想进IT公司的简历该如何写

想进IT公司的简历该如何写（共7篇）

篇1：想进IT公司的简历该如何写

想进IT公司简历怎么写?(2008-10-31 19:33:44)

标签：简历 学习好好学习天天向

上 it分类：技术

不起眼的简历恰恰代表了人才竞争的第一步，很多新人在这个门槛上就栽了跟头。简历淘汰录取者的比率是所有流程中最高的，一般都达到“五取一”、“六取一”，“如果竞争激烈一些，‘十取一’、‘十七取一’也是可能的。”

人才被淘汰源于简历，简历被淘汰则并非是学历高低、专业不对口等“硬条件”，大学生朋友对待简历的随意马虎、不严谨、不诚信都是通病。

首先是简历格式五花八门，“不拘一格”

有的简历是手写体，字迹不清，致使阅读困难；有的人书写简历喜欢用美术字、斜体字，“看上去非常古怪”；有的简历多种格式混用，有表格、有直排版，用彩纸打印，样式十分花哨。这种简历的命运就是马上进入碎纸机。

一份像样的简历就是个人素质、学识的一种体现，而简历写得不规范，“不Professional”，给人第一印象就极差。“从一点点小事我们就可以考察一个人。一个大学生，连简历都写不好，企业如何将艰巨的任务交给他。”IBM中国公司人力资源专员告诫自己身边的朋友。

其次是简历内容

有的简历是“小说体”，洋洋洒洒近万字，从自己出生写到大学毕业，令人啼笑皆非；有的简历很短，只有一页纸，各种证书、学位、证件的复印件倒是“喧宾夺主”，影响了人力主管的注意力。

要知道，外企人事经理查看求职者简历的时间非常有限，“一忙起来平均每2分钟就要看一份简历，就好像高考批改作文卷子一样。”人事经理不得不“以貌取人”，即看简历写得如何，是不是“干净利索”；再看基本条件，如学历、经历；最后是能力、潜能和性格。

大学生入职IT在简历上反映出来最大的问题是不诚信。简历应该是个人真实情况的反映，但在操作上却成了地道的商业包装。

“班长”、“支书”满天飞，动辄“国家奖学金”、“重大科研成果”。“两份同一个学校同一个专业同一个班级毕业生的简历，竟然都说自己是班长，都说自己是优秀学生。这两份简历我们企业一个都不要。”上海一家民营IT企业的负责人略带生气地告诉笔者。

规范合格的简历应分成四大内容

事实证明，简明扼要、切中要点、朴实无华、坦白真切的简历胜过投机取巧。专家指点，规范合格的简历应分成四大内容：

第一：求职者的个人信息

一般要求姓名、性别、出生年月、婚姻状况、详细的联系方式，包括可以收到信函的住址、座机、手机号码和电子邮件。有些外地的应聘者担心自己的户籍影响录取，专家表示，外地户口对企业录用科技人才影响“微乎其微”，“主要看是否能‘出活’。”

第二：教育背景

很多人从小学一直写到大学，很罗嗦。其实从高中写起就可以，教育背景应以证明人才的知识水准、能力为准。正常情况下应包括正规、非正规的成人教育和专业培训。“很多大学生朋友只是写正规高校教育，社会教育只字未提，这是非常吃亏的。”

新人入职IT不应惧怕自己专业不对口。爱立信认为，一个人的智力与他所上的大学、所学的专业没有太大的关系，“专业很重要，但不起决定性作用”。但是业内也有不少企业比较关注人才是否是高学历，持有研究生以上学位者依然具有一定优势。

第三：让新人非常头痛的工作经历

专家认为这因人而异，工作经历可以包括雇佣性质的工作，如在校打工，也可以包括单位实习。义工和社团社区工作也能获得企业承认，特别是能赢得外企的欣赏，但是这方面中国大学生的体验非常少。

第四：简历的最后应该点明自己掌握的技术、技能

IT企业比较重视电脑编程、外语、沟通能力、人际关系和团队精神，性格特点和兴趣爱好则无苛求。在书写简历的时候可以结合具体应聘企业状况适当做一些“技术性”的处理。

全部简历控制在4张A4纸为宜，其中应附带一页纸左右的求职信。“一张纸太少，2～4张刚好，5张以上太多，7～8张纸完全不必要。”“如果用人单位没有特定要求，一般不提期望薪水，也不要附学历复印件。薪水和学历检验在面试的时候进行沟通。”有的求职者在招聘会上一边递简历，一边送上软盘和光盘，这完全没有掌握简历招聘的规律。

