经营管理部经理职责

经营管理部经理职责（共9篇）

篇1：经营管理部经理职责

经营管理部经理职责

1、负责经营管理部的全面工作。

2、组织并领导经营管理日常工作，确保公司经营管理活动的正常进行，在主管领导的指导下，提升公司经营管理水平。

3、负责编制本部门的年、季、月度工作计划和工作总结。

4、协调与其他部门的工作关系。

5、完成领导交办的其他工作和任务。

篇2：经营管理部经理职责

经营副总经理（经营副厂长）职责： 协助总经理（厂长）管理日常经营工作，主持销售、供应工作，指导计划、财务等部门工作，负责组织销售、供应、计划、财务等部门与生产部门的沟通与协调。

一、职务、职权

1．在厂长领导下,协调社会需要和企业生产之间的关系，确定企业经营目标和经营对策。

2．主持销售、供应工作；协助厂长建立健全销售管理体系、供应管理体系, 参与制订、修改公司各项经营管理制度,各项规章制度，参与建立健全全面计划管理体系、财务管理体系不断提高企业的经营效果。

3．领导发展市场调查和预测工作, 领导企业的经济情报管理,组织开展经济信息的搜集,根据工厂方针目标整理、加工和传递反馈工作。提出可行性论论证报告和经营决策方案；参与公司发新项目、重大投资、重要合同的可行性研究。

4．领导编制和实施企业的长、中期发展规划和年(季)度的综合计划,组织计划指标的制定,分解、执行和检查,组织开展经营活动分析,不断提高企业的经营管理水平,落实企业的经济责任；负责编制主管工作的方针目标,对分管范围内方针、目标的展开进行审定、检查和落实。

5．执行公司总经理决定，协助厂长严格控制计划内的费用开支,对计划外的重大费用开支,提请厂长审批；协助厂长审核工厂的财务、成本（费用）计划、信贷计划和会计报表,对总经理负责并报告工作；编制公司员工工资、奖金、福利方案。

6.对财务、销售、供应人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行；参与重大经济技术贸易谈判,审查重大合同和涉外合同,审核公司的法规性文件和法律事务文件;主持合同管理工作。

7．预测销售比率，确定年销售量的总体计划，报请总经理审查决策。根据近来销售情况，平衡分配计划，对外签订产品销售合同，并根据市场供求形势确定“以销定产”和“以产定销”相合的方针，留有余地，信守合同。执行价格政策，如需变更定价，决定浮动价格，报厂长批准。全面布点，扩大销售网，开拓新市场，巩固发展用户关系。建立和逐步完善销售档案，管理好用户合同。

8.总经理授权委托的其他工作.二、职责

1．对未正确贯彻执行企业规定，造成计划不周、统计工作混乱,发生重大失误负责。

2．对签署上报的综合计划.统计报表出现差错,以及与外单位签订的重大合同和经济联营协议出现失误负责。

3．对组织编制的长、中期发展规划，缺乏科学性、预见性负责,对企业经营效果负责。

4．对企业的年(季)度综合计划的执行,落实和完成出现严重失误,造成重大经济损失负责。

篇3：经营管理部经理职责

近几年,由于受经济发展的影响医疗行业快速发展、医疗科技及信息产业的进步和尖端技术的先进整合和快速发展,医疗市场持续扩大。医药卫生体制改革,使整体的医疗行业受到政策影响,政府为解决就医难、就医贵的问题,提出了六项战略措施。在此六项战略措施的影响下,医疗需求不断被激发,地方政府为配合政策实施,方便群众就医,整合了三甲医院到一级医院、社区医疗机构的相互转诊,使整体的医疗资源得以共享,同时也提升各级医疗机构的医疗水平。

