、所作贡献；过程性评价体现在做人做事的行为方式；心理性评价体现在考试、测评结果等方面。通过年度、聘期考核等方式做出评价，结果往往与人岗匹配挂钩，如，岗位调整、晋升等等。对未来绩效影响最大的莫过于“个性心理特征”了，“教猪上树，不如选个猴子”，选对人更胜于后期的培训。

其次，管理非常强调因人而异，因情景而异，这又是标准与多样性的关系问题。基础性的要求，即需要共同遵守的行为准则宜制定标准，而这些往往又是底线性标准，对于大多数人来说，调动积极性的本质还在于因人而异和人岗匹配。给予适宜的任务，明确任务的标准是基本要求。对于本可以做好而没做好、拖拉延迟又没有说得过去的客观理由的，一般是要么对直接领导有意见，要么是对现行的管理制度有意见，又没有有效的沟通解决问题机制而采取的消极行为，应当说还是在组织的管理标准方面出了问题，直接领导的威信和领导艺术也往往起着关键作用，而后者是否也可以制定标准需要进一步的讨论。我们也会用事后的360度评估来间接测量对领导的满意度，但由于这是一种群体主观判断，加上没有明确服务内容的客观评价标准，使得评估效果不高，被评价者如果得到了较高的评价，他会很高兴，但如果评价不高他往往会找出各种客观原因，甚至产生负面情绪，对于改善管理则帮助甚微。有人说：“人的管理很难制订标准，微观管理上，面对每一个不同的人，即使是相同的事情，处理方式也会不同，很难有个标准。”这种观点有一定道理，不过从管理实践出发，“没有规矩，不成方圆”，缺乏标准就难以管理。我们现在是“底线性标准有，也易于执行，但规范管理的标准却少且标准化机制存在很大问题，甚至从领导开始，就不愿意受约束，过于因人而异的结果就是人治，说到底，制度管人是基础，就是‘规矩面前，人人平等’”。

第三，将规范管理的标准固化下来，这是解决平时考核难于操作的有效途径之一。程序性标准和质量性标准其实是有项目阶段性的，这些往往并不是以年度为节点而实际发生的。这就需要在办事、做事的过程中加以标准化的约束，即不这样做，事情就办不下去，而不需要考核，这其实是考核想要达到的根本目的之一：规范管理、改变行为方式。现在有些单位通过OA系统初步实现了上述目标，一些经验值得借鉴。

二、组织的绩效考核标准的制定

“2004年，我国发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）国家标准化指导性技术文件，并于2012年进行了修订（GB/Z19579-2012）。这两项标准的发布与修订，为企业追求卓越提供了一个经营模式框架，使企业可以通过自我评价来不断提升各方面的质量与绩效。同时，这两个标准为国家和地方质量奖的评审提供了评价依据”②。上述标准实际上是美国国家标准研究院ANSI卓越绩效准则（PEC）的翻版，欧盟则推出了公共评估框架（CAF）以更好地对公共部门进行绩效评估。

（一）公共部门的绩效标准

公共部门包括政府、事业单位等运用“公共资源、提供公共服务”等部门。如何评价一个政府部门或医院、学校等的绩效是ISO、各国政府、SA8000等国际组织以及专家学者十分关注的问题。

GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则内容和分值见表1。

表1 卓越绩效评价表

[条款号＼&条款名称＼&条款分值＼&4.1＼&领导＼&110＼&4.2＼&战略＼&90＼&4.3＼&顾客与市场＼&90＼&4.4＼&资源＼&130＼&4.5＼&过程管理＼&100＼&4.6＼&测量、分析与改进＼&80＼&4.7＼&结果＼&400＼&合计＼&＼&1000＼&]

