地产公司简历范文

地产公司简历范文（精选11篇）

篇1：地产公司简历范文

基本信息

姓 名：diyifanwen

性 别： 男

年 龄： 23岁

婚姻状况： 未婚

最高学历： 本科

工作年限： 1年

政治面貌： 共青团员

现居城市： 南昌

籍 贯： 江西

联系电话： ×××××××××××

电子邮箱： ×××@diyifanwen.com

求职意向

工作类型： 全职

期望薪资： 3000-5000元

工作地点： 南昌市

求职行业： 文化、影视、出版 金融保险、证券、期货 汽车产业、销售维修、配件 人力资源服务、人力资源开发 建筑、房地产、装修

求职职位： 房地产项目经理 房地产营销策划 房地产开发/策划 客户经理/主管 银行卡业务推广

工作经历

20xx-07 - 20xx-12 ××××××铀业有限公司 现场监理，车间技术员

工作描述： 夏天在当监理时，主要负责协调甲方与乙方的工作，监督两方的工作质量以及验收等工作;冬天在车间当技术员时，主要负责关注并及时维护车间日常生产情况，定期整理生产数据以及编制各种工作总结上报总公司等

教育经历

20xx-09 - 20xx-07 东华理工大学 水文地质与工程地质 本科

专业描述： 地下水动力学，专门水文地质学，岩土工程勘察，水文地球化学，测量学，水文地质学基础，普通地质学，综合地质学，CAD，mapgis，地基处理，基础工程，岩土力学，工程地质学

自我评价

可以吃苦耐劳，决心做一件事的时候会完全投入。

篇2：地产公司简历范文

国籍： 中国

目前所在地： 荔湾区

民族： 汉族

户口所在地： 湖北

身材： 172 cm 73 kg

婚姻状况： 年龄：

培训认证： 诚信徽章：

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 房地产、房地产、其它类：

工作年限： 20

职称： 中级

求职类型： 全职

可到职日期： 随时

月薪要求： 120xx--20xx0

希望工作地区： 广东省

个人工作经历：

公司名称：

起止年月：20xx-12 ～ 20xx-05香港恒基地产附属公司--广州恒果房地产公司(项目公司)

公司性质： 中外合资所属行业：

担任职务： 项目总经理

工作描述： 1、对广州市恒荔湾畔花园(1-9号住宅，地下二层，建筑面积23.5万m2，设有酒店式会所和入户大堂)建设工作进行统筹安排及检查落实，对销售、工程、开发、物管工作进行协调和检查，对施工进度、质量、投资进行控制，协调解决建设过程中的各种问题，办理规划、消防、环保等专业验收以及竣工验收备案，办理竣工结算(该工程已交付使用)。

2、对广州市同福办公楼项目进行前期策划，包括项目定位、规划设计、建筑设计等，办理规划、消防、环保、卫生等报建手续。(因房屋难以拆迁而停止)

离职原因： 因旧房屋未拆迁，工程无法开工。

公司名称： 起止年月：20xx-01 ～ 20xx-11广州市番禺华景房地产开发有限公司

公司性质： 民营企业所属行业：房地产/建筑

担任职务： 工程副总经理

工作描述： 负责对海伦堡-御院(1-10号，12-20号为住宅楼，11号为海港大酒店，总建筑面积32万平方米)项目进行进度、质量、成本管理，处理工程设计以及施工中的技术、质量问题，协调与政府相关部门以及设计、施工、监理等关系，办理消防、规划、工程竣工等验收。

离职原因： 工程完工

公司名称： 起止年月：-01 ～ -12广东粤安房地产开发公司

公司性质： 国有企业所属行业：房地产/建筑

担任职务： 工程部经理

工作描述： 负责广州市泽晖苑小区(建筑面积8万m2)前期规划设计联系工作，负责该工程施工阶段的进度、质量、投资进行控制，协调处理设计及施工质量问题，组织工程竣工验收。

离职原因： 工程完工

公司名称： 起止年月：1994-01 ～ 1995-12中山市建筑工程公司

公司性质： 国有企业所属行业：房地产/建筑

担任职务： 单位工程施工技术负责人

工作描述： 编制广南大厦(办公、住宅、商业综合楼，1栋17层)、城市花园宝金阁(6栋10层)施工方案，组织现场施工，对进度、质量、成本进行管理。

离职原因： 工程已完工

公司名称： 起止年月：1988-09 ～ 1993-12武汉市建工集团二公司

公司性质： 国有企业所属行业：房地产/建筑

担任职务： 项目副经理兼施工技术负责人

工作描述： 编制武汉邮电科研所商住楼、武汉锅炉厂厂房施工方案，并组织实施，主持图纸会审，协调处理设计、施工中的技术质量问题。

离职原因： 工程完工，后续工程衔接不上。

教育背景

毕业院校： 武汉建筑总公司职工大学

最高学历： 大专

毕业日期： 1988-07-01

所学专业一： 工业与民用建筑

所学专业二：

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

1985-09 1988-07 武汉市建筑总公司职工大学 工业与民用建筑 大专

语言能力

外语： 英语 一般

国语水平： 优秀 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

1、熟悉房地产项目(住宅、办公、商场、酒店)开发全过程，善于对整个项目进行统筹安排及管理，擅长工程项目前期策划工作，擅长工程项目规划、消防、环保、人防等各专项报建、验收及竣工验收备案，熟悉工程招投标、房地产营销和物业管理;同时擅长抓好建设方的工程进度、质量、投资控制，擅长合同管理。熟悉房地产开发的法律法规以及政府相关文件，通晓房地产开发运作的全过程;