由于医院的整合及需求的扩大,民众在经济发展之后,开始重视健康,医疗的需求也在逐渐增加,加上网络发达,以前医疗信息不对称的情况已经逐渐淡化。患者开始选择设备先进、服务良好、医师知名度高、医疗环境优美及高质量的医院就医。医院为满足需求,不断地扩充医疗大楼、购买先进设备、聘请高层级医师、简化医疗作业流程、提供多项医疗保险、提升服务质量及医院管理水平。因此也导致整体医疗市场的竞争逐渐加剧,公立医院虽具竞争力但也不可忽视民营医院,也在不断扩充及参与地方医疗。

在此竞争的环境下,医院也不得不再考虑资源之共享,逐渐趋向医院集团化。此时,原先的医院管理模式是否适用?战略是否洽当?管理人才是否到位?服务是否令民众满意?质量是否最好?为解决以上问题,院长思考相应的管理模式。由于医院规模不同、所在区域不同、疾病不同、需求不同、政策不同、战略不同、执行方法不同,事实上就须依多方面之考虑,来拟定战略,选择适合医院之管理模式。

在医院逐渐走向专科化及发展医疗特色的趋势下,如何协助医疗专科在配合医院战略的情形下获得最佳发展,在如此竞争的医疗环境中,突破重围成为最佳医院,都有赖于好的专科经营。

2 管理制度的演进

一般医院皆以院办或业务科室作为医院经营与管理的重要单位,甚至有些医院以财务部为绩效核算单位,而所从事的经营管理大多偏向医院内部管理及对外服务。医务专科的管理也多托以医疗部门负责,殊不知医疗专业与经营管理是有所差异的。在医院逐渐扩大,医疗单位愈来愈多,医疗专科也愈分愈细,后勤单位的编制也愈来愈大。此时,医院面临组织变革的挑战,垂直与横向整合已变得相当困难,医院高层领导的政策与战略皆难以落实执行,绩效自然不佳。而政府积极推动绩效管理,医院又需积极参与社会活动及预防保健,在医院需要投入相当多资源时,在资源分配上就会产生内部的矛盾与争执。

台湾的医疗业也曾面临这样的问题,而为解决这样的问题,责任中心的推动是对医院所有单位均授予一定的管理权限,并给予相当之管理范围,藉以厘清彼此之责任,医院给予之责任也同时赋予一定之目标,作为其营运之依据。而达成目标甚至超越目标之单位则给予绩效奖励,这就是绩效制度。所以责任中心,目标管理与绩效管理是并存之关系。

医院管理的范围广泛,包括经营分析、成本核算、人力资源管理、信息管理、药材管理与后勤管理等,且医院经营管理具有复杂度高及各单位关联性强的特性,在各项业务皆有司职之单位,单位间的协同作战如何运作?项目推动彼此如何协调?管理层次如何区分?医院如何获得最佳利润?面临医保政策变化如何因应?医院的医疗专科未来如何发展?设备如何估算与采购?医院的各项管理制度是否建立?流程是否检讨了?有什么样的管理人员可以解决以上的问题?为解决以上的问题,专科经理人的制度因应而生,也就是在院办或医务部或财务部或业务室中间建立一个可跨部门整合的机构,而此机构之人员就须兼具经营管理、成本核算、绩效分析、后勤管理、药材管理、财务管理与人力资源管理等知识,专科经理人制度将促进大型医院的持续发展。

3 专科经理人制度

实施专科经理人制度,培养好的专科经理人就很重要,明晰专科经理人应具什么样的角色,就必须先对其工作内容进行定位,从而明确其作业内容以保证制度的执行。

3.1 医院普遍性业务

一般医院政策倡导通常仅限于公告,而未真正推动执行,更别谈追踪成效。通常医疗专科仅在乎其医疗专业而未正视相关政令倡导,配合程度也低。原因在于沟通与协调不畅,所以专科经理人此时就是院方与专科间的沟通桥梁,重点在于协助院方政策的传达与专科主任一起替医疗专科拟订执行方案,并带领专科推动业务。同时也配合政策与科主任拟定专科发展计划并向科负责人报告分析经营结果,并对经营异常进行分析与调查协助解决,若其中涉及不合理之流程、检查检验排程管理不当、异常事件等都须立即协助处理,并予以项目管理及推动。医院到达一定规模就会有上下信息传达之落差,所以临床有许多异常事件不会传报院办,造成异常事件一再发生,甚至到不可收拾之状况。许多医疗纠纷就是没有在第一时间病患抱怨时立即处理所造成,如何替院方与第一线临床进行沟通与协助就是经营助理的要务。