提高简历录用的成功率的小技巧

提高简历录用的成功率还有很多小技巧。如应聘者擅长硬笔书法，手写一份简历便能在“云云众生”中脱颖而出；如应聘者有亲友在外企任职，委托其投递简历或者经其推荐进入内部招聘流程，很容易就能通过“简历关”。

综上所述都是一些简历应聘的技巧，但专家也提醒，IT人才最关键的是真才实学。在才识的基础上，适当地进行包装和修饰，向社会推荐自己，是走向职业生涯的第一步。

以上来源于网络

篇2：想进IT公司的简历该如何写

人才被淘汰源于简历，简历被淘汰则并非是学历高低、专业不对口等“硬条件”，大学生朋友对待简历的随意马虎、不严谨、不诚信都是通病。

首先是简历格式五花八门，“不拘一格”。

有的简历是手写体，字迹不清，致使阅读困难；有的人书写简历喜欢用美术字、斜体字，“看上去非常古怪”；有的简历多种格式混用，有表格、有直排版，用彩纸打印，样式十分花哨。这种简历的命运就是马上进入碎纸机。

一份像样的简历就是个人素质、学识的一种体现，而简历写得不规范，“不professional”，给人第一印象就极差。“从一点点小事我们就可以考察一个人。一个大学生，连简历都写不好，企业如何将艰巨的任务交给他。”ibm中国公司人力资源专员告诫自己身边的朋友。

其次是简历内容。

有的简历是“小说体”，洋洋洒洒近万字，从自己出生写到大学毕业，令人啼笑皆非；有的简历很短，只有一页纸，各种证书、学位、证件的复印件倒是“喧宾夺主”，影响了人力主管的注意力。

篇3：想进IT公司的简历该如何写

电信公司向IT转型，该由谁坐在司机的位置上？是高级管理团队，还是懂技术的专家？

明晰两者之间的关系很重要。现在各行业对IT的依赖正在变得越来越强，众多公司必须对信息技术得心应手。但事实并非如此，大多数大型公司和IT的关系现在依然极其尴尬，这些公司徒劳地试图改变自己所处的不利地位，但可惜的是没有得到一条好的建议。

现在，几乎所有的电信公司都非常关注IT在业务中所起的关键性作用，因此他们十分乐意投入巨资进行IT基础设施的建设，包括应用、系统、硬件，一发现市场上有新出现的产品或服务，电信公司会马上进行更新和调整。但是他们对IT坚定的投入，却最后被事实证明都是徒劳，建立起来的IT基础设施不但没有帮助企业解决问题，反而导致企业内部的IT基础设施日益变得庞杂、笨拙和昂贵。

投入巨资进行IT转型的电信公司为什么会没有效果，问题出在哪？是重视不够还是缺乏资金，显然这两者都不是，他们欠缺的只是一个好的建议，一个好的环节。

转型路上的挑战

电信公司向IT转型，将遇到哪些困难？首先，公司需要重新定义更加具有深远意义的新的IT需求。一般电信公司都面临着4个方面的挑战。

1、VoIP（Voice over Internet Protocol）技术浪潮势不可挡，这意味着电信公司的收入和利润将降低，经营压力增大，使其无法支撑IT运营和投资的巨额成本。

2、新的基于宽带的产品和服务增长势如破竹，要求IT能够支持它尽快推向市场。

3、服务组合中新增加的电视和其他内容，要求电信公司能够主动并且灵活地增加或替代。

4、分销渠道以及内容供应商交叉销售的增加，产品和服务的绑定以及针对细分群体的目标锁定，都要求电信公司在客户与各个层面打交道时必须从全局把握客户。

为了有效应对这些挑战，电信公司必须找出优化其IT的新道路。电信公司可以从4个方面来跟进。

1、协调公司IT战略和核心业务战略。

2、为公司IT设定一个目标投资限额。

3、制定IT转型的规划。

4、组织IT及其相关业务来推动转型。

同时还需要公司不断关注的是，协调好以上4个内容，让其可以实现最大价值。

学会协调是转型的第一步

协调是电信公司向IT转型的第一步。第一步走得不成功，不但会使公司前期的准备工作报废，而且也会使公司向IT转型的目标越行越远。

如何降低IT成本并实现更好的IT管理？首先需要思考的是怎样将IT和公司的核心业务战略保持一致。传统的IT花费方式往往不关注这一关键的联系，因此产生了各种问题。

通常，IT部门会邀请企业内部各方提出新的IT需求。这些工作通常没有什么成效，原因之一是他们不能提出清晰的IT需求，另一个原因是他们只关注粗略的技术，而忽视了业务目标。

