Google的招聘与企业文化

Google的招聘与企业文化（精选14篇）

篇1：Google的招聘与企业文化

Google的企业文化

企业文化是企业的灵魂与核心,在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻,而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此,企业应在招聘过程中融入企业文化,真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化,才能为企业招到合适的人才,降低员工流失率。通过论述企业文化与人才招聘的交互效应,认为有必要将企业文化与人才招聘进行融合,并提出了具体措施。下面来浅谈google公司的人员招聘与企业文化。

一 公司简介

Google是全球驰名的搜索引擎技术开发商和高效的广告宣传媒介。从1998年创立以来，Google富于创新的搜索技术和典雅的用户界面设计使Google从当今的第一代搜索引擎中脱颖而出。作为世界著名的搜索引擎，Google将自身建立在网页级别（PageRankTM）技术之上，这项获得专利的技术可确保Google始终将最重要的搜索结果首先呈现给用户。

10年前Google只是由创始人谢尔盖-布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）在硅谷的一个车库中创办的一家小公司。但是Google 在互联网业发展惊人，到2008年已成为一家拥有750亿资产、全球员工数量超过1万人的网络巨头。今天的Google虽不满十年，却已傲视群雄，成为搜索引擎界当之无愧的龙头老大。Google能够在短时间内取得这么卓越的成就，是因为Google的人力资源管理体系能够让员工贡献才智，确保Google提高了组织的整体竞争力，从而使Google在激烈的竞争中脱颖而出。

那么，到底是因为什么使得google每年能吸引那么多优秀的人来呢？不得不提起他强大的人才招聘策略。

二 Google的人才招聘策略

Google短短几年取得的成功，从很大程度上要归功于招聘和吸引人才的能力，以及营造适合优秀人才发挥才能的企业文化。作为一家技术企业，如何获取优秀的人才对Google的发展是至关重要的。作为《财富》杂志评选出的全球优秀人才热捧的企业，Google每年收到过百万份求职申请。这对员工招聘提出了挑战。在公司发展初期，Google联合创始人布林和拉里·佩奇(Larry Page)几乎要面试所有的应聘者。即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出问题。

为了招聘到最优秀的人才，Google组建了专业的、与人力资源部完全分离的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人开发、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管

理等专业分工明确的岗位。Google的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。

每个参加Google面试的职位候选人至少要与六位由公司管理层或公司员工组成的面试官沟通交流，每个面试官的观点都同样重要，从而确保招聘程序更加公平，标准更高。当然，招聘过程花费的时间会长一些，但是为了得到更加优秀的员工，Google认为这些付出是值得的。在人才录取方面，Google采取委员会制，坚持进行集体决策，从而确保招聘真正优秀的人才。

尽管每天都能够收到数以万计的求职申请，但是为了吸引有很多选择的优秀技术人才，Google采取了非常规的招聘手段，包括举办各种各样的技术演讲、鸡尾酒会、Pizza派对、寻宝游戏及编程比赛等。例如，斯坦福大学和加州大学伯克利分校的学生每年要齐聚Google总部，玩一种名为Google Games的游戏，这一活动是计算机科学和工程专业的大学生继承两校传统对抗赛的一种新方式。在这些看似与员工招聘无直接关系的活动里，Google并非直接向参与者表明员工招聘意向，而只是想通过这些活动引发参与者的关注及兴趣，抢先给他们留下印象。因为优秀的人才总是有很多选择，所以Google必须使他们觉得Google是个有趣的地方，他们才有可能放弃其它公司。例如，有一位获得斯坦福大学计算机科学及管理学硕士学位的高材生可能同时成为微软、Google、eBay及Oracle的目标，但Google为了吸引这位斯坦福大学的高材生，承诺在她加入Google的头一年半时间里，每六个月均可自由地变换职位，最终这位高材生选择了Google。

面对高手云集的求职者，Google在员工的挑选方面过去一直很看重求职者大学期间的学业成绩，而且更加青睐那些名牌大学的毕业生。现任人力资源总监鲍克也明确表示，大学期间学业成绩的确是Google考虑的因素之一，而且大多数加盟Google的人才都有不俗的大学成绩单，但他同时指出，Google对学历并没有硬性要求，公司新招聘的一些员工虽然没有大学文凭，但是有扎实的专业基础。除了专业能力之外，在挑选员工时，Google最看重诚信，其次是学习能力。虽然为了建立人才库，Google的招聘工作一直在持续进行，不过，Google人力资源招聘的重点还是研发方面的人才，如计算机、信息或者数学类专业的学生。

当然，在招聘新员工方面，Google也会充分发挥每位员工的作用，可以说在Google全民皆招聘，招聘成为全体员工的责任。为了鼓励员工积极推荐人才，Google采取了有效的激励措施，例如，Google规定，如果一位员工给Google推荐了一位优秀人才，被推荐者在Google工作满60天后，推荐者会得到2000美元。

俱乐部也成为Google招聘人才的重要途径，接受Google资助的俱乐部包括Black Googler Network、Google Women Engineers及GLBT等等。

Google一直在不停地寻找新的人才资源。例如，2006年，Google在美国密歇根州的安阿伯（Ann Arbor）成立了一家办事处暨研发中心，计划在2006年之后的5年时间内雇用当地人才填补1，000个会计管理和顾客支持的职位，因为当地具有高素质的大学毕业生，生活成本相对硅谷、波士顿和西雅图这些美国高

技术地区来说也比较低廉。

收购刚刚起步的小公司也是Google获得技术人才的有效途径。Google鼓励那些刚刚崭露头角的创业者在寻求风险投资前投向自己，表面上似乎Google是想通过收购获得技术，但实际上Google是想得到这些创造新产品的人，Google明白人才才是企业最重要的资产。

三 google招聘与企业文化

篇2：Google的招聘与企业文化

在美国硅谷Yahoo公司办公室的墙上贴着一些获得了专利的古怪发明的草图，比如说便携式的鸟笼。其用意就是告诉Yahoo的员工：只要花些心思，我们一定能够创造出一些更大的发明来。

这些贴在墙上的海报正在促成一项叫做“创意工厂”的计划，其目的是希望能够在Yahoo公司中催生出更多的创新思想。这项计划鼓励员工对公司从产品到培训的各方面提出更多的改进意见。

Google公司也在做着类似的事情。工程师们可以每周花上一天的时间去研究自己感兴趣的项目。这样做的效果非常明显，它带来了新服务，比如说Google News，根据Nielsen NetRatings公司的调查结果显示，现在已经吸引了每月710万名用户的访问。其交友网站Orkut也与搜索网站整合在一起。

这两家企业在抢夺在线广告的市场份额的同时也越来越清晰的显露出这是一次真实的测试，看看究竟哪一种企业文化才是网络公司真正需要的：是像Yahoo公司严格规范、日益好莱坞式的环境;还是像Google公司坚持技术探索，即使是在年收入接近40亿美元的情况下还能够保持着旺盛的生命力和发展潜力?

