集成灶的销售技巧

集成灶的销售技巧（通用3篇）

篇1：集成灶的销售技巧

集成灶行业的企业文化

从集成灶作为一个新品概念最早出现在2001年至今经历了十三年的风雨，13年来随着集成灶行业发展、集成灶品牌化运作的普及和厨房电器行业经营商的大量加盟，集成灶的企业文化也越来越得到广大人民的重视，它顺应了目前市场竞争环境的需要，同时也是集成灶生产企业走向更高端所必须具备的条件和资格。

在如今双赢的社会里，集成灶优势生产企业要与合作伙伴一起合作，共同成长，目的是要不断提升自身总体的竞争优势和能力。只有做到取长补短、扬长避短、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。笔者经过市场调研得知集成灶生产企业一般都会与上游原材料供应商、下游专卖代理商或装修公司等渠道进行长期的、紧密的合作。首先要根据自己企业的实际情况出发，考虑合作伙伴的不同情况分别对待;二是合作双方都要尊重学习对方的核心文化，加强相互间的了解与交流，吸纳对方文化的精华。

一、集成灶生产企业的文化要注意学习知识的培养。员工在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华了生命的意义。随着知识经济时代的到来，企业组织管理的核心为发挥人的主观意识、主观能动性，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。学习在企业文化建设中将受到人民的更高关注。所以对于员工，我们要注重文化知识的学习，打造良好的学习氛围、提供良好的学习机会，而不是简单地以绩效或制度进行考核。

二、集成灶生产企业文化将更注重树立、维护良好的企业形象。企业形象直接间接的与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度和美誉度有机结合构成了企业在广大人民心中的形象。良好的知名度和美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。只要声誉卓著，企业就能招到更多的优秀人才和客户，在市场中就能更好的拓展渠道。随着目前集成灶行业竞争的加剧，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济运作中实力和地位的体现。企业形象的打造在一定程度上就是打造企业文化。

三、集成灶生产企业文化将更重视于人才的培养。企业文化绝对不是简单地发掘员工体力，同等重要的是发掘员工的智力，更注重于人才的培养。更何况企业文化的本质就是倡导以人才为中心的人本管理哲学。所以，在企业文化建设中，要把全部精力投向人才，大力加强”人才”的建设。只有不断强化人才的作用和在企业中应该承担的角色，人才的能力才会被企业充分运用，人才的价值才能被企业充分的体现。

四、集成灶生产企业文化更注重企业精神的培养。企业要努力培养“风雨同舟”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业共成长、同发展，真正的实现”人企合一”。海尔的生产企业文化建设是中国企业文化建设的旗帜。公司要对职工的工作不断给予鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。而在这一点上，我们集成灶行业的生产企业是比较缺失的，表面上我们很多集成灶生产企业都建立了企业文化体系，但是能真正做到“人企合一”的却并不多见。

篇2：石油销售企业信息系统的集成研究

1石油石化企业信息系统的集成的必要性

迄今为止, 全球近90%的石油天然气企业实施了具有行业针对性的ERP系统 (企业资源计划系统) , 其中一些企业已经初步实现了协同电子商务。现在, 每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统, 实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理, 管理信息化成为石油企业决胜国际竞争必不可少的管理基础和重要手段。

随着市场竞争的加剧, 许多企业进入了微利时代, 企业成本竞争的压力越来越大, 通过信息化建设促进管理精细化、资源利用高效化, 是企业降低成本、赢得竞争优势的有效途径。在当今瞬息万变的市场环境里, 增强市场应变能力是决定石油石化企业生存发展的关键, 而信息化则成为增强石油石化企业应变能力的“加速器”。

随着企业业务的不断扩大, 对专家的需求也越来越大, 然而, 专家队伍数量毕竟有限。据有关方面预测, 到2011年, 将有60%的有经验专业人员退休。借助信息技术, 企业可以实现数据远程传输及可视化管理, 这样, 专家可在办公室与现场直接通过视频及时了解掌握现场运行情况, 并与现场人员面对面研究技术方案, 也可以同时面对多个现场提供技术支持。利用信息化既可集中专家智慧, 快速决策, 又能节约成本, 提高工作效率。

企业信息化进程也是一个由分散到集中的过程, 也可以说, 集团级信息系统的统一规划和集中建设是一个集团企业管理信息建设中最终要实现的目标。其实, 对企业信息进行统一的建设和管理, 还存在一定难度。信息技术的应用目标就是将分散的公司级管理系统逐步整合到集团级的管理系统, 将业务系统或按区域、或按业务板块进行系统整合实现系统的高度集中, 达到业务模板和数据的高度统一。