而与此对应的是，公司不会花太多时间来将这些需求进行分类整理，来认真地量化需求的成本和收益。导致的结果是，报告被放到决策者桌面上时，整个报告只是一个单纯的愿望清单，内容都未加分析，没有具体说明，难以界定优先顺序的一个框架。决策者很难从这份报告中获得更多的有用信息，一旦形成决策，造成的最终后果就是新的IT应用只有肤浅的功能和技术性能，不但没有促进业务增长，反而给企业带来更大的负担。

如何杜绝这个现象，公司必须从业务需求的角度来区分IT中必备的部分和“锦上添花”的部分。所有的IT目标都应该由高级管理团队来定义，而不是由部门经理决定，更不是让专职的IT政策制订者来决定。IT的决策必须由业务的必要性来主导，而不是由IT专家的技术偏好或方便性来左右。

下面是一个典型的行动计划：公司的高级管理团队在关键业务战略的指导下，从严格的业务角度出发，识别出10到15个与IT相关的一级战略需求。管理团队将这些需求传达给一个项目团队，这个项目团队由业务部门代表和IT分析师组成。之后由项目团队根据目前的业务战略并按照IT的成本和收益对财务带来的影响进行量化。高级管理团队接下来根据财务情况而不是IT的功能或技术特征（通常他们并不理解这些技术内容）来对这些需求进行排序。这一方式被证明在帮助高管层解决IT问题和理解IT对业务的影响上极其有效。

完成筛选流程后，应该只剩下不超过5个IT战略需求作为优先考虑的问题。对电信公司来说，这些问题可能包括对客户整体性的把握，减少新产品营销时间的必要性，以及减少IT花费的必要性。但是你也一定会发现很多其他的IT战略需求最终会随之解决，至少会部分解决，因为现在的标准软件通常会提供广泛的功能。

转型第二步评价IT花费限额的下限

走好了第一步，第二步就简单轻松多了。

在公司的战略优先问题清单上会包括一个特别项目：IT成本的大幅削减。因此IT转型的第二步就是要建立一个IT花费的目标限额。

传统方式通常是一半依靠直觉一半依靠市场的基准比照，而这些比照通常跟公司具体情况毫不相关。结果当然是让人失望。

设定一个可变的IT花费限额时，决策者必须暂时忘记公司现有的IT系统，转而考虑你想建立的理想化的IT系统形态。如果可能，应该从一开始就设想：能够支持从目前到未来的业务战略优先问题的IT是什么样的。设计出一个理想的IT蓝图，利用市场上最经济的成套产品和系统，然后计算出实施和运作这一系统的成本。这个数字将是成本削减目标的基准。根据这一尺度就可以判断：成本目标是否可行？是不是太保守？还是过于大胆？

转型第三步制定变革路线图

第三个步骤是制定IT转型的长期计划。

理想的IT蓝图应该提供评估当前应用和系统的一个标准。如果不符合公司需求，公司决策者可以选择进行IT升级或者用更有效的系统来替代。如果符合公司的需求，就可以决定是不是用更便宜的产品来替代。

做完这些工作之后，决策者可以据此制定一个实施路线图。路线图应该由各种主要的计划组成，每一个都要按安装时间和成本、运作成本、人力需求以及与其他计划的相关性来分析。将产生的花费和要在同期维持现有的IT系统的预计成本进行比较，这样能帮助公司节省很多成本。

此外，在路线图中，还要有谨慎严格的实施规划，涵盖广泛的规划内容，以及包括一系列清晰定义并切实可行的任务，这样才能避免让这个本来就很庞大的计划变得更加复杂而耗费更多的时间。

不过，决策者得做好准备，因为这一艰苦的工作可能需要你全心投入5年时间。

推动转型

完成上面3个方面内容后，现在决策者需要做的就是以一个理想的方式组织IT和各相关业务来推动转型。

事实上，我们经常看到大型IT转型项目都以失败告终，但经过研究后，波士顿公司发现这些失败只有很少一部分是发生在不可克服的技术问题。而不当的管理方式才是影响IT转型的关键因素。