对这些问题的回答将会在未来的几年中对网络公司的形成产生持续的影响和冲击。如果Yahoo公司占了上风，那么投资人将会更多的支持像Yahoo公司Terry Semel这样的首席执行官。他曾经是华纳兄弟公司管理人，以媒体智慧和严格指令而著称。而如果Google公司能够持续高速成长，那么投资人则会更加看好Eric Schmidt这样得益于培训和教育、充满热情、愿意让工程师比自己更出风头的技术专家。

“Google公司非常注重个人实现，并努力激发他们的潜能，而员工则获得了足够的空间去实现这一点。”流行管理读物《Crossing the Chasm(跨越鸿沟)》的作者、高科技领袖Geoffrey Moore说。Yahoo曾经也是这样做的，但是在四年前Semel开始掌管这个公司后，它就开始逐渐转变成一家有着严格纪律管理的更加成熟的公司，同时也慢慢开始失去了它早些年所曾经拥有的创造力。

这两个公司都拥有共同的DNA，但是却走向了不同的道路。当1994年开发他们的第一个搜索引擎的时候，Yahoo公司的合伙创始David Filo和Jerry Yang还只不过是斯坦福大学电子工程专业的博士研究生。两年后，Google公司的创始人Larry Page和Sergey Brin也是在以斯坦福大学博士研究生的身份在开发着一款名叫BackRub的搜索引擎。后来，它成了Google的前身。Page的宿舍是他的公司的第一个数据中心。在1998年开始创建Google公司前，这两个企业家甚至还打电话给他们的朋友Filo征求意见。

“现在这两家公司最大的区别就是，Larry和Sergey还在掌管着Google，而Terry Semel则在Yahoo赢得了更多的发言权”，虽然它的创始人通常不会插手日常事务的管理，Search

Engine Watch.com的编辑Danny Sullivan说，“Google还在坚持着Larry和Sergey的精神。”

这不仅仅只是文化上的冲突，这两个公司在业务上也正在发生着激烈的碰撞——争夺同一批网络访问者，拼抢同一笔广告订单。在过去的三年里，Yahoo公司利用技术对它关于网络搜索以及相关广告的核心业务进行了改造，这使得它在搜索广告方面的地位仅次于Google.有许多人已经开始相信，Yahoo正在逐渐赶上Google的步伐。

几乎在同一时间内，Google也在业务上进行了拓展，开始去尝试一些它的管理者曾经说过他们不会去做的事情：变成一个像Yahoo那样的入口网站，提供免费邮箱、交友网站、发布工具、地图、购物、新闻和视频搜索，以及新品牌的广告销售等服务。

“这两个公司一直都在关注着对方，”一位不愿意透露姓名的Yahoo公司前员工说，“我们知道他们正在做的每一件事情，他们也知道我们正在做的每一件事情。”

牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：目前，全球搜索广告的市场总额大约为80亿美元，而这两个公司正在力图争夺广告市场占有率。而且根据Piper Jaffray公司的估计，在未来的五年，这个市场还将增长到220美元。不仅如此，搜索广告还已经逐渐成为企业品牌战略的一部分。根据Goldman Sachs公司的研究报告显示，今年全球在线品牌广告方面的投入将会从去年的113亿美元增长到182亿美元，增长率达到了21%.可以说，这两个公司的前途都是非常光明的。在今年一季度，Google宣布说，它的收入在去年的基础上翻了一番，达到12.6亿美元，而净收入则达到了3.692亿美元。而在同一时期，Yahoo的收入也增长了35%，达到11.7亿美元，净收入则翻了一番，达到2.05亿美元。在证券市场上，Yahoo的市值为510亿美元，而Google则是760亿美元。

不过在争夺同网络广告订单的时候，这两个公司所采用的方式却截然不同，同时也表现出了他们各自最高领导人的伦理念和技巧。

Yahoo进入全新时代

大约是在四年前，Semel差不多是在Yahoo最低潮的时候进入到了这个公司，从以前颇受欢迎的首席执行官Tim Koogle手里接过了帅印。他带来了严谨的作风，以及与好莱坞良好的关系。

一年后，Dan Rosensweig成为该公司的首席运营官。Rosensweig以前是CNET

Networks(News.com的发行人)的管理人员，他来了以后开始大刀阔斧的削减开支，并要求每一个部门都要开始为他们的经济效益负责。

篇3：Google的招聘与企业文化

1 对招聘管理的服务文化价值的认识

1.1 基于医院管理的服务文化是医院文化不可或缺的组成部分

基于管理的服务文化不同于以患者为对象的医疗服务文化, 它是寓于管理工作之中, 以管理为载体, 以管理的对象为服务对象的服务文化。管理与服务是一体两面的关系, 要在管理中体现服务, 在服务中进行管理。在管理中体现服务, 就是要在管理工作的每个环节都表现出强烈的服务意识、良好的服务态度和服务的高效率;在服务中进行管理, 就是通过提供优质服务来履行管理职能, 体现管理价值, 创造管理效益。“文化力”是医院核心竞争力的重要组成部分[2], 自觉体现管理与服务的这种辩证关系, 为医院基于管理的服务文化创新和文化力的提升做出贡献, 是包括招聘管理在内的每一项管理工作的应有之义。

1.2 招聘管理中可以体现服务文化价值

在管理工作中, 要体现服务文化, 需要把握好服务文化的基本内涵, 就是要明确服务方向, 扩展服务功能;认清服务价值, 改善服务态度;实施服务规范, 提高服务质量。招聘管理只要有意识地围绕这些基本内涵来进行同样能体现服务文化价值。

1.3 招聘管理要体现其服务文化价值, 必须进行管理模式的创新

医院文化建设是一种以价值为核心的独特管理模式[3], 本质上是一个经营管理创新、实践创新问题[4], 招聘管理模式的创新本身就是医院文化建设的一环。因此, 招聘方式是否公开、招聘内容和程序是否公正公平、员工参与的程度、招聘的效率和效果等等, 无一不体现一个医院文化的高低优劣。以体现服务文化价值为导向的招聘管理模式创新是管理效益与服务文化双向生成过程的有机融合, 既有利于形成一个更好的服务文化, 也有利于招聘的有效管理[5]。

1.4 招聘管理模式创新展示服务文化, 是提升医院内外形象的有效途径

医院文化的亲和力是贴近群众、贴近社会的能力, 主要表现在独具特色的服务文化[6]。对内而言, 招聘工作面向用人科室提供服务, 通过扩大员工的参与程度, 保证服务质量, 拓展服务深度, 职能部门可为用人科室展示良好服务形象, 有利于内部和谐, 提升内部凝聚力, 有效塑造医院的对内形象。对外而言, 招聘是人力资源管理中与社会接触范围最广、程度最深的一项工作, 通过各种方式联系的应聘者数以百计, 规范的招聘管理和良好的招聘服务是对外展示医院形象、培育医院知名度的极好机会。可以把招聘管理当成公关活动和广告宣传, 让潜在的员工感受独特的医院服务文化, 体会医院文化的亲和力, 进而促进医院内外形象的提升。此点是目前管理工作被普遍忽视的价值体现。

2 招聘管理的服务文化价值的实现途径

2.1 在招聘管理的指导思想中体现服务文化的理念

医院在招聘管理的指导思想上要转变管理观念, 充分体现服务文化理念。首先, 要进一步明确服务方向, 扩展服务功能。在服务方向上, 招聘管理不仅围绕医院的中心工作满足用人科室的需求, 为科室和医院提供服务, 同时应为应聘者提供更多的信息和机会了解本单位, 并帮助他们做出是否来本单位工作的适当选择, 因此招聘管理的服务功能也应进一步拓展到为应聘提供必要的服务。其次, 要认清招聘管理的服务价值。招聘管理作为一项常规的人力资源管理工作, 它的价值不仅在于满足用人科室和医院长远发展对人才的需要;还在于招聘管理模式的创新可以体现医院科学、规范的管理文化;最后还在于通过强化服务, 体现以人为本, 展示医院形象, 塑造医院服务文化, 是加强医院文化建设的重要环节。

2.2 在招聘实施过程中体现服务文化的内涵

在招聘实施过程中把握好几项基本原则:公平竞争, 择优录用;多方参与, 共同把关;规范面试, 综合评议;周密准备, 严谨实施;完善服务, 展示形象。首先通过丰富考核内容, 规范招聘程序, 实施服务规范。在招聘面试内容方面, 引进结构化面试、心理测量等现代人力资源管理方法结合传统的理论考试与操作考核, 力求全面考查应聘者, 同时为应聘者提供一个公开公平公正的同等竞争机会。其次通过严密组织, 加强过程管理, 扩展服务内涵。通过严密的面试组织与安排, 多部门、多方位精心准备招聘会务, 加强服务管理。注重细节、讲究效率, 体现人文关怀, 如慎选面试时间、充分尊重应聘者知情权、提供舒适的面试环境、及时反馈面试结果等。

