变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

变相马为赛马,加强中层干部队伍建设（共3篇）

篇1：变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

实行中层干部竞争上岗，推进人事制度改革

石家庄市特殊教育学校

丁红兵

中共中央、国务院在《面向21世纪教育振兴行动计划》、《大力推进素质教育的决定》等文件中，对学校人事制度改革提出了明确的要求。

对学校而言，人事制度改革包括了多方面的内容，主要有：

1、编制管理。学校编制总数由编制部门负责；学校负责内部分编和科学设置校内机构和岗位。

2、校长聘任制和校长负责制。此项工作由教育行政部门负责。

3、教师聘任制。按需设岗，公开招聘，平等竞争，择优聘任，严格考核，合同管理。实行资格准入制。

我校的人事制度改革是从中层干部竞争上岗开始的。中层干部是学校管理的中坚力量。如何用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是每个学校面临的问题。自2004年起，我校积极推行干部制度改革，通过创新机制、为中层干部成长发展搭建舞台、创造机会，提高了学校中层干部队伍的整体素质，提升了学校的管理水平。

一、中层干部竞争上岗制

以前我校的中层机构运行基本正常，同时有两个明显不足：一是教务处职责不清，有时有扯皮现象；二是人员老化，效率不高。

2004年6月，学校引入了中层干部竞争上岗机制，变“伯乐相马”为“公开赛马”，通过公开公平地竞争，使优秀教师脱颖而出。在竞争上岗的6名中层干部中，有2名副主任被提升为正职职务，2名一线教师当选为部门副主任。中层干部平均年龄由38岁下降为32岁。学历均为本科。专业技术职务均为中级职务。

（一）、公开岗位，自我推荐

针对学校教育对象分为学前、小学、初中、高中四个层次的特点，将原有教务处分为小学部、初中部、高中部，分层次、有针对性地对学生进行教育、教学管理。学校设立办公室、总务处、教育处、小学部、初中部、高中部6个处室，每个处室设主任一名。

在宣传发动的基础上，公开竞争的岗位，公布岗位的任职条件。全体教工对照条件，进行自我推荐。在自我推荐的基础上，分不同岗位进行竞争上岗。

（二）、演讲答辩，民主测评

学校成立了由校领导、骨干教师组成的领导小组，制定竞争上岗的有关规则，设计民主测评表格，针对教科研工作、管理工作、教育教学理论、教改动态、创建特色等内容设计答辩题目。召开全体教工会，由竞岗者分别进行竞岗演说和当场答辩，随后，全体教工对每名竞岗者进行民主测评，投下自己庄严的一票。

（三）、综合考察，聘任录用

领导小组根据竞岗者的演讲、答辩、民主测评结果，结合本人工作情况初步确定人选，然后进行任前公示，公示时间一周。公示后上报市教育局备案审批。

二、中层干部聘用任期制

实行中层干部聘用任期制，每届聘期为三年。学校上报的拟任人员得到审批后，召开全体教工会，由校长向新任干部颁发聘书。

实行中层干部聘用任期制，打破了领导职务终身制，形成了中层干部能上能下、能进能出的良性循环培养机制。在该机制的激励下，中层干部能够充分发挥工作的积极性、主动性、创造性，为学校各项工作献计献策。

三、中层干部述职考评制

我校实施中层干部述职考评制。规定每年六月下旬，中层干部要向全体教工作阶段性述职报告，任届期满后作一次总结性述职报告，由学校全体教工投票表决，学校领导进行综合考评。

实行述职考评制，不仅能全面衡量中层干部的德、能、勤、绩、廉，为干部年度考核提供依据，同时也促进了干部之间相互了解，看到工作差距，感到工作压力，形成工作动力。

四、中层干部学习考察制 实施中层干部学习考察制，能不断加快中层干部的知识更新，促进干部队伍整体素质和工作能力的提高，在学校的改革与发展中不断发挥作用。

实行中层干部学习考察制，我校的具体做法是：

1、建立学习制度，有计划、有内容地组织中层干部进行理论学习。

2、积极为中层干部外出学习考察创造条件，鼓励中层干部参加有关部门组织的各项学习培训活动，有计划地组织中层干部到兄弟学校，进行专项主题学习考察。

3、与本市知名学校建立广泛联系，组织中层干部到该校参观学习，解读普通学校办学的新思路、新方法、新特点，开拓了中层干部的视野，拉近了中层干部思想意识与先进教育距离。