如果转型路线图是为了实现承诺，那么高管层的全力支持必不可少，他们不仅要对计划本身负责,也要为计划实施的每一个阶段负责。要保证所有关键的决策能带来最大的影响，尤其那些由成本所带来的棘手的权衡问题。每一个主要的IT计划都必须由高管团队的一个成员来领导。

不过，最理想化的方式是高管层应该将首席信息官包括进来。CIO的参与能带来多种效益：让团队成员能够对总体工作更加投入，确保路线图不会由不懂IT的经理们随意制定，确保业务决定能够将IT转型流程考虑进来。

参与能激发热情。看到高级业务经理们突然从站在远处冷嘲热讽的IT旁观者，转变成IT转型项目激情洋溢的领导人，这对公司上下而言的确是激动人心的事情。

但是完全的支持并不是不加评判的支持。实际上，IT项目成功的一个不可或缺的因素就是灵活性。决策者必须对路线图进行更新，业务战略优先问题出现的任何变化都不能忽视，要将这些变化仔细加工以便配合其他正在进行的项目和计划。

通过将IT方案建立在公司核心的业务战略基础上，公司会发现在节省成本和业务影响上获得一份丰厚的收益。决策者也可以在其中发现和培养公司内部的技术人才。通过转型后，公司决策层会突然发现，公司的业务战略和IT资源之间的联系更为容易也更简单有效。

篇4：想进IT公司的简历该如何写

求职IT公司简历该怎么写20070405

简历格式—不要五花八门，‚不拘一格‛

有的简历是手写体，字迹不清，致使阅读困难；有的人书写简历喜欢用美术字、斜体字，‚看上去非常古怪‛；有的简历多种格式混用，有表格、有直排版，用彩纸打印，样式十分花哨。这种简历的命运就是马上进入碎纸机。

一份像样的简历就是个人素质、学识的一种体现，而简历写得不规范，‚不Professional‛，给人第一印象就极差。‚从一点点小事我们就可以考察一个人。一个大学生，连简历都写不好，企业如何将艰巨的任务交给他。‛IBM中国公司人力资源专员告诫自己身边的朋友。

简历内容—简为先、诚信为二

简单：有的简历是‚小说体‛，洋洋洒洒近万字，从自己出生写到大学毕业，令人啼笑皆非；有的简历很短，只有一页纸，各种证书、学位、证件的复印件倒是‚喧宾夺主‛，影响了人力主管的注意力。

要知道，外企人事经理查看求职者简历的时间非常有限，‚一忙起来平均每2分钟就要看一份简历，就好像高考批改作文卷子一样。‛人事经理不得不‚以貌取人‛，即看简历写得如何，是不是‚干净利索‛；再看基本条件，如学历、经历；最后是能力、潜能和性格。

诚信：

大学生入职IT在简历上反映出来最大的问题是不诚信。简历应该是个人真实情况的反映，但在操作上却成了地道的商业包装。

[延伸阅读]有些人喜欢只做一个简历，然后什么工作都用这个简历，这种方法100%是失败的。因为任何不同的工作，对人的要

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求都是不同的，所以制作简历时一定要清楚这个工作需要什么，然后我再在简历中告诉用人单位你们的要求我一一符合。

‚班长‛、‚支书‛满天飞，动辄‚国家奖学金‛、‚重大科研成果‛。‚两份同一个学校同一个专业同一个班级毕业生的简历，竟然都说管理咨询--毕马威转型的辛酸自己是班长，都说自己是优秀学生，这两份简历我们企业一个都不要。‛上海一家民营IT企业的负责人略带生气地告诉笔者。

规范合格的简历应分成四大内容

事实证明，简明扼要、切中要点、朴实无华、坦白真切的简历胜过投机取巧。专家指点，规范合格的简历应分成四大内容： 第一是求职者的个人信息

一般要求姓名、性别、出生年月、婚姻状况、详细的联系方式，包括可以收到信函的住址、座机、手机号码和电子邮件。有些外地的应聘者担心自己的户籍影响录取，专家表示，外地户口对企业录用科技人才影响‚微乎其微‛，‚主要看是否能‘出活’。‛ 第二是教育背景

很多人从小学一直写到大学，很罗嗦。其实从高中写起就可以，教育背景应以证明人才的知识水准、能力为准。正常情况下应包括正规、非正规的成人教育和专业培训。‚很多大学生朋友只是写正规高校教育，社会教育只字未提，这是非常吃亏的。‛