而欧盟的公共评估框架（CAF）与GB/Z19579-2012大同小异，只是更加关注公共部门的特点而已。深圳龙岗区政府就在此方面进行了有益的探索。深龙府〔2009〕75号关于印发《龙岗区区长公共服务质量奖评定管理办法》的通知，龙岗区把形成的《公共服务卓越绩效评价准则》作为公共服务质量奖的评定标准，并在区科技局、质监局等6个单位进行试点。“以前我们做工作，眼睛和耳朵都是向上看的，上面布置了，我们就做，不布置我们就不怎么主动，同时对于工作完成后的结果，也不去考究，往往是做了就做了。”“而导入CAF之后，这套模型便主动地促使我们要去关注工作成效，关心客户满意度，同时也要把下面的意见与上面的精神主动融合。”龙岗区走到今天，引进卓越绩效管理体制，一定程度讲是逼出来的。现在我们的政府部门很多，一些事情存在交叉管理现象，有一些事情又没有人管，这就说明政府监管体制和机制还存在漏洞。

教育部2013年6月印发了《关于推进中小学教育质量综合评价改革的意见》，中小学教育质量综合评价改革启动。我国将用一套全新的“绿色评价体系”为中小学校“全面体检”。具体内容和指标包括学生品德发展水平、学业发展水平、身心发展水平、兴趣特长养成、学业负担状况等5个方面20个关键性指标。显然，与过去乃至现在“升学率”是硬道理的趋势（驱使）下，这个“绿色”评价标准是符合今后教育发展方向的。新一届政府开始了向改革要红利的举措，在政府职能转变方面下了很大的力气，“公平正义、公共服务、公平竞争、绿色发展”是总的发展趋势，也是制定政府绩效标准的基础。

（二）何种情况下更加有效

首先，政府和公共部门的绩效标准是政府职能的体现，是人民代表大会以对政府工作报告的审议方式加以确定的，这就与政府职能转变、机构改革等等密不可分。“政府缺位、越位”的情况，正在通过下放政府审批权，加强宏观调控和监管、政府机构改革、职能优化等途径有所改变，但是，政府越陷越深，全能政府的情况还是十分严重，经济社会活力在政府权力越来越大的今天，受到了很大的制约，而在社会力量参与还没有取代过去完全由政府包办的事项方面，政府还不得不做：做不了做不好还挨骂的事情！显然，政治体制改革、政府职能转变、垄断权益的打破是政府绩效标准有效的前提。要理顺政府与市场、社会、企业、行业协会之间的相互关系，真正落实2004年颁布的《中华人民共和国行政许可法》，要培育市场和社会参与管理，凡是不需要政府参与就可以解决的事情，坚决彻底地放开，同时加强社会监督，加强公共服务，维护社会公平正义。

其次，提高标准执行的法律地位，“政府绩效法案的制定和政府绩效委员会的建立”是标准化工作机制的保证。“美国国会在2010年12月21日通过了《2010年政府绩效与结果法案修正案》（Government Performance and Results Modernization Act of 2010，GPRA Modernization Act of 2010），2011年1月4日，奥巴马总统签署了该法案，该法案正式生效，从而完成对1993年通过的《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）的首次显著修订。法案要求联邦政府部门设定可以衡量的绩效目标，加强部门间协调以避免重复性计划的出台，并将绩效进展在网站上公开和更新。法案还要求各部门指派一名首席运营官（chief operating officer）和一名绩效改进官（performance improvement officer），负责监督所在部门和整个政府改进行政、管理、采购等职能的情况 ”③。

虽然我国政府开始进行目标管理的事件已经有几十年的历史，但还是应该借鉴一下西方发达国家所采用的一些先进的手段和做法。通过完善政策和立法使我国政府绩效评估走上制度化、规范化和经常化的道路。要先从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为公共部门公共管理的基本环节，促使公共管理部门开展评估工作，以提高公共管理水平。其次树立以公众为本的绩效观。随着政府职能进一步由“管理”转向“服务”，评价政府绩效的参照系不应仅仅是政府及其工作人员，而应该是公众。而且政府管理所追求的经济、效率、效益、服务质量、公众满意程度等，都是从公众的立场和角度来看待政府绩效的④。