2、具备丰富的土建施工包括高层施工和办公、商场、酒店装修施工经验，对给排水、电气、空调、电梯、绿化、道路等工程有较深的了解，擅长发现和处理各专业工程施工之间的矛盾和问题，事前控制能力较强;

3、具有香港知名地产公司工作经验，包括创精品住宅小区管理经验;能够处理好各类工程方面的技术难题，同时熟悉项目营销及策划的全过程，擅长于团队组建及团队建设与管理;

4、具有20xx年工程方面的实操工作经验，具有较强的领导能力和沟通协调能力，掌握全面的房地产开发管理知识和管理技巧。

详细个人自传

本人特善于学习进取和总结经验教训，努力使工作做得更好，在工作中不断丰富自己的技术及管理知识，不断提升自己的工作能力，特别是领导及协调沟通能力，以增强个人的职业竞争能力。

良禽择木而栖，百导教育，士为知已者用。如诚蒙重用必将全力以赴，不负重望。本人有能力带领团队完成好公司的各项工作和任务，并为公司创造较大的效益!

本人愿意到房地产公司应聘项目总经理、项目工程总监等职务，敬请招聘单位给我面试机会，谢谢。

个人联系方式

通讯地址：

联系电话： 家庭电话：

手 机： QQ号码：

电子邮件： 个人主页：

篇3：地产公司管理模型分析

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

篇4：万科 成立物流地产公司

万科内部员工称：“撤销事业部改为公司是因为集团更重视物流地产了，该公司今年外招了很多员工，并在短时间内拿下大量土地。”

而在万科6月4日公布的5月份销售简报上，也首度披露了集团对于物流地产的规划：“下一阶段，我们将在住宅和传统商办地产之外，积极拓展消费地产、产业地产，而产业地产的业务重点方向之一将是物流地产。”

远洋地产暂不计划扩大国内借贷规模

5月12日，据媒体报道，远洋地产公司秘书蓝梓健于股东会后表示，央行再降息对内地房地产是利好消息，公司于国内的贷款占60%，减息将有助降低融资成本，未来公司将不断平衡融资渠道。

但是，蓝梓健另指出，由于远洋今年1月份已发行12亿美元的债券，已经足够集团资金需要，即使现时中国已经有减息行动，但公司暂时无融资需要，因此现时未有进一步于中国扩大借贷规模的计划。

富力地产宣布重新启动A股发行计划

广州富力地产股份有限公司6月1日宣布，公司已重新启动于中国境内建议A股发行并已聘请相关中介机构开展相关工作。富力地产公告又称，公司将于短期内召开临时股东大会以寻求公司股东批准建议A股发行。

但该公告最后补充表示，建议A股发行未必一定会实现。

据了解，富力地产回A之路可谓一波三折。如今，对于已经四次延期回A计划的富力来说，虽已历时多年，但现时A股资本市场的逐步放松或为其注入了不小的动力。

绿地集团联手洲际在洛杉矶项目开发商务酒店

5月15日，綠地集团与全球最大酒店管理公司——洲际酒店集团于上海签署合作协议，将在洛杉矶绿地中心内合作开发洛杉矶绿地英迪格酒店。

据了解，绿地英迪格酒店定位为拥有约330间客房的四星级商务会议酒店，而洛杉矶绿地中心项目是由绿地集团投资10亿美元开发的一个地标项目。绿地集团与洲际集团的合作始于2006年，9年来已共同打造了南京绿地洲际等一批标志性酒店，涵盖了洲际旗下包括洲际、华邑、皇冠、假日、智选在内的全系列品牌。

链家地产合并高策发力新房市场

5月18日，继与伊诚、德佑等中介合并后，国内最大房产O2O平台链家又高调宣布与高策地产服务机构全面合并，双方将打通资源，重点发力新房服务市场。

链家地产董事长左晖在公开信中指出，从高策成立的第一天链家就作为股东参与，并在之后几年不断增持成为了控股股东，高策的事业也在几条线都取得了很大的发展，成为了一手代理领域的领导者之一。至于双方合并的战略动机，左晖称，“我们的合并，意味着链家正式进入一手营销服务领域。

篇5：钢材公司简历[范文模版]

