个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者（精选7篇）

篇1：个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

个人总结企业的管理需求

—献给中高层管理者

我个人认为老板和老板是不一样的，有大、中、小的说法。小老板做事，侧重于做具体的事情，计较一城一地的得失。中老板做市，市是市场，注重销售和市场的拓展。大老板做势，侧重于宏观战略的制定，给下面的人营造做具体事情的氛围。大老板有社会责任感，把企业看作自己服务社会的工具。在企业中，上司就是部署的老板，上司的眼光和部属的眼光是不一样的。如果你不能准确地知道上司是怎样看你的、看公司的，那你怎么能很好地辅佐他呢？作为经理，你如果不学会用老板眼光看企业、看管理，就必然偏离老板的视角，而给企业发展，给自己的提升带来问题。因此了解老板的视角对每个打工族都非常重要。

看管理

老板认为管理就是扩大收入和降低成本。

在老板看来，管理很简单，就两件事情。一件事情是扩大业务范围，增加业务收入；另外一件就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润，所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

当你向老板推荐人才的时候，你要告诉他。这个人以前有什么经验，用这个人会为公司省钱，或可以给公司创造多大的价值，而不是因为他的专业，形象有多么好。因为老板看能力，而不是学历。

当你想说服老板上新IT系统时，就要说服他。IT系统可以帮助他，怎样降低沟通费用，提升公司效率，降低公司多少成本。而不是赶什么时髦，更不是别人都这样做，所以我们也要这样做。

当你想说服老板开展促销活动时，就要告诉老板。这个活动可以扩大多少销量，为公司今后的发展打下基础，今后可以扩大多少收入。你给老板的任何提案，都要在这两个主题上下工夫，或者是扩大收入，或者是降低成本，否则免谈，老板不会感兴趣。扩大收入和降低成本这两个主题是你和老板沟通的基础。你自己看管理问题时也要学习老板的办法，只有这样才能提高公司的效率，增强企业的竞争力。看投入

老板认为每一分钱的投入都要有效益。

老板一旦回忆起创业的时光，就会刹不住车。创业期间的艰辛、泪水、汗水，说都说不完，老板是忍受过无数的痛苦才找到机会，把企业办起来的。因此每个老板都有一个心理，一分钱要掰成两半花，穷人的孩子早当家。要用最少的投入，换取最大的收益，花小钱办大事，不花钱也能办成事。

老板是最穷的人，他把每分钱都投入到企业的运作中，员工是最富有的，他把每分钱都存在银行。老板看过太多的失败，他对失败有本能的恐惧，因此老板比员工，更知道钱的价值和重要性，老板在投钱时一定要考虑收益。老板对项目的投入是这样，对员工的投入也是这样。老板付给员工的工资是成本，员工创造的效益是价值，两者的差是利润。如果其中的利润很少，那么老板就要考虑，用这个人还有没有价值。

看部门

在老板眼中，只有费用部门和效益部门这两类部门。

结合上面的扩大收入和减少成本，在老板眼中只有两种部门，一种是产生效益的部门；一种是产生费用的部门。所谓效益部门就是企业的销售部，销售部把公司的产品卖成了钱，为公司的发展提供了资金，也替老板赚取了利润，在老板眼中是有功之臣，因此销售部可能有至高无上的地位。

市场部负责品牌建设、市场推广。品牌建设很虚，没有准确的衡量标准；市场推广的效果可以用销售部的业绩来衡量，而不能直接考核到。因此在老板眼中市场部是个费用部门，只大把地花钱，看不到拿钱回来，具体的效益很难考核。因此销售量好时，老板就认为是销售部能干。当销售出问题时，销售部总会借口是市场部做得不好。这时市场部往往挨老板的批评，要求市场部做好终端拉动，所以市场部是最难做的部门，也是“死人”最多的部门。

在老板眼中，财务部是费用和效益的综合部门，财务部不直接创造效益，但可以协助老板监控销售部。因此老板对财务是既爱又恨，爱他对自己的忠诚，恨他不直接创造效益。

在不同部门的员工要知道老板的这种心理，采取不同的对策。销售部的人就要激进，只有充满激情的人才能生存、发展，你不是这样的人就赶快离开。市场部的人就要专业，要用自己的专业性说服老板。财务部的人就要忠诚。

看人员

老板要用忠诚于自己的人

在老板眼中，员工只有两个指标忠心和能干。老板用员工的能力，而不是他的学历。

对于忠心而能干的人，一般来说都委派在总部的管理岗位上。忠心但不能干的人，委派在财务、审计、市场等参谋的岗位上。不忠心但能干的人，委派在销售的最前线。

不忠心而且不能干的人，坚决炒掉。

老板最喜欢用的人是奴才+人才的人，但是让他在奴才和人才之间做一个选择，一般来说老板会用奴才。在老板眼中，忠诚比能干更重要。老板认为可以把奴才培养成人才，这只是时间长短问题，但很难把人才改造成为奴才。

看业务

业务人员的作用就是不断地使业务增长。

老板把你派到一个地区去开拓市场，是要让你去帮他扩大销量的。销量就是真金、白银，就是业绩。毕竟中国市场是世界上最复杂的市场，不可能总部制定的政策，完全适用于当地的市场。所以你对总部的政策千万不要盲从，被政策束缚住手脚，要知道老板最终看销量的，只要有了销量，政策是可以调整的。在老板眼中，政策是他平衡地区销售的手段，销量才是他的最终目的。

因此你的任务很简单，只要你去了地区市场以后，能不断地扩大销量，并把销量稳定住。渠道规划、内部管理、促销活动等，都是你可以采取的手段。千万不要被理论上的东西迷惑，做销量是销售人员的天条，是老板用你的根本原因。

总之老板是看全局的，算大帐的，看问题直达核心。而往往打工族，被表面的现象迷惑，或被自己的职位限制，不知道准确的定位。要知道在企业打工，要按照老板的要求塑造自己，成为老板需要的人，不这样做就很难“出头”。

篇2：个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

一、传统薪酬体系的弊端分析

我国企业传统的薪酬体系中, 干部职工都是通过领取货币形式的薪金来获得酬劳。企业为了调动员工的积极性, 在节假日会给职工发一定的福利, 这些福利可能大都是具体实物, 总之不管是什么都是统一发放, 因此未必符合职工的需要。