2.3 在招聘管理创新的结果中体现服务文化的效能

服务文化的主要效能是有利于落实医院管理宗旨和提高服务质量, 有利于树立医院形象。招聘管理创新的结果要充分体现基于管理的服务文化效能。

2.3.1 有利于落实医院管理宗旨, 提高服务质量

首先, 规范的招聘管理使录用者的质量得到明显提升, 人岗适宜性显著提高, 招聘结果领导满意, 科室乐于接受。其次, 通过管理模式的创新, 可以较好地解决传统招聘模式中的一些不足, 如通过扩大参与面, 解决一人或一个部门说了算的问题;通过综合考评, 解决考察不周、入口质量把关不严的问题;通过平等竞争, 缓解人情压力问题;通过规范管理, 改变工作作风, 避免招聘随意、作风散漫问题等。第三, 通过招聘管理新模式的实施, 能更好地为基层科室和医院长远发展服务, 为应聘者服务, 取得更好的管理效益。

2.3.2 有利于改善职能部门与基层科室关系, 提升对内形象

招聘管理模式的创新使招聘质量得到提升, 更好地满足基层科室的需要;招聘方式公开透明, 科室参与面广而深;招聘过程中, 职能部门与基层科室之间广泛交流、密切配合, 这些都能促进建立职能部门与基层科室间的和谐关系, 进而大大改善职能部门的形象。

2.3.3 有利于展现和传播服务文化, 树立医院对外形象

规范、高效的招聘管理, 公平、公正、公开的竞争机制, 过程中的人文关怀等等, 都能充分展现了医院优良的服务文化, 为应聘者留下良好印象。招聘管理模式的创新在展示和传播医院服务文化、树立医院对外形象方面能起到不可忽视的作用。

摘要：基于医院管理的服务文化建设是医院文化建设的重要内容, 目前尚未得到足够重视。招聘作为医院人力资源管理的重要环节可以体现服务文化价值。本文探讨了对招聘管理的文化价值的认识, 认为基于医院管理的服务文化是医院文化不可或缺的组成部分;在管理中可以体现服务文化的基本内涵;招聘管理要体现服务文化, 必须进行管理模式的创新;招聘管理模式创新展示医院文化, 是提升医院内外形象的有效途径。要实现招聘管理的服务文化价值, 不仅要在招聘管理的指导思想中体现服务文化的理念, 在招聘实施过程中体现服务文化的内涵, 而且要在招聘管理创新的结果中体现服务文化的效能。

关键词：招聘管理,服务文化,文化价值,实现途径

参考文献

[1]陆建明, 康小明.试论医院文化建设的理念和实践[J].中国医院管理, 2007, 27 (3) :50.

[2]宋炜, 许苹, 张鹭鹭, 等.构建医院文化培育医院核心竞争力[J].中华医院管理杂志, 2003 (19) :8~9.

[3]肖红军.论社会转型期国有医院文化塑造与重建的意义[J].中国医院管理, 2006, 26 (5) :44.

[4]周凤鸣等主编.医院管理学医院文化分册[M].北京:人民卫生出版社, 2003.159.

[5]宋清.企业文化导向下的人力资源管理[J].北京市财贸管理干部学院学报, 2007, 23 (2) :31.

篇4：Google的招聘与企业文化

当微软、雅虎、AOL，甚至中国大陆的百度等公司都想打败Google的时候，后者凭什么抵挡这些竞争？

答案并不复杂，还是那些能够创造未来的创意及人才。但是当未来愈来愈模糊时，什么是下一代的组织及管理，能否让创意及人才找到下一个未知的彼岸？

当Google创始人塞奇·布林在硅谷人称“Googleplex”（Google聚合体）的总部一派轻松玩电动滑板车，他的合伙人拉里·佩奇把滚轴轮放在办公室走道上的时候，他们正为下一代的管理模式，寻找一些新的可能及大胆的实验：试图在天马行空之间收集创意，又能够在“改善人们信息痛苦”间取得平衡。

20%的自控时间

2005年的秋天，Google门口的新报到员工及求职者，正一群一群地集结参加认识这家公司的小型活动。而在两年前，Google平均每天只增加1名员工，但现在正从原来200人的小公司往3000人规模迈进。

《纽约时报》指出，自1980年以来，Google是美国历史上最注重人力资源的公司。首先从招募开始，Google就用极具创意的问答招聘方式，或到洛杉矶海滩上举行人才招聘会，招来200名得到各校计算机系教授推荐，或是经由公司熟人介绍而来的候选人。

和其他公司相比，Google也会强调“博士优先”。这种以博士为重心、强调研发的文化，似乎也和创办人自己有关：佩奇和布林都是“在读博士”，他们或许更了解打造什么样的企业文化，能让Google开始和微软、亚马逊一起抢夺人才。

佩奇曾指出：Google将尽量把管理阶层压缩到最稀薄状态，以减少那些无益于研发创意的“管理其他人的时间”。Google的经理人极少告诉工程师，该着手处理什么样的项目，而是由他们自己决定。佩奇说：“我们有一套制度，工程师可以改变主意，去做另一项项目，别人可能会说‘要命，我可不希望员工这样不受控制’之类的话……是啊，但是你有两种选择，试着去控制人，或试着去建立一套吻合现状的制度。”

激励人心的“TOP100”

佩奇在推崇这套制度的时候，有最重要的一项值得竞争对手研究，那就是“TOP 100”创意方案。

Google的高级主管手上都有一份“TOP100”的创意清单。在2005年，这份清单罗列的创意已达250多项，工程师看了之后，就可以选择自己喜欢的项目去做，因而形成流动性的工作群体，维持数个星期甚至数月之久。

当代管理学宗师彼得·德鲁克在比较“知识生产力”差异时就指出，知识和生产若要避免脱节，就要从组织“定义问题”和“联贯问题”的能力着手。而“TOP100”的过程，正符合了将知识和生产联结的基本模式。虽然公司允许员工每周可有一天做自己想做的项目，但Google国际关系经理也指出，这仅限于工程师，业务及行销部门就没有20％的自由支配时间，工程师也必需每周从内部系统发出电子邮件，回顾一周做了什么事情，所以也不能说是完全失控。

“你应该对什么负责，而不是你应该拥有什么权利。”彼得·德鲁克指出，所谓中央化、分权化、个别化，都不是经济术语，而是管理术语，他在《未来企业》一书中指出，“对于知识资本的生产力，我们并无一套足以诠释的经济理论，尽管如此，我们对此还是有管理的概念……首先，很可能要使知识有目标。”

Google的小瑕疵

Google组织最重要的目标，就是“引导创意的前进”。事实上，Google很清楚自己会受欢迎，表面上是他们帮互联网用户在“大海捞针”，但背后的运营哲学其实是“为顾客节省时间”。这是一种建立在“利他”行为上的模式，这也是为什么Google强调“Don’t be evil”（别捣蛋）的文化，让“创新”可以朝着公司利他的“核心精神”前进，甚至进行“文化”上的冒险。

就像接受《花花公子》的专访让Google的上市时间受阻一样，为此事，美国证监会(SEC)要求他们提供受访数据，“这次专访至少让Google损失了好几亿美元！”

《纽约时报》指出，他们对于创造价值的冒险，并分享价值的努力一直不懈。管理大师柯特也指出：“当世界快速变动时，浪费员工才干只会相对提高自己的成本。而要培养员工的领导力，需要组织结构更加扁平，以及更少控制、更多承担风险的文化。”

篇5：Google的招聘与企业文化

那是Google!

全世界都知道的.名词!虚拟世界里最真实的童话!

