长客公司的简介

2024-04-29

长客公司的简介（通用7篇）

篇1：长客公司的简介

长春轨道客车股份有限公司成立于2002年3月，是由中国北方机车车辆工业集团公司作为主发起人，在原长春客车厂主营业务和优良资产的基础上经改制、重组后组建的新型股份制公司，公司总股本和注册资本均为11.1亿元，拥有3家控股子公司，1家合资企业，1家境外参股企业。公司员工10000人，厂区占地面积310万平方米，厂房建筑面积84万平方米，总资产为79亿元，净资产为20亿元。

公司的前身长春客车厂，始建于1954年，是国家“一五”期间的156个重点建设项目之一。经过50多年的建设和发展，公司已成为我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和出口基地，截止目前，已累计生产铁路客车28000多辆，约占全国铁路客车保有量的46%，覆盖全国所有的铁路局（集团公司）和地方铁路公司；累计生产城轨车近3000辆，占国内城轨车在用量的近55%，全国11个开通城轨交通的城市中有9个城市在使用长客股份的产品；国际市场同样业绩斐然，产品已出口到伊朗、巴西、澳大利亚、泰国、阿根廷等十几个国家，出口创汇近30亿美元。

公司建有国内规模最大、精度最高、技术最先进的碳钢车、不锈钢车、铝合金车三条生产线，配备了德国、意大利、韩国、日本等国家制造的世界最先进的技术装备。在构建国际一流硬件设施的同时，公司也非常注重软件建设，公司不仅拥有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站，而且有一流的研发队伍，采用世界一流的研发、设计手段，在信息化和办公自动化方面处于国内领先水平。

公司秉承“诚信为本，创新为魂”的经营理念，始终致力于民族工业的发展，努力打造自主品牌。生产出了国内第一辆地铁车、第一辆25型车、第一辆单轨车、第一辆磁悬浮列车、第一列动车组，也创造了国内轨道车辆单项出口金额最大的记录——一次出口澳大利亚626辆不锈钢双层客车3.1亿美元。公司始终坚持“科技兴企”战略，不断加快科技进步，近几年承担国家及部级科研项目二十多项，很多科研课题获得重大突破，对中国轨道交通装备制造业的发展起到了巨大的推动作用。

自1988年以来，企业连年跻身国家最大500家工业企业之列。近年来曾先后获得国家“五一”劳动奖状、全国质量效益型先进企业等称号，并在中国铁路机车车辆工业企业中率先通过ISO9001质量体系、ISO1002—1计量检测体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS职业安全健康管理体系、德国SLV铝合金焊接DIN6700以及安全质量标准化一级企业的认证，获得了进军国际市场的所有通行证。

长客股份并不满足于国内龙头企业地位，瞄准的是国际一流，公司目前正在与法国阿尔斯通公司和德国西门子公司开展合作，联合设计生产250公里/小时及350公里/小时高速动车组。长客股份也将以此为平台和契机，将用三到五年的时间，把公司建设成为世界上规模最大、竞争力最强、产品水平最高的国际一流轨道客车制造企业。

篇2：长客公司的简介

——记中国北车长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰

《工人日报》（2010年04月27日 03版）姚丹/文杨旸/摄

董事长董晓峰在动车组生产现场

董晓峰（中）在高速车制造基地仓储配送物流中心启动仪式上

董晓峰（前排左二）陪同国外用户参观公司

站在新建的我国最大的高速车制造基地，他凝眸远眺。这个占地160万平方米的新厂区，将成为未来一个时期中国北车长春轨道客车股份公司（下简称长客股份公司）的主战场，新一代高速动车组将从这里陆续驶出。董晓峰，长客股份公司董事长，一位在轨道交通装备制造行业里声名赫赫的人物。他沉稳、睿智、儒雅、谦恭的个人魅力，与他所带领的声势浩荡的产业大军完美地结合在一起，用生命的光华和音响，编织出长客股份公司国际一流这一伟大梦想。

执政五年多，董晓峰从未面对媒体宣扬过自己，他总是说：“希望你们多报道一下我们的职工，他们的身上有很多动人的故事。”这一次，笔者也只能以旁观者的角度，探寻历史的脚印，倾听群众的心声，用“长镜头”来表现这位让人久仰的英雄、楷模。经营战略：

瞄准国际一流水平构造两大核心业务

近年来，由于我国国民经济快速发展，运输需求居高不下，铁路运能持续紧张。2004年年初的统计数据显示，按人口计算，我国铁路路网密度人均才5．6厘米，不及半根铅笔长，世界排名百位之后。

2004年1月，国务院常务会议讨论并原则通过了指导中国铁路走向2020年的总体建设规划——《中长期铁路网规划》，一石激起千层浪，我国掀起了加快铁路建设的新浪潮。

也是在2004年，董晓峰走马上任长客股份掌舵人。在风云激荡的市场环境中，他以超前谋划的睿智和非凡的领导才能，带领企业搏击风雨，取得了跨越式的进步，为我国铁路第六次大提速和高速车事业的发展做出了突出贡献。

志存高远，方能搏击长空。董晓峰上任伊始，就显露出魄力不凡。他认为，“长客不应该踢甲A，要踢就踢世界杯。”从“巩固国内行业优势”到“建设国际一流轨道客车制造企业”，长客股份公司进一步提高定位标准，踏上国际化征程。发展愿景升级之后，董晓峰利落地调整了公司核心业务板块。根据自己对市场的深刻理解和敏锐洞察力，董晓峰深刻认识到，我国地铁车市场潜力巨大，而长客股份在城轨车研制方面又有着深厚的历史积淀，竞争优势明显，应借此良机做大做强。他果断决定“调整工艺布局，全力扩充城轨车辆制造能力，打造第二个核心业务板块”。正是由于这个决策，长客股份不但顺利度过了铁路客车市场急速萎缩的困难时期，而且在城市轨道交通大发展的机遇中占尽了先机，为企业一举奠定了城轨车市场不可撼动的霸主地位。