新人入职IT不应惧怕自己专业不对口。爱立信认为，一个人的智力与他所上的大学、所学的专业没有太大的关系，‚专业很重要，但不起决定性作用‛。但是业内也有不少企业比较关注人才是否是高学历，持有研究生以上学位者依然具有一定优势。

第三是让新人非常头痛的工作经历

专家认为这因人而异，工作经历可以包括雇佣性质的工作，如

在校打工，也可以包括单位实习。义工和社团社区工作也能获得企业承认，特别是能赢得外企的欣赏，但是这方面中国大学生的体验非常少。

简历的最后应该点明自己掌握的技术、技能

IT企业比较重视电脑编程、外语、沟通能力、人际关系和团队精神，性格特点和兴趣爱好则无苛求。在书写简历的时候可以结合具体应聘企业状况适当做一些‚技术性‛的处理。

全部简历控制在4张A4纸为宜，其中应附带一页纸左右的求职信。‚一张纸太少，2～4张刚好，5张以上太多，7～8张纸完全不必要。‛‚如果用人单位没有特定要求，一般不提期望薪水，也不要附学历复印件。薪水和学历检验在面试的时候进行沟通。‛

篇5：想进IT公司的简历该如何写

战略和执行力同样重要吗？

答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力上。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

苹果前C E O斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和（zoom out ）聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界上少有把这二者完美统一的人。

创业要解决的，就是在开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。

美国公司真的是靠执行取胜的吗？

未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。

美国公司最牛之处在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。

战略制定的重要性远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的是另一回事。

我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。

到底什么是战略？

我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向X10）X执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。所以，一定要想清楚执行力到底是什么？

当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。

创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。

如何才能制定一个好战略？

我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。

战略第一步：预测

预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。

其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。

具体到怎么做预测，我认为有三点：

第一点是穿过未来看现在。第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。

预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：

第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。

第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。

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第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。

后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。

战略第二步：破局点

预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。

今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。所以，要找到那个尖锥一样的破局点。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。这就是破局点的作用。这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。

此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。

苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。

再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。

首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。

这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。

当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。

战略第三步：All in

任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。

所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。

后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。

有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。

说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。

互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。

CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。

篇6：IT如何帮助戴尔公司转型？

作为戴尔亚太区IT部门的掌舵人，Justin Mennen认为，在任何一家公司中，IT都应该成为业务部门的战略性合作伙伴，否则，很容易在未来的竞争中失掉机会。在公司业务转型期，作为CIO，一切新兴技术，如BYOD、云计算等，都得密切关注，同时需要不断思考如何吸纳新兴技术和工具用以支持业务部门。

2013年9月，《商业价值》记者对戴尔公司亚太区CIO Justin进行了专访，以下是经过编辑的对话。

Q IT行业正在发生哪些变化？这对于企业IT部门来说意味着什么？

A IT部门和业务部门中间的界限已经变得越来越模糊，其中一个主要原因就是与过去相比，大家都更加懂技术，员工在日常生活中用到了各种设备，他们更希望在办公室用到的设备也有同样好的体验，希望IT部门能为他们提供相应的解决方案，同时还期望IT部门能够帮助他们提高工作效率，甚至是推动营收的增长。所以IT部门现在已经变成了业务部门的战略合作伙伴，而不仅仅是一个业务部门有要求，就来处理问题的角色。

Q 在戴尔转型过程中，IT扮演着什么样的角色？

A 当戴尔公司从一个硬件提供商转变为端到端解决方案的提供商时，IT部门的角色就是为业务部门提供基础设施、系统和各种工具，能够支持他们转型。在过去的几年中，我们的工作重点主要就是为销售部、市场部，以及整个供应链提供相应的工具，使那些传统以硬件生产为基础技能的部门，向新型的端到端的解决方案提供商转变。

事实上，从以硬件为核心业务的公司转型为端到端解决方案提供商，系统架构是保证企业未来发展方向的重要因素，而戴尔的IT部门始终在其中发挥着重要的核心作用。

在戴尔公司转型过程中，戴尔有3个团队非常关键：第1个是业务架构团队，这个团队用来分析整个公司战略的需求，IT部门是公司架构团队非常重要的一部分，通过提供IT技术来帮助公司实现战略方面的需求。