篇6：Google的招聘与企业文化

GOOGLE内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹，产生这样一个奇迹的背景，还是GOOGLE所处的这个个性解放向网络渗透的时代成就了他的伟业。

GOOGLE内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。现在，拉里*佩奇还是经常把GOOGLE内部一些员工集中起来“头脑风暴”。这样一种独特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利思想的土壤，属于一种尊重个性张扬、个性解放的管理新思维，正好与GOOGLE所从事的2.0范畴的网络业务的个性化相映成趣。

在GOOGLE内部，对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找，因为谢尔盖*布林和拉里*佩奇要求所有的员工将20%的时间用于寻找、确定和争取通过自己的开发项目，对很多人而言，如果没有项目，也就没有在公司存在的价值，

其他还有20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者――这样就有40%的时间被用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。

在给予员工独立性的同时，GOOGLE也提供非常优厚福利待遇。在北加利福利亚，有四幢大厦构成的GOOGLE总部，有玩具、宠物，有“堆积如山”的免费午餐和晚餐，有吃不完的免费冰激凌，有游泳池和排球场，甚至还有专门的女按摩师――GOOGLE员工还有20%的工作时间被要求用来做各项运动，善待聪明的员工保持他们的体力和智慧，运动成了GOOGLE发展的新推力，这正是GOOGLE的大智慧。

在企业的价值观、道德观方面，GOOGLE坚持“你可以挣钱而不必做怀事”，在公司内部每个人都必须努力成为一个“极具创新精神、值得信赖、行事正直，而且极大地改变了这个世界的人”。与百度不同，GOOGLE提供的搜索结果是神圣不可侵犯的，PageRank是唯一的衡量标准，金钱购买排名在GOOGLE绝对无法想象，搜索结果的公正性至高无上。

GOOGLE崛起于互联网2.0时代，他的企业文化也扎根于2.0时代，无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势，坚持“做正确的事情”。在维护搜索结果排名的公正性方面，按照GOOGLE的CEO埃里克*斯密特的说法：“我们对此发了毒誓。”

所以说，GOOGLE的成功不是偶然，也不是侥幸。正是因为其在战略规划、行政管理、市场开拓、产品服务设计、技术创新、品牌推广、企业文化等方面，都能够将顺应互联网2.0发展的理念贯彻到行动中，使各方面资源更加主动、积极地配合，打造出一个完整的2.0创富体系，才得以创造出这样的一个奇迹。(顺风)

篇7：Google企业文化建设

【摘要】

企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。本文以google为例，介绍了google企业文化的形成与建设，旨在为我国企业文化建设带来启示，创造出世界级企业。【关键词】 企业文化建设

google 创新

以人为本

一、google公司简介

Google公司，是一家美国的跨国科技公司，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。1998年9月4日，Google以私营公司的形式创立，设计并管理一个互联网搜索引擎“Google搜索”；Google网站则于1999年下半年启用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。Google被公认为全球最大的搜索引擎，也是互联网上5大最受欢迎的网站之一，在全球范围内拥有无数的用户。

2、google公司文化的形成

自1998年，google创立以来，Google文化的形成，不仅源于一个宏伟的想法，更需要一套完整的机制来进行管理，以确保每一个环节的执行到位。在Google的文化中，有四个核心的机制来确保Google想法得以实现：

①创新的机制——创新有赖于一种激励创新的环境，更是一个不断完善的过程。Google的创新，就是围绕着公司愿景，以科技为手段，不断提高用户的工作效率和个人体验。

②协作的机制——团队协作是达成目标的最有效的方式。Google为员工协作提供了各种支持，自组团队机制、跨团队transfer机制等等，让Googler可以灵活地组织各种资源以完成他们的创意和设想。

③开放的机制——对员工公开透明，才能向他们证明，公司相信他们是值得信赖的人。给予Googler更多的背景信息，让他们了解事情发展的状态（以及方式和原因），能够使他们更有效地做好本职工作，做出他们最大的贡献。

④沟通的机制——google尝试设立尽可能多的渠道供Googler发表意见。这些渠道包括：向任意一位领导人直接发送电子邮件、TGIF、各种内部网站和邮件讨论群、Google+、GUTS、FixIts等等。

3、google公司的企业精神

谷歌公司的核心精神就是以人为本、崇尚自由、鼓励创新。谷歌的招聘方式、员工管理制度、企业价值观都体现了这些精神。谷歌公司通过“十大信条”把它们进行细化。在“十大信条”中，他们要求自己：

1、以用户为中心，其他一切水到渠成；

2、心无旁骛、精益求精；

3、快比慢好；

4、网络的民主作风；

5、获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；

6、不做坏事也能赚钱；

7、信息永无止境；

8、信息需求、没有国界；

9、没有西装革履也可以很正经；

10、没有最好，只有更好。

4、google 公司的跨文化管理

2005年7月19日,Google宣布将在中国设立研发中心。随着经济全球化进程的加速，各国公司的跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增。对于谷歌中国的发展道路上，文化之间的差异也常产生误会和不必要的摩擦，影响了工作效率，增大内耗。对此谷歌公司在跨文化管理的创新中实施了以下五种方法：

①人才本土化：是谷歌中国实施本土化战略的第一部，中国成为google除美国本土外，在海外最大的研发团队，证明了google对中国优秀人才的认可 ②域名本土化：推出G.cn，是世界上最短的域名之一

③名称本土化：在2006年4月，google中国发布中文名“谷歌” ④产品本土化：音乐搜索特区化，携手移动，注资迅雷

⑤运营本土化：在汶川地震发生之后，谷歌推出了亲人搜索，通过自己的技术，为救灾做出更多有价值的贡献

5、google 公司企业文化建设的对中国企业文化建设的启示

①不断创新。创新精神是google的灵魂，这也是中国企业最值得借鉴的地方。在改革开放之初，国家就不断号召开拓创新，但是在中国，真正把创新精神渗透到企业文化中的少之又少。谷歌在广告上的支出费用非常少，他们把重金投入到提高用户的工作效率和个人体验。在这一点上，中国企业则是恰恰相反，广告打得很响，但是质量和产品创新却远远落在后面。因此，只有把创新视为企业文化建设的第一要素，才能真正把“中国制造”更改为“中国创造”。

②以人为本。无论多么精细的规章制度，无论多么严格的奖惩措施，如果没有正确的文化理念，那么企业只能是一架赚钱的工具，效率也得不停的踩着油门才能得到提高。谷歌总部的管理看上去很松散，但里面的员工真正偷懒的却很少。原因就在于他们充分尊重每一人的选择。这也是最吸引优秀人才的地方。企业的核心竞争力，归根到底是人才的竞争，只有优秀人才，才能使企业取得更大的发展。同时，只有不断发展的企业才能有更大空间留住优秀的人才。

③有所不为。谷歌在上市之初，就对其投资者，也是对广大网民用户承诺“不作恶”。谷歌认为最可贵的力量在于——永远只做正确的、符合道德观念的事情。事实上，谷歌也确实做到了这一点，即使后来在很多投资者的游说下，依然无法动摇谷歌把“利润”放在第二的事实。而在中国，例如百度，百度是中国互联网企业中唯一一个在创立时就最接近世界级公司的企业，但是一路下来，他却与世界级水平差距越来越大。这与其缺乏正确积极的价值观是密不可分的。其实在百度早期也是坚守着“不断开发、创新”的使命，但是上市后迫于市场竞争的压力，盈利主义愈演愈烈。争议不断的竞价排名就是其文化缺失的最好的例子，没有坚定、清晰的价值观是其与世界水平失之交臂的根本原因。因此，经济利益固然重要，但是如果一个企业有着超越商业的情怀和使命感，那么这个企业就会比同类企业发展的更强更久。

