生产计划控制程序

生产计划控制程序（共10篇）

篇1：生产计划控制程序

生产计划控制程序

作者：点击数：100 次文章属性：普通2007-4-3 22:36:21

⒈目的:

保证产品的生产按合同交货期有计划地进行。

⒉范围:

适用于本公司产品的生产安排。

⒊职责:内审员

3·1生产部负责制订并实施生产计划。

3·2业务部负责合同信息的传递与交付的监控。

3·3其他各职责部门配合生产计划的实施。

⒋工作程序:内审员

4·1业务部有关人员及时将所有合同信息通过需求通知单传递给生产部经理。

4·2生产计划的制订

依据销售合同订单要求及市场预测,根据公司能力、分供方能力及库存情况,由生产部拟制生产计划草稿提供总经理预审核,然后召集有关部门和生产车间负责人参加生产协调会议,在会议上确定生产计划任务、采取的措施和方法,由生产部汇总会议情况,正式制订生产计划并经总经理批准。内审员

4·3生产计划的实施

经过批准后的正式生产计划分发到各相关部门,各部门根据计划要求组织实施,每月月底召开生产会议,总结生产计划完成情况及布置下月计划,做好记录,记录本月完成情况和分析、提出的改进措施和下一月的生产安排。

4·4生产计划的变更内审员

4·4·1 在制造过程中用户要求更改合同,由业务部以内部信息单形式及时通知生产制造部,由生产制造部进行临时修改,修改后经总经理批准,再通知有关部门和生产车间，及时调整生产任务。

4·4·2 当生产中出现异常情况上报生产部,由生产部进行临时修改，与业务部联系，并报总经理批准。4·5业务部应建立生产反馈系统，确保100％按时交付，并统计合同的履约率。

4·5·1业务部通过反馈系统对产品的交付实现监督，参阅《搬运、贮存、包装、防护和交付控制程序》。4·5·2当发生影响产品正常交付的偶发性事故时，生产部应立即启动《偶发性事故反应计划》。⒌相关文件:

5·1QS/TSB21501—2002《搬运、贮存、包装、防护和交付控制程序》

5·1QS/TSB3090101《偶发性事故反应计划》

⒍相关表单:

见清单。

篇2：生产计划控制程序

1.目的

规范生产计划的制订与实施，确保按客户要求交付产品。2.适用范围

本程序适用于生产计划制订、分发与执行。3.定义

3.1客户F/C：公司对客户未来订单的预估，虽未向公司发出正式订单，能为公司未来生产提供一定的依据。

3.2客户订单：客户正式向公司发出的订购相应型号、数量产品的具体要求的书面的协议，一经确认不能轻易更改和取消。4.职责

4.1营销部负责接收客户F/C及订单,组织订单评审及出货安排； 4.2资材部部负责生产计划制作、发行及生产进度控制； 4.3采购部负责按生产要求供应物料；

4.4生产部负责按生产计划组织生产及进度控制； 4.5仓储部负责按要求备料、发料以支持生产。5.流程图： 6.作业程序 5.1订单(F/C)评估

5.1.1营销部负责接收客户订单及未来三个月F/C信息，并将其转发资材部进行评估。物控经理收到客户订单或F/C后，指定生产计划员（PC）确认产品型号、数量、走向、要求交期及客户签名是否准确完整。生产计划员（PC）全面了解人力、设备及工模具状况，评估产能负荷及物料能否满足交期的要求。如属新产品订单，评估时还需注意以下因素： a.与品技部确认研发进度，是否可满足客户要求。

b.确认新产品所需设备、工模夹具可否在要求的时间内满足生产。5.1.2物控经理综合各方面因素，对客户订单或F/C作出判断，如能满足要求营销部与客户确认订单；如不能满足客户要求，则提出建议并反馈至营销部与客户沟通。

5.1.3营销部根据客户确认后的订单制定公司内部订单并分发至资材部，资材部将其编号及重要内容记录于《订单资料管制表》中，以便随时与营销部核对订单生产情况。6.2生产大计划制作、发行