五、后备干部人才储备制

后备干部储备工作是学校干部队伍建设的长期性、基础性工作，是学校培养选拔优秀年轻干部的重要措施。通过选拔，学校将优秀年轻干部列入培养人选，安排他们到实质性岗位锻炼培养，积累工作经验，提升全面素质、提高领导能力，为尽快走上领导岗位做好准备。

在后备干部的选拔培养上，学校打破了论资排辈、求全责备、迁就照顾等陈旧落后观念的束缚，坚持把那些讲党性、顾全大局、勇于开拓、求真务实的优秀年轻干部选拔上来。李高明教师是西南师范大学特殊教育专业05届本科毕业生，因为工作出色，2006年6月，学校任命她为科研处主任。由于实施了积极的干部制度改革，我校形成了一支党性强、素质高、业务精的中层干部队伍。他们在各项工作积极主动、扎实肯干、团结协作，使学校教育工作、管理工作上了一个新台阶。

实行中层干部竞争上岗应注意的问题：

1、要宣传领导，征得领导及有关部门的支持。

2、要有完整严密的方案。

3、要严格按程序办事，尤其是公示等程序。

4、要坚持稳步推进的原则。

5、要安排好落聘的老同志。

竞争上岗要注意避免的误区：竞争上岗的意义在于激发活力，形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制而不是为了裁员，更不是为了整人。

我校在人事制度改革中也存在许多不完善的问题，这些问题引发了我们新的思考：

第一、分配制度必须要改革。中层以上干部、优秀教师的工作量与待遇没有挂钩。问题受三方面制约。一是自身没有收入，没有经济实力支撑。打破既得利益进行再分配几乎没有成功的例证。二是大锅饭、平均主义的影响。三是论资排辈意识的影响。

第二、应进行全员竞争上岗聘任制度。

推行干部制度的改革的成功，坚定了我校进行全员竞争上岗聘任制的决心和信心。目前，我校已开始谋划全员竞争上岗聘任工作，现已经完成定岗、定编、绘制岗位分布图等 准备工作。对于不胜任工作的人员和因机构性变动富裕的人员进行了调整。通过竞争上岗聘任制，教工的主体意识将更明确、民主意识、价值意识、成就意识得到增强。

第三、加强部门间的合作，实行无缝隙管理。分工细化之后，更需要加强合作与协作。加强合作与协作一靠领导协调，二靠提高中层干部的素质，即合作协作意识的增强。2006年我校引入了无缝隙管理的理念，经过半年运行，取得了良好效果。

我们相信，随着用人制度改革的不断深入，学校将形成振奋精神、开拓创新、扎实工作的新合力。我们将不断开创特殊教育工作的新局面，办出让人民群众满意的特殊教育。

二00六年七月二十三日

篇2：变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

竞争性选拔成为

机关干部晋升主渠道

贺州市：95%的空缺科级领导职位经由竞争性选拔确定

2002年12月，广西梧州地区撤地设市，新成立贺州市。“全市人口230万，市级七大机关共有编制内公务员400名，科学发展的压力非常大。充分调动各级公务员、特别是在工作落实中承担着重要责任的科级领导干部的积极性、创造性，对推进事业发展有着重要的作用”，贺州市人力资源和社会保障局黄实局长说。改革创新才能走出困境。2004年，贺州市开始对市里空缺出来的科级领导职位采取试点竞争上岗制度。

这一制度推行之初，出现了3个方面的情况：一是职位竞争上岗的成本较高，需要投入一定的人力、物力、财力；二是个别职位资格条件设置不够科学，不时出现被人诟病的“萝卜”招考情况；三是竞争性选拔产生的人选报由市委常委会研究决定，相对以往采取委任制办法，由各单位党组任命，从制度上削减了党组的人事任命权力，个别单位领导产生了抵触情绪。面对质疑甚至非议，贺州市重点抓了市委组织部、市公安局等示范作用强、人数较多的单位竞争上岗工作，坚持不懈地推进这项工作。到2006年，空缺的科级领导职位通过竞争性选拔确定人选在贺州市形成了常态化。