总之，目标管理、绩效考核正在向绩效管理转变。新公共管理、后新公共管理的理念、法制化、质量标准体系是公共部门绩效管理的基础，“公民”、“顾客”为核心的公共服务体系建立需要系统的、科学的绩效标准，通过标准化工作机制促进标准发挥效益，这是标准的保证“资源配置有效性”决定的，同时，基本公共服务均等化的要求需要通过标准的制定和实施体现“资源配置的公平性”，我国已经颁布基本公共服务“十二五”规划，其中设定了九大领域基本公共服务的标准来保证这种公平性的落实。

注释：

①GB/T15498—2003《企业标准体系管理标准体系和工作标准体系》。

②2012版《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施 国家质量监督检验检疫总局质量管理司、中国标准化研究院编著 中国质量出版社、中国标准出版社。

③《美国通过〈政府绩效与结果法案〉修正案》http：//blog.sciencenet.cn。

④戚翠莲《我国政府绩效评估的现状及对策研究》天津行政学院，2009年11月3日。

篇5：导医考核标准

项目

考核标准

扣分

仪表

1、仪表端正，着装整洁得体，符合护士着装规范。

2、挂牌上岗，淡妆修饰，形象健康，简洁大方。

3、工作时间不戴首饰，护士鞋不拖鞋跟，干净无污。

4、举止文雅，坐姿站姿优美，精神饱满。

5、保持诊区安静，不大声喧哗。

6、进出门时随手关门，进诊室或行政办公室时先敲门。

7、按站姿要求站立，严禁身体东倒西歪或依墙靠壁。按坐姿要求坐，严禁前仰后倾，歪歪斜斜，上身佝偻着腰或趴在桌面上。

工作

积极性

责任性

灵活性

1、熟悉医院楼层分布及个专家特色特长，能准确向患者宣传和介绍。

2、分诊预检做到一问、二看、三查、四分诊。

3、坚守岗位完成份内工作的同时协助其他部分工作。

4、经常巡视各科室，根据患者提出的问题做相关指导和给予力所能及的帮助。

5、与患者保持有效沟通及交流，了解其对医院各层面人员及部门的要求各建设性意见，并及时反馈。

6、主动迎来院人员，态度和蔼，微笑服务，语言亲切，礼貌称呼，做到首问负责制，有问必答，百问不厌，热情引导，使用规范服务用语。

7、在节假日、就诊高峰期，及时了解各科室候诊情况，对候诊患者较多科室应主动和科室护士沟通及时进行协调、分流，减少患者候诊时间，一旦有患者因不同原因流失诊，应及时进行补救挽留，做好医院品牌维护。

劳动

纪律

1、严格遵守医院各项规章制度，准时上下班，不迟到不早退、无故缺席、旷工。

2、未经上级批准不能私下调班，严格执行请假流程，并按流程审批后请假。

3、上班间看时视、电杂志、发看短信、打人电私话、不随意串岗，不聚众聊天，不吃零食嚼口香糖，不谈与工作无关的话题。

4、工作敷对衍无责感，粗心大意而引任投起诉。

5、据对服从院领导和护理部的管理，配合各科室负责人的工作调配。

团队精神思想道德行为作风

1、良好的经营服务意识及团队精神，无个人英雄主义。

2、积极维护医院名誉，自居遵守医院保密制度。

3、维护医院的良好形象及声誉，爱护医院的公共财产，养成节约为本的美德。

4、大公无私，不徇私舞弊，爱憎分明。

篇6：前台导医工作绩效考核标准

迎诊----问候----填写顾客档案----复查的填写后带给咨询医生----倒水（3/5杯）----顾客档案递交咨询室----咨询同意后带顾客到咨询处 1.流程：

一．自我简评个人服装、胸牌、护士帽、绶带、裤、鞋、淡妆是否整洁 二．目视大门前方，提前觉察顾客来院是否乘的士、步行、开车

三．主动上前，微笑，轻声询问“您好，xxx医疗美容机构，请问您有预约吗？” 四．确定来意后，立即侧身，伸出右手示意请大厅入座，并进一步询问“您是初次来院吗，有预约哪位医生吗” A．是复诊，带到相关科室