一、企业基本情况

新疆乌鲁木齐雄鑫钢材经营部（下称雄鑫钢材），注册资金500万，位于新疆乌鲁木齐市头屯河区王家沟国际物流园，仓库面积达1万平方米、本公司主要经营销售：方管，矩管，工角槽，热板，冷板，焊管，彩钢等钢铁产品，是一家跨地区、跨行业、正规化和多元化管理的大型钢材流通贸易企业。通过全体员工的艰苦奋斗和辛勤耕耘，在物资商贸领域内公司已发展为集加工、物流配送、销售于一体的钢贸企业，并与八钢，会兴，隆通，源泰，顺捷等国内多个大型钢铁企业建立了良好的合作关系。本公司成立以来秉承“优良品质、诚信服务、以客为先”的宗旨，产品行销新疆、甘肃等区域，现已成为钢结构、地铁、隧道、机加工公司等及各钢材市场商家的首选经营部。

销售电话：***，***

联系人：蒙先生

篇6：地产公司简历范文

随着物业服务业的蓬勃发展，物业服务渗透到人们居住生活的方方面面，人们置业前无不把物业服务的好坏当做是否“下定”的重要因素之一，充分证明人们对良好物业服务的需要与支持。广东省中山市的商住小区物业服务的覆盖率已上升到70%以上，近几年开发的楼盘已经100%实施专业的物业服务。多年来中山市绝大多数房地产开发商自行组建物业服务企业对自己所开发的楼盘进行管理，到现在仍十分普遍，该类发展商旗下的物业服务企业（以下简称“旗下公司”）在履行了法律法规赋予物业服务企业的一般职能的同时，也为发展商在有关房屋遗留问题的协调处理上做出了不懈的努力，但其结果喜忧参半，甚至得不偿失。原因是部分“旗下公司”游说于业主和发展商之间，没有很好地把握尺度，立场不够中立，导致业主认为发展商的物业公司就是为发展商说话的，甚至是发展商的“帮凶”，使物业公司与业主形成了对立的关系，既影响了社区的安定，也阻碍了物业公司正常的经营和发展。根据十年的从业经验，笔者认为，要更好地处理物业公司和业主的矛盾，“旗下公司”应充分理顺自己与发展商以及业主的关系，认识自己的角色、摆正自己的位置是关键所在。

第一角色：物业价值的保持者

在法律法规的规范下，目前房地产公司与“旗下公司”虽然没有实现真正意义上的分业经营，但在财务上已实行了独立核算的机制，从这点上说“旗下公司”对房地产公司在经济上的过度依附已发生了质的变化。发展商组建物业公司的首要目的是希望物业公司为物业买受人提供物超所值的物业服务，向社会展示其楼盘良好的后续管理，增加消费者的购房信心，从而促进房屋的销售，为后期的开发提供有力的资金保障。其次的目的是在房屋出现质量问题时，处理上能通过“旗下公司”与物业买受人之间服务与被服务的关系进行直接协调沟通，更好更快地处理问题——特别是在分期开发阶段，房屋质量问题处理得合理及时，“旗下公司”在创造良好的销售环境上的作用就更为突出。从另一方面来说，物业买受人选择具有物业服务的楼盘是为得到物有所值的物业服务，体现优越感与成就感。从这点上，发展商与业主在物业服务上的观点大体是一致的，都希望能得到好的物业服务效果，只是角度不同而已。提供良好的物业服务，不管是市场化的物业服务企业还是“旗下公司”，都是应尽的职责所在，所以，物业公司首要的任务是为业主营造安全、文明、进步的居住环境，提供相应的物业服务，使物业得到保值或增值。这是物业公司的第一角色。

第二角色：发展商的帮手

对分期开发的楼盘，在前期的物业服务中，发展商为了提高其知名度，从人力配置到各种物料消耗等方面给予“旗下公司”大力支持，把物业服务的等级进行人为提高。“旗下公司”对该问题要把握好尺度，不能过度地提供超越资质等级的服务去误导业主/住户。否则，楼盘开发到后期没有足够的资金支持而服务水平回归合理位置时，前期入住的业主/住户就会觉得物业公司不作为，服务质量每况愈下，对物业公司的认同度明显下降，业主与物业公司在物业服务质量问题处理上的矛盾突显，最终受损失的是物业公司。所以，“旗下公司”应根据楼盘开发的理念和自己的资质等级，结合《中山市物业服务等级标准》对物业服务进行科学合理的分析，在《中山市物业服务等级标准》与发展商的要求之间找到平衡点，制定出相应的切合实际的服务规范与标准，在楼盘开发建设阶段应特别注意物业服务标准的确定问题。

通常业主从刚收楼到装修到入住期间，对房屋的质量问题特别关注，对物业服务质量的好坏不会太在意。这时物业公司应积极有效协调处理好业主关于房屋质量方面的投诉，与业主开始建立良好的信任关系。但对入住一年以上的业主，其关注的焦点开始转移到物业服务的质量上，物业公司的工作侧重点应是搞好内部管理，抓好物业服务质量，严格落实国家与地方有关物业服务规范的要求，对业主提出的意见和建议应及时修正和采纳。所以，“旗下公司”应根据上述特点，对不同时期的工作重心进行区分，以最大程度满足业主对问题处理的时效性要求，并使其感受到良好的物业服务。这是不同时期对工作重心的确定。

