生产计划与控制计算题

无论我们从事何种工作，都会面临一定的任务，而要更好的完成任务，拟定工作计划是必不可少的。那么书写工作计划有哪些要求呢？今天小编为大家精心挑选了关于《生产计划与控制计算题》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：生产计划与控制计算题

生产计划与生产进度控制

课程目标：

1、熟悉公司订单运作流程，了解生产计划(主计划、装配计划等的内涵与运用);

2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容，掌握相关的技巧和方法，能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。 培训对象：拉长

培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式 培训时间：2小时 课程提纲：

一、 生产计划

1、 生产计划的定义与方式

2、 生产计划的作用

3、 生产计划制定方式与依据

4、 产能分析与运用

5、 生产计划调整对生产的影响

6、 订单运作流程概述

二、生产准备管理

1、 生产准备的内容

2、 生产排拉

3、 人员安排

三、生产进度控制

1、作业分配或生产派工

2、进度偏差的处理

3、生产进度信息的取得与分析

四、生产过程控制

1、 事前控制

2、 事中控制

3、 事后控制

4、 基本控制程序。 课程内容： 前言

我们常常会遇到这种情况：

1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

2. 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环

-------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。 第一章 生产计划 【本讲重点】 生产计划的重要性 订单运作程序 【本讲内容】

1、生产计划的定义

生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。

2、生产计划的分类

在一定规模的工业企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。下图(见图1)表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系：

相对于我司来讲:长期计划由总裁办和董事会作战略层的计划，我们实际操作中涉及不到;中期计划中的主生产计划是生控部负责的，分为15天锁定期和15天非锁定期，覆盖期超过一个月;短期计划中的装配计划由PMC部PC员负责，物料需求计划由PMC的各MC员负责，车间作业计划则由各生产部门的PC员负责。

在车间领班/副领班这个层面各位必须同时有装配计划和车间作业计划。

3、生产作业计划的任务与制定依据

生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生产活动的中心环节。它根据生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位(车间、班组等)，在每个具体时期(月、旬、班、小时等)内的生产任务做出详细规定，使生产计划得到落实。

3.1生产作业计划的主要任务包括：生产作业准备的检查;制定期量标准;生产能力的细致核算与平衡;

3.2生产作业计划的主要依据是：年、季度生产计划和各项订货合同;前期生产作业计划的预计完成情况;前期在制品周转结存预计;产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况;原材料、外购件、工具的库存及供应情况;设计及工艺文件，其它的有关技术资料;

3.3生产作业计划的制定就是订单排序的问题。在进行作业排序时，需用到优先调度规则。这些规则可能很简单，仅需根据一种数据信息对作业进行排序。这些数据可以是加工时间、交货日期或到达的顺序。 下面列出了十个常用的优先调度规则：

1)FCFS(先到先服务)：按订单送到的先后顺序进行加工。

2)SOT(最短作业时间)：所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二最短的，如此等等。这个规则等同于SPT(最短加工时间)规则。

3)交货期--最早交货期最早加工。将交货期最早的作业放在第一个进行。 4)开始日期--交货期减去正常的提前期(最早开始的作业第一个进行)。

5)STR(剩余松弛时间)：STR是交货期前所剩余时间减去剩余的加工时间所得的差值。STR最短的任务最先进行。

6)STR/OP(每个作业剩余的松弛时间)：STR/OP最短的任务最先进行。STR/OP的计算方法如下：

STR/OP=(交货期前所剩的时间-剩余的加工时间)/剩余的作业数

7)CR(关键比率)：关键比率是用交货日期减去当前日期的差值除以剩余的工作日数。关键比率最小的任务先执行。

8)QR(排队比率)：排队比率是用计划中剩余的松弛时间除以计划中剩余的排队时间，排队比率最小的任务先执行。

9)LCFS(后到先服务)：该规则经常作为缺省规则使用。因为后来工单放在先来的上面，操作员通常是先加工上面的工单。

第二篇：生产计划与物料控制培训心得

首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。 下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一) 生产计划(PC) 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：

1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率;

1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产

计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据;

(二)物料控制(PMC)

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。

2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。

2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。

2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案;

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路;了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。

俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能， ， 破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量!