除了发放福利之外, 许多企业都设立了年终奖来激励职工, 但是传统的年终奖往往是根据职称和级别来确定多少。这样的一种年终奖发放形式, 一方面没有直接与干部职工的业绩结合起来, 另一方面, 激励往往是仅体现在货币上, 对于干部职工其他方面的诉求往往不能考虑的周到。

这样的薪酬体系往往不能很好地反应干部职工的需求, 因此, 虽然企业投入的并不少, 但是在调动干部职工积极性上, 作用却大打折扣。尤其对于具有较高文化水平和更多的利益诉求的中高层管理者, 传统的薪酬体系更是无法满足他们的要求。

二、在企业中高层管理者中实行自助式整体薪酬的可行性与效果分析

自助式整体薪酬体系是一种全新的酬劳方式, 这种薪酬体系改变了以往单纯依靠货币的方式, 采取多种形式职工自选的方式获得酬劳, 最大限度地满足了企业职工的利益诉求, 调动了职工的积极性。自助式整体薪酬体系既包括传统的货币支付薪酬, 更包括许多新型的薪酬内容, 例如, 发展机会、生活质量等, 都可以包括在内, 使干部职工能够为了得到自己需要的而不懈怠地去完成各自的工作。

企业的中高层管理者一般具有较高的文化素质和较先进的思想, 他们对于新兴的事物了解多接受快, 能够更容易接受这种全新的薪酬方式。作为中高层管理者, 他们除了对传统的货币薪酬感兴趣之外, 还有更高的追求, 例如, 心理上的满足、家庭生活上的满足、晋升和发展机会等等。更需要为他们量身定做一种适合他们的薪酬获得的方式, 因而在企业中高层管理者中实行自助式整体薪酬遇到的阻力相对较小, 具有可行性。

中高层管理者直接参与到符合自己需要的薪酬分配中, 有利于使他们感受到自己与企业的紧密关系, 从而找到归属感。中高层管理者一旦找到了归属感就会将自己的前途命运与企业联系在一起, 更好地为企业发挥才智;同时, 有利于企业留住这些经营管理的核心人才, 避免了频繁的人员更替带来的不必要的消耗。这种自助式整体薪酬体系, 克服了以往传统薪酬仅仅以金钱调动积极性容易出现“人往高处走”的频繁跳槽的弊端。

自助式整体薪酬体系可以反映干部职工的实际需要, 从而达到最大的激励的目的。作为企业的中高层管理者, 往往具有较高的心理上的需求或者家庭上的需求。例如, 作为中高层管理者, 除了经济上的需求外, 还需要较大的心理满足感, 他们需要被认可、被尊重, 同时需要有较大的晋升和发展空间;女性管理者更加不容易, 她们往往在单位要做一个女强人, 在家庭又要承担起重任, 她们经常下班到家还要照顾孩子和操持家务。这些需求对企业的中高层管理者提出了新的要求和考验。

自助式整体薪酬体系是一种综合性的薪酬体系, 它能够比较灵活地处理职工的需求与所得之间的关系。自助式整体薪酬由多个不同的方面组成, 其中很多方面都是职工根据自身需要, 在一定的限度范围内提出的获酬方式。根据他们的实际需要 (不管是物质上的还是精神上的, 亦或者是机会上的) 确定的薪酬, 能够最大限度地满足他们的物质的和精神的需要, 解决他们的一些问题, 使他们能够全身心的投入到企业经营和管理当中来, 极大地提高了企业的经济效益。

三、在中高层管理者中正确实施自助式整体薪酬的途径分析

要想使新的薪酬体系能够很好地实施, 首先必须做好宣传工作, 让参与改革的对象能够有思想准备, 能够从心底接受新的薪酬体系。企业的中高层管理者虽然接触了较多的新鲜事物, 已经对于自助式整体薪酬体系有了一定的了解, 但是由于传统观念长期占据主导地位, 使得他们在接受全新的薪酬体系上有较大的现实和心理上的压力。通过宣传能够使他们更好地接受新的薪酬体系, 并且能够做好心理上的准备从而使得改革能够顺利实施。

自助式整体薪酬体系是一个复杂的工程, 对于人力资源管理较以往有了新的要求。企业应该根据中高层管理者的特点和需求建立起专门的部门负责管理中高层管理者的自助薪酬事务。通过调查等多种形式了解他们的意向, 根据企业的实际和参与自助薪酬体系的个人的诉求, 制定出适合的方案。通过制定比较宽的薪酬体系, 使中高层管理者能够做出更符合自身诉求的选择, 注重员工 (在这里主要是中高层管理者) 的参与性, 使他们能够积极参与进来表达自己的诉求, 把自助式整体薪酬体系的作用发挥到极致。

对于货币工资外的其他薪酬存在的难以量化的问题必须予以解决。在薪酬发放中必须坚持以绩效为导向的考核方式, 使一切变得都有依据, 尽量做到公平、公正, 在调动积极性的同时不至于因失去公平而产生问题。

我国企业当前激励机制上存在的较大的问题就是不能够持续进行, 也就是说其实没有真正形成机制, 出现朝令夕改的现象, 严重影响了工作热情。因而, 在进行自助式整体薪酬改革中, 必须建立长效机制, 使激励措施能够成为制度, 避免不同的领导上台后产生较大的动荡, 而导致的激励机制不能正常进行影响效率提高的问题。

总之, 在企业中高层管理者中实施自助式整体薪酬, 有利于克服传统薪酬模式的弊端, 使中高层管理者能够找到归属感, 调动积极性和创造性, 激发工作热情。企业在实施自助式整体薪酬的时候必须从多个方面入手, 设立相关部门, 制定相应的制度和措施, 充分发挥新的薪酬体系对中高层管理者的激励作用, 促进企业经济效益的提高。

摘要：自助式整体薪酬体系在美国早已开始实行, 大大调动了职工的积极性。在企业中高层管理者中实行自助式整体薪酬, 对于调动积极性、促进企业效益的提高有着非常重要的作用。

篇3：高层管理信息系统的信息需求探讨

[关键词] 高层管理者 软信息 硬信息

高层管理信息系统(EIS:Executive Information System)是根据组织高层管理者的需要，向其提供及时的、高质量的组织内外重要信息的计算机系统。高层管理者的主要工作是企业的战略策略，并对企业进行组织、计划、管理和控制。EIS正是辅助高层管理者决策，为其提供信息服务的，因此，准确把握高层管理者的信息需求，对研究、设计、开发EIS至关重要。