3.2 人力资源管理

医疗专科在第一线服务民众,当然服务人员愈多愈好、人才愈优秀愈好、高层级医师愈多愈好。在医院在预算有限、空间有限、资源有限等情况下,双方如何取得平衡,各医务专科如何彼此支持,以达成医院之人力最合理的运用及最佳利益。医院不可能无限制地增加人员,且增补人员也非一朝一夕可以立即上线服务民众。而且人力到底是集中运用还是分散服务,都会因医疗专科特性不同而有所差异。所以医疗专科的组织机能设定就有专人代表院方协助规划,并依其机能及组织规划设定编制,以使人员合理运用,同时也须依医疗专科执行之业务,编定作业规范(即SOP),以使现有作业人员有遵循之规范及操作范本,避免人员产生异常,此规范须含各项操作规范及作业准则(例如住出院作业准则或超声波仪器操作规范),在于使人员在现场依一定之准则作业,避免人员因疏忽而产生异常。依管理学理论,人员对作业愈熟练其绩效愈高,异常发生率也愈低。所以也须协助医务专科拟定各项的训练计划,同时培育人才,遇人员增补也须审核其合理性及予以考核并分配其工作,有时新增设备不一定须增补人员,其必要性及训练就由专科经理人协助作业。

因为薪资与绩效制度息息相关,在与专科主任协商组织机能及分配工作,就须针对各项作业拟定绩效管理办法来激励人员,再考虑成本核算就须与薪资结构进行整体架构的考虑,薪资则依职级及作业所需之专业及证照与已拟定,医院虽有人力资源单位,但球员不可兼任裁判之条件,调薪及绩效奖金由专科经理人协助专科拟订,但人力资源部则为审核单位替院方把关,以使现场单位与院办皆大欢喜。

3.3 经营分析

大部分医院在经营财务报表呈现全院的损益状况,一般都未真正展现各医务专科的经营状况,主要还是在于分科损益表的呈现并未满足经营主管的需要,也无法分析其经营问题所在。就算有各项经营报表及服务量的报表,但大多医院仅将报表呈高阶主管审视,皆未将报表的真正信息展现,以致医院无法在第一时间针对经营问题进行检讨,并提出具体改善策略,实时反应于竞争市场。

所以专科经理人此时就须每月初针对每月的经营损益、各项服务量指针及经营数据等进行分析,并发现异常且针对异常原因进行原因分析探讨,并与专科负责人研拟改善对策予以执行。但在之前,专科经理人需将科经营绩效评估及经营数据建立信息库。如此才可以针对绩效差异分析,同时各项医疗项目的标准成本建立与设定,也须依赖此系统进行分析与计算,当然在后面我们会介绍专科讯息系统的角色。不仅进行经营数据的分析与改善,医保政策的因应也很重要,各项医保制度的影响评估及对策研拟都须有专人协助医务专科给予协助,而不是仅有院办在研拟,临床专科执行,其目的在于建立医院在因应各项政策的影响评估,藉由专科经理人让各医务专科可有共同参与政策的能力,也让其有共同责任感。