第三篇：如何做好生产计划与物料控制

单选题

1. 关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确

1. A

2. B 任务导向PQCD SME

3. C

4. D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误

1. A

2. B

3. C

4. D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确

1. A

2. B

3. C

4.D 准时化采购委托保管寄售以上都不是

第四篇：生产计划与控制复习题

一、选择

1、 独立需求是指那些具有不确定性，企业自身()的需求。

A 迫切需要B 不能控制C 有待提高D 有待明确

2、在编制作业计划时，提前期法适用于()

A 单件生产B 小批量生产

C 成批轮番生产D 流水生产

3、 用来进行生产进度控制的平衡线法主要适用于同一产品重复生产、一次定货、分期交货、()的工业产品定货生产项目

A 工艺复杂B合同期限较短C 产量较大D 生产准备周期长

4、 生产绩效控制主要包括生产成本、()和生产率控制等

A 生产量B 生产质量C 生产柔性D 生产周期

5、某加工件的批量n=4件，需顺序经过4道工序加工，各工序的单件作业时间分别为：t1=10分，t2=5分，t3=20分，t4=15分，若采用顺序移动方式组织生产，则该批加工件的加工总周期为()

A 200分 B 110分 C 125分 D115分

6、反映产品(零件)在各生产环节出产(或投入)的时间同成品出产时间相比所要提前的时间的期差标准，称为各生产环节的()。

A 生产周期B 生产提前期

C 生产间隔期D 生产节拍

7、在编制生产作业计划时，在制品定额法适用于()

A 单件生产B 小批量生产C 成批轮番生产D 大批流水生产

8、以产品多样化来满足顾客个性化需求,最为理想的生产型式是( )

A 大量生产 B 成批生产 C 单件生产 D 多品种小批量生产

9、设备的物质寿命，又称为设备的()

A 技术寿命B 经济寿命C 更新寿命D 自然寿命

10、( )是指计划期内实际可以达到的生产与运作能力。

A 设计能力 B 查定能力 C 计划能力 D 学习能力

11、经营杠杆的作用越大，则下列说法正确的是()

A 未来预期的利润的不确定性越大B 未来预期的利润的确定性越大

C 生产系统的风险越高D 生产系统的风险越低

12、滚动计划方法的优点是()

A 计划是动态型的B 执行时可以灵活改变计划

C 提高计划的连续性D 计划是动态型的并且提高计划的连续

13、MRP按照()来确定零部件、毛坯直至原材料的需要数量和需要时间。

A 顺工艺顺序B 反工艺顺序

C 零件加工顺序D 设计顺序

14、JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识，体现在()

A JIT将库存视为缓冲器B JIT将库存视为资产

C JIT认为库存占用资金和时间D JIT认为库存掩盖了生产管理的问题

15、将生产同一种产品(或部件、零件)所需要的全部或大部分设备，安置在同一个生产单元中，配备相应工种的工人，加工同一种产品(或部件、零件)。这种生产过程组织原则是()

A 工艺专业化原则B 对象专业化原则C 成组加工原则D 品种原则

16、可将每个时期对项目的净需求量作为订货批量的批量方法是()

A 固定批量法B 直接批量法

C 经济订货量法D 固定周期批量法

17、确定可变流水线上各种产品生产节拍的方法有两种，一种是()，一种是劳动量比例分配法。

A 线性规划法B 盈亏平衡分析法C 代表产品换算法D 德尔菲法

答案：

1B2C3B4B5A6B7D8C9D10C11A12D13B14D15B16B17C

二、填空

1、新产品的主要类型包括全新产品、()、()。

2、生产柔性是指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力，通常从()和()两个方面来衡量。

3、按照哈默的观点，生产过程中作业分为增值作业、()和()。

4、作为预测方法被广泛运用的德尔菲法具有反馈性、()、()三个特点。

5、消耗一次准备结束时间条件下，连续生产一批相同的制品的数量称为()。

6、新产品的评价方法主要有()()

7、工艺设计的基本内容包括图纸的分析和审查、拟定工艺方案、编织工艺规程以及()。

8、新产品试制一般分为样本试制和()两个阶段。

9、同步制造的理论基础是()。

10、盈亏平衡点的特点是()。

11、为了使间断流水线有节奏的工作，规定一个时间跨度，使每个工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度叫做()。

12、滚动式计划中，修订计划的时间间隔称为()。

13、投入、转换和产出属于组织的()职能。

14、产品的开发策略一般有两种()、()。

15、传统的生产管理遵循3S原则，即专门化、()和()。

16、通常用()来检验主生产计划的可行性。

17、JIT的生产现场是一种()生产方式。

答案：

1 换代新产品 改进新产品

2 品种柔性 产量柔性

3 不增值作业 增值作业

4 匿名性 收敛性

5 批量

6 盈亏平衡分析法

7 工艺装备

8 新产品试制 样品试制 小批试制

9 同步制造理论 约束理论

10 收入与成本相等

11 看管周期

12 滚动期

13 生产

14 领先型 追随型

15 专门化 简单化 标准化

16 粗能力计划

17 拉动式

三、简答

1、什么是设备的有形磨损?有几种形式?

2、并行工程的主要思想是什么?

3、简述物资库存独立需求和从属需求的特点。

4、流水生产具有什么特点?