④尊重员工。员工是企业的主打力量，特别对于技术型企业来说，企业的发展更是离不开工程师们无限的创意与过硬的技术储备。尊重员工表现在正视员工的力量和给予其个人职业发展更多的机会。谷歌人不只是员工，也是谷歌的首批用户。很多到谷歌工作的人都是为了实现其改变世界的理想抱负。因此，中国技术型企业也应深刻认知到这一点，尊重每一个员工的想法和创意，给予其更多的发展空间。

⑤重视用户。中国有句老话：“顾客就是上帝”。企业想要盈利、发展，最重要的就是满足客户的需求。谷歌免费的搜索引擎真正做到了向用户提供服务，一种改善生活的服务，而不是产品。另外，谷歌会在正式开发一项产品之前，把好点子放在 Google Lab里，通过这个平台向用户展示创意并征集用户的体验和反馈。只要是能够改善用户体验的功能和满足客户需求的改动，哪怕是0.1秒的微小变化，谷歌都会百分之百的投入。

⑥重视领导人在企业文化建设中的作用。谷歌的企业文化是得益于两个充满理想，喜爱挑战的领导人——布林和佩奇。企业文化是在企业家的倡导下形成的，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业成员共同认同并普遍接受时，企业文化才能在真正意义上形成。因此，在企业文化建设中，中国技术型企业要注重领导对其文化建设的影响，在领导的倡导下，和员工共同建设优秀的企业文化。

参考文献

[1]Daniel Lchbian，2008，Comment Google manger le monde，Oriental Press

[2]王敏.企业文化中的诸多要素及其对企业发展的影响，2012

[3]孔祥国.企业文化贵在去伪存真，《人力资源》，2012

篇8：Google的招聘与企业文化

通过笔者对相关文献的阅读整理, 发现国内外学者对企业招聘的体系设计、企业招聘的有效性研究内容很多。但是对企业自主招聘的理论定义没有系统的理论介绍, 多数学者把其当做企业招聘体系的整体进行分析研究。通过笔者对相关文献的搜集整理, 仅发现张莉 (2007) 在《CY公司招聘工作研究》这篇硕士论文中从招聘效率、招聘成本、可行性等三个方面对比了招聘外包与自行招聘机制在这三个方面上的优势。

招聘外包的理论可行性研究、招聘外包基于具体案例或实践的运用研究、招聘外包的优劣势研究等内容及观点结论遍及人力资源招聘外包领域, 而自主招聘作为招聘体系下的主要表现形式, 也得到国内外学者的众多关注, 但是对自主招聘与招聘外包的对比研究却基本属于空白领域, 在很多学者的研究中, 间接的认为招聘外包的优势就是与自主招聘的对比得出的。但是, 通过对理论的分析及实践的运用, 会发现自主招聘与招聘外包在很多维度上都会表现出特有的优势、劣势或适用范围。因此, 笔者根据国内外学者在招聘外包与招聘体系上的理论基础, 试图分析自主招聘与招聘外包的在生命周期不同阶段的对比结果。

二、基于企业生命周期阶段的自主招聘与招聘外包的对比分析

1. 生命周期不同阶段的自主招聘与招聘外包的对比分析

⑴初创期的对比分析

企业在初创阶段的重点工作是人员的招聘和建立各种人力资源规范制度。对人力资源部门而言, 招聘、培训、薪酬、绩效等制度标准都处于制定期。人力资源负责人对人才需求及预测只有主观性概念, 对员工的岗位职责、面试评价指标、甄选测评方式、录用标准等没有清晰指标。

在这样的背景下, 如果是招聘少量的关键性人才, 则需要企业自行招聘, 并在具体的招聘过程中不断完善招聘流程设计。此阶段招聘数量少, 对人才的要求很高, 只有创业管理者最清晰需要什么样的人才, 而在初创期, 对关键性人才的挑选没有固定的考察方式, 灵活性很高, 只有创业者自行把握才能保证招募到心中理想的人才。

如果企业要在短时间内完成大量的基础招聘工作, 在缺少人力精力的条件下, 只能选择招聘外包的方式。对基础人员的招聘往往数目较多、对人员所具备的知识技能要求并不高, 只要拥有基本的专业知识即可。外包服务商拥有人力资源市场上众多招聘渠道和人员来源, 能够在较短的时间内满足企业的要求, 而如果企业自行招聘, 不仅效率不高, 还消耗了创业者的过多精力。

⑵成长期的对比分析

成长期的人力资源管理重点已经不再是招聘, 但是企业的迅速成长仍然需要较多的人才引进, 不过此时企业的机构设置和岗位要求已经有了固定的标准, 招聘过程已经程序化, 再加上企业发展势头良好, 对人才的吸引也更加有利。

因此与初创期的情形相反, 若企业只是按照人力资源规划和正常的流失率空缺, 招聘基础性工作人员, 可自行完成;若企业要招募关键性人才, 可选择用招聘外包、猎头机构提供高质量的候选人, 此种方式能省去人力资源管理部门大量的时间和精力, 从而投入到其他人力资源管理活动上去。

⑶成熟期的对比分析

进入成熟期企业发展稳定, 招聘已经不再是人力资源管理的重点。企业需要的关键人才转变为创新型的技术人才和富有经验的管理人才。对关键人才的需求, 可以选择外包给专业的猎头公司或招聘外包服务商来做, 因为他们具有更广泛的人才资源、专业的面试甄选能力和科学的人才测评工具。对基础性人才的招聘选择, 根据公司制定的招聘政策、流程、内容, 可以由人力资源部的招聘专员负责实施。

⑷衰退期的对比分析

企业进入衰退期, 业绩迅速下滑, 市场占有率下降, 员工队伍不稳定, 为减少成本需要裁掉大量冗余人员或者降低员工工资, 同时又要吸收创新人才为企业输送新鲜血液。企业之前建立的招聘政策和制度对公司的人才招聘已不具备执行意义, 而招聘外包可以打破陈旧的招聘模式, 帮助企业寻找到所需的创新人才, 同时又可以通过外包委托方转移冗余人员, 这比企业直接裁员或降低员工工资更有效果 (高中秋、王雪峰和陈同扬, 2010) 。

2. 生命周期下招聘外包与自主招聘的对比结论

从上面的分析中可以得出, 即使是同一个人力资源管理活动, 在企业不同的生命周期阶段, 采用的招聘方式也是不一样的, 笔者列示表2-1以便于清晰的明确自主招聘与招聘外包在不同生命周期阶段的表现方式 (其中, √表示招聘在生命周期阶段下是该阶段的重点;+表示可采用此种方式进行招聘;-表示可不采用此种方式进行招聘) 。

三、结束语

根据前文的分析可以发现, 在生命周期阶段下, 初级阶段和成长阶段均可采用招聘外包和自主招聘方式实施招聘。在初级阶段, 企业可采用自主招聘方式进行少量关键性人才招聘, 选择招聘外包方式实现在短时间内完成大量的基础招聘任务, 而在成长阶段则正好相反。在成熟阶段对关键人才的需求, 可以选择外包给专业的猎头公司或招聘外包服务商。在衰退阶段, 采用招聘外包实施创新性人才的选拔和繁冗人员的精简。而其余岗位的招聘, 公司可以根据情况自行招聘选拔。但是这种结论仅在生命周期范围内对自主招聘和招聘外包进行了比较, 而现实公司运作的环境更加复杂, 需要从更多方向进行研究和分析, 这也将是未来笔者进行研究的方向。

摘要：招聘作为人力资源管理的一项基本职能活动, 关系着后期整个人力资源系统的运行效率甚至整个企业的运转状况。而选择何种招聘方式在很大程度上决定了招聘工作的成效, 笔者以此为切入点, 在企业生命周期阶段这个维度进行自主招聘与招聘外包的对比研究, 为企业招聘方式选择问题提供理论依据。

关键词：自主招聘,招聘外包,生命周期

参考文献

[1]方慧.招聘外包研究述评[J].商场现代化, 2009, (2) :311-313.