目前，公司城轨车生产能力已从年产300辆提升到年产1200辆。即使这样，仍不能满足市场的巨大需求。“在选择签约项目时，盈利的目的已被我们淡化，我们更希望通过项目的完成，锻炼职工队伍，提高技术水平，填补行业空白，不断提升企业竞争力。”董晓峰如是说。

通过不懈的挑战与开拓，长客股份公司创造了我国城轨车研制领域里的诸多第一：首列不锈钢城轨客车、首列跨座式单轨车、首列不锈钢免涂装地铁车、首列A型铝合金地铁客车、首列100%低地板轻轨车等等，车辆研制技术已达到世界先进水平。产品远销巴西、澳大利亚、泰国、新西兰、沙特等十几个国家和地区，成为我国城市轨道车辆出口的主力军。2008年北京奥运会，90%以上的地铁车出自长客股份。

与此同时，2004年起，长客股份公司在国家铁道部和中国北车集团公司的领导下，开始全面、系统地引进高速动车组研制技术，先后联合法国阿尔斯通公司和德国西门子公司，实施了200km/h和350km/h动车组技术引进。通过技术引进、消化、吸收、再创新，跨越式地提升了企业的研发制造能力和系统集成能力，大大缩短了企业乃至我国铁路装备现代化建设发展的历程。公司研制的CRH5“和谐号”动车组已成为在线运营车辆中，最为稳定的一款车型，新一代时速380公里高速动车组也于今年从这里闪亮驶出。

两大核心业务并驾齐驱，董晓峰为企业发展再添动力引擎。2007年，董晓峰在长春市绿园经济开发区轨道交通产业园内购置了与长客股份现有厂区面积相当的工业用地，用于建设高速车制造基地和高速列车系统集成国家工程实验室。有人认为，建设这个新厂区就像是一场赌博。谁也不知道几年后，铁路客车市场是什么样子。这样规模的人力、物力投入，一旦失败，就会给企业的发展带来重创。

但董晓峰毫不怀疑自己的决定，并提出要求，新厂区不仅要建的早，更要建的好。要使公司的生产规模、产品水平和研发试验能力达到世界一流水平。

经过紧锣密鼓的筹划、设计、施工，仅用两年的时间，占地160万平方米的长客股份公司高速车制造基地就顺利投入使用了。这对长客股份公司来说，就是一场及时雨，迅速缓解了公司的生产压力，为公司生产提能、完成全年生产计划奠定了坚实的基础。

而在此期间，国内同类企业也闻风而动，相继开始申请工业用地，扩充生产能力，但长客股份公司已牢牢把握住了这一轮加速发展的先机。

目前，长客股份公司高速车制造基地二期工程已开始施工，厂区总体建成后将形成年产千辆动车组的制造能力，可实现200亿元以上的年产值。

2008年，为适应新的发展需求，长客股份公司在企业管理方面再出重拳，废弃了公司沿用50多年的直线职能管理体制，对公司进行了全面的流程再造，建立了以事业部为基础、以项目管理为主线的全新组织架构，同时，在公司推行世界500强企业广泛采用的企业资源计划系统SAP，实现了企业管理体制、管控模式和业务流程全面与国际接轨，使企业由内而外焕发出更多的活力。董晓峰说：“企业最大的竞争对手是自己，寻找差距是企业发展的永恒主题”。经营风格：

求真务实低调不张扬与长客股份公司大刀阔斧、锋芒外露的开拓相比，董晓峰在带队伍方面却始终强调“求真务实，低调不张扬”的工作作风。

董晓峰上任初期，尽管市场环境一路向好，但企业自身却潜藏着巨大的发展危机。向内看，长期以来在行业内所处的领先位置和顺利的发展过程，使长客股份的一些干部职工逐渐积累骄傲自满、固步自封的情绪。这种情绪蒙蔽了长客人对严峻形势的认识，也在对外往来中，给人留下了负面的印象。

向外看，铁路深化改革将企业迅速推向市场。经济全球化的巨大冲击，打破了国内铁路客车市场份额的格局，企业在客车制造业中的“龙头”地位受到严峻的挑战。在空前激烈的竞争格局中，大好机遇稍纵即逝。

篇3：长客公司的简介

“新常态”一词由习近平总书记在2014年5月考察河南的行程中第一次提及, 并很快成为流行热词。它涵盖了国家经济发展的新特征、新思路和新做法, 表明中国的经济发展方式正处在一个转型升级的关键阶段, 体现为经济增速从高速增长转为中高速增长, 经济结构不断优化升级, 发展动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动三大主要特征i。新常态是中国经济在各种要素禀赋、外部环境已经或正在发生诸多变化的情况下, 经济系统进入到技术、产业不断创新, 结构不断变化, 生活质量不断提高和幸福程度不断增强的一种新的均衡状态。ii

习近平总书记在部分省区振兴东北地区老工业基地和“十三五”时期经济社会发展座谈会上强调, 认识新常态, 把握新常态, 引领新常态, 是“十三五”时期我国经济社会发展的大逻辑。只有按照这个大逻辑进行战略规划, 经济社会才能持续健康发展。要适应和把握这些趋势性特征, 坚持变中求新、变中求进、变中突破。

2“新常态”下企业经营形势的变化

国家“新常态”的经济社会发展趋势, 必然深刻影响企业所处行业发展态势及自身经营形势。作为国内最大的轨道交通装备制造企业, 中车长春轨道客车股份有限公司 (以下简称长客股份) 在过去十年间, 伴随着中国高铁事业的快速发展, 实现了自身的跨越式发展。通过对技术和管理的引进消化吸收再创新, 实现了技术全面升级和产品换代, 企业规模和体量得到快速扩张, 销售收入由2007年的37亿元跃升至2015年300亿元, 十年间增长了近10倍。从深层次分析, 这是市场、政策、企业自身努力等各种要素完备并相互叠加作用的结果, 具有极大的偶然性, 是一种非常态的发展。