一、硬信息与软信息

EIS所需信息由硬信息和软信息两大类构成。硬信息通过组织的计划、数据处理等得到，是正式的、确实的、一定的、明了的。如：增长率、采购量、投资额等；软信息不能用准确的硬指标来表示，是非正式的、模糊的、推断的、知觉的。如：分析报告、业绩评估、前景预测等。

软信息在信息系统开发中容易被忽视，其实这类信息对高层经理决策的影响相当大。在EIS系统中是否具有软信息的服务功能是EIS开发成功的关键，因此，EIS必须具备软信息的收集、处理、检索、浏览等功能。

二、软、硬信息的特点

1.信息来源：硬信息确定，软信息不定。硬信息一般已存储于计算机中,可从企业现有信息系统的数据库中提取。如销售计划、财务报表等;软信息一般是非计算机存储的,常来自于人和各种传媒。如行情分析、对竞争对手策略的猜测等。

2.表现形式：硬信息规范，软信息随意。硬信息有明确的规定格式，按照一定规则事先设计好的。如公司损益表、销售表等；软信息不是预先设定好的，没有统一、明确的格式和结构。如意见、想法、传闻等。

3.信息精确度:硬信息精确，软信息模糊。硬信息具事实性、客观性、精确性,可用相应衡量标准来判定。如企业的季度税务报表通过相应财务规则计算得出,反映纳税状况。软信息与信息提供者的主、客观背景相关,包含信息提供者的价值判断、偏好、主观概念等因素,信息正确性无法用客观标准判别,需信息接受者根据自身知识和经验判断。如对于股票大盘走势,不同的投资机构可能给出不同的预期,其准确性难以量化。

4.产生时间:硬信息定期产生，软信息随机产生。硬信息具有规律性、周期性，信息产生可预知，具有必然性。如日生产量。软信息产生于特定情况下，不经常发生、不可预知，具有偶然性。如对工作环境的意见。

5.生命周期:硬信息长，软信息短。硬信息通过数据处理获得，可用数据加以表示，并借助于介质长期存储。如月生产报表；软信息因具有瞬时性，故生命周期较短。如从对政策、新闻等的理解所获取的信息对决策的支持具有瞬时性，判断失误将导致机会的错过。

6.适应趋势:硬信息偏历史，软信息重未来。硬信息描述已发生的事件，从历史数据中获得，仅适用于过去。如年销售报表;软信息蕴涵了信息提供者对当前或未来事件的看法，偏重对未来的估计。如根据已销售情况和当前市场状况预测未来销售情况。

三、软、硬信息的联系

软、硬信息的划分是相对而言的,其间有着内在的联系。首先，软信息来源于硬信息。虽然软信息是信息提供者的主管判断，但这种判断建立在事实数据的基础上，而离开事实数据得出的信息显然是不具说服力的。如:对房价涨势的预期,正是在供求、政策、物价等已有信息的基础上得出的。其次,软、硬信息共同构成一连续体。倘若将信息看作是一条直线，那么直线的左端是不含任何主观因素的硬信息,从左向右客观因素逐渐减少,主观因素逐渐增多,到了右端则完全是主观判断的软信息,于是软、硬信息共同构成一连续体。如:从左至右的信息分别是财务报表、调查报告、企业计划、行业预测、员工想法,可见越向右客观因素就越少一些,主观因素就越多一些。而有时在软信息中也包含有客观事实的成分,如在公司的销售业绩报告中,即有销售数据报表，又有销售人员的分析评价,则这样的信息就是一个软、硬信息共存的信息。

四、软信息对高层管理者的价值

高层管理者的工作往往多样且无连贯性，每天要处理许多诸如谈判、会议、接受汇报等事务，处理的问题可来自组织内部或外部，工作活动多无序不可预测的，呈现出非结构化特征和较高的不确定性。

事实上，一个具有良好直觉和判断能力的高层管理者，常常利用软信息来支配其行动，其多数决策都是依靠软信息，而软信息在高层管理者决策中的重要价值也已被管理学界的众多学者们和EIS领域的研究者们所认同。Mintzberg认为，高层管理者更加重视软信息，其大量信息输入的是软的及猜测性的，如对某人的印象、感觉、闲聊及传闻等。而Watson认为，软信息的价值在于它能为高层管理者提供兼备事实数据和主观价值判断内容的信息，供高层管理者正确判断过去已发生、现在正在发生和未来将要发生的各种事件，这恰是高层管理者所必须而硬信息无法替代的。

高层管理者的日常工作中，每天都要花费很多时间参加會议、阅读、通电话和组织内外部人员交往等。从而获得与组织内部运营、主意、设想或外部环境变化的预测、政策变化、市场预测等有关的软信息,这些活动充分体现了软信息对高层管理者的重要价值。

五、结束语

高层管理者处于整个组织的战略规划层,拥有特定的权利和地位,对组织的重大决策具有影响力，是整个组织的最高决策层，其工作至关重要,决定着组织的命运。因此,在EIS的信息需求分析过程中,除对高层管理者硬信息需求的分析,更需了解其对软信息的需求,这样的EIS才能提供高层管理者对信息需求的真正支持。

参考文献:

篇4：企业项目管理中的需求变更管理

一、需求变更的原因分析

1. 范围没有圈定就开始细化。

对于项目管理的变更工作来说, 对管理工作进行细化是需要专业管理人员来完成的一种比较重要的工作内容。如果仅仅通过客户对项目的需求进行描述就进行具体的细化工作, 必然会造成不良的影响。无论是设计的数据还是相关的资料都需要出现一定范围的改变。尤其是现如今计算机系统的不断完善, 有些数据需要根据计算机系统来进行计算, 才可以对具体的实体来进行描述。也就是说, 还没有做好具体的圈定就开始细化。

2. 没有指定需求的基线。

所谓指定需求的基线就是指能否达到需求变更的分界线, 由于各种项目正在不断发展, 发展本身就是一个相对比较动态的问题, 因此, 需求基线也在发生明显的变化。因此, 能否对变更条件进行控制主要取决于合同和成本因素。具体来说, 就是某个项目整体需求范围已经确定, 而且容许改变的范围也得到了明确地规定。但是在实际的工程建设中, 如果由于项目的预算无法达标, 必须要进行改变的时候, 项目的基线就会逐渐增高。所以说, 项目需求的基线永远处于不确定的状态。