2石油销售企业信息系统集成的重点

首先, 明确石油销售企业信息系统的架构。作为石油销售企业众多子系统存在的依据, 其系统功能的划分是否合理是值得探讨的。众多子系统集中起来反映了石油销售企业从加油站、油库到各级管理机构乃至决策层的一个完整的供应链, 但子系统之多、之重复也是明显的。任何系统在一定程度上必须契合业务工作的组织流、岗位点和人员职责。过分强调信息系统可以脱离实际业务中的组织、岗位和人员而存在并任意组合, 是对信息系统存在形式和作用的过分夸大。

明确石油销售企业信息系统的架构, 实质上就是科学合理地划分能够反映石油销售企业整个供应链的子系统。这些子系统各有核心业务、互不重复、互相联系而又符合实际业务逻辑和惯例。进销存系统反映批发和油库管理, 零售系统反映零售和加油站管理, 调运系统反映各级运输管理和运输优化, FMIS系统反映整个销售企业的资金流, 这些子系统基本上涵盖了全部的石油销售业务链。又如:销售企业的主要客户是批发客户和零售客户。它们是进销存系统和零售系统的重要基础数据, 离开了客户数据, 进销存系统和零售系统就像无源之水、无本之木。将本是内部数据、应该融于进销存系统和零售系统内的客户数据一味地捆绑起来组成客户系统, 使其游离于进销存系统和零售系统之外, 将会割裂本身密切连接的信息链和完整的业务链, 造成数据和功能重复、增加系统集成成本、降低信息系统效率和结果的准确性。

其次, 全面、细致、准确地做好数据分析工作, 确立公用数据结构标准, 完成数据接口设计和功能整合。数据分析的重点是每个子系统的基础数据、内部数据、输入和输出数据等都是什么形态, 输入数据从哪里来、什么时间来, 输出数据到哪里去、什么时间去……等等。各子系统互为彼此的输入和输出数据构成了系统集成的重要纽带, 这个纽带就是用来串接销售业务链上各个业务环节的逻辑关系。

功能整合是系统集成的重要内容, 执行者必须通过各层的组织机构图来进行反映。只有通过组织机构与数据分析和公用数据的紧密配合, 才能准确地反映信息系统的全貌。这一点往往易被忽视, 造成用户的理解障碍。数据接口的设计是系统集成结果的最终表现形式, 使原先割裂的子系统有机地集成到一个系统中, 互相传递数据, 互相进行功能支持。

3结语

事实上, 整合孤岛式的信息系统企业要付出昂贵的代价。企业在实践信息化的道路永远是一个创新的过程, 因为技术是日新月异的, 企业可选择的工具的功能也在不断的变化、不断的加强。目前, 国外石油石化企业信息化建设的总体趋势, 是向统一管理的方向发展, 也就是由“信息孤岛”朝着“信息大陆”的方向发展。

摘要：石油石化行业是一个跨学科、多专业相互配合的技术密集型行业。石油化工业大量采用信息技术, 使传统的企业管理发生了革命性变化。信息化一直伴随着这个行业的发展, 并发挥了巨大作用。

关键词：石油销售,信息化,数字化

参考文献

[1]张丽锋, 林杰, 张炜.基于Web服务集成的信息系统安全机制研究[J], 计算机应用, 2005.

篇3：集成灶的销售技巧

这同时又是一家“看上去很可怕”的公司——专卖店平均单店每月仅能销售不到2万元货品，公司没有一家直营店，全部依赖经销商“加盟”，公司的股东、管理人员则通过“贤内助”纷纷在外开设“加盟店”。

浙江友邦集成吊顶股份有限公司（下称：友邦集成）正积极谋划上市，公司以“集成吊顶行业的缔造者”自居，并在招股书中为投资者描绘了一个美好的发展前景。从招股书出发，自上而下的看，友邦集成无论从过往业绩还是各项财务指标，都符合上市的条件。

但如果以“草根调研”的方式，从友邦集成终端的专卖店出发，自下而上的观察，则又可以轻易的发觉招股书中所描述的情形缺乏足够的支撑，最终的“优异”财务数据反而看上去很可怕。

自招股书披露以来，友邦集成就深陷“罗生门”的漩涡之中，从两个维度观察可得到截然不同的结果。究竟哪一个友邦集成更接近于真实？发审委或将面临考验。

专卖店透露真实情形

集成吊顶主要用于住宅厨卫装修，通过模块化方式将吊顶基板照明、换气、取暖等电器，融合成整体吊顶。

如果简单的观察友邦集成的经营模式，友邦集成可定位为集成吊顶的生产商。在销售端，友邦集成并不直接面对用户和消费者，而是通过经销商的模式进行销售。

招股书显示，截至2011年底，友邦集成没有一家属于自己的直营店，而是通过309家经销商面对市场。309家经销商则分别设立了1118家专卖店面向消费者。

友邦集成2009—2011年的营业收入分别为1.33亿元、2亿元和2.26亿元，净利润分别为2697万元、5587万元和6345万元，看上去“产销两旺”，令人满意。

