县长在资产融合推进会发言

县长在资产融合推进会发言（共4篇）

篇1：县长在资产融合推进会发言

同志们：

根据市委、市政府的统一部署，今天在这里召开全市集体资产融合工作推进大会。会议的主要任务是：进一步统一思想、提高认识，明确目标、强化落实，全面推进我市集体资产融合工作。等会汤副书记还要作重要讲话，请大家认真抓好落实。下面，我就如何做好集体资产融合工作在任务、目标等方面进行部署。

一、明确目标，落实任务

我市自2011年下半年开展行政村规模调整以来，在组织制度的建立完善、集体资产的管理和村庄的统筹规划等方面做了大量的工作，成效明显，值得充分肯定。但是，我们也应该清醒地看到村规模调整后的资产融合情况和后续发展还存在的一些问题，特别是集体资产融合难的问题，突出表现在：并村不并帐，并村不并心，原村一本帐、一本帐，各有各的报帐员；我多你少不肯并，我少你多难以并，我是现金你是资产难以并，形不成合力，得不到发展，已严重影响到各项工作的开展、各项事业的发展和农村社会的稳定和谐。可以说，资产融合工作已成为村规模调整后续完善工作的重中之重，抓紧做好这项工作已显得十分迫切。

（一）总体目标

（二）基本原则

集体资产融合工作任务重、涉及面广、政策性强、情况复杂，各乡镇（街道）要按照“因村制宜、分类指导、尊重民意、促进发展”的要求认真做好这项工作。具体要把握好以下六条原则：

一是坚持公开、公平、公正的原则。充分发扬民主，依靠群众，把做好集体资产融合与推进村民自治、扩大村务公开相结合，广泛发动村民群众积极参与、支持和配合，监督集体资产融合工作按政策规定执行。

二是坚持把化解村级债务和集体资产融合有机结合的原则。通过积极化解原村债务，有效制止新债的发生，促进集体资产的融合；对集体资产完全融合的村，在化解债务上给予财政资金奖励和补助。

三是坚持党员干部带头的原则。严肃组织纪律，规范操作行为，不准敷衍塞责、消极应付，不得弄虚作假、隐瞒事实真相。

四是坚持“先易后难、循序渐进、积极稳妥、确保稳定”的原则。

五是坚持依法办事、规范操作的原则。各乡镇（街道）一定要谨慎操作，不搞强迫命令、不搞一刀切。集体资产融合方案必须通过合法程序,经村民民主讨论决定。

六是坚持富村帮穷村、强村带弱村的原则。积极提倡和树立“富帮穷、强带弱、大帮小”的和谐理念。

（三）方法和步骤

1．2012年工作安排

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根据市委、市政府的总体安排，今年是实施五年行动计划的开局之年，良好的开端，是成功的一半，做好今年的工作对于工作能否全面完成，具有十分重要的意义。

从现在开始到年底已不到半年时间，根据市里的要求，全市所有的乡镇（街道）要全面完成“直接融合法”村资产的真正融合工作。开展这项工作从表面上看并不难，但要真正做好并不轻松，有相当难度，压力很大，担子很重。由于2011年行政村规模调整时，因时间紧、任务重、工作量大、政策性强、涉及面广、情况复杂等原因，许多深层次的问题和矛盾并未真正涉及和摆上议事日程，但经过近两年的运作，许多问题和矛盾已逐步暴露出来，严重影响新农村建设和农村社会的稳定。为了完成今年“直接融合”村资产的真正融合工作，我们必须按照市委、市政府的统一部署，分四个阶段开展工作：

（2）调查摸底、制订方案阶段。要求各乡镇（街道）在8月30日前按照市里的统一部署和要求，成立领导小组和工作机构，落实专职人员，明确工作职责，并及时召开有关会议和业务培训。根据市委、市政府的总体目标要求，认真分析集体资产融合状况，摸清各村的底子，并结合今年的工作任务，对各村进行分类排队。同时，严格按照2011年行政村规模调整时，经村民﹙社员﹚代表会议表决通过的资产融合方案的规定，制定集体资产融合的工作计划和实施办法，并上报市级村集体资产融合工作领导小组办公室审核。