6.2.1生产计划员（PC）汇总客户订单及客户F/C，于每月5日前完成包含当月在内的连续三个月之生产预估安排，即生产大计划制作。生产大计划制作应考虑如下因素：

a.各月间总体订单生产量趋于平衡或稳定发展趋势。b.客户订单出货期的满足，c.各种设备能力、工、模、治具能力及物料配合满足程度。d.生产线的生产特性。

6.2.2生产大计划完成后，经物控经理批准后提供如下部门： 营销部：了解客户订单的安排状况。

采购部：物料（采购周期较长之物料）配合准备工作。

生产部：了解生产发展趋势，作出相应的生产配合及人力的预估工作； 品技部：新产品研发进度配合；各种设备、工、模、治具的准备。6.3生产月计划制作、发行

6.3.1生产计划员（PC）参考生产大计划的制作，于每月5日前完成未来三个月生产参考计划，生产参考计划应汇总客户订单生产总量并考虑影响生产因素。包括：

a.汇总下月所有客户订单，计算客户订单生产总量； b.汇总客户对订单的出货要求（含各客户的优先顺序）； c.参照采购部物料尤其及特殊物料（如IC等）的供应状况； d.各种设备、模具、治具的产能，包括供应商各模具之产能； e.各生产单位的生产工作量的平衡性（含生产设备使用的平衡性）。6.3.2生产月参考计划确认发行流程：生产计划员（PC）→物控经理→总经理→资材部发行。批准后的计划提供给如下部门： a.营销部：客户出货要求与实际生产的进一步确认；

b.采购部：通知供应商备料及安排生产和物料供应日期的确认； c.生产部：人力的确认与调配准备工作；

d.品技部：新产品量产时间的配合与确认，设备、模具、治具、人力预算准备工作； 6.3.3生产计划员（PC）依物料状况、产能负荷及各部门反馈信息，对月生产参考计划调整完善，于每月25日完成下下月生产计划（第二版）。正式月生产计划制作应考虑如下因素：

a.确定投产日期：以订单要求交期逆推确定每一批货的完成期限，以各工序生产周期确定每一批货的投产日期；

b.确定人力计划：依品技部提供之标准工时，结合生产部人才状况和订单生产量调整拉线娄数，即确定生产线规模。

c.解模、治具、生产设备状况：对于大订单，同时最多可以开多少条拉，新产品模治具是否配备。

d.订单安排的先后顺序：A→B→C→D A单：上月订单剩余部门，A单必须优先安排生产； B单：本月订单计划在上月生产而剩余的部分；

C单：当月订单，同一型号之当月订单（C单）尽可能同时完成，下月订单同时开始生产；

D单：下月订单，D单生产尽可能安排在每月25日以后，且考虑物料供应状况；

e.同一型号尽可能安排同一生产线生产，以保持生产的连贯性，避免频繁上落模具及机种切换，更好地提升工作效率。

f.同一订单一般不宜分散生产，尽可能安排同一时间段且一次性生产完毕。g.同一型号不同生产线生产时，必须考虑模具、工具、物料配合状况，并针对特殊型号进行特殊安排（不可随意更改生产线）

h.如本月订单不足而下月订单过多时，尽可能安排在本月底生产；当计划出现产能不够时，生产计划员（PC）应策划解决办法，如安排加班、增加临时人员、外发等，如需外发平衡产能时，则依外发作业程序处理。6.3.4月正式生产计划核准发行流程：生产计划员（PC）→资材部经理→生产部经理→总经理核准→文控中心发行。6.4辅助生产计划制作、发行

6.4.1辅助生产计划是在月生产计划无法执行情况下作出的生产安排，主要针对下述情况制定的临时生产计划，故无固定时间限制。a.所有样品单之生产安排。

b.部分生产工艺特殊型号需更加明确各项安排。6.4.2辅助生产计划制作要点：

a.确认客户要求（样品、生产时间点、数量、出货日期）； b.确认该样品的物料状况；

c.制作辅助生产计划在生产相同或相类似的产品每一生产工序的具体时间，并将其录入文档。

d.辅助生产计划一般安排在生产相同或相似的产品时生产，如有特殊要求，必须优先安排生产。6.4.3辅助生产计划发行要点

a.辅助生产计划确认核准流程同正式行生产计划,一般情况下由文稿控中心派发，紧急情况下可先派给各相关的部门；

b.辅助生产计划是受控文件，所以务必准确，一经发行，各生产单位必须遵照执行。6.5生产计划调整

6.5.1正式生产计划发行后，如遇以下情形应以重新调整： ① 客户增加、减少取消订单生产量时； ② 原物料、工模具无法配合投产日期时； ③ 制程及其它因素变动导致计划无法实施时； ④ 其它不可预知事项导致计划需变动时。

6.5.2生产计划变动时，资材部部发出《生产计划变更通知单》，由总经理核准后通知相关部门，同时回收全部已发出的《月生产计划表》，对原计划及变动后的差异考量后，重新分发新的生产计划。

6.5.3由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段，由营销、物控、生产等部门协调，进行生产调整或换单。并由采购、物控、仓储等部门先行备料作插单准备。6.6生产通知单制作、发行