在处理房屋的质量问题上，“旗下公司”出面协调处理，许多业外人士认为是“狗拿耗子——多管闲事”，故持反对态度。在过去的一些案例中，因为少数“旗下公司”在处理质量问题的立场上有失偏颇，偏向发展商，所以给业主造成“旗下公司”完全是为发展商说话的认识，后又经过媒体对这种现象过多给予不当的报道，造成社会公认“‘旗下公司’是发展商的帮凶”之说。笔者认为，上述的观点犯了“以偏概全”的错误，误导了人们对“旗下公司”的认知。绝大多数的“旗下公司”处理遗留问题还是较公正的，为业主实实在在解决了不少的问题，处理了众多的纠纷，在构建和谐社区方面功不可没。至于少数业主因个人私欲膨胀无法得到满足而作出负面评价，那是业主自身综合素质问题，舆论不能说是“旗下公司”的责任并要为这类问题“买单”。物业服务企业是业主的“管家”，所以业主家中不管出了什么事，也包括房屋质量问题，都会向“管家”投诉。市场化的物业服务企业对业主投诉有关房屋质量问题的处理一般是向房地产公司反映一下，叫其来处理，或者叫业主直接去找房地产公司处理。而“旗下公司”在接受这类投诉时给出的回复是：“我们尽快（或立即）派人来处理”。两种公司处理这类问题的方式有所区别。因为绝大多数的发展商在公司管理架构中都设立了返修办或售后服务部，专门处理房屋的质量问题，又由于“旗下公司”在房地产公司的管理架构中通常是以“部门”的身份出现，为提高工作效率，“旗下公司”的负责人可以直接领导返修办或售后服务部的人员，为业主提供更好更快的售后服务。从这个角度应当说，发展商没有错，物业公司更没有错。业主投诉的目的是为了解决问题，在只需向物业公司投诉而不需要费尽心机找发展商投诉的情况下，通过物业公司的双方协调，能得到合理的处理，最终的受益者是业主，何来“多管闲事”和“帮凶”之说呢？在这方面，笔者认为“旗下公司”比市场化的物业服务企业更具有优势，为问题的合理及时处理起到了“桥梁”和“催化剂”的作用，理应得到社会的支持。所以，“旗下公司”协助合理及时处理工程遗留问题，为业主排忧解难，这是“旗下公司”的第二角色。

法制意识是摆正角色的关键

“旗下公司”坚定不移地走依法管理的道路是走出误解阴影的最便捷也是唯一的途径。“旗下公司”的负责人肩负对工程遗留问题的参与或处理的责任，这要求该负责人不但要有高度的责任感与协调沟通能力，更要有法制观念和规范意识。

在民用建筑方面，通过竣工验收和接管验收的房屋都会或多或少地存在质量上的问题，有些是施工方面的原因，有些是设计方面的原因，有些是验收过程中被忽略了，有些是使用一段时间后才出现的„„凡此种种，“旗下公司”在工程问题的处理上首先要与发展商达成共识——在法律的框架下，公平、公正、合理、及时地处理好业主的每一项投诉。这需要物业项目经理对房地产职业经理人或最高管理者、工程经理、建筑商项目经理等人做大量的协调工作，为工作的顺利开展奠定坚实的基础。为了达成共识，物业项目经理要深知相关的法律法规及司法解释，以及本项目《商品房卖买合同》的具体条文，如《建筑法》、工民建设计与施工规范、工民建各类竣工验收规范、质量保修责任书等有关内容，充分运用法规和合同条文约定向责任方进行解释，督促其认识到对违反规范的整改是其义不容辞的责任，这就为工程遗留问题的合法及时处理提供了有力的认知保障。

在处理工程问题时，也会遇到个别业主因不懂法而提出过高的不切合实际的，甚至是违法的要求，个别的也会做出过激行为，比如在园区内打出反对物管的条幅，在阳台或玻璃窗张贴标语，在物业公司或售楼部办公地点进行吵闹等。对这种情况，笔者认为物业公司应从正面进行引导，明确告知，对其提出的质量问题发展商处理的相关法律依据或合同约定，充分运用法律法规进行解释。这要求物业公司负责人要有良好的法理基础，站在公正位置处理问题，只要时机把握得当，绝大多数业主都会接受，因为即使进入法律程序，其结果也是这样。