[2]马晓红.基于企业生命周期的人力资源管理的探讨[J].沿海企业与科技, 2005, (7) :180-181.

篇9：google招聘有方

如果你是互联网上的名人或技术高手，那么你很有可能已经被Google的招聘专员盯上了。他们会使用一个小伎俩：每当你用Google搜索自己的名字时，就可能在搜索结果页面上出现一个小提示——“你愿意加入Google吗？”

如果你认为Google就是靠这些小伎俩从而成为互联网巨头，那么你就大错特错了，Google的真正秘诀在于Google众多的招聘专员。

一般来说，一个公司的招聘专员不过几个人，如果是大公司，最多不过几十个人。可是Google的招聘专员却有500多个，占到公司员工的近1/10。拥有数量庞大的招聘专员，是因为Google深深明白：公司的发展在于人才，而不是技术。公司需要人才的岗位非常多，每一个应聘者又都要经过周密、严格的面试流程，所以，Google必须要有足够数量的招聘专员来完成这样繁重的工作。

有500多个招聘专员，Google还不满足。Google强烈鼓励员工推荐自己认识的高手加入Google。在Google，有一半的人都是经过员工推荐进来的。最近，Google为了鼓励大家帮助一个新成立的部门招募人才，又推出了诱人的奖励政策：只要你能成功地推荐10个人进入这个部门，就送你一辆车！

在互联网行业，人才更新的频率非常高，大多数公司都会根据员工业绩和末位淘汰的原则，定期解雇一些业绩较差的员工。但是，在Google几乎很少有被解雇的员工。这是因为Google相信，他们在招聘时采用的面試标准已经非常高了，只要能够通过面试，进入Google的员工就一定是出色的人才。如果一个员工没有达到预期的目标，Google相信很大的原因在于公司，而不是员工。

正因为Google对招聘工作的大量投入，所以Google的人才流失率不到1%。相比之下，美国硅谷的平均人才流失率约为20%，从中可见Google招聘的成功之处。

篇10：Google的招聘与企业文化

说到分析企业文化，第一个想到的就是Google公司。我的哥哥在Google公司实习三个月后所取得的一切让我对Google公司有了一种特殊的赞赏和膜拜。不论是对员工福利的细致考虑还是对人才的鼓励支持，都让这个公司显得格外与众不同。下面我就从观测企业文化的几个维度来分析一下Google公司的企业文化。

创新遇险能力：

此处细讲创新。Google公司于1998年9月7日以私有股份股份公司的形式成立，以设计并管理一个互联网搜索引擎，目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，提供简单易用的免费服务。公司之所以能够在世界上拥有最多数量的使用者，很大一个原因就是因为其产品的不断推陈出新和简单实用，以满足顾客需求作为根本出发点。它先后推出Google搜索、Google Web API、Google Book Search、Gmail、Gmail离线访问应用、Blogger、adsense、Orkut、Google Notebook、Picasa、Chrome浏览器等三十多项应用产品。而在2007年，它还收购了Android公司，致力于系统开发系统手机操作系统。

公司注重鼓励员工大胆创新，办公楼内随处可见白色书写板，以方便员工随时记下各种新创意。一位Google产品经理对此表示：“你坐在办公室时，灵感不一定会来，或许就在你走动时，灵感就会如期而至。”

科技创新步伐的大步迈进使其不断接近并占领高技术领域的制高点。人文导向：

Google公司对员工的服务细致入微，Google公司可以不给老板专门的办公室，但却有给钢琴爱好者专门设立的钢琴房。更不可思议的是，有人曾提

出公司应该提供游泳的环境，但实际上公司的地盘不大，怎么解决呢，终于有人发现有一种健身仪器叫游泳机，澡盆那么大，人可以趴在里面，水动，人不动。如此细致的服务，更是吸引了广大人才的目光，同时又能给员工带来足够的满足感。正如谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”

团队导向：

说道团队合作方面，不得不说上下层的通力配合和信息交流。这一点上，Google公司的透明原则就极富吸引力。在Google中国公司工作过的员工说，令其印象最深的就是每一位员工都可以看到自己上司和同事的工作计划，这样员工及可以随时了解到公司的发展方向和目标，增加自身的认同感和存在感，还能为公司提出各种各样的建设性意见，公司又省却了一些不必要的监察环节，因为员工就能对上司是否完成计划进行监督。通过这样，不论是上下级还是同级，都被自己的合作者所深深了解。

进取精神：

Google公司总部有这样一种工作方式，设置3—5人的扁平化组织，以海量计算资源和数据作为支持，并蕴蓄工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。这种方式看起来正常，却蕴含着深刻的道理。像Google公司这样庞大的组织中总有很多聪明人，他们可以轻松地找到混下去的方法，即便复杂的绩效考核也对这样的人毫无用处。但在3-5人组成的小队伍中，却容不得他们浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造

力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。Google公司利用这一巧妙的方式激发员工的进取精神，同时人才也得以充分利用。

以上通过从创新能力、人文导向、团队导向、进取精神四个方面对Google公司的企业文化做了简单地分析。当然这只是冰山一角，Google公司的企业文化是经过长时间的积淀和磨练步步探索出来的，今后的它一定会越走越远。小贴士：夏季养生常识

立夏已过，炎热的夏季来了。夏季是充满生气的季节，但同时也要特别注意养生保健。我们该如何保持在炎热的夏季保持身体健康，从而享受这个夏季呢？让我来告诉大家几个夏季养生保健小常识吧。

1.夏季养生保健之多喝温水

每天要喝七八杯白开水，身体要随时保持水分和补充水分，水在人体内起着至关重要的作明，维持着人体正常的生理功能。水是人体不可缺少的重要组成部分，器官、肌肉、血液、头发、骨骼、牙齿都含有水分，夏季失水会比较多，若不及时补水就会严重影响健康，易使皮肤干燥，皱纹增多，加速人体衰老。另外矿泉水、冷茶，牛奶，苹果汁是理想的解渴饮料。

2.夏季养生保健之补钾

暑天出汗多，随汗液流失的钾离子也比较多，由此造成的低血钾现象，会引起人体倦怠无力、头昏头痛、食欲不振等症候。热天防止缺钾最有效的方法是多吃含钾食物，新鲜蔬菜和水果中含有较多的钾，可多吃些草莓、杏子、荔枝、桃子、李子等；蔬菜中有大葱、芹菜、毛豆等也富含钾。茶叶中亦含有较多的钾，热天多饮茶，既可消暑，又能补钾，可谓一举两得。

3.夏季养生保健之尽量穿浅色衣服

深色衣服会吸收阳光，使人体温升高燥热；同时蚊子有趋暗的习性，深色容易吸引蚊子，特别是黑色。

4.夏季养生保健之福自“苦”中来

苦味食品中所含有的生物碱具有消暑清热、促进血液循环、舒张血管等药理作用。热天适当吃些苦味食品，不仅能清心除烦、醒脑提神，且可增进食欲、健脾利胃。苦瓜：取其未熟嫩果作蔬菜，成熟果瓤可生食，既可凉拌又能肉炒、烧鱼，清嫩爽口，别具风味。苦瓜具有增食欲、助消化、除热邪、解疲乏、清心明目等作用。此外，苦菜、茶叶、咖啡等苦味食品亦可酌情选用。应注意的是，食用苦味食品不宜过量，否则可能引起恶心、呕吐等症状。

5.夏季养生保健之皮肤瘙痒注意事项

篇11：Google的招聘与企业文化

Google Insights：See what the world is searching for.