进入“十三五”时期, 长客面临的经营形势发生了巨大变化。一方面是企业发展环境的变化。从全球看, 作为绿色、低碳、环保、快捷的运输方式, 轨道交通深受世界各国的广泛青睐, 轨道交通发展的基本面表现良好, 仍处于发展的机遇期和黄金期。但是轨道交通行业的市场需求结构发生了深刻变化, 特别是国内市场经过一轮跨越式发展, 呈现日渐饱和过剩态势, 需求空间逐步收缩, 导致铁路装备制造企业发展增速明显放缓。由一种非常态式发展到常态式发展, 看上去是逆转, 本质上是回归理性, 呈现稳定发展态势。在发展“新常态”下, 企业要想维持既有水平, 并实现进一步发展, 就必须要调整发展方式、转换发展动力。另一方面, 企业在国家中的定位不同于过去。无论是“一带一路”、“中国制造2025”等国家发展战略, 还是国家领导人对高铁的高层营销, 都希望将中国轨道交通装备制造业, 打造成中国“金名片”。2015年, 习近平总书记和李克强总理分别到长客股份参观考察, 并发表了重要讲话, 对长客股份以及中国轨道交通装备制造业的发展提出了殷切期望, 希望把轨道交通装备制造业打造成中国高端制造业的“金名片”, 要求中车集团组成联合舰队, 抱团出海, 在“走出去”中充当“排头兵”。长客股份不仅要谋求自身发展, 而且还肩负着带动中国高端制造业发展的国家责任和使命, 所以转型升级和“走出去”成为企业目前极为迫切的任务。

3 企业实现转型升级的目标和路径

新常态下, 中国经济增长的动力来自于转型改革, 转型改革突出表现在由工业大国向服务业大国的转型, 就是从过去的注重总量转向注重公平可持续发展, 转向存量调整与做优增量并存的深度调整, 使得经济发展动力从传统增长点转向新的增长点, 这是我国下一步经济发展方式转变的一个重大的任务iii。因此, 轨道交通行业的转型升级方向将是由生产制造型企业向生产服务型企业升级转型。

长客股份当前正处于战略转型和重大变革期, 主要体现在八个方面:一是由结构型产品向功能型产品转型。产品从技术含量、制造复杂程度以及价值等方面, 都较过去有显著变化。二是由单体企业向集团化企业转型。长客股份在全球已经有20家子企业和参股企业, 制造基地遍布国内外, 已经成为事实上的集团企业。三是由制造型企业向研发、制造服务型企业转型。客户的需求, 已经从单纯的车辆供应发展到系统化解决方案的整体性需求。四是由被动发展向战略驱动转型。长客股份在主动性引导客户需求方面尚显不足, 面对瞬息万变的市场形势, 必须强化顶层设计, 突出机遇导向和战略导向作用。五是由引进型企业向自主创新型企业转变。“新常态”下必须通过自主创新, 掌握行业核心技术, 打造核心竞争力。六是由传统制造业向现代智造业转型。随着工业化和信息化的深度融合, 以及大数据、云计算、互联网+、3D打印等现代智能制造技术的普遍应用, 传统制造业概念已经彻底被颠覆。七是由粗放管理向集约管理转型。当行业呈现严重供过于求的时候, 在产品同质化条件下, 企业之间比拼的将是管理水平和盈利能力, 必须变生产型理念为经营型理念, 尽快实现由粗放管理向集约管理转变。八是由本地企业向跨国企业转型。国内产能严重过剩, 促使企业必须在产品、技术、资本、服务和管理等方面全面“走出去”。这些转型, 既是内外部发展环境的驱动, 又是企业发展的主动选择, 长客股份将通过转型, 逐步构筑企业的持久竞争力。

在轨道交通装备行业快速发展和转型升级的重要历史阶段, 长客股份确立了建设轨道交通装备行业世界级企业的宏伟目标。实现这一目标的路径, 要践行“三步走”发展战略。第一步, 到2017年, 以集团化、国际化视野设计业务架构, 使企业的技术、管理、文化等核心能力显著提升, 具备全球市场准入资质, 实现国际市场全覆盖。第二步, 到2020年, 以技术、管理和品牌为支撑, 完成全球的经营布局, 成为布局完善、运营高效, 及研发、制造、服务业务协同发展的轨道交通系统化解决方案提供商, 实现集团化管控架构下的全球销售向跨国经营转变。第三步, 到2025年, 技术、管理、人才、企业文化等核心竞争力达到世界级水平, 成为品牌享誉全球、具备全球资源整合及配置能力的轨道交通装备世界级企业。

长客股份目前正处于“三步走”中的“第一步”, 现阶段, 长客股份确立并实施了“自主创新、深度掌控、正向设计、根在长客”的发展路线。具体来讲, 一是积极推进企业内部改革, 提升企业发展活力。从满足市场需求的角度, 实施了研发、工艺、经营、业务等多个系统的改革, 搭建了以市场为导向、以业务为主导的运营管理体系。二是加快核心技术的研究和掌控, 全力提升技术的支撑力。长客股份多年来一直依靠技术领先实现行业领跑, 在产品技术转型升级的关键时期, 牢牢把握市场风向标, 设计开发了时速350公里中国标准动车组、新型抗风沙动车组、CRH380BG型检测车及储能式低地板轻轨车等具有自主知识产权的新产品, 继续保持产品研发优势。同时大力推进各地研发分中心建设工作, 力求在核心技术方面取得新的突破, 进一步增强技术对企业发展的支持力。三是持续做好产业布局。长客股份积极对海外市场和国内各城市布局, 攻城拔寨, 整合资源, 筑牢市场阵地堡垒。四是进一步强化管理, 向管理要效益、要效率。在强化基础工作、推进精益管理、建设智能化企业等方面下功夫, 朝着制造基地本土化、产业投资多元化、经营管理集团化、战略定位国际化的方向发展。五是加快人才培养, 打造一流人才队伍。通过建立人才脱颖而出的机制、加大人才培养力度、实施全球人才引进等手段, 在公司亟需的国际化商务人才、技术领军人才和复合型管理人才方面加大开发培养力度, 满足企业“走出去”需求。六是推进文化建设, 发挥文化引领作用。长客股份在全公司倡导“以奋斗者为本”的思想, 明确了“诚敬报国、客户至上、崇尚奋斗、勇于担当、兼容并蓄、自信自强”的文化理念, 以此统一全体干部职工思想, 形成共同的价值取向, 为企业持续稳定发展奠定思想文化基础。

参考文献

[1]杜创.新常态下九大趋势的联动性与推动力.经济日报, 2014年12月25日.