B．

是初诊，填写顾客咨询表，带到大厅等候，递上杂志，倒水，与咨询交接，确定有人接待才能离开，否则要一直陪伴。

a)导医应先了解顾客是否致电，或网络预约，是否有熟悉或认识的医生，对无预约直接上门客户，按正常分诊；

b)对于有约顾客，应先了解预约号，如无，则详细询问基本资料，姓名，手机号，咨询项目，以利查找。

c)对网电咨询顾客，导医填好咨询表后，请顾客稍候，先将分诊表送到咨询室； d)现场咨询应按咨询表迅速查找顾客，并浏览相关内容。e)对于无预约顾客，填好咨询表后，直接将顾客带至咨询室。f)对于等候时间过长的顾客，导医应视情况给予恰当的安抚。g)现场咨询咨询结束应按客户管理制度，将顾客资料录入系统。C．

术后不满意顾客带到现场主任办公室之后，现场主任对顾客情况进行了解，通知前期接待咨询到场。

D．看到或穿制服或带摄像机人员，应和气制止，告诉对方有何需要有相关负责人进行接待，电话通知经营主任，在主任同意后将来人引到主任办公室，有专人接待后，方能离开。E．

看到领导及院长均要起立问好。

2.凡是出院的顾客，均要送到大门外，并帮忙拦的士（自己开车的，要送顾客上车且目送顾客离开）。3.接待用语：

迎客：面带微笑，为顾客开门，前倾问好，您好，xxx美容整形。提有重物者，帮助提拿。并说请这边走。手术后2-3天的顾客来院扶其上楼。

刚做完的顾客扶其下楼，与导医交接。导医送至车上，根据实情给予恰当安慰鼓励，并说“请走好”，目送顾客远去。

术后自感效果欠佳者，边送边安慰顾客，根据实情，真诚的鼓励与安慰。

乡情安徽♀医疗总群♀148127025

乡情安徽♀医疗①群♀：118481796

乡情安徽♀医疗②群♀：58012473

乡情安徽♀医疗③群♀：120993735

乡情安徽♀医疗④群♀：126402087

乡情安徽♀医疗⑤群♀：108620766

乡情安徽♀医疗⑥群♀：116998261

篇7：酒店前台绩效考核方案

考评内容

得分

工作任务及要求的完成情况

无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态)

经济指标

未完成营业收入、利润指标每缺少_ %扣1分，超过_ %扣4分;菜肴毛利率偏离1个百分点扣1分，超过2个百分点属严重偏离扣5分;节能降耗指标未达到规定扣2分

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次，未请假未到扣2分/次，每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门，不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/次，影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部门对本部门的评价打分，在10分内扣分(此项测评不定期举行)。注：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分;均分在400 — 424分，扣0.5分;均分在375 — 399分，扣1.5分;均分在350 — 374分，扣2.5分;均分在300 — 351分，扣3.5分;均分在299分以下，扣5分。

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

部门考核管理情况

篇8：前台导医工作绩效考核标准

根据当前公司生产经营管理工作实际, 在对干部队伍建设调研的基础上和针对近两年干部绩效考核所存在的问题, 结合公司基层干部管理工作实际, 对干部绩效考核工作和评价标准的制定作了粗浅的探讨和思考。

一、充分认识干部绩效考核和建立评价考核标准的意义和作用

干部绩效考核, 是对干部实行有效的民主测评和目标管理、提高干部综合素质十分重要的工作, 更是加强干部队伍建设的一项制度性措施。在新的历史时期, 建立科学、合理的干部绩效考核的机制、手段和评价考核标准, 实事求是评价干部某一阶段性的工作, 对干部的激励和鞭策, 将发挥重要作用。