贺州市逐步加大了科级领导职位竞争上岗工作制度化、规范化的力度。除各机关办公室主任、人教、财务、纪检监察、保密等特殊岗位外，其他科级领导职位出现空缺时，必须实行公开竞争等竞争性选拔方式上岗。各机关科级领导职位出现空缺时，先与组织或人社部门沟通确认，属于需要采取竞争性选拔方式产生接任人选的职位，各行政机关严格按照《贺州市科级领导干部公开竞争上岗办法》组织开展公开竞争性选拔工作，组织、人社部门负责监督指导。为解决个别单位不按规定程序选拔科级领导干部的问题，贺州市规定，晋升为科级领导职务的公务员，必须经由市组织或人社业务部门审核确认后，工资部门才给予办理工资套改手续。2006年以来，贺州市通过公开竞争上岗方式选拔的科级领导干部，超过同期空缺科级领导职位的95%。

记者短评：各级党委政府以及各部门单位都把将最优秀的人选用到最合适的中层领导岗位，视为加强党的执政能力、落实各级党委政府决策部署、推进富民强桂新跨越的大事来抓，公开竞争上岗等竞争性选拔方式已成为机关干部晋升中层领导职位的主渠道。2009年以来，北海市组织了29批次竞争性选拔处科级领导干部工作，拿出的800多个职位，涵盖了机关、事业单位和企业，其中，2010年竞争性选拔处级干部达到了同期新提拔处级干部总数的59.4%，2011年，通过竞争性选拔的科级干部占到全市提拔干部总数的63.3%。据统计，2011年到2012年上半年，39个区直行政机关共有249名干部通过竞争上岗等方式走上了处级岗位，其中担任正处级领导职务的62名，副处级领导职务149名，处级非领导职务38名。同期，12个市通过这种方式选拔了2842名干部到科级岗位，其中任科级领导职务的有2722名。正如广西壮族自治区人力资源和社会保障厅副厅长、自治区公务员局常务副局长韦刚强所说的：“科级领导干部处在各市经济社会科学发展的腰部。腰杆硬，市委政府的决策部署就能不折不扣地贯彻落实到基层群众那里；腰杆软了，再好的政策执行起来都会‘头重脚轻’、变形走样。”

柳州市：市县联动开展处科级领导干部竞争性选拔工作

近年来，柳州市不断研究深化处科级领导干部竞争性选拔办法。2012年，首次开展了市县联动开展处科级领导干部公开竞争上岗工作，把竞争性选拔处科级领导干部工作向前推进了一大步。

“这次市县联动开展处科级领导干部公开竞争上岗工作，我们采取了统分结合的办法。”柳州市人力资源和社会保障局党组书记、公务员局局长龚海祥说，10名市直机关副处级领导和41名市直、县（区）直科级领导职位，面向全市跨区域跨部门公开选拔，由市里成立专门的工作小组统一组织。各县（区）、各单位面向本县（区）、本单位或系统内部开展的175名科级（或相当科级）领导干部公开竞争上岗工作，由市里统一发布公告，各县（区）、各单位具体组织实施。

柳州市县联动开展的处科级领导干部竞争性选拔工作，凸显3个亮点：一是由市里统筹选拔的51名处科级领导干部“不论出身”，符合资格条件的市直各级机关、人民团体和企事业单位，中直、区直驻柳等单位的人员均可报名参加。二是打好“时间差”，市里统一组织的职位考试时间略早于县区和各单位，鼓励符合条件的人员同时报名参加市里统一选拔和在各县区、单位或系统内部开展的职位竞争。如果报考的两个职位都取得了面试资格，再由考生自主“二选一”，确定参加其中一个职位的面试竞争。三是面试试题“量身定做”，各职位一套面试试题，提高了竞争性选拔效率。

科学安排取得了明显成效。据统计，仅市里统一组织的41个科级领导职位，就有1483人报名。目前已确定了人选的38个职位，有16名来自企事业单位，6名来自县区。从选拔的结果看，较好地实现了丰富机关处科级领导干部工作经历，加强横向交流，调动公务员积极性、创造性的目标。

记者短评：构架同级机关之间横向竞争交流的通道、建立上下级机关之间双向竞争交流的渠道，是开展机关中层领导干部竞争性选拔工作的重点。这两条路疏通理顺了，竞争性选拔工作就会更具生机和活力。