[2]叶初升, 闫斌.经济新常态呼唤发展经济学的新发展.光明日报, 2014年12月177日.

篇4：我的中国梦长客在行动

2002年，公司改制成为股份公司，现企业注册资本为58亿元，员工18000余人，具备年产高速动车组1000辆、铁路客车500辆、城铁客车1200辆、转向架6000个的生产能力，2014年实现销售收入302亿元。

目前，长客生产的各类城市轨道交通车辆13000多辆，约占全国城市轨道交通车辆保有量的40%，已推广应用到北京、上海、香港等国内15个城市，并出口美国、巴西等11个国家。生产的各类铁路客车、动车组30000多辆，约占全国铁路客车保有量的40%，并出口澳大利亚、巴西等7个国家。

如此庞大的企业，能否保持活力，能否有效创新，长客如是作答。

硕果累累，系创新得来

2014年公司被评为2013—2014年度全国“讲理想、比贡献”活动先进集体;高速动车组制造中心装配一车间被评为吉林省优秀科普车间（室）创建单位。公司总工程师赵明花获得全国“讲理想、比贡献”创新标兵称号，公司科协秘书长王树宾获得吉林省“讲理想、比贡献”优秀组织者称号。

2013年，长客股份公司首席操作师李学忠主持的机车车辆铆工首席操作师工作站被评为第三批“国家级技能大师工作室”，公司客车制造中心获“长春市五一劳动奖状”。公司党委、转向架制造中心党委、铁路客车开发部党支部、高速动车组制造中心铝车体二车间党支部、客车制造中心装配一车间党支部荣获中国北车集团公司先进集体。

2012年，在吉林省委、省政府召开的“双百千万”人才计划推进会议上，长客股份公司卢西伟、赵明花、杨晨辉、李万君、李瑞淳5人被命名为吉林省高级专家;在长春市第二届“十大科技英才”和“百名优秀科技工作者”表彰大会上，长客股份公司李军、沙淼2人获长春市 “百名优秀科技工作者”荣誉称号。在中国北车第五届职业技能竞赛暨第四届青年职业技能竞赛中，公司选手获得中国北车焊工职业技能竞赛第二名、第三名;包揽中国北车铁路车辆电气装修工一、二、三等奖。

近年来，长客先后四次召开优秀操作法、五小成果命名暨技术创新活动总结表彰会，有100余个先进操作法、五小成果和200余项技术成果受到表彰奖励，有24个优秀操作法和1项五小成果以工人的名字命名。

同时，公司科协配合公司工会、企业管理部，结合生产经营工作实际，开展了群众性合理化建议活动，两年来累计收到技术改进及合理化建议1700多项，取得120余项攻关成果。

创新风潮的推动下，产品创新成果源源不断地涌现出来。

在铁路客车方面，公司搭建了25型系列产品平台，开发生产的25型客车成为了铁路客运的主力车型。同时研制开发了出口巴基斯坦宽轨铁路客车、出口澳大利亚不锈钢双层铁路客车、出口伊朗单层客车等产品。

在高速动车组产品上，公司搭建了200～250km/h和300～350km/h两个高速动车组产品平台。在200～250km/h动车组平台上，开发了 CRH5型动车组和智能综合检测车。2007年4月18日，首批“和谐号”CRH5型动车组在全国铁路第六次大提速中正式投入运营，成为主力车型，为中国铁路大提速作出了突出贡献。

在300～350km/h动车组平台上，开发了CRH380BL京沪高速动车组、CRH380B哈大高寒动车组、CRH380CL高速动车组等产品。2011年6月30日，首批新一代CRH380BL高速动车组在京沪高速铁路上正式投入运营;2012年CRH380B高寒动车组投入运营，该动车组是以CRH380BL型动车组为基础，针对高寒车运用环境进行适应性优化研发设计的高速列车，是目前我国唯一的时速350公里速度等级的高寒动车组;2012年CRH380CL高速动车组在京沪线投入运营考核。

在以上两种平台基础上，长客搭建了160～250km/h的城际动车组平台，开发了具有自主知识产权的CJ-1型城际动车组。目前正在开展混合动力动车组、中国标准动车组等产品的研制开发工作。

在城市轨道车辆方面，构建了A、B、C型城铁车，低地板车、直线电机车、跨座式单轨车、磁浮车、市域车等车辆平台，实现了城市轨道车辆产品的全覆盖。共计开发了城市轨道交通车辆122个项目，440个车型，13759辆城市轨道交通车辆，其中国内车辆产品10515辆，出口产品3244辆。研制生产了北京、天津、哈尔滨地铁车，武汉、天津轻轨车，重庆单轨车，70%及100%低地板轻轨车、巴西地铁、新加坡地铁等代表产品。目前正在开展美国波士顿地铁项目的研制工作。

近年来，长客股份公司获得了国家、省部级以上科技成果40余项。其中CRH380B型高寒高速动车组获得中国铁道学会科学技术奖特等奖;CRH5A动车组获得中国铁道学会科学技术奖特等奖、350km/h高速动车组获得吉林省科技成果转化贡献奖一等奖、“轨道车辆整车及系统参数测定优化关键技术开发”获得吉林省科技进步奖一等奖、“100%低地板轻轨车”获得吉林省科技进步奖一等奖。

长客目前拥有专利805项，并在美国、澳大利亚等国家共申请海外专利24项，申请软件著作权18项。已授权海外专利5项，其中美国获得发明专利1项，澳大利亚获得实用新型4项。主持起草上级标准20项，参与起草标准104项。

“讲理想、比贡献”造创新沃土

如此丰硕的创新成果，必然根植于企业良好的创新土壤之上。长客怎样营造出这片创新沃土？

长客股份公司领导对企业科协工作高度重视。公司科协由总工程师具体负责，并专设了管理机构，建立了健全完善的组织体系和管理制度。科协本着“创新、规则、激情”的原则，持续有效地开展“讲理想、比贡献”活动，促进了企业技术进步和经济效益的显著提高，创造了技术创新浓厚的氛围。