3.4 医药材料管理

各医疗专科的医药材料库存管理的合理与否直接影响成本核算,库存过高造成成本增加,库存过低影响临床治疗,没有适时补充造成病人的等候,都将影响服务质量。所以合理的库存量设定就须根据每月的服务量、季节性的变化、及疾病严重度变化等予以考虑核算设定合理的基准库存量,并依以上条件设定补充量及补充频率。内部医疗材料的管理作业建立及执行,配合定期及不定期的材料盘点,针对盘点异常进行检讨,并依医疗专科的作业特性探讨改善策略或修改作业流程,有时是人为疏失或对材料管理作业不熟悉,也须进行人员再教育训练。医疗的特性就是复杂度高,所以材料的规格也相当多,各专科提出的材料药品规格林林总总上千项,医院如何因应各专科之临床需求且就医疗服务给予满足,不可能所有提出之规格都购入,所以专科经理人就须依专科之需求、临床之规模量及医院之后勤管理评估采购何种规格,新增材料的评估并设定自动补充或请厂商寄销,方不致让医疗材料过多而闲置。

3.5 仪器设配评估

所有专科主任都认为,最好有最新、最先进的医疗仪器可使用,不论对病人之治疗还是对专科的地位提升都有一定正面的意义。但就医院而言,什么仪器该引进,什么仪器该汰旧换新,都须先从医院整体战略考虑,且也须估算财务及预算。只要财务可负担,当然只要发展需要都可采购。但实际情形不一定如此乐观,不是每一医疗专科都要采购先进仪器才能有竞争力。当医院整体战略与医疗专科有所冲突时,即便财务许可,也需针对其需要性、投资效益分析、技术能力及推广策略等进行评估,提供医院决策者决定是否采购。当决定采购后,则需对购进度,进行追踪,购入后则需对医疗仪器设配之动用率予以分析以避免闲置,或使用率不高进行原因分析及检讨提出改善策略,以提升其动用率(有时需结合其它专科进行联合使用或结合其它医院来共享设备),如已闲置,则需协助处理闲置设备,是转卖?或以物易物?或转其它专科使用?专科经理人协助专科主任及替医院处理。

4 信息系统的角色

在进行人力编制评估、成本核算、绩效核算、经营资料分析、投资效益分析、后勤库存异常处理及仪器设备需要分析等,需要非常多的数字及数据分析,如采用人工操作当然可行,但耗时耗工,往往缓不济急,追不上时效,仪器采购如没在第一时间分析决定,别人早已捷足先登,异常无法当下找出原因检讨改善,只会使异常一再发生。信息是协助专科经理人在医院经营管理的一项利器,藉由信息系统的建立,专科经理人可随时追踪及监控医疗专科平日的业务状况,如遇异常立即与科主任检讨改善提报,而不需等每月初院办来通知查问原因,而以上的分析数据皆从第一线之执行数据后传整理,是全面性的数据,所以医院必须架构一套全面性的信息系统,何谓全面性?简单说就是结合HIS、LIS、PACS、RIS、NIS、EIS、MIS及DATA WAREHOUSE等架构完整且连结性强的信息系统,可以提供完整的资料给专科经理人执行各项分析协助处理。

5 专科经理的培训

综合以上专科经理人可说是除科主任外专科的CEO,我们如何寻找合适的人选,我们医院哪里有这样的人?其实各位院长不用紧张,人选就在你医院内,只要透过适当的训练及筛选,应可培育出专科经理人。但如何培训?一般医院本身有教学训练团队,也有安排相关课程,也请专业顾问来上课,或派员到其它医院学习。其根本在于培训专科经理人除以上之专业管理训练外,同时也须针对医院现状的管理及流程同步进行检讨,修改制度及作业流程,在训练的同时进行组织再造及流程再造,也就是彻底对医院进行改造,也将制度予以内化,融入一般作业中。所以培训的过程需有一套训练、制度讨论、执行模式及建立信息系统等的课程,往往不是一促可成,需有一段时间的训练过程及实务操作的演练,并结合医院的战略需要拟定新的制度,方能有成,其实不难在于过程是否走对,而专科经理人就在你医院内。