6.6.1月生产计划发布后，生产计划员（PC）应依据产品类别、投产及完成时间将其分解细化为针对各部门的具体生产任务，于每周三制定一周至十天详细的日程计划即生产通知单。生产通知单制作时应考虑以下因素： ① 确认物料交期，生产通知单的安排是以主要物料交期为依据的，其他物料必须绝对配合。因此，对主要物料交期采购部必须第一时间确定并通知资材部。② 进一步确认客户的出货要求，按交期、物料齐套数、本周生产进度、半成品日报数据，合理平衡物料供给及生产需求后安排生产。

③ 生产通知的制定应保留一定生产时间的余地，便于急单和退货返修生产计划的安排。

④ 生产计划员（PC）综合各方面因素制定生产通知单，并在生产通知单中标明每一工序的生产时间将其录入文档。6.6.2生产通知发行要求

① 每周三发布下周生产通知单，其确认及发行流程同月生产计划。② 生产通知单是受控文件，所以务必准确，一经发行各生产单位必须遵照执行，原则是不许更改的（品质异常除外）

③ 生产通知单所安排的订单的物料一定要有准确的交期，物控和采购部门必须按准确的交期到货，仓储按生产通知单执行发料。6.7生产计划执行

6.7.1相关部门签收《生产计划通知单》进行相关生产前准备。

a.品技部安排相关设备、仪器、夹具、模具等，同时向生产线派生产工艺文件，如有样板（确认板）时也一齐交生产线。

b.仓储依预定投产日期，提前进行备料动作，并依制令单别将物料置于相应的发料区。

c.产线主管按计划排拉，安排各条拉及班组的生产任务，并领取相应的物料后投料生产。

6.7.2生产投产后，生产主管随时控制各条拉及机台的产量，避免生产超量或欠数。各工序每一次物品的交接或入库，必须进行品质、数量的验收且有QC的签名确认。

6.7.3生产过程出现如品质异常、设备故障等导致生产暂停时，生产计划员（PC）督促相关部门解决问题，并根据停产时间长短发出《排程变更通知》重新调整生产。6.8生产进度控制

6.8.1生产线投料后, 生产计划员（PC）应根据以下内容随时了解和掌握生产线实际情况及生进度。如发现生产线进度延误时，应督促相关部门改善，以确保计划按时完成。

① 根据各生产单位的日报表了解生产进度是否扁离生产计划，并不定期到现场了解生产实际情况。如每天生产入库数、各工序的传递状况、品质状况。将生产过程中物料及不良品返修情况及时反馈给物控人员，并督导QC加强对各品质控制点的管理。

② 对已发现的问题或不良现象，生产计划员（PC）应会同相关单位查明原因，并组织生产管理人员对每天生产状况总结。如生产效率不高是由于作业员还是作业条件的影响？在制品太多是因为投入太多还是产出太少？ ③ 根据掌握和了解的情况对现状进行分析，如哪些进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象。

④ 对影响生产进度的问题要求相关单位整改并落实责任人。如缺料或料有问题要同采购部、IQC等一起商量解决，如排拉不均造成在制品太多则要求生产部重新排拉。生产计划员（PC）对于所有阻碍计划执行的问题点，不管发生是哪个部门都要一跟到底，协调不成报上一级处理，确保计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划之达成率。

6.8.2物控经理于每周三定期召开生产会议，营销、采购、生产、品技、仓储等各部门代表于

会上逐单、逐拉讨论各种问题，包括出货要求、物料及生产配合状况、品质状况、后续生产安排等。各部门应对讨论的问题形成决议并予以执行，资材部监督决议执行状况。

6.8.3生产计划员（PC）按计划于规定时间了解产品是否入仓，是否经过QA检验合格。如产品未能按时入仓，应追查问题所在并督导解决；已入仓产品则告知营销部按客户要求安排出货。6.9生产计划总结

6.9.1生产计划员（PC）根据生产计划完成率，比较计划与实际情况的差距并提出相应的分析。

篇3：企业的生产计划控制管理

关键词：机械加工企业,生产计划,控制管理

当今的经济社会, 由于科学技术的迅猛发展, 机械加工企业其所面临的竞争日益激烈。由此就要求企业必须要提升自身的竞争力, 缩短生产周期, 提升生产效率, 从而降低生产成本, 提升生产利润。在这一过程中, 良好的生产计划控制管理就显得至关重要, 如何通过优化企业生产计划控制系统来降低各项成本无疑是我国当下许多机械加工企业生产管理中所面临的重要课题。鉴于此, 本文结合机械加工企业的实际情况, 提出合理生产计划控制管理手段, 从而提升企业竞争力, 使其在激烈的市场竞争下谋得一席之地。