长客股份公司科协紧紧围绕公司生产经营和技术创新工作实际，深入开展“讲理想、比贡献”活动，激励广大员工投身轨道客车事业。这项活动在公司引起了强烈的反响，广大员工积极响应并热情参与，取得一批“四新”科技成果，公司有多名先进个人和创新产品获得上级表彰和嘉奖。此外公司还荣获中央企业先进集体荣誉称号。

公司科协还与工会一起，在全公司范围内组织开展群众性经济技术创新活动，举办岗位技能竞赛、“优秀操作法”、职工“五小”成果及工人技师“三个一”活动，进一步培育职工创新意识，提高职工的创新能力，在公司内部营造了立足本职、爱岗敬业、群众性技术创新氛围，进一步调动、激发广大职工创新热情和创造活力。

长客股份公司科协还积极配合团委，围绕建设国际一流轨道客车制造企业的发展目标，开展“我的中国梦青春在行动”活动，活动旨在教育引导广大团员青年积极投身建设“绿色长客、和谐长客、幸福长客”，通过植树活动，进一步抒发青年爱厂情怀，增强企业归属感，激励广大团员青年与公司同发展，共进退，与“青年林”一道在长客这片沃土上茁壮、健康成长，扎根企业、立足岗位、坚韧不拔，为公司的发展贡献青春、智慧和力量。责编/庞贝

篇5：长客公司的简介

（第三项目分部/2011年1月25日）

尊敬的各位领导、同事们，大家好：

2011年是杭长客专项目建设的决胜之年，今天的动员大会为我们吹响了决战2011年的号角，我们深感荣幸，倍受鼓舞，充满信心，同时也深感责任重大。不辜负局项目部和公司的重托，圆满完成施工任务，是我们三分部全体参战人员义不容辞的责任和使命，在此，第三项目分部郑重表态如下：

一、进一步统一思想，提高认识，乘势而上，再掀高潮。今天的动员会告诉我们，干好客专要有一种荣誉感、责任感和誓在必得的精神。会后，我们将把今天的动员会精神迅速传达到各队、各工班，进一步统一思想、振奋精神、鼓舞士气，坚定信心，我们将拿出上场时的激情和干劲，奋勇当先，奋力拼搏，迅速掀起2011年大干高潮。

二、抢抓重点，实现关键突破。我分部3处连续梁、3座重点隧道、2处首架区是2011年的施工生产的重中之中，是全面完成2011年施工生产任务的关键，我们将以施组为主线，采取有效措施，加快施工进度，确保重点工程全面可控。

三、加强施工组织与管理，合理配置各项资源，确保施工进度。湖南雨季即将来临，路基工程受雨季影响较大，要确保在雨季来临前完成地基处理，基底换填工作；同时增加桥梁下部结构队伍，确保墩台身模板有效周转；继续加大隧道施工管理力度，增加投入，确保安

全施工的前提下，实现各工序有序推进；加强物资管理，细化管理流程，协调各方关系，千方百计保证现场供应。

四、制定奖罚措施，落实考核制度，加强计划管理，增强执行力，分部与各队，各队与作业工班，层层签订目标责任合同，明确所承担工程任务和完成时间，严格按照局项目确定的工期分析，确保各项节点目标的完成。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。我们坚决以此次动员大会为东风，奋力拼搏，奋勇争先，迅速掀起施工高潮，我们相信，有集团公司和一公司的大力支持，有局项目部各级领导和部门的正确领导，有三分部全体参战人员的的共同努力，我们有信心、有决心、有能力、有办法圆满完成2011年施工生产任务，确保工期目标的实现！

最后向各位领导、各位同事致以新年的问候，祝愿大家在新的一年里身体健康、工作顺利！

谢谢大家！

篇6：长客公司的简介

一、供应链管理与电子化采购概述

(一)供应链及供应链管理含义

关于供应链管理至今尚无一个公认的定义。供应链最早来源于彼得﹒德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔﹒波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。它的定义为:“通过对核心企业的信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品后,通过销售网络把产品送到消费者手中的整个环节。它是将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。全球供应链论坛将供应链管理定义成:为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的,从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

(二)电子化采购的含义

所谓电子化采购,就是在Internet上创建专业供应商网络,基于Web的方式,使企业通过网络寻找合适的供货商和物品,随时了解市场行情和库存情况,编制销售计划,在线采购所需的物品,并对采购订单和采购的材料进行相应的管理,实现采购的自动统计分析。电子化采购有利于采购工作实现信息化,有利于整合和规范采购程序,有利于提高工作效率。作为一种新兴的采购手段,电子化采购在增强采购透明度、提高采购效率方面取得了明显的成效。

二、供应链环境下电子化采购的必要性

(一)传统采购的弊端

首先,采购过程低效费时。从设计部门下达采购需求到最终付款的所有申请材料都是纸质且需要各部门领导亲自审批签署的,期间必然会产生采购费用过度支出和浪费时间的问题。其次,业务信息共享程度弱。大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成,没有必要的文字记录,采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握,其他部门很难了解到材料到货状态、库存量,所以没有共享。其带来的影响是:业务的可追溯性弱,一旦出了问题,难以调查;同时,采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人,人员的岗位变动对业务的影响较大。最后,事后控制不能及时解决问题。采购业务环节基本上都是事后控制,无法在事前进行监控。例如在生产繁忙期,多个项目共同执行,很多种材料都是同一型号,就造成为A项目采购的材料被用做B项目生产。导致后续操作全部混乱。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果,但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失,尤其是如果一个企业横跨多个区域,其事前控制的意义将更为明显。