3. 没有良好的软件结构适应变化。

在项目管理的过程中, 主要表现出的特点就是结构需要和需求变化的体系结构之间存在这一定的适应性。在数据层封装了相应了数据逻辑结构, 业务层中包含的是业务逻辑, 在表示层中展现出的是表示逻辑。软件结构适应变化需要遵循科学合理的原则。各个层级之间也存在着较为密切的联系。所以说, 在设计的过程中, 要对接口入口的参数产生严重的变化。只有每一个层级都将工作做好, 才能够提升客户对项目管理工作的满意程度。

二、如何控制需求变更

从现如今的项目管理的相关概念上看, 项目的周期性比较明显, 其中包括启动、实施以及收尾三个过程。其中, 在对需求变更进行控制的过程中, 需要将项目工程不同的过程进行考虑。同时, 还需要对整个项目的生命周期性进行全面控制。另外, 为了将项目变更情况控制到标准的范围内, 通常都会采用综合性较强的方式和方法。而且通过这种方式要能够找到影响项目变更情况的重要因素。另外, 还需要对项目的变更范围进行判断。进行综合变更控制的主要依据除了项目计划, 变更请求之外, 还包括项目的执行情况。对项目周期性进行分析主要可以从以下几个方面来进行考虑:

1. 项目启动阶段的变更预防。

无论是任何项目, 出现变更情况都是不可避免的。工作人员无需进行逃避, 只有积极地应对, 才能找到解决办法。提升需求变更管理的效率。通常情况下, 工作人员对需求变更进行管理组要是从项目启动的同时就已经开始, 需要根据需求的分析量来对项目进行管理, 同时还应该根据基准文件所涉及到的范畴来进行详细地分析。然后给用户一个相对比较科学的答复。但是, 如果需求工作没有做好, 在具体的基准文件中, 所指的范围也是含糊不清的。一旦被用户抓到孔子, 必然会出现较多的损失。如果客户对于变更的客户提出了合理的要求, 项目管理工作就会合理地完成, 如果客户的要求超出了要求的范围内, 就会给项目本身造成严重的成本问题。因此, 在这个时候, 工作人员不能手软。需要根据客户的需求来制定相应的管理计划, 对制度问题进行完善。

2. 项目实施阶段的需求变更。

从这一阶段来看, 项目的成功和失败与否的主要区别因素就是在整个过程中是否具有严重的可控性, 因此, 从项目管理的过程中可以看出, 首先要树立相对比较科学的基本理念, 将需求程度控制在可控, 有意的范围内。然后对这一阶段的变更控制效果进行深入分析, 针对已有的风险因素以及评估条件来对基准文件进行修改, 具体来说, 需要注意一下几个方面的内容:

首先, 需求一定要和投入之间存在着密切的联系。需求的变更成本一般都是有开发一方来进行全权承担。可见, 项目的需求的变更就成为了必然情况。在项目开始时, 无论是开发方还是投资方都应该明确, 如果需求量出现了变化, 各种软件和硬件设施的投入也都应该发生明显的改变。

其次, 需求的变更需要得到出资者同意之后才可以进行, 这样才能够对变更的成本改进进行控制, 还可以慎重地对待需求的变更。

3. 项目收尾阶段的总结。

从项目需求变更的总过程商看, 项目经理应该根据具体的经验和教育来对具体的工作内容进行控制和分析, 并且找到改进工作的具体措施, 做好风险的识别以及方案的设计工作。

三、如何进行需求变更管理

第一步:先把理由说清楚 (1) 客户提交的变更必须基于书面形式。 (2) 客户提交的变更必须有充分理由。如果变更被拒绝, 对业务的负面影响;如果变更被接受, 对业务的正面影响。第二步:能否实现做评估 (1) 从实现的方式上考虑新的变更是否可以实围。 (2) 在这里不需要考虑代价。第三步:可以实现看进度 (1) 进度几乎是绝大多数项目的第一要素。 (2) 要考虑对活动级别的影响。第四步:变更成本要算足 (1) 人员相关的变更成本。 (2) 是否需要额外的成员。 (3) 项目组需要增加的工时。 (4) 要考虑非人力成本的投入。如软、硬件、资料等。

四、总结

计算机信息系统集成项目管理中的需求变更管理是控制项目范围的关键, 特别是电信行业竞争的日趋激烈, 支撑系统日趋复杂, 变更日趋频繁。只有利用项目管理中的需求变更管理的思路并结合行业特性才能积极适应当前频繁的需求变更, 保证项目的正常进行。

参考文献

[1]袁秀丽.辩证的看待软件项目管理中的用户需求变更[J].福建电脑, 2009 (08) .

[2]江辉.软件开发中的需求分析和需求变更[J].福建电脑, 2009 (08) .

[3]宋长宏.软件项目的需求变更及对策[J].商场现代化, 2009 (10) .

篇5：个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

1.在工资、薪金所得来源地的确定上，属于来源于中国境内的工资、薪金所得应为个人实际在中国境内工作期间取得的工资、薪金，即个人实际在中国境内工作期间取得到工资、薪金，不论是由中国境内还是境外企业或个人雇主支付的，均属于来源于中国境内的所得；个人实际在中国境外工作取得的工资、薪金，不论是由中国境内还是境外企业或个人雇主支付的，均属于来源于中国境外的所得。

2.对于在中国境内无住所而在一个纳税年度中在中国境内连续或累计工作不超过90日或者在税收协定规定的期间中在中国境内连续或累计居住不超过183天的个人，由中国境外雇主支付并且不是由该雇主的中国境内机构负担的工资、薪金所得，免缴个人所得税。按国税发[1994]148号第二条规定负有纳税义务的个人应适用下述公式：

3.对于在中境内无住所而在一个纳税年度中在中国境内连续或累计工作超过90日或在税收协定的期间中在中国境内连续或累计居住超过183天但不满1年的个人，其实际在中国境内工作期间取得的由中国境内企业或个人雇主支付和由境外企业或个人雇主支付的工资、薪金所得，均应申报缴纳个人所得税。按国税发[1994]148号第三条规定负有纳税义务的个人仍应适用国税发[1994]148号第六条规定的下列公式：