所以，“旗下公司”在协调处理工程遗留问题时，对发展商和业主都要灵活运用强有力的法律武器，使双方该承担责任的自觉承担，该履行义务的自觉履行，这样会取得事半功倍的效果，发展商与业主最终都会认可物业公司的工作。多年来，通过笔者处理的多起工程问题，因结果皆大欢喜，物业公司得到多方认同，并与曾经发生过工程问题的业主和相关的施工队建立了良好的工作关系，笔者本人也乐在其中，但最重要的还是在业主心中为物业公司树立了一面正义的旗帜，在发展商的眼中发挥了重要的职能作用。放眼长远，良好的企业形象将成为物业公司的无形资产，自然增加了物业公司的核心竞争力。

篇7：地产公司简历范文

第一条为规范公司工程及商品房质量保修工作，保护公司、施工承包企业、商品房所有人和使用人的合法权益，促进工程建筑及房屋质量的提高，提供安全、舒适、健康、环保的商品房产品，根据国家有关规定，制定本制度。

第二条由公司承担的新建、扩建、改建各类房屋建筑工程（包括装修工程)的质量保修，均适用本制度。

公司工程部负责开展质量保修工作，并负责解释本制度内容。

第一章施工承包企业应承担的保修责任

第三条 按照国家规定，公司和施工单位应当在工程质量保修书中约定保修范围、保修期限和保修责任等。房屋建筑工程在保修范围和保修期限内出现质量缺陷，施工企业（乙方）应当履行一定的保修义务。公司应就相关保修项目与施工企业共同制定保修书面约定，在销售商品房时，共同向业主提供保修承诺。

第四条 施工企业应提供的十年保修范围为：

基础部分：经权威部门验定的因乙方施工责任所造成发生基础不均匀沉降，由乙方承担返修、加固以及检测等所发生的一切费用，并承担最终造成的损失。

结构部分：梁、柱、墙体、楼板悬挑构件等主体结构出现的质量缺陷，由乙方承担因返修、加固以及由此带来的一切费用。

屋面及室内防水部分：屋顶屋面积水渗漏，厨卫间地面积水渗漏。由乙方在保修期内承担因返修所发生的一切费用，以及因上述原因造成业主相应的经济损失。

设备安装部分：上下水管道、采暖管道、散热器片、开闭箱、电表箱及相应的设备安装，因安装质量发生的漏水漏气问题以及因材料质量所发生的损坏由乙方无偿更换。

第六条 施工企业应提供的三年保修范围：

室外工程：散水、台阶、坡道下沉开裂，沟道回填下沉，由乙方负责在保修期内无偿修复。

内外墙体、顶棚抹灰层、裂缝、爆灰、墙地砖开裂、脱落，由乙方负责在保修期内无偿修复。

第七条 施工企业应提供的一年保修范围：

电气部分：室内灯具(除灯泡、灯管)、开关、插座，安装不牢、线路漏电、电器失灵。

卫生洁具部分：坐便器、浴缸、洗面盆及附属配件，因产品质量损坏、配件失灵、漏水，包括厨房间水嘴、水表等部件。

门窗部分，开关不灵，边缝漏风、翘曲变形，木制做品剥层、裂缝、油漆脱皮。

内装修木做部分：变形、开裂、脱落、涂料起皮、掉粉、严重退色、小五金件不符合规范要求，如门锁、合页等。

地面超过国家标准的起砂，空鼓裂缝。

电器中安装的灯泡、灯管在保修期间由于质量问题损坏，乙方应免费更换。

因施工门窗安装质量问题损坏的门窗玻璃。

地面泛水、倒坡积水。

下水地漏、管道堵塞或流水不畅。

烟道返烟的修复。

第二章公司对业主的保修责任

第九条 公司在销售商品房的经营活动中，销售部门应当向对方提供《商品住宅使用说明书》和《商品住宅质量保证书》，同时明示各保修部位和责任、年限。

第十条 在正常使用，房屋建筑工程的最低保修期限为：

（一）地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工

程的合理使用年限

（二）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；

（三）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；

（四）电气管线、给排水管道、设备安装为2年；

（五）墙面、顶棚抹灰层脱落为2年；

（六）地面空鼓开裂、大面积起砂为2年；

（七）门窗翘裂、五金件损坏为1年；

（八）卫生洁具为2年；

（九）灯具、电器开关为6个月；

（十）装修工程为2年。

其他项目的保修期限按国家有关规定。

第十一条 房屋建筑工程保修期从工程竣工验收合格之日起计算。

第十二条 公司应及时处理、解决、回复业主的房屋质量投诉，委托物业公司受理的，应当与物业公司签订相关协议，约定处理途径、方式及资金等问题。

接到保修通知后，工程部部应当安排人员到现场核查情况，在保修书约定的时间内予以保修。发生涉及结构安全或者严重影响使用功能的紧急抢修事故，工程部部接到保修通知后，应当立即安排人员到达现场抢修。

第三章安全事故的预防及处理

第十三条 发生涉及结构安全的质量缺陷，公司应当立即向当地建设行政主管部门报告，采取安全防范措施；由原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出保修方案，施工单位实施保修，原工程质量监督机构负责监督。