(二)供应链环境下电子化采购的优势

电子化采购能大幅度提高采购效率、降低采购成本。利用计算机网络可以通过电子目录快速找到更多的供货商,通过各方面对比,选择最优的。同时,也可根据供应商的历史采购电子数据,选择最佳的货物来源。也可以通过电子招标、电子询比价等采购方式,形成更加有效的竞争,降低采购成本;通过电子采购流程,缩短采购周期,提高采购效率,减少采购的人工操作错误。此外,通过供应商和供应链管理,可以减少采购的流通环节,实现端对端采购,降低采购费用;通过电子信息数据,可以了解市场行情和库存情况,科学制定采购计划和采购决策。实施电子化采购,不仅方便、快捷,而且交易成本低、信息公开透明。所以,基于电子化采购有信息来源广、效率高、增加交易的透明度、有效整合企业的资源等诸多优点,必然能帮助供求双方降低成本。因此,企业若想提高核心竞争力,实施电子化采购则势在必行。

三、供应链环境下长客股份有限公司电子化采购应用现状及存在问题

(一)企业背景

长春轨道客车股份有限公司,简称长客股份,作为国内规模最大、实力最强的轨道客车制造企业,其前身长春客车厂始建于1954年,是国家“一五”重点建设项目之一。2002年3月改制成股份公司,总注册资本为20.79亿元。公司现有员工13 000余人。长客股份主营高速动车组、铁路客车、城轨客车、磁悬浮列车研发、制造和维修,现已具备年产铁路客车500辆、高速动车组1 000辆、城轨客车1 200辆和转向架6 000个的生产能力。2010年长客股份实现销售收入110亿元人民币。长客股份是一家庞大的制造型企业,其组织结构也较为复杂,主要部门包括办公室、人力资源部、企业文化部、审计监察部、信息化部、市场部、财务部、海外业务部技术中心、客车制造中心、高速动车组制造中心等部门和生产单位。

2010年5月7日,长客股份精益管理项目正式启动,标志着长客股份正式迈入了由传统的粗放式管理方式向现代的精益化管理方式转变的全新阶段。企业引用了供应链管理,从市场开发,前期采购,物流收料,生产制造,到财务付款、核销,最后到售后服务的整个过程通过供应链管理将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的来进行管理,不仅使管理流程得到了良好的界定和优化,更为公司创造了更多的利润,使公司在市场竞争中更加具有核心竞争力。

(二)电子化采购应用现状

长客股份在感受到供应链管理给企业带来的巨大收益后,又逐步引进了电子化采购管理理念,希望通过电子化采购来优化供应链管理。于是,公司领导决定先在采购和物流部门做试点,率先引进电子化采购。长客应用了北京利玛公司生产的ERP软件系统进行物资采购管理和成本结算。由于当时公司的信息化没有形成覆盖整个业务链的统一的系统平台,而是各干各的,出现了诸个信息孤岛,产品研发设计、工艺技术与物资采购之间是靠原始的、纸介质的图纸、明细发生关联的,采购要将技术图纸、明细中需要采购的物资信息通过手工录入到自己的信息系统中去,没有统一的编码和规则,也没有相互通畅的接口,更没有严格规范的流程,因此,采购与产品研发设计、工艺技术、生产组织等之间存在很多问题。

(三)长客在实施电子化采购过程中存在的问题

实施电子化采购之后,公司管理人员也认识到ERP系统并没有将电子化采购管理的优势充分展现,反而在实施过程中举步维艰、处处碰壁。总结起来体现为以下几方面。

1. 采购数量信息不准确。

由于采购数量信息不准确,就出现了多采购和少采购的情况。多采购带来了呆、死物资;少采购不能满足生产需求,产品不能按期交付用户。

2. 采购技术条件信息不准确。

由于采购技术条件信息不准确,就出现了采购的物资满足不了产品技术要求的情况。如某型动车组国内配套的空调系统、信息显示系统在运用中长期出现故障,不能正常工作。

3. 采购计划制定不准确。

采购计划的制定既要根据设计、工艺部门提供的信息,也要根据生产计划。由于这些信息不准确,导致采购计划不准确。如某型动车组使用的隔音降噪化工材料有保存期限,在试制期间,由于种种问题生产进展缓慢,这种材料过了保存期限,造成大量浪费。

4. 采购获得技术更改信息不及时。

新产品试制过程中,技术更改经常发生,由于没有信息化,一些技术更改信息,采购接到的不及时或接不到,造成采购不及时或漏采。

5. 对供应商的供货能力、到货周期掌握的不准确。

由于没有建立电子化采购网络信息平台,与国内外供应商沟通不畅,特别是向国外供应商订货,到货周期最快1个月,长的要3—6个月,为了保证生产不停产,公司甚至派人到供应商那里催料,组织空运,大大增加了成本。

6. 生产组织困难。由于采购存在以上问题,公司生产组织面临许多不确定因素,导致生产组织困难。

四、针对电子化采购出现问题的应对措施

从管理学思维考虑,无论什么企业,要改革内部管理制度,就先要把采购的创新放在企业整体的发展战略中来考虑,把它融入企业的整体发展战略、企业产品创新战略、销售战略、竞争战略、降低成本战略当中。为充分发挥电子化采购的效率,针对长客股份有限公司在电子化采购中出现的种种问题,提出如下应对措施。

(一)提高企业信息化建设水平

选用一个国际一流的现代化电子采购管理软件对企业来说才是改善电子化采购管理的关键。为了解决企业管理中存在的信息不准确问题,公司于2007年11月决定选用德国SAP公司的SAP系统。它集信息技术与企业管理于一身,成为现代企业的运行模式。2008年1月,公司开始实施SAP项目,成立了项目团队,聘请了咨询顾问公司,一期工程确定了产品生命周期管理(PLM)模块、项目管理(PS)模块、物料管理(MM)模块、生产管理(PP)模块、财务管理(FI/CO)模块等5个模块,明确了与5个模块相关的关键用户,涵盖了公司生产经营业务链的各个部门,并确定某型地铁三号线项目作为首个上线项目。2008年10月21日正式上线应用,并于2008年12月14日完成SAP系统中的首次财务月结,SAP实施取得阶段性成果。至2009年4月27日止,某地铁三号线项目作为整车应用SAP的上线产,获得公司信息化技术的支撑,这是电子化采购取得成功的首要条件。