通过对干部的及时考核, 可以直接、准确地评判出干部在贯彻执行“三个代表”重要思想、履行工作职责、发挥核心、骨干作用, 提高工作执行力、工作能力和履职效果等方面的实际情况, 促使干部经常对照检查和剖析自己, 不断增强危机感、紧迫感和使命感, 真正牢固树立科学发展观和正确的政绩观, 不断鞭策和激励自己加强自身修养和实践锻炼, 提高贯彻和落实上级各项工作措施的到位率和有效性;同时, 通过绩效考核, 把那些工作业绩优秀、政绩突出、群众公认的干部选拔出来, 有效地把干部选拔任用和监督管理制度落到实处, 有效地解决长期以来干部队伍的能上不能下、能进不能出、能到有“实权”的岗位不愿到无“实权”岗位等较为突出的问题, 为推进干部人事制度改革探索出新的渠道和途径, 寻求到新的突破口。

二、当前干部绩效考核和制定评价标准面临的问题

近几年来, 公司在干部考核工作中, 借鉴其他单位的一些好做法和经验, 不断总结经验和教训, 做了大量有益的探索, 取得了一定的经验, 但还存在许多具体问题, 主要表现在以下几个方面。

第一, 考核对象、考核标准抽象, 不具体。在考核对象方面主要存在以下几种情况:一是重点考核单位整体, 对干部个体考核的力度不够;二是只考核主要领导, 不考核一般干部, 片面认为“一把手”负责制就是管好“一把手”, 忽略对一般干部的直接管理;三是只注重考核干部的实际工作中的业绩, 忽略了干部在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的整体表现情况;四是在制定的考核标准、考核内容上对“德、能、勤、绩、廉”五个方面的权重比例不太合理;五是制定的考核标准笼统、抽象, 或是把所有的干部全部放在统一的“起跑线”或统一的标准下来考核, 有些标准只对一部分干部的考核合适, 对其他干部就不一定合适, 就会出现不公平或走走形式的现象, 有勃于我们对干部绩效考核的初衷。

第二, 考核评价标准单一, 考核内容、范围不全面、不具体。目前, 就考核内容、范围而言, 有“避重就轻”、“避繁就简”的现象, 主要表现在:一是有的干部根据工作需要, 兼有两个或两个以上的岗位, 怎样去考核, 没有明确的指向和权重;二是每位干部所担任的职务、所处的环境、所分管的工作内容不同、责任大小不同, 没有区别对待;三是对干部的考核评价标准仅作了统一要求, 简单地用同一标准来衡量不同层次、不同类型的干部;四是考核评价标准层次不清、对象不明, 没有根据各自情况、个性特点, 分层次、分对象制定具体的考核评价标准, 使对干部的考核工作存在不合理性;五是制定考核评价标准只偏重于主要岗位, 而忽略了对其兼职岗位的评价与考核, 即使对其兼职岗位进行了评价与考核, 也是“避重就轻”、“避繁就简”;六是在对干部评价考核过程中, 不管是兼职岗位, 还是主要岗位, 哪一方面的工作做得好, 就着重考核评价这一方面的工作, 使对干部考核评价处于“游离”状态;七是考核的内容不够全面, 只注重了“能、绩”, 对“德、勤、廉”的兼顾不够, 对干部的责任心、责任感方面的内容涉及不多;八是注重被考核结果, 不注重被考核因素, 在制定考核标准时存在有考核内容、范围不全面的问题, 导致干部在日常工作中有“兼而少管”或“兼而不管”的现象, 不能促使干部所兼职的工作象主要岗位工作一样在“精、细”上很好地下功夫。因此, 在制定考核标准和实际考核评价工作中要统筹兼顾, 全面、公正、立体地考核评价每一名干部。

