年度考核存在问题台账（通用10篇）
篇1：年度考核存在问题台账
喀什市东城第二初级中学在2018年7月27日学期考核工作中存在的问题及整改措施
教研室本次考核档案存在问题扣分项目
扣分2.4 1.老师们组织学习课程标准，但是组织未测试。2.教师撰写论文不达标。
3.未开展普通话比赛，公开课比赛，未开展学生科学知识竞赛。
4、师徒之间听评课节数每月不得不少于4节。5.教龄不满三年进行的有针对性的考试未组织
6、组织教师开展国语学习，胜任国语教学教师逐年增加。整改措施：
1.在暑假补课期间组织老师们参加课程标准测试。2.7月31号之前组织全体老师撰写教学论文。
3.在新学期积极开展普通话比赛，公开课比赛，开展学生科学知识竞赛。4.对师徒之间听评课节数不够的老师在考核中扣除相应的分值。5.组织教龄不满三年的老师进行有针对性的考试。
6、统计少数民族教师胜任国语教学教师逐年增加情况。
德育办：
1.家长学校 扣1分
（5）通过QQ、微信、短信等方式，建立家校联系平台。
二、民族团结档案扣分项 负责人：努尔阿米娜·买买提
扣分项：A1校务管理B3民族团结教育C9宣传形式 1.树立典型 扣2分
（2）
每学年开展一轮先进事迹报告会，积极开展学习活动，收集整理典型事迹及相关活动材料、记录、图片资料。
三、团队工作 负责人：侯双娜 C5团队工作 扣0.1分 宣传栏内容不丰富。
对于以上存在的问题，整改措施如下：
1.立即组织委员建立相关家校联系平台，如QQ群、微信群等。
2.跟相关部门联系开展先进事迹报告会，积极开展学习活动，收集整理典型事迹，并积极收集相关活动材料、记录、图片资料存入档案。3.将宣传栏内容严格审核，互相协助，越设计月丰富。
教导处考核档案存在问题:
1.备课组长听课节数达标，扣除1分。
2.学校五年规划当中没有体现国语教学计划，扣除1分。3.大班额，扣除0.1分。总共扣了2.1分。整改措施: 1.进一步加强对听评课的监督指导力度，督促老师们多听课，认真做好听课笔记。2.和校办联系，协调各部门做出各部门五年发展规划，具体到个规划，再由校办进行汇总做出学校总体发展规划，突显国语教学。3.关于大班额扣分项，因教师紧缺，暂时无法进行整改。
篇2：年度考核存在问题台账
【摘要】高校中层干部是高校管理的中坚力量，其视野、能力、素质关系到学校发展战略的实施和各项工作的落实。本文通过对目前高校中层干部年度考核方式方法的调查研究，指出在指标体系、方式内容、反馈运用等方面存在的问题并分析原因，提出优化年度考核方法、完善考核机制、建立考核反馈制度和有效运用考核结果等措施。
【关键词】高校 中层干部 年度考核 结果运用
高校中层干部是担负学校教学、科研、管理等工作的核心力量。作为领导者，中层干部是具体工作的决策者、组织者和指挥者；作为被领导者，他们又是学校意志的贯彻者、执行者和实践者。中层干部的整体素质、精神面貌、工作绩效如何，直接影响着高校的办学水平、人才培养质量乃至整体综合竞争力。因而，对中层干部的年度考核是干部管理中最基础、最重要的工作之一，历来被各校所重视。
建立一套科学有效的中层干部年度考核指标体系，并在考核的基础上配套奖惩和激励，有利于全面提高干部综合素质，调动其工作积极性和创造性，对激活用人机制、优化干部队伍结构、提高管理水平、为学校实现奋斗目标提供组织保障和人才支撑也意义重大。目前，现行的高校中层干部年度考核，一般采取以定性考核为主、定性与定量相结合的考核方式，已经形成了比较完整的考核模式，取得了一定成效。但总体看还存在不少问题，比如有的高校考核范围小，群众参与程度低;考核机制不健全，考核方式单一;考核程序不严格，操作不规范;考核内容笼统，缺少针对性;考核配套制度不完善，考核结果运用程度低等。
如何完善规范年度考核的制度方法，全面准确评价干部并在干部选拔任用中综合运用考核结果是目前亟待研究的问题。教育部《关于进一步加强直属高等学校领导班子建设的若干意见》明确提出要完善综合考核评价办法，实行平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，加强经常性考核；同时要把考核结果作为干部选拔任用的重要依据，并与干部培养教育、管理监督、激励约束、收入分配等结合起来，这也是高校中层干部年度考核工作的改进和完善方向。
一、高校中层干部年度考核工作现状
（一）高校现行中层干部年度考核体系及方法