一、生产计划控制管理意义

生产计划是企业关于生产运作系统的总体规划, 涉及到计划期企业应生产出的产品数量、质量和产值等指标, 对生产任务和生产进度有明确的安排。对于现代机械加工企业而言, 良好的生产计划控制无疑关系到产品能否顺利交付, 并且能够有效提升企业自身的竞争力以及生产效益, 提高了企业市场竞争力。

我国传统机械加工企业由于缺乏一套完善的管理制度与体系, 往往让企业在生产管理中较为混乱, 常常是做到哪算到哪, 由此带来的是经营效益和资源的浪费。而利用合理的生产计划控制的介入, 可以从制度层面规避以及避免企业生产管理中的漏洞, 让每一道工序都能够有序进行, 从而提升了企业自身的竞争力。

二、生产计划控制管理原则

对于现有机械加工企业而言, 在制定以及实施生产计划控制管理过程中要遵循以下原则。

第一, 互相适应。生产计划必须要和生产能力相适宜, 新的生产计划控制管理本身要和现有企业和日常生产内容相契合, 要结合企业的生产力而进行有序的计划制定, 否则就会造成资源的浪费或是生产效能的降低。同时, 在执行过程中也应该全方位的考量企业现有的承受能力以及生产效能, 从而提升企业的整体生产管理水平。

第二, 适当余量。即企业在制订生产计划时要保留恰当的余地, 要全面地、有预见性地考虑到各种不可预知因素的发生, 由此才能够保证企业再生产过程中可以有余量, 充分考虑各种不可测因素, 从而最大限度的保证以及避免由于原材料或是各类突发事故所带来的企业生产停滞。

第三, 统一平衡。机械加工生产过程中涉及到的因素方方面面, 由此就意味着企业在生产过程中要平衡各类因素, 包括生产产地、原材料、人员管理等等, 将各类因素综合性的考量, 进而充分发挥各类生产要素的效能, 对上述生产要素进行统筹安排, 统一平衡, 最大限度的保证了物尽其用, 避免了资源的浪费, 降低了企业的生产成本。

三、生产计划控制管理措施与手段

为了保证以及提升机械加工企业的生产效率, 提升企业的竞争力, 良好的生产计划控制管理措施必不可少, 结合企业的特殊性以及其在经营管理中所涉及的生产要素, 未来可以从以下几方面构建良好的生产计划控制管理。

1. 合理配置资源, 明确生产目的。

机械加工企业在日常的生产管理中, 要明确每个月的生产目的以及目标, 了解不同时期的订单数量以及生产需求。由此, 制定良好的盘存表, 对每一个时期库存有明确的了解。然后, 在此基础之上建立合理的库存与采购配比, 有序配置每一个时期的原材料的购入。再次, 对人员安排以及每天都生产活动工作质量进行有序的分配, 保证每一个员工拥有足够的休息时间的同时, 能够和现有原材料以及每一个时间段的产品需求相契合, 从而保证各类资源的物尽其用。

2. 有序生产, 加强成本控制。

在日常的生产过程中, 要有序梳理每一个施工环节, 针对其中所存在的问题以及不足进行优化和改善。同时, 合理预测未来一段时间内的生产需求, 由此提前进行各类生产要素的采购, 形成规模化、集约化的管理, 保证成本支出的最优化, 避免了不必要的资源的浪费。同时, 又能够满足企业日常的经营以及生产需求。

3. 随时跟踪监控, 提高生产性能。

机械加工企业在生产过程中, 要依据企业的实际生产情况随时跟踪监控, 适时调整生产环节的投入, 纠正偏差。对每一批次的设备定期进行维护以及检修的同时, 对较为容易损耗的零配件进行一定的采购, 并且了解其市场供应状况, 进而保证设备出现状况的过程中, 可以在第一时间对其进行维修, 保证其应用的有效性。

同时, 在生产过程中要充分了解每一台设备的性能, 最大限度的发挥其自身的工作效能, 并且采取合理的激励手段促进员工的工作积极性与主观能动性, 进而更好地实现企业生产效益以及机器设备生产效能的提升, 更好地促进机械加工企业的竞争力, 保证各类资源之间的协调有序配合, 形成良好的合力。

四、结束语

综上所述, 良好的生产计划控制管理对于机械加工企业而言至关重要。国外同类企业的经验表明, 有序的生产计划控制管理能够提升企业经营效益, 降低企业经营成本, 帮助企业合理配置资源。本文结合机械加工企业特点, 分析了其生产计划控制管理措施以及手段, 从而帮助企业在市场竞争中获得巨大的经济利益并立于不败之地。

参考文献

[1]程继辉.基于SAP系统的长客股份公司轨道客车项目生产计划管理研究[J].长春大学学报, 2011 (09) .