第三, 考核方法单一, 定性的多, 定量的少。就目前的情况来看, 对干部考核基本上都是年终“算总账”, 缺少对干部在工作过程中的管理、督促与跟踪, 不能及时对工作做得好的干部进行鼓励和肯定, 也不能及时将存在的问题提出来, 督促干部迎头赶上, 缺少了对干部在工作过程中的鼓励和鞭策。在干部年度考核中, 尽管采取了组织、纪检监察部门和职工代表民主评议联合评价方式, 提高了评价考核的公正性, 但是, 干部考核办法和评价标准只是一些定性的要求, 主要属于粗放型定性考核, 对干部的“德、能、勤、绩、廉”和年度目标管理缺少细致的量化标准。

第四, 考核结果没有得到有效地运用, 缺乏实效性。考核评价标准的制订, 即使对干部履行岗位职责和工作实绩的情况进行了一定的定性、定量界定, 而对考核结果的转化和运用没有制定相应的具体措施, 只把考核结果停留在干部档案管理这一层级, 或把考核结果束之高阁, 没有得到充分的运用。如何将干部考核结果转化为对下一步工作的借鉴和促进, 在这方面还缺少深入的思考, 不能就考核而考核, 就评价而评价, 在干部年终评先、评优和评功受奖上, 也是通过民主投票产生, 没能完全运用考核结果, 致使干部考核成果转化为工作动力流于形式, 缺乏真正的实效性, 使干部在思想上产生了考核与不考核一个样的不良现象。

三、建立干部绩效考核机制和制定考核标准的思路和方法

开展干部绩效考核工作, 实行有效的对干部的民主测评和目标管理, 必须要有科学合理的、能满足公司生产经营管理和发展实际需要的干部绩效考核工作机制和考核评价标准。因为干部绩效考核评价标准是干部绩效考核的核心部分之一, 要结合公司生产经营管理和干部队伍建设实际, 建立和完善一套科学、合理的干部绩效考核评价标准, 真正发挥干部绩效考核工作正确的导向、激励作用, 把干部的主要精力引导到求真务实、干事创业上来。在制订领导干部绩效考核评价标准的实践中, 要与时俱进, 开拓创新, 针对不同岗位、不同类型的干部制定不同的考评指标和实绩评价标准 (如共同部分和岗位职能、职责部分) , 主要从以下几个方面解决干部绩效考核和制定评价标准面临的问题。

第一, 坚持共性与个性相结合, 既有全面性, 又有侧重点。由于每位干部岗位与职责不同、权力与责任大小不一样, 决定了干部绩效考核的标准有一定的差异, 必须因人、因岗、因职责而异, 分类加以量化。在制订干部绩效考核评价标准时, 以“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容为准则, 既要有干部普遍适用、带有共性方面的考核内容, 制定出共同的考核范围, 规范通用的量化考核标准, 又要根据每个干部所处的岗位、工作范围、职能、职责等具体情况分别制定具有个性的量化考核标准, 使干部绩效考核标准更加具有针对性、适用性, 被考核对象更加明确, 考核层次显得更加分明、考核工作更加富有特色、考核权重比例分配更加具有针对性、趋于合理性。

第二, 坚持考核内容定性与定量相结合, 既有原则性, 又具有可操作性。定性考核就是对干部的“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行鉴别和确认, 用规范的语言对“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容进行描述、概括, 提出共同目标和要求, 作出实事求是、客观公正、恰如其分的概括和评价。定量考核, 就是根据公司干部队伍管理实际, 对干部工作目标管理范围和内容及责任制度落实情况, 分解成若干要素, 明确具体的工作指标, 以百分制确定权重计分、扣分、奖分标准 (或将各个要素再划分为若干个子项) , 形成一个规范的、科学的评价体系。