自治区人力资源和社会保障厅：不断提高竞争性选拔的科学化水平

原自治区人事厅、劳动和社会保障厅是区直机关开展竞争性选拔处级领导干部比较早的部门。新的人力资源和社会保障厅组建后，努力探索提高竞争性选拔工作的科学化水平。2011年，广西壮族自治区人力资源和社会保障厅干部选拔任用工作满意度大幅提升，各项指标均达到90分以上，在区直机关排位前进了50位，在2012年副处级领导干部的竞争性选拔中，又引入了量化评价办法。

“所谓‘量化评价’办法，就是在考核过程中采用量化打分的办法，对各参选人在各个环节进行比较、评定”。广西壮族自治区人力资源和社会保障厅厅长蒋明红介绍说，他们按厅级领导总分70分、处长总分20分、其他机关工作人员总分10分的办法，对符合竞争条件的人员进行民主推荐，根据得分情况按竞争职位与人选1 ∶ 3的比例确定面试名单。“采取民主推荐代替笔试的办法，解决了以往采取笔试方式时，参加竞争的同志因准备笔试影响工作的问题”。

面试采取了临时命题演讲的方式。由厅领导以及各处室主要负责人共40多名考官组成的“评委团”现场评分。其中，厅领导评分权重为70%、其他考官评分权重为30%，所有考生面试结束后当场公布成绩。各职位面试成绩为第3名者淘汰，前两名进入考察环节。

考察环节重点考察3个方面的情况：一是对考察对象参加工作时间、职级、年度考核以及表彰奖励等情况加权量化计分，把德能勤绩廉转化为可评估对比的分值；二是考察岗位匹配度，对考察对象的学历、任职经历、基层工作经历、职位匹配性综合评价量化计分；三是在找机关人员进行谈话考察时，根据谈话人员对被考察对象给出的优秀、称职、不称职等次，同意提拔、基本同意、不同意提拔意见，给予相应的分值。综合3个考察点得出的分值，确定被考察对象的排名顺序。

厅党组会上，综合考虑面试成绩、个人实际能力、工作经历、工作质量、个人与职位匹配度等因素，由厅党组成员投票确定职位任用人选。

记者短评：广西壮族自治区人力资源和社会保障厅的做法，可以归纳为“三个好”：一是用民主推荐代替笔试，较好地解决了公务员为了参加竞争性选拔，花很多时间和精力去准备笔试的问题；单位所有人员的推荐票都直接影响竞争性选拔人员能否进入面试环节，群众公论起到了实在管用的效果。二是把各处室主要领导吸纳为面试考官，为直接用人的各处室主要领导直面了解考生提供了机会，面试考官的适当增加，提高了对考生表现评价的公平公正度。三是把参与竞争人员平时的工作实绩和综合素质量化评分，把“干好”与“考好”、现时表现与发展潜能变成了可以量化的横向比较，党组用人更加科学，群众的满意度明显提高。

跨行业跨部门交流，

激活一池春水

流水不腐、户枢不蠹。水是如此，人才也是如此。经济后发展的广西，在主动参与国际国内人才竞争、引进优秀人才的同时，积极盘活用好“存量”人才，通过深入推进机关中层领导干部跨行业跨部门交流，充分激活机关中层干部干事创业的热情，为推进广西经济社会跨越发展提供了重要的人才支撑。

南宁市：个人自愿、组织引导的竞争性有序交流

不同体制之间的人员流动难、同一体制内上易下难，是干部人事制度改革需要破解的难题，也是干部队伍活力不足的重要原因。2010年，南宁市在全市范围内实施科级领导干部跨区域跨部门平职竞争交流，推进了科级领导干部在市县乡三级不同体制之间、相同体制不同单位之间、系统内不同层级之间竞争性有序交流任职。

在2010年南宁市首次开展的竞争性交流中，市属横县县委党校常务副校长黎崖英通过竞争，交流到了南宁市城区的江南区档案局局长岗位工作，实现了“乡下人”到“城市人”的角色转换。

谈到这次竞争，她深有感触：“面向全市跨区域跨部门平职交流任职，为科级干部提供了在不同区域、不同岗位学习、锻炼的机会，丰富了经历，拓宽了视野，扩展了工作思路。”