[2]董鹏, 常荣.浅谈企业主生产计划的编制[J].应用写作, 2011 (03) .

[3]张良, 洪凌.浅谈火力发电企业生产计划与成本控制[J].现代经济信息, 2009 (23) .

篇4：生产的计划和控制

伯法指出，从一定意义上来说，有了库存才使得合理的生产系统成为可能。在制造产品的每一个阶段，库存管理起着极其重要的作用。控制好库存水平，需要根据总体生产水平的要求确定相应的库存，并能保持生产流程的顺畅和系统运行的合理。库存政策必须符合最低生产成本的计划安排，而不是单一追求库存量的减少。库存计划不是独立于生产安排之外的，它是服务和服从于生产需要的。在理解生产系统中库存的关键作用时，应该认识到，产品在整个生产－储存系统中的运转期间，以及加工中的停留时间，都要有存货，才能保证生产的正常运行。最小库存不是目的，而根据总体生产的需要使综合成本保持最低才是真正的目的。库存具有不可忽视的保险作用，它能够抵消各种打断生产系统正常操作的因素，如对最后产品需求的变化，系统内进程的紊乱，设备发生障碍，原材料供应不足等等。战略性地设置存储，能够把这些因素造成的震动及其影响降到最低，以免发生多米诺骨牌式的反应。

在企业中，生产进度计划和控制的实质是时间安排。在实施计划的过程中，根据反馈信息对实际生产情况进行分析，发现计划的执行偏差，并对偏差进行适当调整。生产进度计划和控制主要运用交叉分类表、进度计划表和甘特图表等工具，它们能够帮助管理者把非常复杂的进度问题形象化和简单化。

伯法强调，数量控制、质量控制以及成本控制，是整个生产计划控制中的关键点。

数量控制要考虑到客观实际的需要，对劳动力以及生产率等因素之间的关系进行综合考虑分析。数量控制的本质是生产率水平控制，表现为能够同企业生产能力相适应的生产数量要求。数量控制着眼于所有与计划不符的情况，并对其进行分析和调整。

质量控制不能仅仅局限于控制原材料的质量水平，也不能仅仅控制生产过程的制造工序，而是一种全面控制。在这里，伯法实际上已经萌生了全面质量管理的先声。他强调，质量控制应该包括四个阶段：①制定政策阶段，确定合乎市场需要的质量水平；②工程设计阶段，确定可完成预期销售目标的各项质量规格；③生产阶段，控制原材料的采购和生产作业的运行，以实现既定的质量政策和设计规格；④使用阶段，对从产品安装到售后服务等影响最终质量的地方都予以控制，并对产品的质量和性能作出必要的承诺和有效的保证。

篇5：生产计划与过程控制程序

1.目的：

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。

2.范围：

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3.定义：

3.1 《生产计划表》《制造通知单》：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 《制程标识单》：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责：

4.1 销售部。

4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2 PMC部。

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.4 仓储部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5.作业流程：

5.1 接收订单：销售部业务人员按（订单评审程序）规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。生产计划主管据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3 安排生产计划：

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.5.3.3 生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产并进行度控制，有关作业参照《制程控制程序》。5.7 品质、交期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。

5.8.5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。6.参考文件。

6.1 《订单评审程序》。6.2 《采购控制程序》。6.3 《制程控制程序》。

篇6：生产计划管理程序

公司产品生产计划。职责

3.1 销售部负责按顾客订单要求排定一级计划。

3.2 生产部负责按一级计划排定二级生产计划并组织实施。

3.3 供应负责人和仓库负责按二级生产计划合理调配原材料。工作程序

4.1 常规产品计划

4.1.1 一级生产计划

4.1.1.1 经合同评审通过的顾客订单，销售部负责按交货期和数量要求及预测情况，编制“月度生产计划”。

4.1.1.2 月度生产计划应充分考虑顾客要求、原材料调配和生产周期、合格率情况、库存要求等方面，给出产品规格及数量，如有特殊要求，应注明具体要货日期。

4.1.1.3 月度生产计划编制完成，经生产部审定后，交总经理或其授权人批准下达执行。

4.1.1.4 技质部按照月度生产计划应及时安排合适的人员进行工艺确定，确保在规定的期限内完成生产的前期准备工作。

4.1.2 二级生产计划

4.1.2.1 生产部根据月度生产计划，结合实际生产能力和库存情况，分解编制二级生产计划。

4.1.2.2 二级生产计划应给定每个工作日每班生产量、半成品存量、包装等过程的具体数量和规格，交生产车间组织执行，生产部应随时监控生产进度，调度生产安排，确保按期完成。