第十四条 保修完成后，由公司组织各方及房屋所有权人进行验收。涉及结构安全的，应当报当地建设行政主管部门备案。

第十五条 按照国家规定，保修费用可由工程部部门向质量缺

陷的责任方主张，由责任方承担。

第十六条 在保修期内，因房屋建筑工程质量缺陷造成房屋所有人、使用人或者第三方人身、财产损害的，公司可按照相关规定先予赔偿，并及时向造成房屋建筑工程质量缺陷的责任方追偿。

第十七条 因保修不及时造成新的人身、财产损害，由造成拖延的责任方承担赔偿责任。

第十八条 下列情况不属于本制度规定的保修范围：

（一）因使用不当或者第三方造成的质量缺陷；

（二）不可抗力造成的质量缺陷。

第四章维修服务人员服务程序及入户纪律

第十九条 公司维修服务人员进入业主所有的房屋内进行维修活动时，应在公司工程部部的指导安排下进行。

第二十条 维修服务程序。工程部部接待投诉后，安排专人进行现场核查，确定处理方案，由相关人员上门维修，工程部部组织质量检查验收，经过业主签收确认后，完成维修，并定期回访。

第二十一条 维修服务标准。维修人员应穿着和携带印有统一标识的工作服、工具袋、工具箱；佩戴贴有照片的胸卡；入户维修需携带拖鞋、鞋套、抹布；接到投诉一般2小时到位，特殊情况不超过4小时；清理要做到施工垃圾全部运走，卫生清理达到窗明几净，无明显修补痕迹，原物品恢复到位；验收标准为参照正式工程验收规范并结合业主意见执行，一定要达到业主满意。

第二十二条 维修入户纪律。维修人员维修时必须业主在场，不准乱串房间，严禁乱动室内物品。不喝业主一杯水，不吸业主一颗烟。不接受业主的任何财务。不向业主提出工作外的问题。不刁难业主、不大声喧哗。

第五章附则

第二十三条 本制度由制定之日起执行。

河南无咎置业有限公司

篇8：房地产公司员工年度工作计划范文

房地产公司员工年度工作计划一

作为房地产公司行政部的工作人员，结合今年的工作经验，对明年的工作做以下计划：

一、行政部自身建设

行政工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，行政部在第x年将大力加强本部门内部管理和规范.行政部第x年度自身建设目标为：

1、完善部门组织职能；

2、完成部门人员配备；

3、提升行政从业人员专业技能和业务素质；

4、提高部门工作质量要求；

5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

二、建立职位分析制度

通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。

三、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核有效性

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展.第九年行政部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行：

1、行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的；

2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行；

3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

四、员工培训制度

员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度；

2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等；

3、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

房地产公司员工年度工作计划二

在工作中，我自觉遵守公司的规章制度，对待工作认真负责，高标准严要求，不懂的问题及时虚心向同事学习请教，不断努力提高充实自己。在到公司的这一年几个月中我认真的学习了公司的各相关资料，并从网上摄取了大量有用素材，对同行优势及劣势有了一定的认识与了解，同时也意识到了公司的壮大对房地产行业所起的作用。

我所在的销售部门是一个充满和挑战的部门，我的主要工作是客户的接待及商品房的销售。在经历了专业知识的学习及向领导同事的学习请教后，自身有了很大的提高。下面是本人20xx年工作计划：

一、要刻苦学习房地产专业知识

对xx营销、xx等方面的知识，都要很好的了解和掌握，扩大自己的知识面，不断提高自己的xx能力、xx能力和xx能力。

二、磨练工作技巧

比如，我现在的客源及我的工作技巧还需要磨练，加强对老客户的回访，主动和老客户沟通，提高老客户带新客户的数量，努力提高成交量。在接下来的工作中，我要多和自己的客户沟通，定期回访。并向有经验的同事们学习客户回访技巧，经常和客户探讨与楼盘有关的市场、环境、地段、价位、增值发展潜力等话题。通过回访和沟通，一方面可以进一步介绍和宣传公司楼盘品质，另一方面能良好的利用手上的客户资源进行销售。

三、加强和客户的交流与沟通

要学会换位思考，与客户交换立场，真正站在客户的角度，思考客户的疑虑，从而更好的打消客户的疑虑，取得客户的信赖，为下一步的成交做好铺垫。

四、要更加注意接待工作的细节

接待客户时，要提高自己的接待礼仪，注重细节，仔细观察倾听客户的心声，细心解答客户疑虑。

五、在以后的工作中要努力做到

一要关心，要站在客户的立场上去考虑他们的利益和价值，让客户明白消费，物有所值；

二要耐心，对客户提出的各种问题，要耐心地给予圆满的，不厌其烦的回答；

三要热心，对客户遇到的困难和疑虑，要热忱相助，点拨指引，解答疑虑，化解矛盾；

四要诚心，对客户要进行诚信服务引导，既要为卖方负责，也要为买方负责，用诚信争取客户的信任。

工作时要摒弃杂念，不能将私人的事务带到工作中来。希望我能通过自己的不断努力学习，是自己成为一名有能力，对工作充满热情的xx。同时希望通过自己的努力能向更高层面发展，希望自己不仅仅是做xx一职，希望能往更高的管理层面发展，希望自己能有这个机会，同时能够把握好这个机会。