(二)构建与之相适应的企业运营模式

SAP系统要求有清晰的组织机构、工作职责、权限和流程,将组织机构的工作职责、权限、流程固化到系统里,并严格地按流程程序运行。为了更好地运用SAP系统,公司于2008年9月决定进行组织机构优化工作。这次组织机构优化实行以项目制为主要标志的业务部制,改变了建厂以来实行的直线职能制。在变革中,生产物流从采购部门分离出来,并入了生产物控部,采购部成为完全意义上的采购部门。新的采购部职责、权限以及与各部门的关系发生了很大的变化。围绕着职责、权限和工作流程的变化也产生了很多问题,由于在机构优化过程中存在部门职责交叉、职责不清、责任不明的情况,在一段时期造成采购工作效率不高。为适应新的组织机构,深化应用SAP,2009年3月公司部署全面开展业务流程建设,采购部门也开展了流程建设工作,重新建立了适应新的组织机构、适应项目制管理、全面运用SAP系统的管理制度、流程和规范。

(三)确保数据准确无误

在SAP系统实施过程中,物料基础数据不准确一直困扰着公司的物资管理。原有物料数据定义不准确,系统中存在大量的一物多码的现象。为了解决一物多码问题,公司一方面组织制定编码规则,并严格要求所有的项目必须应用这个编码规则,特别是上线项目;另一方面,由技术管理部牵头,产品研发设计、工艺技术、采购、生产物流等部门参加,信息部配合,形成了上车物料主数据的规范、标准,而且加强了新增物料入库的审核工作,并制定了当前SAP物料主数据库清理的工作计划,组织清理基础数据库中的垃圾数据。基础数据不准确的问题得到有效的解决,为采购信息化成功运用打下坚实的基础。

(四)加强人员培训,转变传统管理思维模式

有了先进的信息化管理工具,而没有一大批能够熟练运用的操作和管理人员,也是不能成功运用信息化的。为此,公司开展了各类人员的培训,采购部门也开展了大规模的SAP系统操作培训和操作技能竞赛活动,促进并提高了本系统人员应用SAP的能力和水平。实践证明,大批应用人员的操作能力和水平提高了,采购信息化才能成功应用,同样,公司的信息化才能成功。

结语

电子化采购在企业降低成本、提高企业综合管理水平上是非常有成效的。实施电子化采购对于企业内部供应链来说,不仅能够节省成本、提高工作效率,还可以优化企业管理流程、加强企业内部控制。完善当前电子化采购实践中存在的不足,提出合理化建议,有利于企业在未来发展过程中提高采购管理效率,降低采购成本,规避采购风险,切实地帮助企业提高核心竞争力。

摘要：企业采购管理对降低企业的采购成本、提升企业的经营效益起着至关重要的作用。通过对长客轨道客车股份有限公司采购管理的现状与出现的问题进行实证分析,提出了基于供应链模式下的电子化采购的管理问题的对策,为促进我国企业尤其是制造型企业的健康、持续发展,提供参考与借鉴。

关键词：采购管理,供应链,电子化采购

参考文献

[1]林玲玲.供应链管理[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]霍红,华蕊.采购与供应链管理[M].北京:中国物资出版社,2005.

[3]赵耀华.供应链上一种供方综合采购模型[J].南京理工大学学报,2002,(6):105-108.

[4]徐新林.供应链环境下的采购管理[D].武汉:武汉大学,2005.

篇7：杭长客专引入鹰潭枢纽方案分析

关键词：杭长客专,鹰潭枢纽,方案研究,规划

1 枢纽既有概况及存在的主要问题

1.1 枢纽既有概况

鹰潭枢纽现衔接沪昆通道 (浙赣) 、皖赣、鹰厦线3条干线、4个方向, 为客货纵列布置的顺列式“十”字形枢纽格局。共有车站7处, 其中鹰潭站为枢纽内的客运站和编组站, 鹰潭南站为主要货运站, 贵溪北站为枢纽内的工业站, 贵溪站为皖赣线接轨站, 其它均为中间站。

鹰潭站和鹰潭南站均位于市中心, 周边建筑物密集, 难以改扩建。

鹰潭铁路枢纽现状如图1所示。

1.2 存在的主要问题

1) 枢纽内贵溪～鹰潭站间双线能力趋于饱和, 难以满足运量增长需求。

2) 枢纽客运设施陈旧, 能力不足, 有待加强。

3) 拟建项目概况。皖贑线增建二线引入鹰潭枢纽, 枢纽内中村站～贵溪站沿既有线增建二线, 浙赣线 (贵溪站至鹰潭编组站) 增建三、四线。

2 城市总体规划及交通规划概况

2.1 城市总体规划

鹰潭市空间规划以“中心集聚与轴线拓展相结合”的发展模式, 逐步形成以中心城市为依托, 以重要交通线路、经济走廊为发展主轴线的城镇空间结构发展格局。市域空间总体上形成“一区两片”的基本结构, 主城区发展方向为“东联、西进、南控、北优” (见图2) 。规划至2020年, 鹰潭市区范围内总人口将达134万人 (含贵溪) , 城镇人口将达94万人 (含贵溪) , 城市建设用地约110 km2。

2.2 交通规划概况

规划道路网以方格网为主, 局部呈现自由式, 道路主骨架由准快速路 (对外出入口道路) 、主干道、次干道和支路组成, 道路网总长度为185 km。

3 原枢纽总图规划方案研究情况

2008年铁四院开展皖贑线增建二线的前期研究工作, 对鹰潭铁路枢纽初步研究结论:枢纽内枢纽总图及客货运布置维持既有格局, 鹰潭站为枢纽内编组站和普速客运站, 皖赣线、浙赣线金华方向与鹰厦线客车维持既有运输径路, 在鹰潭站折角运输;枢纽内中村站～贵溪站沿既有线增建二线, 浙赣线 (贵溪站至鹰潭编组站) 增建三、四线, 以解决枢纽区间通过能力不足问题。

4 研究年度枢纽客货运量

4.1 客运量

2007年鹰潭枢纽共发送旅客421万人, 开行旅客列车80.5对, 其中始发终到3.5对。预测2020年、2030年枢纽旅客发送量分别达到1 251万人和1 703万人, 旅客列车对数分别为159对和209对 (见表1) 。