自2010年启动这项工作以来，南宁市已组织6批次共对150个科级领导职位实施了跨区域跨部门平职交流任职，1200多名科级干部在单位、系统内部实现了平职交流任职。从南宁市财政局副科长竞争到良庆区任财政局副局长已一年的周卿说：“身处政策落实的最末端，直接感受群众的需求，使我对在市级机关的一些工作思路有了理性的思考，对完善我的工作经历、更好地服务人民群众很有益处。”

“在全市范围内实施科级领导干部跨区域跨部门平职竞争交流，在科级干部的锻炼成长上实现了两个突破”，南宁市人力资源和社会保障局张自英局长介绍说，一是突破了部门格局。以往各部门的科级干部，多数是在部门内部循环，跨区域跨部门交流任职的比较少，科级干部任职经历相对单一、知识储备不足、多岗位能力锻炼机会少，对干部个人来说，是缺憾，对事业发展来说，加大了挑选德才兼备、堪当大任的更高层次的领导干部的难度。二是在不同体制之间、不同层级机关之间的交流上实现了突破。在实施“推优育才”工程中，我们要求市县两级拿出一定比例的空缺科级领导职位，以机关事业单位内现任科级领导职务、企业中相当于科级领导职务的干部自愿报名为前提，在全市范围内一年开展两次竞争性平职交流，促进了优秀人才的集聚，科级干部的多岗位锻炼，综合素质的全面提升，为个人发展提供了舞台，为党的事业发展培养了更多优秀的综合性、复合型人才。

来宾市：组织行为个人竞争的轮岗交流

谈到来宾市开展市直机关科级干部轮岗交流的初衷时，市委书记张秀隆说了这么一段话：“在‘科学发展，问计于民’调研活动中，觉得干部队伍的活力不够，总缺少那么一股精神，主要一点就是中层干部队伍过于稳定。因为长期在一个单位、一个岗位工作，一些同志产生了思维惯性、工作惰性，激情消退、得过且过，甚至投机钻营，导致党委政府的决策部署在贯彻落实中不时变形走样。组织机关科级干部跨部门轮岗交流，解决影响和制约来宾经济社会发展的‘中梗阻’的决策因此出台。”

来宾市规定，跨部门交流轮岗的范围为市直机关（公安、检察、法院除外）及参照公务员法管理的一层单位中符合交流轮岗条件的科级干部。具体对象为：除按公务员管理有关规定要求回避的科级干部外，在同一单位工作满12年的；在同一单位连续担任正副科级领导职务满10年的；在同一单位担任同一层次职务满8年的；在执法执纪、干部人事、财务审计、项目审批等岗位上担任同一层次职务满6年的科级干部，必须交流轮岗。为了确保工作稳定，科级干部交流轮岗的比例，控制在本部门科级及以下公务员总数的25%以内。

经过严格的组织程序，来宾市确定46个市直单位共105名科级干部为交流轮岗人员。除交流人员本身的职位外，来宾市又新提供11个科级职位，供参与交流轮岗的人员挑选、竞争。

新职位采取竞争性的“双向选择”办法确定。市里统一组织笔试，张榜公布成绩。然后由交流轮岗人员挑选、填报3个职位，提供职位所在单位党组综合考虑报名人员的笔试成绩、职位匹配度等因素，票决确定人选。第一轮选择下来，有44名人员以填报的第一职位确定了新职位，以第2、3职位确定新职位的有28人。经过市里组织第二轮填报，剩余的33名人员新职位全部得到确定。

市里对交流轮岗人员及时组织了集体谈话、报到，并实施了跟踪培养。对个别不适应新职位的交流轮岗干部，由新单位进行微调。表现优秀的20多名人员已被调整到更重要的工作岗位。目前，来宾市正在准备新一轮的交流轮岗，力争实现市委提出的两年组织一次科级干部交流轮岗的制度目标常态化。

在来宾市街头，记者随机采访了部分群众。谈起这几年到机关部门办事的情况，“目光亲切了、身段放平了、办事效率高了”是群众们看得见的变化。从这一可喜的变化中，可以感受到来宾市委市政府组织机关科级干部交流轮岗这一创新举措产生的影响力。