在制订定性、定量考核标准过程中, 要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行定性的具体描述。“德”指干部的政治素质、政治立场、思想意识和道德品质;“能”指干部的政策水平、履行岗位职责以及组织能力和务实精神;“勤”指干部的工作态度、工作作风和工作效率;“绩”指干部的工作效果和实绩;“廉”指干部廉政建设及各项制度、规定执行落实情况。只有尽可能地把定性与定量相结合, 在定性的基础上进行定量, 这样才能克服考核内容笼统、抽象、简单化等弊病, 形成对考核对象综合性的准确定论和评价。在此基础上, 将定性考核划分为优秀、称职、基本称职和不称职四个评判标准, 将定量考核按民主测评和目标管理等情况进行百分制量化, 这样不仅可以客观、全面地考核出干部一年或一个阶段的工作绩效情况, 还可以让考核部门和职工群众易于掌握评定标准, 让干部考核计分操作简单易行、客观公正。

第三, 考核成果转化与干部队伍管理相结合, 既有激励和鞭策性, 又具有指导性。建立健全干部激励和管理机制, 充分、科学地运用干部考核结果, 把考核成果与激励干部开拓进取、认真履职、为下一步工作打下坚实基础有机结合起来, 是实施干部考核工作的最终目的。因此, 要建立与干部绩效考核相配套的成果运用、转化的运行机制, 即建立“综合评价标准、奖励惩罚标准”和“考核责任追究制度”, 促进考核评价工作更加标准化、系统化。

综合评价标准。干部综合评价档次应分“优秀、合格、基本合格、不合格”四个档次。凡在民主测评中, 干部优秀和称职票达到参评总人数的90%以上、绩效考核90分上的可认定为“优秀”;民主测评优秀和称职票达参评总人数85%以上、绩效考核85分以上的可认定为“合格”;民主测评优秀和称职票占参评总人数的70%以上、绩效考核70分以上的可认定为“基本合格”;民主测评优秀和称职票占参评总人数的70%以下、绩效考核70分以下的可认定为“不合格”。

奖励惩罚标准。对综合考核评价为“优秀”的干部, 列入后备干部人才库, 并作为干部提拔、交流的重要依据之一, 连续三年“优秀”的, 给予一次性表彰和物质奖励;对综合评价为“合格”的干部, 予以鼓励, 并提出更高的目标要求;对综合评价为“基本合格”的干部, 亮“黄牌”警告, 要求限期改正, 迎头赶上;对综合评价为“不合格”的干部, 要按干部管理权限, 组织人事部门领导对其进行诫勉谈话, 干部是党员的, 所在支部要召开党员民主生活会, 本人要在会上做检查, 其他党员给予正面的帮助;对综合评价连续两年认定为“不合格”的干部给予免职或降职处理, 让干部能者上、平者让、庸者下, 充分显示干部绩效考核制度的权威性和应有的积极导向作用。

考核责任追究制度。加强对绩效考核工作的组织领导, 建立干部绩效考核评价领导小组和专门的绩效考核工作人员队伍, 实行参与考核人员对考核结果签名和被考核人员对考核结果的签认制度。对考核结果反馈后, 干部群众有异议的或反映意见大的, 要进行调查核实, 既不埋没每一名干部的工作业绩, 也不夸大干部的工作实绩, 使干部考核工作具有真正的积极意义;如有30%的干部职工认为考核结果严重失实的, 要追究考核工作组工作人员的相关责任, 确保干部绩效考核工作公开、公正、公平。

(作者单位:中国石化西南石油局培训中心)

摘要：干部绩效考核, 是对干部实行有效的民主测评和目标管理、提高干部综合素质的重要工作, 更是加强干部队伍建设的一项制度性措施。在新的历史时期, 建立科学、合理的干部绩效考核的机制、手段和评价考核标准, 实事求是评价干部某一阶段性的工作, 对干部的激励和鞭策, 将发挥重要作用。如何全面、客观、公正、准确地评价干部在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的表现和工作业绩, 必须建立和健全适合公司需要、符合公司生产经营管理特点的干部绩效考核机制和干部评价标准, 对进一步推进干部人事制度改革, 加强干部选拔任用和监督管理工作, 增强干部工作责任心和责任感, 建设富有生机与活力, 且具有时代责任感和企业责任感的干部队伍, 具有十分重要的现实意义。

篇9：如何为团队成员设定绩效考核标准

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？