第2个是企业架构团队，企业架构团队主要是来设定企业在未来的战略，IT部门已经参与到未来战略的设定中。第3个是管理团队，主要负责各个业务部门之间的协调和管理，IT也参与到这个团队中，希望能够和其他的业务部门结成更紧密的战略关系，从而推动公司实现战略目标。

Q 为了支撑业务更好的转型，IT部门做了哪些事情？

A 在保证系统正常运行、支持业务高效运作的核心基础上，我们在战略方面做了很多工作。第一就是看公司未来3～5年里公司的目标是什么，然后来看IT能够做什么事情使得公司达到这样的目标。

第二是在内部基础设施和应用的方面进行整合，对IT平台进行标准化、简化和自动化，以及引入云计算解决方案，来提升对业务的支撑力度。5年前公司有8000个应用，现在整合到2400个，在制造方面原来所用的应用有87种，现在把应用降到了1种。目前在全球范围内，戴尔IT部门内部管理着2400个应用，2万个物理服务器，1.2万个虚拟服务器（年底会达到1.4万个虚拟服务器），以及1.9万个数据库。在戴尔的IT投资上，用于IT维护的部分从2008年开始降低，到现在戴尔已经把战略性的IT支出从IT预算的20%提高到52%。

在基础设施方面，如果现在要申请服务器的话，需要按照虚拟机来申请，只有虚拟机申请不到时，才能够申请物理机。诸如此类的部署和设计，使整个公司IT资源的利用效率得到了极大的提升。

第3个方面是IT完全透明化，让业务团队了解他们在IT方面的花费，这样双方就可以更好的达成合作，通过费用杠杆来调节IT需求，更好地支持他们提高效率，达到商业目标。通过这些方面的努力，最终我们才能够赢得信任，达到信任之后才能够跟业务部门真正地结成战略伙伴关系。

Q Dell最近几年收购了很多公司，在IT整合方面有哪些经验分享？

A 戴尔在收购一些公司后，希望能够把他们的技术融入到我们的技术产品和服务中，从而提供端到端的解决方案。作为IT部门，我们的任务之一就是IT架构的整合，其二是使用这些被收购公司的技术和产品，来提高戴尔公司的生产率。

关于IT整合，我们专门有一本IT整合方面的手册，指导我们IT系统整合的流程；第二就是在并购之前，先从应用和基础设施的角度分析IT如何支持并购，如何把被并购企业的一些应用、基础架构，与现有的基础架构融合在一起；第三就是去考虑一些应用和基础设施的“退休”问题，也就是说，随着收购的公司越来越多，系统也越来越复杂，我们需要让一些较老的、传统的应用或者架构停用。

篇7：如何借助IT优化公司人才战略

人力资源正在引领企业进入数字化世界，走向云端。人力资源领域发生着颠覆性的变化，HR的工作将会“融化”到业务流程中去。

人力资源管理维艰

对于企业人力资源管理而言，复杂的环境更加重了他们的工作难度。

在中国，过去二三十年往往将企业中的人事管理部门定位于人才招聘、核发薪水、批准请假这种所谓的“清点人头”的工作上。十几年前，国外开始兴起HR转型，近5年在中国职场上，HR转型也逐渐从一个先行的概念向实际执行层面转变。

HR转型是什么？

“除了事务性的工作要做好之外，HR本身应该起到对公司核心业务的支撑作用。”SAP大中华区HR业务线总经理林杨表示，“公司运营的大量成本用在人上，同时，公司要把任何一个工作做好，人财物三个方面都重要。”

企业不得不面对越来越复杂的“人”和越来越有挑战性的人才管理，企业想要在运营层面实现对人才的管理，还需要有技术平台来支撑，这个趋势在中国市场上已经可以看到。

位于广东省东莞市松山湖高新区的生益科技是—家从事覆铜板研发生产的企业，大到航天通讯、中到手机电l且卤，小到身边的各种小电器，都要用到覆铜板这种电子电路基础材料。仅在生益科技的东莞总部就有员工4000多名，加上分布在全国的6家控股或全资子公司，整个集团共有10000多名员工，其中32%以上为大专以上学历，企业规模在行业内排名全球第二，拥有行业内唯一的国家电子电路基材工程研究中心。

作为制造业企业，管理和技术是两个永恒的主题。管理升级、技术创新，一直被生益科技作为当下和未来发展的两个“车轮”，而这两个“车轮”的驱动力则来自于员工的胜任与绩效的输出。