记者短评：畅通不同体制之间、同一体制不同层级之间、同系统之间人员交流互动的体制机制，各级呼声都很强烈，各地各部门有不少好的做法。南宁市的做法，充分尊重了机关中层干部的自主选择权，通过组织引导，鼓励机关中层干部跨区域跨部门交流，下活了机关中层干部交流“一盘棋”。来宾市对在同一岗位工作一定年限的机关中层干部，组织实施竞争性的交流轮岗，体现了政策的制度性，交流轮岗人员的竞争性，职位所在单位的选择性。这两种创新模式，是对推进机关中层干部竞争性平职交流，加强机关中层干部队伍建设的有益探索。

加强各级机关中层干部队伍建设任重道远

针对此项工作，记者采访了有关部门领导，既深切地感受到他们对推进这项工作的期盼，也了解到解决好工作推进过程中存在的一些矛盾和问题的好思路好办法。

蒋明红（广西壮族自治区党委组织部副部长（兼），自治区人力资源和社会保障厅党组书记、厅长，自治区公务员局局长）：能否把最适合的人，放到合适的岗位上去，是考量机关中层干部竞争性选拔、交流工作成功与否的终极指标。从这些年广西开展这项工作的情况看，要重点把握两点：一要把握好考“能”与考“德”的关系。在注重考试成绩和选拔程序，把业绩好、能力强的选拔出来的同时，更要注重对参与竞争性选拔的人选素质的全面衡量，尤其是德行的深入考察，真正把德才兼备的干部选拔到领导岗位上来，把“能”好“德”差的干部挡在门外。二要理解和把握竞争性选拔、交流工作与考试录用新公务员的差异性，防止走进按照新录用公务员的办法考核开展机关中层干部竞争性选拔、交流的误区。参加新公务员选拔的人员，多数没有工作经历，有工作经历的人员，工作时间也不长，考试主要是测试其知识储备和进入公务员队伍后对事业发展的认知，侧重点是在确保公平公正的基础上兼顾效率。而参与机关中层干部竞争性选拔、交流的公务员，已经具备了较为丰富的工作经验，知识储备已经转化为实际工作能力、体现在工作业绩中，考试的重点是效率优先、兼顾公平。

韦刚强（广西壮族自治区人力资源和社会保障厅副厅长、自治区公务员局常务副局长）：竞争性选拔、交流工作的关键，要求我们在组织这项工作时，要紧紧围绕职位匹配度这个充分反映效率的主要指标来展开。要打破考试录用新公务员的固定模式，创新性地采用多种考试考核办法。比如：我们要选拔一个主要负责文字工作的科长，可以把报名的人员组织到基层就某个问题进行调研，然后要求每个同志在规定的时间内上交一篇调研报告。这种选拔方式就能够真正把文字能力强的同志选出来。自治区司法厅在公开遴选公务员工作中，对被确定为考察对象的人员采取了考生跟班学习3个月的方式进行跟踪考察，跟班考察结束时统一进行测评，按照适岗性原则和综合表现确定人选。自治区人力资源和社会保障厅把参加竞争性选拔人选的德能勤绩廉量化为可比较的分数，增强了人选比较的全面性、平时表现对提拔任职的影响和延续性。只要是能够把最需要的、最合适的人选出来的考试考核和考察办法，在不违背公平公正的基础上，都可以“量身定做”。

张自英（南宁市人力资源和社会保障局局长）：从南宁市的实践看，机关中层干部竞争性平职交流工作要做到科学有序、可持续，还需要在3个方面的工作上进一步完善：一要鼓励上级机关的中层干部向下级机关交流。南宁市组织的竞争性平职交流中，市直机关的干部往县一级机关交流的比例只占到交流总数的10%左右。需要有相应的政策措施鼓励吸引上级机关的干部往下级机关平职交流。二要拓展机关中层干部竞争性交流范围。统筹基层党政班子与机关干部队伍建设，走活机关干部与基层党政班子双向竞争性平职交流任职的路子，推进这两支队伍干部的良性互动，改善知识结构、任职经历。三要关怀关爱交流人员。跨县区交流的机关中层干部，绝大多数夫妻分居，在小孩教育、照顾老人、住房安家等方面或多或少地遇到困难。各级要在政策规定的范围内积极帮助妥善解决，激励优秀机关中层干部参与跨区域竞争平职交流。