房地产公司员工年度工作计划三

20xx年到来了，对于我而言，是充满压力的一年。要想做好房地产销售工作，得从多个方面入手，下面是本人的工作计划：

一、加强自身业务能力训练

在20xx年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现销售任务打下坚实的基础，进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20xx年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。

二、密切关注国内经济及政策走向

在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20xx年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20xx年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。

三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案

销售工作重点是公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。

四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法

我将结合自已的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。

五、贯彻落实集团要求，力保销售任务达成

我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。

六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障

篇9：地产公司简历范文

尊敬的各位评委、各位同事：

大家好！

我叫__，————岁，中国共产党党员，大专毕业，工民建专业，工程师职称，国家二级项目经理。入司十三年多，在此前一直从事建筑施工工作。

我能以一个竞聘者的身份走上讲台，向各位展示自己，心里既激动又紧张。激动是因为我幸运地赶上了公平竞争的大好时机，紧张是因为我害怕有负董事长和领导的厚望。但无论如何，我要对__能给我这个机会表示衷心地感谢！并借此向所有关心和支持我的领导和同志们表示深深的谢意！至于说到对竞聘的认识，我想房产公司的项目主管竞聘的成功实践已经作出了回答，公司上下呈现出的“百川归海，百舸争流”的可喜局面就是最有力的证明。对此，一我举双手赞成，二要积极参与。我要竞聘的岗位是飞山新城项目部副总监。

入司后，我从事过工程施工管理和工程材料采购，二00三年四月调入__飞山新城项目部工作，现任飞山新城项目部代理总监、工程主管，享受集团公司主任级待遇。

我之所以敢上台参与竞聘，是因为我有信心也有决心更有汗水来证明我的实力和能力，下面我将这次竞聘的主要内容向大家做个汇报。

飞山新城是__房产公司第一个县城投资项目，该项目位于__省怀化市__苗族侗族自治县的西北角，是规划发展的开发用地，项目规划占地面积381.75亩，规划拟建总建筑面积350490M2，共有建筑物76栋，住宅2504套，可容纳居民8764人，项目绿化绿高达50.4，项目计划投资2个多亿。目前已竣工四栋住宅和一期步行街，竣工住宅建筑面积20848平方米，有住宅144套，现已销售135套，销售率为94。

今年在建三栋住宅，建筑面积15430平方米，有住宅105套，均已主体完工，到2006年5月止，销售率为58，这说明了__人民已经认可了飞山新城。

但是，要把这个项目做好有一定的难度，__目前有七个楼盘在开发，在我们之前又成功的开发了三个小区(和梅林路一条街。

__县城的实际城市人口只有30000多人，加上周边乡镇才号称80000人。要把我们的房子销出去，就要认真的分析客户源。针对客户我们要做以下工作：

1、户型设计：根据不同的客户，设计不同面积的户型。有钱人需要的是大户型，公务员需要的是小户型，顶楼要设计成大露台小面积。

2、售后服务：对老客房的投拆处理要急时，保洁和保卫工作要做好，使人觉得自己住得舒适又安全。

3、内部方面：加强与老客户的沟通与联系，按照管理学大师彼得.德鲁克的营销学理念“当商品的销售率达到一定的额度，剩下的问题就是与客户的沟通问题，这是解决销售瓶颈的唯一途径，也是唯一可行的办法”，所以这是我们首要解决的问题。

4、广告投入：加大__一些重点乡镇的广告投入力度，项目部原广告基本是围绕县城投放，但是根据销售资料显示,有一大批客户是乡镇的。

5、工期和质量：确保工程质量和按期交房。工程施工期间要严格按工序管理进行，即上道工序没有验收下道工作不能进行。

如果我有幸通过了副总监竞聘，我会严格的按公司制度去执行，我的工作重点是执行公司制度。

为了要提高自身的工作能力,唯一的途径是学习。认真学习，全面掌握与本行业管理相关的政策，法规和业务知识协调与政府各职能部门之间的关系，当好总监最好的“辅助者”。

谢谢大家！

篇10：地产公司简历范文

（六）岗位职责：

1、项目销售的日常客户接待和讲解；

2、配合成交客户的签约工作；

3、收集整理客户反馈信息；

4、配合项目营销活动的组织。

5、负责项目销售过程中的客户接待、跟进及成交；

6、熟悉销售工作流程；

7、认真填写现场的各类问卷及表格；

8、收集统计广告刊登期间效果分析；

9、收集整理客户反馈信息；

10、收集整理销售过程中发生的问题并及时反馈给销售经理。

11、每月完成个人总结，并结合工作对项目提出意见。

12、积极学习销售沟通技巧，并有效地运用到实际工作当中。

岗位要求；

1、对本工作充满激情，有较强的团队意识及良好的服务意识；

2、形象气质良好，极具亲和力，有开拓进取和吃苦耐劳精神；

篇11：地产公司简历范文

我于2009年3月进入公司工程部工作，在09年3月至11月期间主要从事。。分公司工程部土建工程师岗位职务，从09年12月至今从事。。分公司工程部副部长岗位职务，在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，能理论联系实际的开展工作。与工程部全体员工协作共事，较好地完成了公司安排的各项工作目标。