4.对于在中境内无住所但在中国境内居住满1年不超过5年的个人，其在中国境内工作期间取得的由中国境内企业或个人雇主支付和由境外企业或个人雇主支付的工资、薪金所得，均应申报缴纳个人所得税；其在税负所称“临时离境”工作期间的工资、薪金所得，仅就由中国境内企业或个人雇主支付的部分申报纳税。按国税发[1994]148号第四条或第五条规定负有纳税义务的个人应适用国税函发[1995]125号第四条规定的下述公式：

5.在中国境内无住所的个人担任中国境内企业高层管理职务的，该个人所在国或地区与我国签订的协定或安排中的董事费条款中，未明确表述包括企业高层管理人员的，对其取得的报酬可按该协定或安排中有关非独立个人劳务条款和国税发〔1994〕148号第二、三、四条的规定，判定纳税义务。

在中国境内无住所的个人担任中国境内企业高层管理职务同时又担任企业董事，或者虽名义上不担任董事但实际上享有董事权益或履行董事职责的，其从该中国境内企业取得的报酬，包括以董事名义取得的报酬和以高层管理人员名义取得的报酬，均仍应适用协定或安排中有关董事费条款和国税发〔1994〕148号第五条的有关规定，判定纳税义务。

在中国境内无住所外籍个人征收管理，一直是涉外税收的难点和重点，涉外税务人员在实际工作中，对这一问题的一些规定时常混淆，在掌握运用上思路很难理清。

容易混淆的问题1:外籍人员居住天数与纳税义务关系

根据《中华人民共和国个人所得税法实施条例》第六条、第七条规定：在中国境内无住所，但是居住在一年以上五年以下的个人，其来源于中国境外的所得，经主管税务机关批准，可以只就内中国境内公司、企业以及其他经济组织或者个人支付的部分缴纳个人所得税。居住超过五年的个人，从第六年起，应当就其来源于中国境外的全部所得缴纳个人所得税；在中国境内无住所，但是在一个纳税年度中在小国境内连续或者累计居住不超过９０日的个人，其来源于中国境内的所得，由境外雇主支付并且不由该雇主在中国境内的机构、场所负担的部分，免于缴纳个人所得税。用表格概括上面一段话：

（注“∨代表属于征税范围，要征税；×代表不属于征税范围，不征税。）

从上表我们可以看出，外籍人员的纳税义务是随着居住天数的增加，呈阶梯状排列。

容易混淆的问题２：个人实际在中国境内、境外工作期间的界定问题

根据税法规定，在中国境内企业、机构中任职（包括兼职，下同）、受雇的个人，其实际在中国境内工作期间，应包括在中国境内工作期间在境内、外享受的公休假日、个人休假日，以及接受培训的天数；其在境外营业机构中任职并在境外履行该项职务或在境外营业场所中提供劳务的期间，包括该期间中的公休假日，为在中国境外的工作期间。税务机关在核实个人申报的境外工作期间时，可要求纳税人提供派遣单位出具的其在境外营业机构任职的证明，或者企业在境外设有营业场所的项目合同书及派往该营业场所工作的证明。不在中国境内企业、机构中任职、受雇的个人受派来华工作，其实际在中国境内工作期间应包括来华工作期间在中国境内所享受的公休假日。

容易混淆的问题3:对境外支付的工资免税时是否计入当月工资薪金收入的问题。

按国税发[1994]148号规定负有纳税义务的个人应适用国税函发[1995]125号第四条规定的下述公式中对其当月的工资薪金无论是境内企业支付还是境外企业支付在计算工资薪金收入时都是应税收入，即使对境外支付的工资薪金免税，也要将境外支付的工资薪金计税，只不过在计税时通过调整境内、外工资占工资总额的比例来调整应纳税额。

容易混淆的问题4:中国境内企业董事、高层管理人员与一般人员的纳税义务问题。

国家税务总局国税发[1994]148号文件规定，担任中国境内企业董事、高层管理职务（是指公司正、副（总）经理、各职能总师、总监及其他类似公司管理层的职务）的个人，其取得的由该中国境内企业支付的董事费或工资薪金，应自担任该中国境内企业董事或高层管理职务起，至解除上述职务止的期间，不论其是否在中国境外履行职务，均应缴纳个人所得税，其取得的由中国境外企业支付的工资薪金，比照一般人员确定纳税义务。概括说，高层管理人员与一般人员的唯一区别是：对高层管理人员取得的由境内支付的工资薪金所得，不论其在境内履行职务，还是在境外履行职务，必须全额申报缴纳个人所得税；而一般人员必须在工作境内有实际工作天数，才能对其境内所得部分申报缴纳个人所得税。

从以上规定中可以看出，对在中国境内企业担任董事、高层管理职务的个人比一般人员的纳税义务要大。当在中国境内企业担任董事、高层管理职务的个人属于居民纳税人，即在中国境内居住满1年时，须按规定对其境内、境外所得缴纳个人所得税，按照税法规定计税即可。当在中国境内企业担任董事、高层管理职务的个人属于非居民纳税人，即在中国境内居住不满1年时，须按规定对其境内所得缴纳个人所得税，但税法还规定对其在境外工作期间由中国境内企业支付的工资也须缴纳个人所得税。当该纳税人在一个纳税年度中在中国境内连续或累计工作超过90日或在税收协定的期间中在中国境内连续或累计居住超过183天但不满1年，可以参照在中国境内居住满1年的个人来计税。但若该纳税人一个纳税年度中在中国境内连续或累计工作少于90日或在税收协定的期间中在中国境内连续或累计居住少于183天时，计税存在一定问题。