龚海祥（柳州市人力资源和社会保障局党组书记、公务员局局长）：开展竞争性选拔机关中层干部工作，要坚持实事求是、因地制宜地开展。有几种倾向值得研究和重视。一要考虑差别性。机关各部门，工作性质、人员结构等存在差异性，各中层职位对人员的任职资格和条件也存在差别，哪些职位空缺时适宜采取竞争性选拔方式确定继任人选，哪些职位采取其他公平公正的方式任用人选更合适，要在科学研究和分析的基础上，形成制度性安排，确保中央加大竞争性选拔中层领导干部政策得到较好的落实。从柳州市这些年的实践看，三分之二左右的空缺职位采取公开竞争性选拔方式、三分之一的职位采取群众推荐、组织考察任命等方式。二要考虑及时性。柳州市2012年组织了市县两级联动开展竞争性选拔处科级干部工作，形成了规模效应，产生了比较好的社会影响。也有需要改进的地方，就是为了组织这次选拔，有些职位空缺的时间比较长，对这些职位工作的开展造成了一定的影响。

黄实（贺州市人力资源和社会保障局局长）：开展竞争性选拔机关中层领导干部工作，遇到了经费保障问题。从目前情况看，这项工作经费没有列入各部门年度财政经费预算。从贺州市这些年的情况看，组织一个科级领导职位竞争性公开选拔，需要一定的工作经费。如果长期挤占各部门的工作经费，对这项工作的开展会造成一定的影响。

篇3：变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

【关键词】 中层干部 管理 思考

一、对加强学校中层干部管理的认识

学校的工作千头万绪,十分繁杂。尤其是西部地区薄弱学校的初中校长,每天都要面临许许多多具体行政事务的纠缠,单靠校长的勤劳工作是不够的。要想摆脱这种纠缠,把主要精力放在学校的大政方针上,放在把握办校的方向、制订规划、建立规范、组织学习、培养骨干、加强薄弱环节、统筹全局的工作上,我们认为必须重视和加强学校中层干部的管理。

中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量,是校长工作成败、学校能否持续健康发展的重要因素。

二、中层干部在学校管理中的作用

学校机构是从德育管理、教学工作、总务后勤、行政事务等几个方面设立的,不同的学校机构的设立不同,但无论怎样设立,中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带,是上情下达、下情上报的信息通道,是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部,调动和发挥他们工作的积极性、主动性,直接关系到全体教职工能否积极地、创造性地开拓工作新局面,从而形成“群英荟萃”、“各项工作齐头并进”的良好局面。

三、加强中层干部管理的几点思考

1.敢于授权、勇于承责

要卓有成效地开展工作,就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情,尽量放手让他们独立地思考问题,自主地解决问题,力戒事无巨细、事必躬亲。如果校长过多地干涉中层干部职权范围内的事情,必然产生一系列消极后果:一是增加他们对校长的依赖性,失去对工作的责任感和自信心;二是挫伤他们工作的积极性、主动性、创造性,导致其工作能力衰退;三是损害他们在群众中的威信,容易失去对群众应有的感召力和凝聚力;四是分散校长的精力,导致顾此失彼,容易出现工作失误。因此,校长必须敢于和善于授权于中层干部。在敢于授权的同时,校长必须对整个学校的工作负总责,中层干部要对分管的部门工作负责。但是,由于工作的广泛联系性,任何工作局部或环节上出现问题,校长都负有不可推卸的领导责任。因此,一旦中层干部在工作中出现失误,校长首要的不是过多地责备,而是勇于承担责任,这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任,并不意味着迁就其错误,而是为了让其放下包袱,以利再战;承担责任,也不是校长包揽了失误就万事大吉,重要的是总结教训,改善不足。作为校长,如果能够承担中层干部工作失误的责任,不仅显示了其宽容大度,而且还会使中层干部产生安全感、归属感,有利于他们更好地开展工作。

在承担中层干部工作失误的责任问题上,校长必须认真分析失误原因,针对不同的情况采取不同的补救措施。一般来说,中层干部工作失误的原因有以下几个方面(这里有一个前提,即决策是正确的):一是工作能力弱。对于这种情况,应果断调整,待工作能力提高后再作安排。二是工作方法欠妥。校长应帮助其改进方法。三是对工作考虑不周。遇到这种情况应令其限期改正。四是道德品质差。对于这样的中层干部,既要严厉批评,又要依据有关规定给予必要的处罚。除去第四种情况校长要承担用人失误的责任外,其他三种情况校长在承担领导责任的前提下,要充分肯定中层干部工作的良好动机,他们的工作热情和积极性。