6 大陆专科经理制度的实施情况与效果

大陆某规模较大的单体医院,近年来面临着规模进一步扩大但管理滞后的矛盾,该医院着眼于医院未来的发展及专科经营管理,重视培养专科经理人,近年与台湾背景的怡德医疗投资管理集团合作,利用一年的时间,培养出了一批既具有专业理论知识,又同时具备专科经营管理实务操作能力的医院专科经理人。在接下来的两年内,针对该医院管理人员专职化程度不高,部门互动能力差,流程落后,服务品质不高,服务与管理事倍功半等问题,怡德医疗投资管理集团与医院共同探讨并提出解决方案,由专科经理人实施进行系列制度导入,建立起了切合医院实际需求的完善的管理制度,并实现了人与制度的顺利融合。现在这批职业的专科经理人,已经成为在院级管理干部直接领导下的、进行科室管理的中坚力量。

7 结论

医疗愈来愈趋向专科化及精致化,竞争愈来愈激烈,医院如何保有并持续其竞争力,需要上下一起动,每个人都有切身感及责任心,使医院效率和效益最佳。组织再造、流程再造都是制度改进,好的制度则需有好的人员执行,而好的人员有赖好的训练,好的训练有赖好的专业主管,好的专业主管则需有好的目标,好的目标则有赖好的决心,好的决心则在于决策者——院长。

摘要：从医院管理制度的演进、专科经理人制度、医院普遍性业务、人力资源管理、经营分析、医药材料管理、仪器设备评估、讯息系统的角色、专科经理的培训和专科经理制度的实施情况与效果等方面讲述了医院经营管理的一项新制度——专科经理人的实用价值。

篇4：经营管理部经理职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇5：经营副经理岗位职责

1．对经理负责，参与重大事项的决策。主管经营管理工作，全面主持项目经营工作。

2．协助公司做好施工合同的签定工作，组织做好分包项目招标管理工作，主持对分承包方的评估，协助经理做好分包合同的签定，定期组织督察施工、分包、采购合同的执行和落实。

3．负责项目成本管理，组织执行和落实成本管理制度，组织成本计划会议，做好项目成本分析。

4．编制项目《责任成本计划书》，并监督落实。

5．负责组织成本核算，审核项目预算、结算、计划、验工、统计等管理工作，主管每月物资，经营，财务联合成本自核算盘点，组织召开签证分析会，协调工程签证和竣工结算工作，编制竣工结算书。

6．协助经理组织抓好《经营目标责任书》落实工作，组织做好工程回访。7．收集工程信息，对重点信息进行追踪，参与投标决策，组织参与投标报价。8．开展市场调研，掌握建筑、劳务、材料市场价格变动情况。9．组织本部室接受内部外部审核。