例1.某外国人甲2006年被委派担任我国境内某外商投资企业市场部经理。该企业每月支付其工资10000元，该企业外方的境外母公司每月另支付其工资折合人民币200000元。本年度甲在中国境内履行职务实际工作45天（即2006年6月1日～2006年7月15日）,在境外工作320天。则甲2006年度6月1日～7月15日在我国应履行的纳税义务为多少。（假定7月16日离境）分析：甲为在中国境内无住所的个人，在中国境内居住未超过90天，属于非居民纳税人，应对在中国境内工作期间来源于中国境内的所得缴纳个人所得税，但他在我国境内某外商投资企业担任市场部经理，应按税法规定，对在中国境外居住时由中国境内的企业支付的工资缴纳个人所得税。甲2006年6月1日～6月30日全月在中国境内，由中国境内企业支付的工资计算缴纳个人所得税，由中国境外企业支付的工资免纳个人所得税。则甲2006年6月1日～6月30日应纳的个人所得税＝[（10000＋200000－4800）×45％－15375]×10000/(10000+200000)=76965×1/21＝3665（元）。甲2006年7月1日～15日在中国境内，7月16日～31日在中国境外，对于在中国境内时即7月1日～15日应对中国境内企业支付的工资缴纳个人所得税，对中国境外企业支付的工资免纳个人所得税；对于在中国境外工作期间即7月16日～7月31日由中国境内企业支付的工资虽属于境外所得但仍须缴纳个人所得税，而由中国境外企业支付的工资属于境外所得无须缴纳个人所得税。这时应如何纳税呢？税法没有规定具体办法。

一种解决办法是把由中国境内企业支付的工资即10000元单独作一个月的收入计税。观点是既然不论是在中国境内工作期间还是在中国境外工作期间由中国境外企业支付的工资均不纳税，而不论是在中国境内工作期间还是在中国境外工作期间由中国境内企业支付的工资均须纳税，则应将由中国境内企业支付的10000元工资作一个月的工资、薪金计税。本作者不赞成这种观点。原因1工资薪金所得采用九级超额累进税率计税，工资薪金所得越多适用税率越高赋税越多，单独将由中国境内企业支付的10000元工资计税明显适用税率较低，税负较轻，但依据税法有关规定可知对在中国境内无住所的个人一个纳税年度中在中国境内连续或累计工作少于90日或在税收协定的期间中在中国境内连续或累计居住少于183天时虽然对在中国境内工作期间由中国境外企业支付的工资免税，但在计税时仍应将由中国境内企业支付的工资10000元与由中国境外企业支付的200000元合并作为一个月的收入计算所得，确定税率和速算扣除数，通过公式1 中的规定的境内企业支付工资占境内外工资总额的比例来调整税额，只对中国境内企业支付的工资征税个人所得税。而第一种方法根本没有考虑境外企业支付在该纳税人在中国境内工作期间所支付的工资，所以不可取。

另一种办法是将在中国境内居住15日前的境内企业支付的10000元与境外企业支付的200000元合并计税，而把后半月的由中国境内企业支付的工资10000元另外计税。即：（1）甲7月在中国境内工作期间应纳的个人所得税＝【（10000＋200000－4800）×45％－15375】×10000/(10000+200000)×15.5/31＝1832.5（元）(2)甲7月在中国境外工作期间应纳的个人所得税＝[（10000－4800）×20％－375]×15.5/31=332.5(元)。理由是甲7月1日～7月15日在中国境内工作期间，无论是中国境内企业支付的工资还是中国境外企业支付的工资都属于境内所得，应缴纳个人所得税，只是在对中国境外企业支付的工资免税；而甲7月16日～7月31日在中国境外工作期间，无论是中国境内企业支付的工资还是中国境外企业支付的工资都属于境外所得，由于甲为非居民纳税人，对境外所得没有纳税义务，但按中国税法有关规定仍须缴纳个人所得税，因此应单独计税。

篇6：大数据时代的企业需求管理

需求管理是集需求分析、需求判断、需求预测于一体的管理活动集合, 需求管理水平的高低取决于整个需求链中各主体信息管理和经验判断能力及其整合的效果。需求管理对企业、尤其是传统企业有着重要的意义, 它能够使企业的输入和输出相匹配, 减少因两者差异而产生的成本和风险。然而, 传统的需求管理往往出现较大偏差, 无法最大程度地实现其意义。究其原因, 无非是重视经验而非数据、收集数据杂乱无章、整理数据低效、预测方法单一等等。大数据时代的到来, 为需求管理提供了新的思维和途径, 与此同时, 也对企业提出了更高的要求和更大的挑战。

一、需求管理基本逻辑的转变

一般地, 我们认为需求预测发生偏差的根本原因在于信息不对称。大数据时代, 我们将拥有充分的信息!例如, 淘宝网出售的比基尼泳装在中国销量最高的地区不是我们以为的广东、海南等省, 而是内陆的内蒙古和新疆。出现这样预测失败的情形, 不是因为经验错误, 而是有未考虑到的因素, 即信息的缺失。如果有一个针对某种需求的完美的预测方法, 那么我们可以设想, 这种方法一定将所有信息、因素和关系都包含在内了。当然, 这种完美的模型几乎不可能存在, 但尽可能地使我们的需求预测模型包含更多信息, 必然是完善需求预测的重要途径。为了获取更多信息, 显然不能依靠经验, 因为太多的信息早已超出经验的范围。而数据, 则承载了所有的信息。这些信息中, 有很多是很难被考虑到, 或者即使考虑到也难以量化并加入预测模型的, 比如人们的心理偏好。处理这些信息是很困难的, 但数据提供给我们一个简易的结果, 因为数据本身就已经是众多信息的拟合了, 我们不需要深究这些数据是如何由信息拟合得到的, 只要直接使用这些天然又准确的拟合结果做需求预测就好了。例如, 在上面比基尼泳装的例子中, 我们可能无法得到一个关于为什么内蒙古、新疆的销量比广东、海南好的最终解释, 但我们实际上并不需要这个解释, 因为原因已经包含在这个数据结果中了, 无论我们是否能获得解释, 都不影响做需求预测。因此, 数据使企业在需求预测中对于市场信息不对称的情况得到巨大改观, 企业掌握数据越多、挖掘数据越深入, 拥有的信息量就越大, 做出的需求预测就越可靠、越准确。

从另一个角度来说, 数据的体量巨大, 是大数据的最显著特点。基于这样的数据量级, 我们基本可以认为“样本等于总体”。当我们可以用总体数据进行分析和预测时, 抽样分析这样的方法显然已经落伍。因此, 基于大数据的需求预测将使结果更加靠近真实情况, 尽可能地缩小偏差。

二、需求管理基本理念的转变

大数据时代的需求预测, 必须完全相信数据, 同时, 还要用新的方式看待和处理数据。人们使用互联网的形式不同, 在互联网上留下了不同形式的数据, 如文本、音频、视频等, 它们内在不具备一定的逻辑和结构, 因此被称为“非结构性数据”。这些“非结构性数据”难于处理, 加剧了互联网数据的混乱程度, 使得分析和预测的“精确”成为不可能。面对这样的境况, 一方面要重视这些数据的价值, 利用统计模型量化并深度挖掘这些数据来进行需求预测, 另一方面要承认“不精确”, 允许“不精确”的存在。