目前，我国高校中层干部年度考核评价指标体系按照科学性、合理性、完整性、可操作性等原则，基本都建立了适合学校实际的评价指标。针对总结述职、民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等考核项目内容，根据学校及民意要求等，设立相应的指标权重系数。但总体上，都是将“德、能、勤、绩、廉”作为五个一级考核与评价指标，然后将每个一级指标分别细化为多个二级指标、三级指标及观测点。建立各级指标的重要性排序，利用数学方法分析各级指标权重，形成完整的、合理的、可操作的考核体系。考核结果大多分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。
（二）现行高校中层领导干部考核体系现状分析 为了准确分析高校中层干部年度考核体系现状，某大学开展了《高校中层领导干部考核评价指标体系研究》的问卷调查。调查选取的高校教职工约3000 人，全校17个二级学院，19个机关部处，5个直属单位，4个附属单位。中层干部共257人，其中正处级干部88人，副处级干部 169 人，该校对中层干部的年度考核即使用现行普遍的考核指标体系和方法。发放问卷150份，收回问卷136份，收回率为90.67%，其中有效问卷124 份，有效率为91.18%。问卷发放对象为校领导、处级干部、专业教师、其他人员等。调查数据显示：87.1%的被调查者认为学校中层干部考核评价工作“很有必要”或“较有必要”，94.4%的被调查者“非常支持”或“支持”评价工作的开展。但仅4%的被调查者对学校中层干部考核评价工作的现状“非常满意”，54.8%的被调查者认为“满意”。而对年度考核评价工作表示“一般”、“不满意”和“非常不满意”分别占 36.3%、3.2%和 1.6%，三项之和为41.1%。
仅有0.8%的被调查者认为考核评价结果“非常准确”，有19.5%和 50.4%的被调查者认为评价结果“准确”、“比较准确”，对评价结果表示“有一定误差”和“有很大误差”的占 22.8%和1.6%，两项之和为24.4%；认为考核评价“非常有效果”的只占被调查者的1.6%，认为“有效果”的占30.1%，而认为“几乎没有效果”或者“完全没有效果”的占13.8%。
同时，调查显示学校中层干部年度考核评价工作存在的问题，认为“考核流于形式”的占 88.24%，认为“考核评价指标不合理”的占 54.9%，认为“考核手段比较落后”的占 54.9%。
二、高校中层干部年度考核工作存在的问题及原因分析
通过以上调查可以看出，高校绝大部分教职员工对学校中层干部年度考核评价工作都认为很重要且很必要。同时，也可看出，教职员工对学校干部考核评价工作现状满意度不高，对考核评价结果的客观性和评价效果的认可度也不高。
总体来说，目前高校中层干部年度考核工作存在的主要问题包括：在考核评价主体方面存在评价主体组成不合理等问题；在考核指标及标准方面存在评判内容指标单
一、内容权重分配不合理等问题；在考核方法方面存在考核时间、考核程序不科学等问题；在考核结果运用方面存在结果反馈不及时和缺乏刚性运用等问题。分析以上存在的主要问题，产生问题的原因主要有以下几个方面。
（一）考核指标体系不够完善，考核方法落后
高校中层干部的考核，必须有一套行之有效的指标体系来进行衡量，这个指标体系必须是定性与定量、可靠性与可能性、理论性与操作性相结合。现行的指标体系，基本都是按“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为考核的一级指标，进而设定二级考核内容。指标抽象、笼统、难以量化，指标权重的确定也具有很大的随意性。由于高校中层干部多为“双肩挑”的特殊性，很多中层干部既做管理，又搞学术。“双肩挑”的中层干部，由于个人精力所限，在管理工作和学术工作间必有取舍侧重，所以仅考核中层干部工作的一个方面，或用同一套考核指标体系考核不同性质的两项工作内容，都是不全面的。“一刀切”的考核方法，会使考核结果失真，有失公平公正。
（二）考核指标难以量化 教学科研人员，基本具有相似的工作属性，所以可以用相近指标体系进行横向考核评价，且工作量和科研成果易于量化和比对。但由于管理工作的特点和属性，对“德、能、勤、绩、廉”几方面评价指标，很难用同一把尺子去衡量不同管理岗位的人员，同时，干部的工作有的可以量化，有的则难以量化，存在着一定的模糊性。虽然人们心中的衡量标准有一定的分布规律，而且模糊事物本身也客观存在着相对标准，但这些难以量化和确定的工作内容和业绩，多少有一定主观性，而且由于缺少数据性的成果，评价主体的主观偏差和失误在所难免，也不能排除个别评价对象恶意差评的可能性。