对只采用“承认差别融合法”而无“直接融合法”村的乡镇（街道），今年的工作任务主要是做好舆论宣传、调查摸底、排队分析、前期准备等工作，为明年开展由“承认差别融合法”转为“直接融合法”的资产融合工作作好前期准备。在此基础上，对条件成熟的村提前做好转化工作。

从明年开始起的四年时间内，各乡镇（街道）要做好由“承认差别融合法”转为“直接融合法”的村资产融合工作。这项工作政策性强、涉及面广、工作难度大，必须引起我们的高度重视，把握好以下四个环节。

篇2：县长在资产融合推进会发言

一是认识要再提升。完成河道整治任务是县委、县政府确定的必成目标。去年11月18日，县委、县政府召开的全县新农村建设工作会议，把这项工作列为我县新农村建设的“十大工程”之一。今年初的县委全委会和县“两会”，再次提出“三年河道整治任务一年完成”的目标要求，这是一项必成目标，是一项硬任务。完成河道整治任务是抢抓农时、确保农业生产的实际需要。我县是一个农业大县，水稻种植面积很大。当前，即将进入水稻育苗插秧季节，保证河道畅通对确保夏熟作物的生长，尤其是生产具有举足轻重的作用。因此，我们必须要切实抓住当前有利时机，全面快速推进河道整治，为农业生产提供必要条件。完成河道整治任务是推进农村环境革命的根本举措。农村河道整治是农村环境建设的重要组成部分，是实现城乡面貌三年大变样、打造“青山绿水”人居环境的应有之义。去年6月份，因为水系不畅导致部分地区水质较差，既严重影响了农村水环境，也造成了农作物的大面积死亡，导致老百姓多次上访，使我们的工作陷于被动，这个教训实在是太深刻了。因此，必须咬定目标，咬紧牙关，坚定不移，坚持不懈，扎实推进农村河道整治工作，确保圆满完成任务。

三是责任要再明确。自从去年11月18日以来的短短几个月，县委、县政府已就河道疏浚整治工作多次召开推进会议，这充分表明了县委、县政府对推进这项工作的态度是坚决的，这样的力度也是空前的。如果说招商引资召开多次会议加以推进的话，还说得过去，因为这项工作的不确定因素很多，主动权不掌握在我们手中，我们只能努力争取。但对于农村河道整治这项工作，我认为也难也不难，这项工作技术含量并不高，关键在重视，关键在组织。目前之所以还存在一定的差距，这只能说明一个问题，相关镇、相关单位的思想还不够重视，责任心还不够强，标准还不够高，推进还不够有力，这是一个工作态度的问题。希望各地、各相关部门要进一步明确责任，包干负责，加快推进，层层落实责任制，细化目标任务，层层抓好落实，确保河道整治工作各项目标任务保质保量完成。同时，要建立长效管护机制，真正把河道整治、管护工作列入农村环境综合整治的重要内容，确保农村河道在促进农村经济发展中发挥应有的作用。

篇3：县长在资产融合推进会发言

1月15日, 山西省2016年经济和信息化工作会议召开。会议明确了2016年工作指导思想:牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享、廉洁和安全发展理念, 主动引领经济发展新常态, 坚持稳中求进工作总基调, 着力推进供给侧结构性改革, 积极贯彻国家制造强国、网络强国战略布局, 加快推进“六大发展”、“三个突破”, 在稳定工业增长、提升产业素质、优化产业结构、实施创新驱动、推进绿色和融合发展上下功夫, 努力推动工业经济企稳回升、产业向中高端迈进, 实现“十三五”工业和信息化发展良好开局。

会议指出, 2016年要重点抓好八项工作, 着力提升四个能力。八项重点工作是:抓好重点领域、落实五大任务, 推进供给侧结构性改革;坚持战略导向、突出规划引领, 推进《中国制造2025山西行动纲要》落实;加强运行调控、着力开拓市场, 切实稳定工业增长;坚持分类指导、推进结构调整, 努力提升产业素质;完善创新体系、营造“双创”氛围, 大力实施创新驱动;严控能耗强度、促进循环利用, 全面推进绿色发展;拓宽融合领域、加大推进力度, 全力促进融合发展;夯实基础设施、加强推广应用, 提升信息化发展水平。四个能力是:廉洁发展的能力;工业经济宏观管理的能力;深化改革创新的能力;依法行政的能力。