使用大数据进行分析, 更多情况我们得到的是相关关系而非因果关系。虽然人类有从现象探寻原因的本能, 但在大数据时代, 我们大可不必死守这种思维美德。有些数据可以追溯到其内在因果关系, 但有些却是我们现在的科技水平和对自然社会的理解无法解释、甚至与我们固有的认知完全相反的。在利用大数据的需求预测中, 对于那些已知的内在因果关系, 我们可以利用其确定外在相关关系的稳定性, 使得预测结果更加可信, 而对于那些无法解释的因果关系, 我们完全可以暂不理会, 放心大胆地利用数据的相关关系进行分析和预测即可。

三、需求管理驱动商业模式的转变

大数据时代, 企业需求管理在理念和方法上的变革, 如同人类历史上其他重大的工业和科技信息革命, 极大地解放了需求管理的生产力, 使其效率和效果提高到一个新的水平。因此, 这样一个由数据和数据模型支撑起来的新的需求管理模式, 对企业的发展是非常重要的。

沃尔玛作为世界上最大的零售商, 拥有超过200万员工, 销售额约4500亿美元。在网络带来巨大数据之前, 沃尔玛在美国拥有的数据资源应该是最多的。2004年, 沃尔玛对历史交易记录这个庞大的数据库进行了观察, 这个数据库的记录不仅包括每一个顾客的购物清单以及消费额, 还包括购物篮中的物品、具体购买时间、甚至购买日的天气。沃尔玛公司发现, 每当季节性飓风来临之前, 手电筒和蛋挞销售量都剧增。因此, 暴风雨来临时, 沃尔玛把蛋挞和飓风用品放到一起, 增加了销量。这个销售行为成功的背后, 是沃尔玛通过挖掘海量数据, 在手电筒和蛋挞销量之间建立了相关关系, 继而做出的需求预测。当时的这种挖掘数据进行需求预测并提升手电筒和蛋挞销量的方式仍可以被看作是一种灵机一动的、讨巧的销售手段, 但是放在今天这个大数据时代下, 若能将这种需求预测的方式更加普遍地运用到采购、库存、销售、定价等各个环节, 无疑将是企业商业模式的一种变革, 其结果是直接促进企业的发展。

在大数据时代, 个性化的需求预测将颠覆一切传统商业模式, 成为未来商业发展的终极方向和新驱动力。大数据为个性化商业应用提供了充足的养分和可持续发展的沃土, 如基于交叉融合后的可流转性数据、全息可见的消费者、个体行为与偏好数据等等, 未来的商业可以通过研究分析这些数据, 精准挖掘每一位消费者不同的兴趣与偏好, 做出针对个体消费者的需求预测, 从而为他们提供专属的个性化产品和服务。然而纵观整个中国互联网, 我们拥有海量规模的大数据, 但与个体消费者针对性需求存在着巨大的鸿沟。现如今, 每一个企业对其用户的了解都是片面的或者单个维度的。例如, 卖运动装的网站A、卖休闲装的网站B和卖包具的网站C, 都了解用户在自己网站的偏好, 但却无法了解用户在自己网站外的行为和偏好。试想一下, 如果网站A能够了解它的某位用户在网站B和C上的兴趣 (比如非常喜欢紫色的休闲衣服和包) , 就可以预测该用户的需求偏好, 更加精准地提供他可能也会喜欢的运动装。

在变革的同时, 企业也面临着巨大的挑战。首先, 使用大数据做需求预测, 必须有丰富的数据库。目前, 中国企业对数据的重要性还未有足够的认识, 所以把握这个契机, 大量收集数据, 不但成本低, 还能在未来需求预测的数据竞争中占据制高点。其次, 技术水平对大数据挖掘的结果有决定性作用。基于大数据的需求预测不是一个模型的重复使用, 而是涉及多个技术领域的流程、对不同产品和服务差异化的预测方法以及不断更新的数据分析和挖掘技术。此外, 数据的收集、处理和储存也将耗费大量的成本, 并面临着数据安全的风险。

篇7：个人总结企业的管理需求——献给中高层管理者

所谓家族企业, 是指由家族创业, 并且企业资产和股份 (50%以上决策权) 主要控制在一个家族之中, 对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业中董事长就是企业的“家长”。“家长”往往凭主观经验、常识甚至是直觉靠亲情和信任去约束人, 一人独大, 实行家长式管理。在这样的管理模式下, 对于高层管理人员的任用呈现出以下特点:

1、任人唯亲现象严重。调查发现, 从员工进入家族企业的渠道来看, 管理人员中有59.31%与企业所有者是亲属、邻居或是经亲朋好友介绍而来, 大大超出了从社会招聘而来的44.27%。在高层管理人员来源中, 总经理多数是董事长或总裁的亲属, 财务主管中接近89.74%是董事长或总经理的亲属朋友。可以说, 在家族企业中对于高层管理人员的任免, 注重的不是个人能力, 而是忠诚度。家族企业管理者“家长制”作风严重, 使唯命是从的人得到重用。

2、高层管理人员出现“空岗”现象。当家族企业出现某些高层管理职位空缺, 选配人才时通常仅从家族内部寻找, 极大地限制了企业用人的范围, 因此很难在短期获取合适的人力资源。在关键的管理岗位上, 家族外部的人无法涉足, 这个人力资源集中在封闭的圈子内运行, 使高层管理职位上出现“空岗”, 往往给企业造成不可弥补的损失。可见, 做适当的人力资源规划和预测是十分必要的。

3、领导人交接班存在“离而不退”现象。家族企业的领导人通常是企业的创始人, 他们具有奔放洋溢的企业家精神, 具有“舍我其谁”的工作热情, 并将全部热情投入家族事业中, 为此极易产生独经营管理的弊端。他们一刻也不愿放松权柄, 接班人产生之后, 领导人“离而不退”, 接班人也只能充当助手的角色, 没有机会获得有效锻炼, 而不具备独挡一面的素质和才能, 最终不能实现权力的成功交接。