（三）考核评价主体不够全面严谨
一方面，评价主体对中层干部缺乏了解。部分评价主体对中层干部的工作能力和业绩缺乏足够了解，工作中也无太多接触，评价完全依靠中层干部的个人述职和总结，评价结果不一定能充分反映全部真实情况。另一方面，评价主体本身缺乏广泛性，中层干部是学校管理工作的中坚力量，是学校领导和广大教职员工之间的纽带。现行考核机制的评价主体多为本单位教职员工，而服务对象、条线部门等考虑较少，评价主体单一，相应的评价结果也相对片面。另外，评价主体的参与态度也不够严谨，不少测评主体认为考核工作只是走过场，测评打分凭感觉、看心情，有的单位民主测评安排的场地狭小，也不利于匿名评价。
（四）反馈制度与激励机制不健全
考核是手段而非目的，考核的目的是通过运用考核结果，更好地教育和管理干部，更好地激励干部发挥作用。考核反馈是考核工作最重要一环，然而目前的考核工作重民主测评、轻反馈整改的问题较为突出。很多学校在考核方法、考核指标上下了很多功夫，却轻视了考核结果运用的反馈环节，结果造成考核工作纸上谈兵、流于形式。同时，由于反馈不及时不全面，有的干部对自身问题认识不足或者干脆不认同考核结果。此外，多数高校针对中层干部考核后的激励奖惩机制不健全，考核结果并没有真正应用于干部的选拔任用、职级晋升、绩效津贴等，由此导致中层干部不重视考核工作，也使得考核工作的权威性大打折扣。
三、有关对策措施
建立科学、公正、公开的中层干部年度考核评价体系势在必行。为了改进和完善中层干部年度考核方法，一方面需在中层干部年度考核中逐步将定性指标转化为定量指标，另一方面需扩大测评范围，增加服务对象、工作条线、上下级之间等全方位测评，并区别不同测评者的加权系数。特别是要完善考核反馈制度和考核结果运用机制，强化考核的严肃性和权威性。
（一）注重平时考核积累
全面、客观、公正地评价干部是一项非常系统、繁杂的工作。目前，无论是考核实施者还是考核的对象，在考核工作中普遍存在重结果、轻过程的情况，即不注重考察干部平时的表现，不注重干部平时业务工作的业绩和付出。而干部的考核是一个长期考察与各类短期考核相结合的过程，所以要运用经常性的考核方式，把握干部的动态全过程，注重平时考核的积累，才能保证最终考核的真实性和准确性。一方面要加强平时考核的力度，通过平时的个别谈话、专项调查、领导班子民主生活会等方式，多种形式和渠道了解干部日常的工作情况、思想政治素质、组织领导能力、工作作风与实效、廉洁自律等现实表现，综合分析，完善干部考核的基础资料。另一方面，要注重平时考核中量的积累。要在考核的结果中给干部表现情况定性，必须先在考核过程中给干部的工作实绩定量。这是一项繁琐，却能反映干部综合素质的工作。比如，可以记录干部一年中学习的情况；检查干部完成重点工作和解决重大问题的件数；检查干部深入基层，将时间和精力用于党政管理工作的情况；检查干部年度工作目标完成率等，这些细小的定量观测点，反映了干部“德、能、勤、绩、廉”各方面的基本表现，为最终考核提供有力的数据支撑和基础材料。
（二）按照职能划分实行条块考核
所谓条块，行政管理中解释为既按照行政职能又按照归属地来进行划分管理的方式，将“条块”概念引入高校的考核制度，按照中层干部所在单位的职能和归属部门划分为多个条块后，由分管校领导及学校组织部门负责，进行考核评价。对于中层副职干部，各相关部门正职集中进行评价考核后，分为学院和机关（直属单位）两块，学院块分为：学工条线、教学（实验教学）条线、科研、学科、研究生及其它条线，由分管校领导负责进行考核评价；机关（直属单位）块分为：党群、行政、直属条线，党群和行政块由机关党委负责组织，直属单位块由组织部门负责组织。这样的“条块考核”有利于保证考核指标评价的针对性和考核内容的科学合理性，避免了“一刀切”，也保证了考核结果的公平公正。
（三）实行360°全方位考核
360°考核方式是全方位、多角度进行的较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法注重考察不同层级、不同职能部门的与考核对象工作关系密切的对象对被考核者的认同度。