2.加强指导、善于协调

校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点,而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性,其对决策的理解往往容易出现片面性,因此,校长必须加强对中层干部的工作指导,使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导,一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求,提高其执行决策的自觉性;二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任,并明确奖罚措施;三是要深入基层,帮助中层干部(特别是工作能力相对较弱的)拟制执行决策的具体方案;四是要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。

但是,校长必须明确:加强工作指导,决不是包揽中层干部的具体工作,而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层干部提出,只要合理、可行,校长应予以充分肯定,并鼓励其实施。

学校的生存与发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说,部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立,也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐,在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题,解决不好,对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面:一是要明确协调的基础。中层干部或部门之间发生分歧,一般来说是因局部利益发生矛盾而引发的认识上的分歧,因此利益是协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异,即局部利益服从全局利益。二是明确协调的前提,明确中层干部或各个部门的执权范围是协调的前提。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明责授权,在此前提下的协调,就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态,错过这个时机,就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。中层干部或部门之间发生矛盾,必须以事实为依据分清责任,奖罚分明,决不能厚此薄彼,否则,只能加剧矛盾,增加分歧。

矛盾是一种客观存在,决定了协调永无止境。在这个问题上要防止两种错误的倾向:一是回避矛盾,即对中层干部或部门之间的矛盾不管不问,任其发展;二是采取“和稀泥”的做法,即放弃维护组织利益的原则,对矛盾双方各打五十大板。以上两种倾向,都不利于矛盾的根本解决,是校长对客观存在的矛盾无奈的表现。

3.鼓励竞争、加强考核

竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。从主观上来说,一个人内在潜力的发挥程度,取决于实现自我价值欲望的强烈程度,这是一种内在驱动力;从客观上来看,一个人内在潜力的发挥程度,取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此,校长要激发中层干部勤奋工作的积极性,除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外,还必须运用竞争手段给其形成压力,促使其更好地工作。对此,校长应该起到“能量转换器”的作用。

校长运用竞争手段,首先要坚持公平原则,这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下,一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核,并在适当范围予以公开,这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距,形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免,凡是不称职的中层干部就地免职,这样会使人们产生危机感。三是要运用利益杠杆,把工作实绩与中层干部的个人利益,特别是部门利益挂起钩来,这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员,应主要从中层干部中选拔,这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。

4.用养并重、关心体贴

在自己周围培养骨干力量,这是重要的领导方法之一,中层干部就是这种骨干力量。校长是使中层干部能够持续不断地发挥作用,就必须“用养并重”,即在使用的过程中,加强对其能力的培养。

现实中,有些校长对此没有引起足够的重视,他们对那些能力强、能独当一面开展工作的中层干部,总让其拼命地工作,而舍不得让其进修、深造。从表面来看,这似乎是对中层干部的关心、器重,而实际上则贻误了这些人的成长,最终影响工作。在培养中层干部的问题上,要把握这样几点:一是本着缺什么补什么的原则,尽量使他们成为一专多能的人才;二是加快他们知识更新的速度,防止其被知识更新的浪潮所淘汰;三是注意培训中层干部后备力量,打好能上能下良性循环的基础。

中层干部的工作很辛苦,因中层干部不仅要从全局出发来考虑局部工作,而且还要直接面对群众,具体组织执行上级决策。在这样的情况下,他们要花费很多的时间和精力,才能做好工作。作为校长,只有关心他们的工作,体贴他们的生活,才能使他们保持高涨的工作热情。工作上的关心,就是当中层干部遇到困难时,要给予必须的支持和指导;生活上的体贴,就是对中层干部的身体健康、思想状况、家庭困难给予关注和帮助。说到底,关心体贴是校长对中层干部的一种感情投入。关心体贴中层干部要把握这样几点:一是要区别对待。要依据中层干部的不同需要区别对待,切忌在这方面犯“一刀切”的错误。二是要排除其后顾之忧。校长要采取不同的形式,切实帮助中层干部解决家庭生活中的一些困难,为其排除后顾之忧,特别是要注意做好家庭工作。三是要做好思想政治工作。校长要明察秋毫,一旦发现中层干部有不利于工作或个人发展的思想苗头,应主动加强思想沟通,做深入细致的思想工作,消除其思想障碍、心理障碍,保证其把精力用在工作上。