URL：www.google.com/insights/search/

基本上属于英文版的百度指数，可以进行关键词对比研究，不过Google提供更专业的时间、位置、行业分类。

突然想起百度搞一些研究报告还卖，虽然说花钱买报告很多人比较乐意，信息是有价值的，但很多人不会想要经过太多包装和水分的报告，

至少给人了解数据的体验，感到爽了才想更爽，上来就让人不爽，估计后面就没心情去更爽了。百度的运营感觉就是官僚主义和垃圾站长运营的综合，玩眼前、玩短板，有权不用，过期作废那一套。除了用户，估计客户、站长、代理商讨厌百度的占很大份量。

Google的本土化和市场份额虽然进展都比较慢，不过还是有不少成果。当然和百度经常给客户 推广、研究用户爱好还是有点差距。

看来要等soso来搅一下局，中文搜索才会热闹起来。不过反垄断法的实施不知道是否让腾讯隐隐作痛，而百度、Alibaba等大头也得悠着点了。免费跟微软、inter一样频频被告。

篇12：Google的招聘与企业文化

建议各位看客一定不要认真严肃的看待这些试题，尽管这世界变化快，初出茅庐的大学生才出象牙塔，即刻就失业的现象比比皆是，但如果真让国内的各家公司纷纷以此看齐，用这种手段来寻找自己的“精英”，那其实是一个灾难。

当然，透过这些试题，我们可以了解一下国外著名公司的一些企业文化。实际上，欧美公司的工作环境相对而言是比较宽松的。

以下为的Google招聘题完整内容。

Google上一轮招聘是20的夏天。

用的是一道“科学麻瓜”看不懂的“整蛊题”，而且，堂而皇之挂在硅谷各大地铁站上。9月底，3块15米长的米色广告牌上，简简单单刷着“(在‘e’的数列中所能找到的第一个十位数质数).com”，没有公司名也没有任何广告词。

花了几秒钟，路人才明白，这是一道数学题。自然常数e(2.718281828……)的第一个十位数质数，是目标网站的名字。

好奇分子忍不住用Google搜索起答案来，压根儿不晓得这就是Google出的“硬骨头”考题。

不少人后来在规定时间内，登录上了www.7427466391.com。然而，那不是梦寐以求的终点站，Google恶作剧似的，为“高手”们在半山腰设了个休息的小凉亭。您现在阅读的文章来自“中国人才指南网”，请记住我们的永久域名：/

www.7427466391.com里，贴出一条更令人头疼的数学问题，答出这个问题，能得到进入下一个网页的密码。

跑完数学“马拉松”，7500个“幸存者”走入Google实验室网页，成功投出简历。最后，Google只要了50个人。“光以广告而论，Google也算得上高段!”

波士顿一家广告公司的高级副总裁弗里茨?库恩分析，“目标人群看到广告后会想，‘这是我的语言，那是冲着我来的’;对其他人而言，广告也使Google的形象大大提升。他们可能会想，‘我是得不到这份工作的了。不过，在那儿工作的人真聪明’。”

Google测试考的就是脑筋

试着证明WWWDOT-GOOGLE=DOTCOM

用俳句(一种日本短诗，每句有一个与季节有关的词)来描述各种模型，借此预测网络搜索流量的季节性变化。

你落入一个迷宫，回旋不断的走廊。手里有一台堆满灰尘的手提电脑，可以无线上网。周围，许多无生命的侏儒徘徊走动。这种情况下，你会如何做?

A)无目的地徘徊，不停走入死胡同，然后被迷宫里面的妖怪吃掉。

B)用手提电脑当铲子，打穿地板直接进入游戏下一关。

C)玩网络游戏《魔法奇兵》，直到电池耗尽。

D)利用计算机，找到迷宫的节点，发现准确出路。

E)把你的简历寄给Google，告诉迷宫里领头的妖怪，你要退出游戏。然后，发现你回到了现实世界。

Unix有什么问题?你会如何补救它?

你在Google工作的第一天，发现你同寝室的室友，曾写过一本书。你研究生一年级时，这本书是你最重要的参考资料。你会：A)求他帮你签个名。B)不改坐姿，却放轻打字声音，尽量避免影响他。

C)把你每天吃的麦片和咖啡，留给他吃。

D)引用他那本书中间，你最喜欢的程式，告诉他这则方程给了你多少启发。

E)让他看看，你可以用不到34句语句，完成一个高难度程序。

以下哪个最好地表达了Google的企业文化?

A)“我感觉挺幸运”

B)“别干坏事”

C)“哦，我已经完成了任务”

D)“你身边10米以内，必定能找到食物”

E)以上皆是

用1欧姆的电阻，组成无限大的放行点阵，问“象棋跳马步”(“日”字对角点)两点之间的电阻是多少?

下午2点，旧金山著名的湾区。你可以选择去阳光海岸、国家公园的红杉林里徒步旅行，或者参观城市里的文化景观。你会怎么做?

搜索技术的下一个革命性突破是什么?

一个技术研究小组的最优化人员组合是几个人?一旦超过这个数字，每增加一个研究员，平均生产力就会相应下降：A)1B)3C)5D)11E)24

三角形ABC，用圆规和尺，找出点P，保证三角形ABP、ACP和BCP周长相等。

你写过最酷的程序是什么?

找出此数列的下一个：10,9,60,90,70,66A)96B)10的100次方C)A或者BD)以上皆否

篇13：现代企业人才招聘的问题与对策

一、现代企业人才招聘的问题

1.人才招聘的观念思想比较落后。某些企业经营管理者还未认识到企业人才招聘工作的重要性, 没有将人才招聘计划纳入到公司年度工作计划中来, 认为人才招聘仅仅是公司人力资源管理部门的事情, 还没有认识到企业和人才之间双向选择的趋势。

2.人才招聘的渠道较为单一。招聘渠道认识较为单一, 往往重视内部招聘、熟人介绍等传统招聘方式, 对于现代的校园招聘、社会招聘、网络招聘、猎头公司等渠道用之甚少, 导致企业人才招聘工作的效率不高。内部招聘等传统渠道有其一定的优势, 比如可以减少招聘成本、节约招聘时间, 能为企业在短期内招募到更多更优秀的人才;但其弊端也是很明显的, 容易造成任人唯亲、内部繁殖等;由于信息化和互联网技术的发展, 借助手机、专业的人才招聘网站 (如:智联招聘、中华英才网、58同城、赶集网等) , 再有专业的猎头公司等, 都可以实现人才招募的最大优势, 这种现代的、多元的招聘渠道可以最大程度的遴选人才, 为企业找到更多的优秀人才。

3.人才招聘的标准比较模糊。某些企业的招聘缺乏合理的招聘标准和科学的手段, 有些公司的招聘原则过于死板。比如, 某些岗位必须要求学历最低是本科或者几年以上工作经历等, 把优秀的人才似乎定位在高学历和长时间工作经验上, 这种招聘的标准是不科学的。应该建立综合的人才招聘标准, 利用科学的评价指标来选择人才。

二、现代企业人才招聘的对策建议

1.树立现代招聘理念。首先要坚持企业和人才双向选择的理念, 充分尊重人才, 在相互协商的基础上开展招聘活动。其次是要坚持公开、公平、公正的原则, 创造企业人才招聘良好的内外部环境。陈旧的招聘观念主要有:企业经营者总认为自己处于资方, 劳动者处于劣势地位, 没有给予劳动者真正自主选择的权力。

2.构建多元化的招聘渠道。信息技术的全面覆盖和全面发展, 多媒体技术的广泛应用给企业选拔人才提供了更为宽广的渠道和更为广阔的空间, 尤其是互联网技术和手机平台技术的普及, 企业和人才之间的沟通渠道越来越多, 企业的人力资源部门可以按照自己实际需求情况, 采用多种招聘渠道。如通过人才市场、报刊广告、熟人介绍及猎头公司等, 来达到招聘到自己所需人才的目的。只有将传统招聘渠道和现代招聘渠道有机结合起来, 才能为企业找到最为合适的人才。