4.1.3 计划修订

4.1.3.1 如因顾客方面发生数量、交货期等方面的更改，经过评审后，销售部应以“月度生产计划调整单”形式及时通知生产部，由其对二级生产计划进行调整，并按4.1.2 1

条款执行。

4.1.3.2 如因产品质量等方面原因而影响生产计划的执行时，技质部应及时通知销售部，由销售部按实际情况对生产计划作出调整，并通知生产部更改、执行。

4.2 临时订货计划

4.2.1 如在月度计划外，顾客提出临时订货或单件、小批生产要求，销售部应按要求进行合同评审。

4.2.2 销售部根据接受的订单要求进行临时调度，以“生产任务通知单”形式下达生产部。

4.2.3 生产部根据生产情况及时调整生产进程，合理安排生产。

4.2.4生产部应对各工序的生产能力进行分析，统计生产计划完成情况，用“产品产量月报表”等形式反映。相关文件

5.1 《过程控制管理程序》HY/QP—0707记录和表式

6.1 月度生产计划HY/QR—0707—01

6.2 月度生产计划调整单HY/QR—0707—02

篇7：生产的计划和控制

伯法指出，从一定意义上来说，有了库存才使得合理的生产系统成为可能。在制造产品的每一个阶段，库存管理起着极其重要的作用。控制好库存水平，需要根据总体生产水平的要求确定相应的库存，并能保持生产流程的顺畅和系统运行的合理。库存政策必须符合最低生产成本的计划安排，而不是单一追求库存量的减少。库存计划不是独立于生产安排之外的，它是服务和服从于生产需要的。在理解生产系统中库存的关键作用时，应该认识到，产品在整个生产-储存系统中的运转期间，以及加工中的停留时间，都要有存货，才能保证生产的正常运行。最小库存不是目的，而根据总体生产的需要使综合成本保持最低才是真正的目的。库存具有不可忽视的保险作用，它能够抵消各种打断生产系统正常操作的因素，如对最后产品需求的变化，系统内进程的紊乱，设备发生障碍，原材料供应不足等等，

战略性地设置存储，能够把这些因素造成的震动及其影响降到最低，以免发生多米诺骨牌式的反应。

在企业中，生产进度计划和控制的实质是时间安排。在实施计划的过程中，根据反馈信息对实际生产情况进行分析，发现计划的执行偏差，并对偏差进行适当调整。生产进度计划和控制主要运用交叉分类表、进度计划表和甘特图表等工具，它们能够帮助管理者把非常复杂的进度问题形象化和简单化。

伯法强调，数量控制、质量控制以及成本控制，是整个生产计划控制中的关键点。

数量控制要考虑到客观实际的需要，对劳动力以及生产率等因素之间的关系进行综合考虑分析。数量控制的本质是生产率水平控制，表现为能够同企业生产能力相适应的生产数量要求。数量控制着眼于所有与计划不符的情况，并对其进行分析和调整。

质量控制不能仅仅局限于控制原材料的质量水平，也不能仅仅控制生产过程的制造工序，而是一种全面控制。在这里，伯法实际上已经萌生了全面质量管理的先声。他强调，质量控制应该包括四个阶段：①制定政策阶段，确定合乎市场需要的质量水平;②工程设计阶段，确定可完成预期销售目标的各项质量规格;③生产阶段，控制原材料的采购和生产作业的运行，以实现既定的质量政策和设计规格;④使用阶段，对从产品安装到售后服务等影响最终质量的地方都予以控制，并对产品的质量和性能作出必要的承诺和有效的保证。

篇8：电力物资生产计划与控制

与发达国家啊相比，当前我国的人均用电量还不到其50%。据预测，我国2020年的电网装机容量将达到7万亿千瓦，将比当前容量翻一番，这给电力企业的持续发展以及电网建设工作带来了极大的压力，而这都需要空前的电力物资物流体系予以支持。电力企业的主要工作在于对供电线路损耗进行有效控制，在做好电网安全可靠性管理工作的同时，负责电量收购、向终端用户提供电力销售服务，所以电力企业通常没有将电力物资的组织及管理工作作为其核心业务。这直接导致当前电力企业的物资管理及物资生产计划控制工作长期得不到发展，企业的物资供应管理水平较差。而随着电力网络的持续发展，尤其是供电网络智能化程度的提高，电力企业逐步向技术密集型、成套设备集成复杂型以及设备专业型的方向发展，这使得当前电力企业的物资管理水平影响到电力企业的发展。