5、简述新产品的概念及其特点。

6、简述单件小批量生产的特点。

7、简述闭环MRP的处理过程。

8、工艺专业化生产具有的优点和缺点是什么?

答案：

1、什么是设备的有形磨损?有几种形式?

设备的有形磨损，机器设备在使用过程中因震荡，磨擦。腐蚀，疲劳或者在自然力作用下造成的设备实体的损耗。也称物质磨损。

(1) 第I种有形磨损，在使用过程中，由于摩擦，应力及化学反应等原因造成的有

形磨损，又称使用磨损。表现为：

1零部件尺寸变化，形状变化; ○

2公差配合性质改变。性能精度降低; ○

3零部件损害 ○

(2)第Ⅱ种有形磨损，不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。

2、并行工程的主要思想是什么?

(1)实际时同时考虑产品生命周期的所有因素(可靠性，可制造性)。作为设计结果，

同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。(2)产品设计过程中各活动并行交叉进行(3)与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术。资源，过程在设计中的集成。

3、简述物资库存独立需求和从属需求的特点。

独立需求，对一种物料的需求在数量上和时间上与对其他的物料的需求无关，只取决与市场和顾客的需求，需求趋向于连续或由于随机因素的影响而波动。

从属需求：是指对一种物料的需求在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，特点是根据对最终项目的独立需求精确的计算出来。

4、流水生产具有什么特点?

流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线顺序的通过各个工作地，并按照统一的生产速度(节拍)完成工艺作业的连续的复杂的生产过程。

它具有以下特征：工作地的专业化程度高，具有明显的节奏性，各工序的生产能力平衡或成比例。工艺过程封闭，单向，具有高度的连续性

5、简述新产品的概念及其特点。

是指在一定地域内，第一次生产和销售的，在原理，用途，性能，结构，材料，技术指标等某一方面或者几各方面比老产品有显著改进，提高或独创的产品。

特点：(1)具有新的原理，构思或设计。

(2)采用了新材料，使产品性能有较大幅度的提高。

(3)产品结构有明显改进。

(4)扩大了产品使用范围。

6、简述单件小批量生产的特点。

品种多，产量小，基本按照用户的订货组织生产;产品的结构和工艺有较大差异;生产的稳定性和专业化程度低。

7、简述闭环MRP的处理过程。

在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证，安排生产，执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。在主生产计划及物料需求计划计算以后，通过粗能力计划，能力需求计划等模块进行生产能力平衡。它还收集生产(采购)活动执行结果，及外界环境变化的反馈信息，作为制订下一周期计划或调整计划的依据。

8、工艺专业化生产具有的优点和缺点是什么?

优点：(1)可以大大缩减产品在加工过程中的运输距离(2)可以减少加工过程中的在制品库存。(3)可以采用先进生产组织形式--------流水线生产(4)减少生产单位的协作关系，简化计划管理。

缺点：设备利用率低

四、判断

1 工序是组成生产过程的基本环节。()

2 车间内，集中着制造某种产品全部工艺阶段或者某几个工艺阶段所需的各种设备和各工种的工人属工艺专业化。()

3 节拍，是设计流水线的基础，同时也是表明流水线出产产量大小的一个指标。() 4 企业的生产能力，是指各种固定资产综合生产能力，而不是个别机器设备的生产能力。()

5 企业查定能力是企业竣工投产后，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，经过一定时期才能达到的生产能力。()

6 对于价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳订货批量 7 TQM要求全体员工参与。()

8按照JIT哲理，凡是不增加价值的活动都是浪费，()

9 在产品结构与工艺相似的成批生产中，可选假定产品作为查定企业生产能力计量单位。()

10标准件，通用件的产品或零部件均可按大量生产方式组织生产。()

1√2×3√4√5√6√7√8×9×10√

五、计算

需求预测，作业计划，作业排序，经济批量模型。盈亏平衡分析

第五篇：PMC生产计划与物料控制

Production planning and material control techniques

《 PMC生产计划与物料控制技巧 》

●对 象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。

备 / 注：

1. 凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询);2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案(需另外缴费)。

●课|程|简|介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运 资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

●课|程|大|纲:

◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构

东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理---------

4、生产计划与销售业务链接流程-

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)

链接流程-- order managemen/APS系统

銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/

生产计划流程

华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划

流程案例分析

◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

1、 銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制

流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management

大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统

富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order deliverymanagement

1、缩短产品周期流程-- lead time reduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张

订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„

广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

`

5、 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management)

7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8、飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析

9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)

◇第四室:物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析

某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/

中国某企業采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

1、物料短缺八大原因和七种预防对策

2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

3、存量管制-- inventory management

欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法-- warehouse management

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3 实践/活用所学五步骤

●讲|师|介|绍:

雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解

深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。

曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/捷普科技(Jabil).蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团.南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北ABB等多家知名企业。