篇4：在企业重组中怎样推进文化融合

企业文化融合在企业重组中的作用至关重要。企业重组是一个复杂的系统工程,涉及到企业管理的方方面面,但是重组不仅仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为,是一个对所属成员单位文化进行不断整合融合超越创新的过程。文化融合是企业重组能否取得成功的关键因素之一。在企业调整重组过程中,主管部门和企业管理者除了考虑企业调整重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外,还要从文化层面思考问题,认真谋划、稳步推进企业文化融合,加强文化建设,才能保证调整重组获得成功。要把重组企业真正建设成一个内部有协同优势、外部有竞争优势的企业集团,保持企业集团的整体性,只有充分进行文化沟通,理解文化差异,化解文化冲突,形成文化共识,建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带,不断增强影响力、控制力、凝聚力,才能保证企业集团的科学发展、健康发展、可持续发展。

企业文化融合要以企业发展战略为依据。企业要在战略指导下实施调整重组,特别是面临众多的选择机会时,要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。调整重组后的企业大多实行集团化管理,国内外优秀企业集团的实践证明,集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业调整重组时,在文化层面必须解决两个基本问题:一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据,即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系;二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。战略与文化是相辅相成的关系,战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组的总体规划和顶层设计中,企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑,统筹规划。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中,新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。

企业文化融合要以所属单位历史文化为基础。重组后的企业集团相对所属企业历史较短,而所属企业不乏具有几十年历史的老企业,有着深厚的文化底蕴。在推进企业文化融合的过程中,首先要对所属企业的历史文化进行广泛深入的调查,清理文化资产,整合文化资源,挖掘优秀文化基因,通过筛选梳理,扬长辟短,互为借鉴,优化配置,对所属企业优秀传统文化进行提炼升华,以此作为文化融合、创新的基础。要进行充分的文化沟通,理性地面对文化差异,特别是强强联合企业之间,要充分尊重、逐步认同各自的历史文化。只有以此为前提,才能在企业文化融合过程中,不断创新,敢于超越,结合各自企业文化的特性,就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析,找到成员企业之间最佳的融合路线,不仅要做到求同存异,还要做到求同求异,去劣存优,让各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存,通过文化的融合达到企业文化推陈出新,建设更适合企业集团发展的文化。

企业文化融合要以企业发展现实问题为导向。任何一种文化的融合和变革都来自企业自身成长发展的需求,来自于企业的内动力。企业文化融合创新要以企业改革发展中显示的问题为导向,认真分析调整重组后影响企业集团科学发展和经营管理问题背后的文化原因是什么,问题的文化解决途径是什么。以现实问题为导向,基于企业的生存发展需求,承认文化的差异又超越文化的差异,进行文化融合。只有对企业存在的问题及面临的危机进行深入调查与分析,对问题的现象、根源和责任进行深入的剖析,充分认识问题背后的文化原因,才能形成文化融合的强烈需求和强大动力。

企业文化融合要以构建核心价值体系为根本。在调整重组中,各企业要有共同目标才能走到一起。文化融合首先是企业理念体系的构建,包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立共同价值观和提出与企业管理职能相匹配的相关经营管理理念等。只有树立鲜明的企业新目标和共同的价值观,才能把原来不同企业的员工凝聚在一起,为实现共同的目标而努力。在企业文化融合创新过程中,一定要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务,围绕构建核心价值体系开展工作,形成鼓励全体职工为企业集团科学发展、团结战斗的思想基础。调整重组企业一旦形成了统一的价值观,企业文化融合就达到了最高的层次。在核心价值理念体系构建中,要采取多种形式,使所属企业之间进行充分的文化沟通,找到新的文化共识,形成企业集团科学发展的文化基因。要动员所有的员工参与提炼企业的价值理念,特别是参与制订企业的使命和愿景,使职工能够在个人动机与企业动机之间建立有机的联系,并对照自己的问题进行绩效改善。要使企业核心价值体系构建的过程成为全员揭示问题、研讨问题、达成共识、寻求解决问题的方案并改进自身行为的过程,成为重组企业集团所属企业和所有职工文化融合、文化创新的过程。