卫生间管理制度

卫生间管理是企业管理水平和员工文明素质的综合体现，为树立良好的企业形象，创造一个干净、卫生的生活环境，特制订本制度：

1、卫生间管理由专人负责。

2、卫生间必须保证设施完好，标志醒目，上下水道畅通，无跑、冒、滴、漏现象，如有损坏要及时维修。

3、定时打扫，全天保洁，通风良好，做到各种设施干净无污垢，地面无积水、无痰迹、无异味、无蝇蛆和烟头，一处不合格罚款10元。

4、卫生洁具做到清洁，无水迹、无浮尘、无头发、无锈斑、无异味，墙面四角保持干燥，无蛛网，地面无脚印、无杂物，一处不合格罚款10元。

5、便后及时冲洗，做到手纸入篓，当天清理，便池内严禁丢弃报纸和杂物，以免造成管道堵塞，违者发现一次罚款20元。

6、卫生间墙壁上严禁乱写乱画，对故意损坏卫生设施者，将根据情节轻重罚款50—100元。

中国中铁建工集团有限公司

宿舍管理制度

1.住宿人员要遵守管理制度，自觉维护宿舍内的秩序，遵守公德，讲究文明，严禁酗酒闹事。

2.住宿人员要保管好自己的贵重物品，大额现金要存入银行，宿舍无人时要关窗锁门。3.宿舍人员不得引带闲杂人员和不法分子进入宿舍，私留客人需经主管领导批准。

4.宿舍内严禁黄赌毒的出现和男女混居，偷窃，打架斗殴等违法行为。

5.宿舍内严禁违章使用电炉，液化气罐取暖，做饭。6.严禁乱接乱拉电源线或改动电器设备，照明用灯具最大不得超过60瓦。

7.宿舍内严禁卧床吸烟，乱仍烟头，要配备烟头桶，明确防火负责人。

8.宿舍内必须节水，节电，做到人走关灯关水。9.宿舍人员要作好宿舍卫生保洁工作，床铺要干净整齐，要每天设专人对宿舍的卫生进行打扫。

篇6：副总经理（经营）主要工作职责

2、根据需要参加管理评审，及时处理影响管理体系运行的有关问题。

3、全面负责公司市场拓展业务，并组织分析、落实相应的公关策略和具体的实施方案。

4、负责与客户沟通、联络，巩固、扩大客户范围，协调涉及市场活动的各种关系。

5、负责投标总决策及投标文件的最终评审。

6、做好工程的经营预决算工作，重点抓好两算和结账工作的及时性和准确性。抓好标后预算的编制和审核，为工程成本控制提供有效依据。

7、不断完善公司合同管理体系，提高合同管理水平，负责处理对外合同纠纷；定期召开经营管理会议，不断提高企业的经营管理水平。

8、督促、指导有关业务部门做好公司新的资质申报、工商登记年审等工作，并建立相应的主管制度。

篇7：公司经营副经理岗位安全职责

1、按谁主管谁负责的原则，对供应、销售系统的安全工作负责。

2、组织制定、修订和审批供应、销售部门的安全生产规章制度、规定、安全技术规程，组织多施，并监督检查执行情况。

3、贯彻“五同时”原则，保证供应的原材料、设备、备品、配件等的质量符合国家标准，因质量问题造成事故，负责追究有关人员的责任。

4、组织或参加供应、销售系统上报事故的调查处理和上报。供应销售系统发生上报总公司重大事故时，到上级汇报。

5、组织供应、销售系统的安全大检查，落实供应销售系统重大事故隐患的整改。

6、负责供应、销售系统的安全教育和考核工作。

7、定期召开供应、销售系统的安全生产工作会议，分析企业安全生产动态，及时解决安全生产存在的问题。

8、组织供应、销售系统开展安全生产竞赛活动，总结推广安全生产工作的先进经验，奖励先进单位和个人。

篇8：经营管理部经理职责

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇9：经营管理部经理职责

[关键词] 公司治理结构经理人持股比例公司经营绩效

一、引言

自从公司所有权与经营权分离之后，公司的治理结构对公司的业绩尤为重要，所以一直受到企业和学界的高度重视。国外学者对公司治理结构的研究热潮始于20世纪80年代，随着我国改革开放和现代企业制度的建立，公司治理结构也逐渐进入了人们的脑海。尤其是近年来随着企业规模的扩大，人们越发感觉到良好的公司治理结构对公司绩效的提高起着不可忽视的作用。

二、概念界定与模型分析

对公司治理结构的定义很多，其中有根据企业理论的合约方法给其下了定义，即所谓公司的治理结构就是，协调股东和其他利益相关者之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励等方面的内容。也就是借以处理（治理）企业各种合约的一种制度。本文想探讨的就是治理结构中的激励机制之一，就是经理人持股。