4.2 货运量

2007年鹰潭枢纽完成总运量8 491万t, 其中地方运量1 069万t, 通过运量7 422万t。预测2020年、2030年总运量分别为13 599、17 139万t, 其中地方运量分别为1 399、1 776万t, 通过运量分别为12 191、15 363万t, 通过运量占枢纽总量的比重分别为89.7%、89.6%。

5 杭长客专引入枢纽方案研究

5.1 鹰潭枢纽客流特点及研究原则

客流特点:鹰潭枢纽客流以沪昆通道东西方向通过为主, 南北方向与东西方向间有少量交流。

研究原则:不降低杭长客专标准, 快速通过枢纽, 并兼顾南北方向旅客换乘及市区旅客乘降。

5.2 杭长客专引入枢纽方案

根据枢纽内既有车站分布、城市发展规划、周边地形地貌及杭长线路走向, 杭长客专引入枢纽研究了引入既有站及城市南、北各设新站3个方案。

5.2.1 方案I:杭长客专引入既有鹰潭站客场方案

杭长客专自枢纽东南方向引入后, 在既有浙赣铁路及320国道南侧与之并行向西引入童家镇, 出童家镇以隧道穿越带宝山后跨越320国道、带宝山路, 穿鹰潭师专后跨越鹰厦铁路引入鹰潭站客场, 在站房对侧与鹰潭站并站设高速车场, 出站后西行跨浙赣铁路穿规划产业园区引出枢纽。

该方案优点是充分利用既有客运设施, 且车站位于城市中心, 方便旅客出行, 有利于客流吸引。但两车场并列设置极其困难, 受鹰厦线限制, 车站只能不等高设置, 且正线及车站涉及到鹰潭市水产批发市场、干果批发市场、战备材料总厂及鹰潭师专等大型企业及学校拆迁, 工程投资大, 实施较困难。而且出站后线路穿越规划产业园区, 对城市造成新的分隔。引入既有鹰潭站客场方案见图3。

5.2.2 方案Ⅱ:新设杭长客专车站方案

鉴于引入既有站迁改工程巨大, 实施难度大, 因此, 根据总体城市规划及线路走向, 分别研究了在城市北侧和城市南侧新设站方案。

1) 方案Ⅱ-1:城市北侧新设站方案。杭长客专自枢纽东北方向引入后, 在贵溪市北端跨越皖贑铁路后沿沪昆高速公路南侧并与之并行向西, 在鹰潭市北部, 沪昆高速公路南侧夏埠开发区距市中心区8.5 km设鹰潭北站, 出站后直向西跨越赣江后引出枢纽。城市北侧新设站方案见图4。

2) 方案Ⅱ-2:城市南侧新设站方案。杭长客专自枢纽东南方向引入后, 在既有浙赣铁路及320国道南侧与之并行向西以隧道穿越带宝山后跨越320国道、在鹰潭站南端跨越鹰厦线, 于三川大道南侧鱼塘西家设站, 出站后折向西北引出枢纽。

该方案虽减少城市拆迁, 但该站位与杭长客专线路整体走向南辕北辙、线路不顺直, 距离长, 线路自比较起点较引入既有站及北城市北侧新设站方案分别长6.4 km、4.5 km。且与城市向北发展的需求不符, 经研究该方案缺点明显, 予以舍弃。城市南侧新设站方案见图5。

5.2.3 方案比选及推荐意见

1) 方案经济比较, 见表2。

2) 推荐意见。方案I客运设施集中, 利于鹰厦、皖赣与杭长客专间旅客的换乘, 方便旅客出行及运营管理。但拆迁工程巨大, 实施难度大, 且不符合城市总体规划和发展要求。方案Ⅱ-1新客站位于城市规划发展用地北侧, 有利于带动城市北部快速发展;枢纽内两个客运站布局, 符合城市规划要求, 且杭长客专线路短直, 拆迁少, 工程投资节省。综合考虑, 推荐杭长客专引入枢纽在城市北侧新设站方案, 枢纽客运形成“一高一普”两个客运站布局。

5.2.4 皖赣线与杭长客专跨线联络线

皖赣线与杭长客运专线如修建跨线联络线, 则该联络线主要运行皖赣线开往南昌 (向塘) 方向的旅客列车, 根据皖赣线客车开行方案, 研究年度皖赣与南昌间旅客列车对数分别为:2020年、2030年为9对、11对, 均为机车牵引的普速列车。但考虑到浙赣线的旅客列车最高运行速度为200 km/h, 与皖赣线的技术标准相适应;同时, 机车牵引的普速列车最高运行速度通常为160 km/h, 如运行在速度目标值350 km/h的杭长客专上, 不仅客车等级与线路条件不匹配, 而且由于速差过大, 将影响杭长客专的运输。因此, 研究认为该联络线年度内不考虑修建。

考虑到远景皖赣线开往南昌以西的动车组逐渐增多, 届时我国的客运专线网络已成型, 因此, 在贵溪北站预留设置与杭长客专跨线联络线的条件。

6 推荐方案设计说明

6.1 枢纽总图规划方案意见

1) 总图格局:

研究年度内除既有沪昆、皖赣和鹰厦铁路外, 规划杭长客专、鹰梅铁路引入后, 鹰潭铁路枢纽将形成衔接五条干线七个方向的枢纽顺列式 “十”字铁路枢纽。

杭长客专在鹰潭市夏埠开发区北缘, 沪昆高速公路南侧设鹰潭北客站。规划鹰潭至梅州铁路为客货共线铁路, 初步研究暂推荐在浙赣线余江站接轨。

2) 客运系统:

规划设“一高一普”两个客运站, 鹰潭北站为枢纽高速客运站, 办理杭州、长沙及芜湖方向动车始发终到及通过作业;鹰潭站为普速客站, 办理衔接方向的所有普速列车的始发终到及通过作业。

3) 解编系统:

鹰潭站为枢纽唯一的编组站, 办理枢纽内所有方向的货车解编、中转作业。

4) 货运系统:

鹰潭南站为枢纽主要货运站, 贵溪站为枢纽另一货运站。