其实，生益科技在人才管理的改革中并不是一帆风顺。“近十年，公司20%的人员，也就是我们核心骨干人员，他们的招、用、留问题日益显现，这迫使我们在人才管理过程中需要打造以能力、绩效、发展为主线的人才培养体系，并依托这套评价体系来使员工胜任，提升员工的绩效输出。”生益科技人力资源总经理罗礼玉说，“我们前后进行了5年的人才管理改革，一直以价值导向和效能驱动人才管理平台的打造。”

HR管理如何“融化”到业务流程中

SAP与牛津研究院（Oxford Economics）发布的《劳动力2020研究报告》显示，学习型企业将超越竞争对手。数据显示，全力以赴的员工，能为企业的盈利能力带来22%的增益，能赋予企业更高的竞争力和成功率。

“我们每家公司都应该检视一下自己的胜任力模型。公司现阶段需要什么样的人才，沟通能力、业务能力哪个比较重要？还是更需要创新事业的能力？企业需要在模型里定义人才规格、招聘资格、内部考评，甚至一些储备干部、培训的计划。公司首先要非常清楚这些，然后再借助部分的外力。”安永咨询合伙人黄于峻说。

作为一家拥有百年历史的合伙人企业，安永咨询深谙企业在不同的成长阶段，生意模型如何配合市场战略。

1999年时，华大基因还只是隶属于中科院的一个纯科研型机构，但当2007年将总部从北京迁到深圳后，华大基因需要的是从科学理念到技术、市场的转化。在这个过程中，对人才的需求也在发生变化。华大基因需要的不仅是科学家，还需要既有科学素养、又懂市场规律和运行的人才。

从当初的几百名员工到现在6000人，华大基因作为一家跨区域的集团化公司，需要借助技术手段提升管理水平，同时维护华大企业文化和价值观的统一性。

“我们跟SAP签署了4年的战略合作协议。通过购买SuccessFactors的几个模块，可以给公司带来高效能的人力资源管理功能，让员工更加专注于科技创新。”华大基因人力资源总监李治平。

回顾5年来生益科技人才管理改革的过程，罗礼玉用王国维的“三重^生境界”来概括。

第一重，“独上高楼，望尽天涯路”。

当面对公司人才管理问题的时候，迫切需要站上一个制高点，看人才管理到底出了哪些问题。眼前到底是一望无际的沙漠，还是黄浦江畔高楼林立的美丽风景，只有站在制高点上才能看清楚。

所以，第一层切入点，就是占领制高点，让人力资源管理，进入公司的战略层面。从战略、组织能力分析诊断，识别出问题。再从这个角度建立领导力、研发专业素质模型，这两个素质模型，打开了生益科技整个人才管理的局面。

第二重境界形容，就是“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。

第一步完成后，要做的核心工作是崭新的职位体系、薪酬结构的建立，还包括庞大的系统工程、任职资格与能力绩效全面评价体系。

这个体系的打造，生益科技花了3年时间。罗礼玉说，这是个痛苦的过程，让他们倍感焦急，但收获过后，还是会感受到“不悔”的理由。

第三重，“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

“人才管理的机制、措施要落地，什么样的系统能让我们复杂的人才管理适度简化，又让管理人员、人才能接受这样的管理机制，有效运行。”罗礼玉补充道，“这个平台就是我们找了两年的SuccessFactors系统，它帮助我们把整个人才管理平台进行了搭建，把所有的机制和措施进行了有效落地。”

SuccessFactors是SAP基于云的人力资源管理套件，集成了入职工具、社交商务工具、协作工具、学习管理系统、绩效管理软件、继任计划软件、人才管理软件和人力资源分析软件。

林杨说，“在经济形势不错时，很多中国企业作出决策往往只依靠企业家的直觉判断，这也足以支持他们的发展，但当市场发展趋缓时，企业就应该走向正规。”在全球的经济低迷局面下，SuccessFctors对进入中国的这一步棋充满期盼和信心。

“人力资源目前是一个引领的角色，正在推动越来越多的企业实现向云端的迁移，可能向SAP云，也可能向其他的云平台迁移。”SAP HR业务线全球副总裁Martin Pitkow说，“迁移到云端的技术要能提供智能的服务，帮助HR把工作‘融化’到所有的业务流程中去，提高他们自身的自动化水平和学习能力。”