长期以来，各个县、市的供电企业在物资组织及生产计划管理方面都采用零库存制度。通过成立对应的物资管理部门，负责电力物资的生产采购计划、物资管理、物资分配与发送，实现电力物资管理。而大宗的物资则主要由省、市级单位进行统一配给。在整个物流管理过程中以行政命令的方式居多，缺少规范的招标程序，招投标制度没有严格实施，从而使得部分缓解存在违法行为，给电力企业的物资生产成本控制、物资到位速度等带来了影响。尤其是部分电力物资企业依然没有得到明确定位，是属于业主还是多经企业，是属于管理职能部门还是单纯的企业，导致其工作职责不够明确。同时，在物资生产规划过程中存在着违规违纪、以权谋私等行为。加之部分物资生产管理与控制人员的年龄偏大，知识水平偏低，在生产计划与控制策略的制定与实施过程不能采用先进的物资生产管理方法，尤其是不能提高物资生产管理方法的信息化程度，使得企业的整体物资管理水平处于较低水平。

2 新环境下电力物资生产计划控制策略

2.1 逐步形成物资生产采购管理的内、外环境

在内部环境方面，因为店里企业属于技术于资金密集型的企业，具有物资生产采购量大的特点，一般资金额在几千万元至上亿元之间，这给企业生产计划遍之后过程中的成本控制带来了较大的空间。伴随着店里企业管理体制的不断成熟，企业将经营重点放在实现最大经济效益方面，以降低经营成本作为主要途径，这客观上使得创新物资生产采购管理理念成为了电力企业发展的一种客观需要。因此，电力企业在物资生产采购过程中，要充分利用自身在资金雄厚、良好的企业形象以及资信度高等方面的特点，将物资生产市场模式逐步转变为电力企业自身的买方市场，给企业的发展营造良好的市场内部环境。

在外部环境方面，随着社会生产力水平的持续提高，物资短缺的经济时代已经过去。在买方市场环境下，供应商对当前存在的不正当竞争手段行为深恶痛绝。一部分企业综合实力强的电力物资生产企业希望通过自身可靠的产品质量、完善的服务进入市场。而且计算机信息网络技术的快速发展，电子商务已经渗透到各个商业领域，所有的这些都给电力企业的物资生产计划及控制工作带来了自主管理的良好环境。

基于此，电力企业应该抓住机遇，逐步形成一套创新的物资采购与管理模式，支持电力企业的物资生产计划工作科学进行。

2.2 提高生产计划目标控制水平

计划目标控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的电力物资计划管理制度，通过规范计划编制方式、形成完整的及时报送制度、高效的信息运转体系、可靠的执行力等途径来实现对信息计划来源、计划实施以及计划结果进行全周期的管理。首先，应该强化计划编制管理水平，确保计划规范的准确程度。因此，必须对计划的格式、编制的内容进行严格控制，尤其要做好对物资规格参数、交货时间以及相关的技术参数等进行审核，确保编制的计划规范、合理、科学。对不符合规范要求的物资生产计划，设置对应的管理制度，确保其不能进入企业的ERP物资管理信息系统进行报送、流转;其次，强化计划报送管理，确保计划的及时流转。在管理过程中药统筹兼顾，在考虑所需电力设备、材料的生产周期与电力项目建设周期的同步基础上，合理安排每年的物资招标项目。同时，通过加强年度招聘计划、报送工作的方式提高对物资生产计划的申请、控制水平，使得电力企业的整个物流系统处于科学运转水平。

2.3 加强物资需求分析与管理

当前对项目需求的物资生产量、规格等的分析主要依赖物资管理人员的经验。因此电力物资的需求计划与物资综合计划、财务预算等的协同机制还需要进一步完善。当前，大部分电力企业都逐步实现了根据所管理物资的物理属性(大、中、小)进行分类划分，但是依然还没有实现根据物资用途、加之以及物流属性等多体系的分类管理制度。

所以，在物资生产需求分析与管理的过程中，需要构建起根据物资重要程度(ABC类)、物资的项目用途(抢修、大修、工程建设)、物流属性(流速、流量、需求程度、需求响应时间、采购提前时间)、物资需求的事件属性(大型生产项目、农网改造项目等)、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。详细的讲，就是在电力物资的生产计划控制过程中，要做好对应的需求预测工作，通过对电力物资不同用途以及在不同用途之间的时间、空间属性，通用性等方面进行分析，构建起对应的需求预测模型。

3 结论

除了做好上述工作之外，还应该加强物资需求计划与电力项目实施计划的相互对接，深化物资需求部门与物资管理部门之间的互动，以保证物资生产计划的准确性与及时性。

摘要：在对当前电力企业电力物资生产计划与控制管理工作现状进行详细分析的基础上,探讨了电力物资生产计划与控制的不足。同时,针对这些问题,在考虑电力物资生产计划工作的特殊性基础上,提出了对应的加强电力物资生产计划控制的策略。

关键词：电力物资,生产计划,物资管理,物资采购

参考文献

[1]陈铭,高峻峻,周良毅,等.需求主导的供应链管理体系在电力行业的构建与实施[J].物流技术,2011,30(8):104-107.