3.建立人才招聘的长效机制。一个企业能否招聘到合适的人才, 除了先进的招聘理念和多远的招聘渠道, 更重要的是企业自身的实力、影响力、社会效益等因素, 人才是否愿意到企业工作, 看中的是企业整体能给人才提供的各种发展机会, 包括薪酬、职业生涯发展、福利待遇、工作弹性、软环境等, 为此, 要想提高人才招聘的效率, 企业要建立一整套适合人才发展的体制机制, 才能更好地实现引才、育才、留才。

自古以来, 人才对于组织发展的作用是显而易见的。在当今知识经济时代, 人才无疑是现代企业核心竞争力的重要因素。甚至可以说, 现代企业的人才招聘工作是企业最基础、最重要的工作, 它关系到企业核心竞争力的提升和经济效益的提高, 关系着整个企业未来发展的方向。人才招聘的成败与否直接决定了企业的经济效益和存在价值, 也关系到企业的健康发展。因而, 作为现代企业的人力资源管理者, 应该在工作中深入研究、分析现代企业在人才招聘中存在的一些误区和问题, 不断更新观念、扩展渠道、创新机制, 让企业的人才招聘为现代企业长治久安奠定坚实的基础, 为企业的发展贡献应有的价值。

参考文献

[1]赵曙明, 成思危.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]王剑虹, 王剑玲.“以人为本”管理之我见[J].农业科技与信息, 2006 (1) .

篇14：企业文化在招聘中的应用

企业文化理念是企业文化的核心内容。企业文化理念通常可分为两部分：一是核心理念，主要包括使命、愿景、核心价值观、企业精神等等；二是管理经营理念，具体可细分为营销理念、研发理念、安全理念、质量理念等等。有些理念是从宏观角度提炼的，表达了企业的基本立场和理想；也有些理念是从微观角度提炼的，对个人的具体行为有一定的指引意义；也有些理念则宏观、微观兼具。由于宏观与微观角度的差异，文化理念在应用时需要有不同的处理策略。下文我们将以T公司核心理念为例，从宏观和微观两个角度，简要介绍如何根据文化理念设计面试题目，进行面试评估以及进行企业文化契合度分析。

一、宏观角度的文化理念应用策略

企业使命和愿景通常是从宏观角度提炼的。使命是指企业存在的价值，愿景是指企业的目标。员工认同的企业使命和愿景是激励员工把组织的事业当成个人事业的重要动机。因此，对应聘者进行使命和愿景的契合度考察对于企业寻找同舟共济的员工以及建立组织凝聚力非常重要。

从宏观角度提炼的文化理念，应用于招聘时，主要有两种方法：一是基本观点考察法；二是关键词考察法。

基本观点考察法

基本观点是指企业基于使命、愿景等文化理念形成的基本判断、观点和决策原则。基本观点考察法，即考察应聘者对相关基本观点的意识、认识和理解是否与企业一致，从而推断应聘者对企业相关文化理念的认可度和理解程度。

T公司对于其使命“振兴民族工业，服务能源行业”有这样一个基本观点：确保国家能源工业安全是企业重大决策的根本出发点。基于此观点，我们就可以设计面试题目了：

直接提问：

对T公司这样的国有企业来讲，您认为企业管理经营决策的最根本的原则是什么?

情景测试：

公司产量供不应求，无法满足所有客户的需求。在这种情况下，有人认为，国外市场的利润空间比国内市场要大，应优先供应国外市场，为公司增收创效；也有人认为，应优先供应国内市场，保障国内客户正常的生产，保障国家能源工业安全。如果您是决策者，您将如何处理?

面试官可以根据应聘者与公司基本观点的符合程度进行评估打分：

关键词考察法

关键词即一段文字中最重要的词语，此处指企业文化理念中最紧要、最体现企业特色或符合企业需求的词

或词组。关键词考察法，即考察应聘者对相关关键词的认识和理解是否与企业一致，从而推断应聘者对企业相关文化理念的认可度和理解程度。

T公司的愿景是“成为全球最具有竞争力的××集团”。从这句话中，我们提取出“全球最具有竞争力”这一关键词。基于此关键词，我们可以用2W1H(What、Why、How)法设计面试题目：

WHAT提问：

请阐释您对“全球最具有竞争力”的理解。

您认为××行业卓越企业的竞争力应该表现在哪些方面?

您认为T公司应建立哪些方面的竞争力?

WHY提问：

T公司为什么要建立全球竞争力?

HOW提问：

您认为T公司如何才能成为全球最具有竞争力的企业?

为了便于评价与比较，我们还需要建立统一的评估标准：

面试官可以对照关键词解答要点，评估应聘者的符合程度：

二、微观角度的文化理念应用策略

企业核心价值观是企业成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。企业核心价值观是降低企业沟通成本，保持员工向心力的内在驱动力。因此，对核心价值观的考察也非常重要。

T公司的核心价值观是“以人为本、创新为魂，市场为先，责任至上”，宏观与微观兼具，故也适用基本观点考察法和关键词考察法。本部分主要介绍微观角度的应用策略。

从微观角度提炼的文化理念，应用于招聘时也有两种方法：

一是素质测评法。素质测评法指建立基于企业文化的能力素质，并考察评估应聘者的相关能力素质是否符合企业文化能力素质的要求。素质测评法可以作为独立的工具使用，方法也相对复杂，出于篇幅考虑，本文不再详细介绍。

二是行为考察法。下文将以T公司核心价值观中的“以人为本”为例进行简要阐释。

行为考察法

行为是指符合企业文化理念的个人行为。行为考察法，即考察应聘者是否具有符合企业文化理念的行为意识、行为倾向和行为表现。

T公司认为，对管理人员来讲，“以人为本”主要表现为以下行为：

·关心员工，帮助员工解决工作与生活中遇到的困难；

·了解员工，引导员工积极发挥才能；

·培养员工，提高员工能力素质，促进员工职业生涯发展；

基于上述行为，我们可以这样设计面试题目；

直接提问：

您认为什么样的行为是“以人为本”?(考察行为意识)

STAR法提問：

请您描述您之前工作经历中能体现出“以人为本”的一项管理活动。(考察行为表现与行为倾向)

也可用情景测试等评价中心技术，此处不再赘述。

为了便于比较与评价，我们还需要建立行为等级描述表；

面试官可以对照行为等级，评估应聘者属于哪一个等级：

把表(一)、表(三)、表(五)三张评估表合并，我们就可以得到一张统一的文化面试评估表：

假设应聘者A的评估结果如上图所示，根据评估得分及各考察项权重进行分数统计：

在上表中，我们列出了标杆分数与否决分数，以便与应聘者A的文化得分进行比较。标杆分数指符合公司文化要求的达标分数；否定分数指明显不符合公司文化要求的分数，如果虚聘者文化得分小于该分数，则不具有录取资格。从上表我们可以看出，应聘者A对公司使命和愿景的认同度和理解水平符合公司文化的要求；核心价值观的契合度较低，但超过了否决分数，在可接受的范围内，因此可以考虑录用，但在入职后应进行核心价值观的强化教育。

各公司的企业文化各有不同，人的个性也千差万别。进行个人的企业文化评估的意义在于识别并引进符合公司企业文化的员工、了解员工与企业文化的契合度以及进行针对性的文化培训。企业文化并非有严格优劣之分，“符合”是标准。因此，在进行企业文化评估时，不可盲目根据分数高低确定录用。有些企业文化要素可以通过制度约束、文化培训进行强化、提高或改变，必要的情况下可以适当放宽准入门槛，如录用文化得分位于标杆分数与否决分数之间的应聘者；有些企业文化要素与个人性格等呈高相关，不易改变，在招聘时就需要与标杆分数做严格匹配，保证与企业文化的要求相符合。

企业文化评估适用于招聘任何级别的员工。但对于不同级别、不同职位序列，甚至不同岗位的人员，公司对其企业文化的要求是不一样的。企业可根据需要建立不同级别、不同职位序列、不同岗位的企业文化标杆模型。