二.中国家族企业高层管理人员选拔中存在的问题分析

透过中国家族企业高层管理人员的选拔现状, 我们看出, 其中存在诸多问题:

1、浓厚的“先家族后企业”观念。我国家族企业在创立之初, 缺乏资源, 企业的员工多是家族内部成员, 所以家族企业的经营管理充满了浓厚的家族色彩, 带有相当严重的“先家族后企业”观念, 使得家族企业视家族利益高于一切。家族企业内部往往凭借企业管理者的主观经验和判断, 感情大于理智, 随意性很大, 任人唯亲, 内外有别, 高层管理人员几乎都是家族内部成员。这种“任人唯亲”在家族企业中将形成“家天下”, 形成排斥外来人员、压制外来人员的歪风邪气, 从而抑制着高素质人才发挥自身才能, 最终造成人才的流失。

2、信用缺失及高层管理人员存在道德风险。对于中国家族企业所有者而言, 安全性和盈利性是最为重要的, 而目前我国尚未建立完整的有效的社会信用体系, 社会大环境下信用缺失现象严重。家族企业中从外部选拔的高层管理人员普遍存在着道德风险。在这种大环境中, 资产所有者在企业中实施“家族式管理”是理性的选择。“家长式管理”以血缘关系为基础, 具有强烈的而全面的相互信任的关系, 大大降低了监督的成本。

3、缺少人力资源战略规划, 影响企业核心竞争力的形成。在家族企业创立初期, 大部分规模小, 基本没有组织战略。随着企业规模的扩大, 由于惯性的作用及企业管理者普遍忽略对于企业未来的战略性的思考, 导致在扩展阶段的家族企业缺乏长远战略, 在经营管理活动中重视物质资本积累、轻视人力资本的作用, 没有科学的人力资源规划。这导致企业不知道内部缺少什么样的员工, 以及怎样获取这部分员工等, 最终限制了家族企业的发展。

4、家族成员退出机制的挑战。随着家族企业不断壮大发展, 企业急需在企业管理、市场营销、企业文化管理及人力资源管理等领域的高级人才。因此, 在家族企业中, 除了少数极具能力的家族成员外, 多数家族中处于高层管理职位的成员已经无法继续胜任原来的岗位, 必须从高层管理职位上退下来, 甄选出优秀人才来填补空缺。这显然是一个充满重重阻力和痛苦蜕变的历程, 其中, 家族成员一般握住权柄不撒手, 仗着自己是“家里人”, 在自己的高层领导岗位上一人独大, 我行我素, 严重影响部门乃至企业的发展。

三、对中国家族企业高层管理人员选拔的几点建议

1、营造良好的用人环境。要营造良好的用人环境必须对企业实施规范化的管理。在家族企业中, 要实现规范化的管理应该从两个方面进行改革:提高企业家自身素质及完善家族企业内部制度。企业要持续发展, 靠的是企业的核心竞争力, 而核心竞争力是企业内生的, 是企业内部长期积累的结果, 它需要在具有“企业家精神”的管理者的指挥和协调下才会形成。

在家族企业中, 必须建立科学的决策体制。用“规则”替代“人治”。家族企业中高层管理岗位多数由家族成员担任, 由于他们生活工作的圈子相近, 思维方式相近, 进行决策时容易达成共识, 但也往往忽略了某些问题。所以, 在家族企业中做决策时, 应该多让非家族成员的高层管理者献计献策, 进而提高决策的成功几率, 并且能够激发外部人才的工作热情, 吸引和留在更多优秀的外部人才。

2、建立资产所有人与高层管理人员之间的信任关系。著名的管理学大师彼得德鲁克指出:“家族企业要想长久生存及保持有效的运转, 那么在其高层管理人员当中, 无论有多少出色的家族成员, 至少需要有一位非家族的成员, 因为这个人不会把家族和生意混为一谈。”当家族企业从外部选拔高层管理人员的时候, 要做到“用人不疑”。当然, “用人不疑”并不是随便谁都不疑, 而要提倡先“了解”后“任用”。这里的“了解”是要考察外来高层管理人员的职业道德水平。随着“了解”的加深, 可以逐步建立资产所有人与高层管理人员之间的信任关系。

3、建立合理的现代人力资源管理体系, 制定科学的人力资源规划。家族企业不断发展壮大以后, 由于管理层级的增多, 管理的跨度增大, 致使管理难度增加, “家长制”管理已经力不从心, 必须引入现代化的管理。现代化的管理将实行委托代理制, 形成通过竞争机制和市场机制来选择高层管理人员的模式。通过制度规范形成家族内部成员与外部成员一视同仁的用人机制。对于家族企业聘任的高层管理者, 按照企业规章制度赋予其职权。这样, 家族企业的“家长”从集权到放权, 可以脱身出来思考有关企业长远目标、战略规划, 从而使企业战略制定的更加科学高效。

4、科学合理的授权, 激发员工主观能动性。家族企业一般采取集权化的家长制管理模式, 大多数高层管理者, 特别是非家族成员管理者由于缺乏职权而不能发挥主观能动性。在家族企业成立之初, 集权管理可以发挥重要作用, 可是随着企业规模的发展壮大, 家族企业的“家长”即使是精力充沛, 经验丰富, 对于企业内外大小事宜都要亲力亲为也显得力不从心, 这时候集权管理不能适应公司的发展, 所以企业的“家长”的当务之急是学会科学的授权。企业要想实现战略目标, 实行公司化的正规管理, 领导者必须得转变意识, 敢于授权, 甘于授权。杰克韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言, 觉得有些不可思议, 可是深入细想, 便会豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了而是一种效率管理, 可能会产生1000%的效果。通过有效授权, 家族企业的“家长”将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上, 同时将责任过渡给更多的人共同承担, 让企业中高层管理人员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作, 产生“四两拨千斤”的巨大力量;通过有效授权, 企业减少了控制, 摆脱了依从, 家族企业“家长”从权力的烦恼中走出来, 被授权的高层管理人员增加了自主性, 感受到了责任感, 提高了工作的能动性, 增强了自我管理能力, 获得了更快的个人成长。

参考文献

[1]胡君晨.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999.[1]胡君晨.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999.

[2]蔡恩, 中国家族企业成长之痛[P]复旦大学学报, 2006.[2]蔡恩, 中国家族企业成长之痛[P]复旦大学学报, 2006.