[2]文武.浅谈电力企业物资管理工作[J].城市建设理论研究,2011(24):24-28.

篇9：企业生产计划与控制方法

【关键词】生产计划；编制原则；对象；程序

1.MPS作用与意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

2.MPS编制的基本原则

2．1全面代表原则

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。

2．2适当稳定原则

在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

2．3适当裕量原则

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

2．4关键项目原则

列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

2．5最少项目原则

用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。

2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

3.主生产计划的主要对象

3．1在为库存而生产（MTS）公司

用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

3．2在为订单生产（MTO）的公司

最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。

3．3在为订单装配（ATO）的公司

产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。

4.生产计划的程序

主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价MPS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测

它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

4．2根据生产预测

已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

4．5自动计算粗能力

用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需求，以使得MPS在需求与能力取得平衡。

4．6评估主生产计划

一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产试题民能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了，下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出意义，同意主生产计划或者不时定主生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节，一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”的模块作用。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划，零件生产计划，订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力，仓储能力，技术人员，资金等资源需求的依据。

5.结束语

篇10：柔性生产计划控制与生产排程管理

・了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

・优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ・平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率

课程背景：

“计划又要改!你们计划怎么搞的”―车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?

针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色!

课程大纲：

柔性生产系统分析

・常见的`市场压力及内外部约束环境

・生产计划管理策略分析

--基本计划矩阵图

・生产计划管理精益化分析

--动态计划分析图(价值流图)

柔性生产计划系统实务

・年度计划策略管理

--如何确定生产量及生产计划量

--计划订单中,详细数据手法

・月度计划管理

--主生产计划平衡对象

--主生产计划的重排与修订

--主生产计划模拟演练

・市场预测与生产计划的衔接与平衡

--生产能力计划平衡

--物料需求计划平衡与供应商协调

--生产计划会议的组织

--计划物流管理信息系统

订单与排程管理

・订单处理流程

・订单优先级管理

--前推或后推排程

--决定生产的优先法则

・周计划管理

--周/日进度计划编制

--急单、插单的处理

--辅助计划的优化

--维修保养、OJT技能培训

・APS高级排程方法

--针对大订单的平准化计划

--针对小订单的成组计划

--瓶颈管理

・库存控制

--老三篇：ABC、安全库存、订货点

--新三篇：ERP、JIT、VMI

・急单、插单的计划与管理

如何做好产能规划

・影响产能的因素解析

・如何科学的计算和评价产能

・粗能力计划与能力规划

・产能的调整与规划策略

・产能调整模拟演练

・投入与产出控制

生产绩效管理

・生产统计与生产分析

・生产系统关键绩效(KPI)指标

讲师介绍：Kim.Wang

管理与工程硕士，高级管理顾问，制造业有丰富的管理和技术经验，涉及能源、机械、电气/电子、汽车制造等行业。曾担任物流、生产、质量和系统项目经理;时任某著名软件公司咨询事业部经理。KIM擅长于：《精益生产》、《工厂管理》、《物流与供应链管理》、《生产计划与进度控制》、《成本控制与价值分析》等。其提供过专项内部培训或项目咨询的客户企业包括:

・世界500强在华企业：西门子( 欧司朗)照明、一汽大众汽车、东风-雪铁龙汽车、朗讯科技、江铃-福特汽车、拜耳医药、诺华医药、飞利浦照明、飞利浦照明电子、飞利浦移动显示、BP润滑油、阿尔卡特(上海)??

・实力型跨国公司：罗地亚化学、施耐德工控、邦迪管路系统、延锋伟世通、德国采埃孚转向机构(上海)、英国Holset涡轮增压(无锡)、梅特勒-托利多衡器(常州)、永裕医药、林德叉车、西科石英、日立电

梯、威特电梯、铁姆肯(Timken)轴承、环球迈特照明、圣戈班、华微半导体、诺日士电子设备??

・国有股份制企业：东风汽车、上柴股份、烽火通讯、国药集团、上海电气、宝钢国际、生益科技、信谊药业、烟草印刷??

・成长迅速的民营企业：天津天石休闲品、中兴电子、蓝豹西服、锦龙物流配送中心、楚天激光、利益五金??