实际上，自从两权分离之后，经营者与所有者一直存在着利益冲突，所以他们之间也就必然存在着博弈。理性的纯粹的经营者，即经理人注重的是自身利益的最大化，因此他们在职期间必然会个人享受在先，辛勤工作在后；偷懒在前，努力其次。因为这时他们若辛勤工作，成本由自己承担，而努力工作的成果却属于他人；而若偷懒享受，却是自己受益，而在职消费的费用却由他人承担。为了防止经理们偷懒享受，所有者也许可以考虑加大监督力度，然而这样增加了额外的成本不说，却能使优秀的经理人最终离开企业，这种“逆向选择”也是所有者不愿意看到的。于是，在寻找二者利益平衡点的过程中，“分成制”应运而生。

具体的“分成制”可分两种，一种是期权性质的，就是许诺在某种情况下给经理们一定的好处，另一种就是直接让经理们有一定比例的持股。前者使经理们有了努力提高企业经营业绩的取向，后者则让经理们的个人消费由自己承担一部分，相应努力的成果也必然有一部分属于自己，这样理性的经理人就会在一定程度上“精打细算”，努力提高企业的经营绩效。

假设经理人持股比例为S，偷懒在职消费的效用为r，辛勤工作能能使公司利润增加R，但要付出以损害健康为代价的努力成本c，辛勤工作所带来的期望效用为(SR-c），所以仅当r≤SR-c

即（1）式成立时，经理肯辛勤工作而避免偷懒，“分成制”才起到应有的作用。这就要求r和c都比较小，也就是要求经理人不能太偏爱享受，而且身体要好，也就是要年轻健康。

假设所有者愿意让出股权份额S给经营者，企业现有的利润为L，由于经营者有了股权而努力工作的能增加利润R，仅当时，所有者才会情愿让给经营者S这一股权比例。结合（1）式知道仅当成立时，所有者和经理人之间必能达成一致，也就必然至少存在一个股权比例S使双方都满意。（3）式中除了R外，假定其他量都是已知的，惟独辛勤工作的结果由于受到各种宏观和微观，以及必然和偶然因素的影响，使R难以预料，假设R是一个非负的变量，（3）式就可以看作是关于R的一元二次不等式。

当(r+c)2+4(r+c)L≤0,r+c≤4L時，（3）式无条件成立，不管辛勤努力的结果如何都至少存在一个使双方都接受的股权比例S。

当时，(3)式和（2）式才能成立，也就是所有者和经营者之间定能找到一个均衡S。

三、结论与建议

由上面分析结果可以看出，r、c和L都是影响企业推行“分成制”前应该考虑的因素，只有r、c和L都比较小时，分成制才更可行、更合理。根据它们各自所代表的含义，可以解释为，只有那些不太注重物质利益和不太担心自己身体健康的经理人更愿意接受“分成制”，那些“分成制”前业绩很差甚至亏损的企业推行分成制对所有者更划算，在一定范围内，增加经理人的持股比例无疑将有益于企业业绩的提升。

具体说来，经理人是否过于注重物质利益是其道德问题，指的就是那些负责人和有良好声誉的经理人，这样的经理人持股之后对企业绩效的提高应该更大；不太担心努力工作有损于自己的身体健康，换句话说就是健康成本较低，按常理，一般来说随着年龄的增加，人们会越来越对自己的身体健康担忧。所以，总经理总要选年轻的要好一些，因为年轻人的健康成本要低得多；但是又不能太年轻，太年轻意味着经历不丰富，难免经验不够而不能胜任。因此，在经理人的选任上，一般要在二者之间权衡物色；而一个绩效很差的企业，经理人持股之后，经过努力工作，绩效显著提高，而一个本来绩效就不错的企业，经理人持股之后，绩效也许有会有些提高，但后者的效果多半不如前者明显。

总之，在当今，公司治理结构变得越来越复杂，本文仅从其中的一个侧面——经理人持股比例来做一分析是远远不够的，如果如此就做出确定性的结论也显得过于草率。因此，有待以后继续进一步深入的研究探讨，从而做出更加合理和严肃的结论。