去年五一交房前，一期工程室内、室外工程均有大量工作未完成给五一交房条件造成极大压力，为积极配合领导的安排、部署，一切为五一交房具备条件，我认真组织协调现场各单位加班加点赶工期，会同监理公司在现场力争第一时间解决施工中遇到的困难，同时将现场影响工期情况汇报给相关领导，让领导能有一个正确的决策，最终为五一交房创造了良好的条件。由于春秋华庭小区的交房工作特殊性（至今还有部分房屋未进行交房），所以工程质量维修仍在持续，这也给工程部的工作带来了一定的管理困难。

。。。二期工程由两家设计院进行设计同一种户型，造成现场图纸不统一、做法不统一，给现场的管理工作带来了相当大的困难，在前期施工过程中，我及时提出了部分问题的设计修改，尽量走在施工进度之前，避免影响工程施工进度，例如：。。的建筑标高定位位置（地暖铺管面为正负零）导致后期部分安装工程标高计算错误、相邻结构标高计算错误等问题。

于09年12月接公司通知工作岗位更改为曲阜分公司工程部副部

长，在此工作期间，我主要负责曲阜春秋华庭工程现场管理工作，在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，能理论联系实际的开展工作。2010年主要完成了二期工程八栋楼的主体工程，室内装饰抹灰，外墙保温（相变保温以及聚苯板保温），外墙面砖至目前为止已完成70%，地暖工程全部完成，塑钢门窗已开始进行安装等工作，目前正在协调室外工程的进场施工等工作。2010年工程管理汇报：

一、进度控制

按照年初公司制定的工程进度要求，工程竣工应在8月底完成，实际截止到现在，才刚开始门窗工程安装。

工期延误的主要原因在以下三个方面：

1．我们事先对该工程的难度估计不足，合同工期过于紧张。我们把工期压缩到了150天（定额工期应该在350天左右），这个工期只有在理想化的情况下才有可能按计划完成，但该工程由于难度较大，任何一个事先未预料到的情况出现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。

2、我们事先对施工单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。两家施工单位都属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，存在以包代管现象。

制约工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面。资金实力 的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方面，一方面管理人员责任心和素质达不到应有要求，另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。这是导致工期拖延的最主要原因。

3、我们自身管理上的问题：工程部对于施工单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，对于一些问题的处理尤其是施工单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门分管经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为洲海房产的发展作出更大的贡献。

针对以上问题的出现，我们工程部全体人员在分公司的大力支持和帮助下，在资金上和其他各方面采取了一系列措施，也取得了很好的效果，在后半年的施工过程中，不仅遏制住了工期进一步拖延的势头，而且延误的工期也在一步步减少。

二、质量控制

从开工以来，工程部始终坚持质量第一的原则，严把质量关，到

目前为止，施工质量还是比较令人满意的，虽然曾经出现过一些质量滑坡现象也都及时得到了解决，保持了高质量工程的总体势头。

三、现场安全文明施工

现场安全文明施工从总体来说还是比较满意的，2010年没有出现一例的重大伤亡事故。

四、对监理公司的管理

总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，虽然在我们的共同努力下基本圆满地完成了工作，但相应的加大了工程部同志们的劳动强度。

五、外部协调

对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与质检站、规划局等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。

六、反思与建议

通过对以上工作的总结，我认为在今后的工作中有以下几方面的问题需要引起我们的重视：

1、在今后的项目运作时要尽可能制定合理的工期计划，以免在实际的项目运作过程中给公司增加过多的可变因素，并影响公司的整体计划。同时由于工期提前会给我们带来较大的收益（含节省的管理费用和对销售价值的提升），而施工单位加快工期也是需要成本投入 的，为鼓励施工单位采取抢工措施，尽可能加快工期，可对加快工期的施工单位给与重奖，以提高他们缩短工期的主观愿望。

2、由于房地产公司的利润来自销售额与投资额的差值，对于工程来说，建安成本的控制最关键的还是在设计环节，我们建议在今后项目的设计过程中一方面精选实力强尤其是责任心强的设计单位为我们做设计，同时在施工图正式出图之前，找另外一家设计院或者高水平结构工程师对图纸进行认真的审核把关，对于经过他们审查后节约下来的成本按照一定比例支付劳务费。这样能够更加有效的控制好成本，将不必要的成本支出控制到最低限度。

3、开发、施工、监理三方面的有效管理则需经济市场化。