但是站在专卖店的层面来看，情形则并不正常。以2011年为例，友邦集成2.26亿元的营业收入按常理即大致等于经销商的进货金额。分解到1118家专卖店，则每个专卖店的年进货大致在20万元。

值得注意的是，20万元为平均每个专卖店的进货金额，而专卖店经营事实上还要支出店面费用、人工费用、水电费用等。假设专卖店以100%的加价进行销售，即每个专卖店最终销售收入为40万元，在扣除进货成本，并覆盖上述费用后，其生存状况也未必见佳。

记者就此向深圳某建材城老板余先生了解情况，其表示每个专卖店每年只销20万元进货有点不可思议，因为这样算下来每个月销售的进货尚不及2万元。建材店通常都得展示相应的货品，营业面积也与奶茶店等不可同日而语。而一个较“上得了台面”的专卖店，确实要包含店面租金、人工费用、水电费用，并且得考虑摊销装修费用。同时，还得缴纳一定的税金，购进的存货也有相应的仓储费用。这样算下来，每个月不到2万元的进货，即使100%加价销售，也有相当经营难度。

快速扩张下的悖论

在终端的专卖店数量上，友邦集成给出的数据为2009年788家、2010年894家、2011年1118家，经销商和专卖店快速增加，似也显示市场广阔，销售畅顺。

不过，友邦集成却视终端销售为“雷区”而从不愿意涉足，至今没有一家直营店。

“这是非常奇怪的，集成吊顶产品并非中间产品，而是直接面向用户的建材消费品，完全采取经销商模式，在类似的产品品类中，是少见的。”深圳某券商消费品行业研究员向记者表示，尽管大多数具备消费特征的建材品牌构建整体销售渠道多采用经销商模式，但同时也会发展一些直营店。

这样做目的包括两个：一是通过直营店的示范作用来规范经销商，形成整体的品牌风格，加强对整个经销商体系的管理；二是可以直接接触消费者，得到第一手的产品体验反馈。

友邦集成的做法显然与常理相悖。

由于缺乏对经销商体系的整体管理，友邦集成在终端销售上的乱局也达到了不胜枚举的地步。

记者了解到，友邦集成在浙江瑞安的经销商“张微黄”为友邦集成间接股东林圣全之妻；友邦集成在山东青岛的经销商“王敏”则是友邦集成销售大区经理徐洪峰之妻，友邦集成原四川都江堰分销商“韩秀芬”为友邦集成销售经理陈世虎之妻。

友邦集成以生产商自居，并撇清与销售端的干系，但在实际的操作中，生产商和销售商又开起了“夫妻店”，令人啼笑皆非。而这种丈夫做生产商（卖方），妻子做代理商（买方）的模式下，如何处理交易的公允度，如何预防内外串通的自利行为？暂时无人能给出答案。

高毛利靠什么支撑？

而令人乍舌的是，尽管专卖店平均单店月销售的进货不足2万元，尽管经销商体系管理一片混乱，友邦集成的毛利率依然超过50%——公司2010和2011年的综合毛利率分别为52.55%和53.41%。

友邦集成对高毛利率的解释是：“公司处于市场竞争较为宽松的新兴行业，拥有领先的研发设计能力持续推出新产品和较强的品牌影响力”。

这种仅仅停留在“文字游戏”上的解释显然令人难以信服。记者了解到，由于此前集成吊顶行业的利润水平较高，吸引了大量企业进入集成吊顶行业。据不完全统计，全国集成吊顶生产企业已上千家，未来仍可能不断增加，行业竞争已经向白热化发展。友邦集成的“竞争较为宽松的新兴行业”一说完全不符合行业现状。

那么，友邦集成招股书给出的高毛利是否具备坚实的支撑？

由于友邦集成并未直接涉足终端销售，其销售毛利率的计算也是根据对经销商的销售而得出。但如前所述，友邦集成在将产品卖给经销商后，经销商再通过专卖店的形式出售给消费者，经销商要想获得盈利，就不得不在友邦集成销售价的基础上再加价，并涵盖专卖店各项费用支出。

这意味着，如果以专卖店终端销售价格来计算（尽管友邦集成并不直接进行终端销售），友邦集成的产品的毛利率还要远高于53%的水平。这在全国上千家竞争对手的行业中是否可能？