企业文化融合要处理好集团文化和所属企业文化的关系。要努力实现集团文化本质的统一和所属企业文化个性化的丰富发展。本质的统一就是任何一个企业集团都应拥有建立在所属单位个性文化基础上的统一的共性文化,这个统一是企业文化本质的统一,是奋斗目标、核心价值的统一;个性化发展是集团所属企业在遵循服从体现集团主导价值观的前提下,根据自身在集团中的定位和核心业务对本组织的使命、愿景和经营管理理念的细化、具体化,是成员企业结合自身的业务经营特点和各方面的条件,创造性地进行富有活力的丰富多彩的个性文化建设。集团所属不同单位、群体在文化方面表现的差异性和个性化,应该成为企业集团文化的多种表现方式和实现方式的体现,是集团文化在所属单位的体现和弘扬。不少企业在这方面处理得很好。比如,有的提出“母文化突出经营主题,子文化丰富管理内涵;集团统一经营特质,各自彰显管理特色”的文化融合定位;有的提出“尊重所属企业的个性差异,认同每个企业带有特征的企业文化表征,让所属企业自觉地以母文化的基因凸现各自企业个性,用各自的企业个性丰富母文化的内涵,真正做到相同基因,不同个性,和而不同,兼收并蓄”和“统一母子文化融合结构,而不约束其文化内容;关注企业文化内在实质而不拘泥其外在形式”。这些都是成功的探索。

企业文化融合要以企业领导者群体和管理团队为重点。企业领导者群体在企业文化建设中具有重要的地位和作用,是企业文化建设的核心动力。他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是企业文化基因的重要来源,会对企业文化产生极其深刻的影响,他们在企业文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用,更重要的是率先垂范。优秀的企业负责人在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者,又是职工的思想领袖和行为典范。研究显示,在不成功的企业重组案例中,85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。实践证明,企业所倡导的很多理念往往不是通过领导者的语言,而是通过领导和管理者的行为传递给员工、并逐步被职工接受和认可的。如果企业领导和高层管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离,就难以使职工信奉并付诸行动。在企业调整重组中,企业领导者要从自身做起,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给以高度重视和切实的推动。企业文化融合的过程是一个全体成员单位、全员参与的系统工程,是企业领导层科学规划、积极推进、相关部门专业人员精心策划、具体组织、全体员工广泛参与、认同内化的过程。要广泛动员员工参与企业文化融合的积极性,投入到企业文化融合的工作中来,自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,使企业文化顺利融合,保证企业并购重组取得成功。在管理过程中,自觉考虑不同成员企业文化的特点,善于运用文化融合的领导方式来解决问题,成立企业文化融合机构,安排专人总体负责企业文化建设方案的制订,协调各部门的文化建设活动。管理岗位要选聘具有较好的文化融合能力的人员;重组各企业同层次管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们关注、思考和设法解决文化融合中的问题;同时加强对管理人员文化融合能力的考核评价,对不胜任者要及时进行调整。

企业文化融合要在国际化经营中注重跨文化管理。文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。“走出去”的企业在国际化经营发展的同时,与资源国合作中的多元文化的差异、冲突、融合问题也日益突显。国际化经营,不能光靠自己的文化,还要将自己的文化与世界各地区各国各民族的文化有机融合。要识别文化差异,发展文化认同,进行跨文化培训,达成跨文化理解,形成一种既坚持自己的核心价值观,又体现与各种异质文化融合的灵活性与有效性,适应资源国的“本土文化”,从而开放自己,包容别人,为我所用,共享共赢。

总之,要通过企业文化融合和跨文化管理,努力实现以光荣的使命、美好的愿景激励斗志,以共同价值观统一思想,以共同的企业精神凝聚力量,以共同的管理标准改进工作,以共同的企业标识塑造形象,不断进行文化融合、超越、创新,为重组企业科学发展提供强有力的精神动力和文化支撑。