在中层干部根据年度工作计划和目标，在本单位进行工作总结述职，以无记名投票方式进行教职员工的民主测评后，按照中层正职干部和中层副职干部分为两块，每块又分为学院和机关（直属单位）两组进行。中层正职（包括副处级单位的正职）主要依据群体考核、民主测评、领导评价等三方面情况进行考核评分；中层副职主要依据群体考核、民主测评、领导评价、条块考核等四方面情况进行考核评分。其考核方式和权重如下（采用百分制）：
1.对于中层正职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。
学院组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核分×50%+民主测评分×30%+领导评价分×20%。
机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核分×50%+民主测评分×20%+领导评价分×30%。
2.对于中层副职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。
学院组：其年度考核的得分为： p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×30%+领导评价得分×30%+条块考核得分×20%。
机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：
p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×20%+领导评价得分×30%+条块考核得分×30%。
可以看出，考核评分采取正副职分开的方式，且正副职、学院、机关（直属单位）考核的侧重方面和相应权重各有不同。正副职分开考核，明确了正副职之间的责、权、利，有针对性的进行评价；对于中层副职，引入条块考核，更加细化的按照职能和归属部门进行评价；同时学院组和机关组又按照服务对象的不同设置了不同权重，使得评价体系更加科学合理。
（四）完善考核结果反馈
考核是组织和干部定期沟通的良好机会，考核工作中，重要的沟通环节便是反馈，所以，在完成干部考核工作的基础上，要建立健全考核结果的反馈制度。针对考核中出现的问题，通过适当的形式和渠道，或口头或书面、或直接或间接的反馈给考核对象，使其对自身存在的问题能够充分认识并认同，改正不足，扬长避短。可以采用一些常用的反馈方式，比如集体讲评式。召开考核反馈大会，将反馈的内容在全体被考核的干部中进行讲评，使大家了解整体情况，对于个别不好的情况引以为戒；民主生活会，采用民主生活会的方法进行反馈，以一个班子为单位进行，提出整改要求；个别约谈，每个干部都由考核机关单独进行个别谈话反馈，可以针对不同岗位、不同干部的具体情况，采取灵活的谈话方式进行。特别是需要诫勉谈话的对象。同时，要抓好反馈后整改措施的落实。反馈只有与考核结果的应用有机结合起来，才能收到事半功倍的效果。考核意见反馈后，相关部门必须加强跟踪监督，督查整改情况和效果。
（五）对考核结果动真碰硬
考核的目的是为了将考核结果充分运用。对于工作业绩突出、肯于奉献、认真负责的干部要给予充分的肯定和激励；同样，对于不合格、不称职的干部要坚决进行批评教育，甚至降职免职，要形成能上能下、奖惩分明的良性用人机制。从干部调整的原因看，因犯错误而下的多．因政绩平庸者下的少；级别低的下得多；级别高的下得少；经过组织调整下的多，自动辞职下的少；调整后保级保待遇的多，降级免职的少；因为年度考核的问题而下的就更少。关于干部年度考核结果的运用，大多高校有相应规定，比如连续三年被评价为优秀的如何奖励，连续两年被评价为基本称职的如何惩罚，被评价为不称职的又如何处理，等等。但最根本的是，学校是否能够真正将考核结果严格落实到干部选拔任用、激励约束、免职降职等工作中，否则流于口头上、书面上，考核结构就只是“纸老虎”、“稻草人”。
（六）考核结果与经济待遇挂钩
篇3：年度考核存在问题台账
一、事业单位年度考核中存在的主要问题
1. 比例固定。
目前, 事业单位的年度考核指标由上级管理部门分配。一般来说, 只要这个单位在一年中没有出现太大的问题, 没有发现违法和严重的工作失误, 没有造成极坏极恶劣的社会影响, 上级管理部门就会不管各单位和部门整体绩效如何, 对所考核单位的优秀名额统一按编制实有人员15%的同一比例分配, 其余85%均为合格、不合格等次。
2. 平均主义。
为了避免在考核中出现矛盾, 于是, 有的单位大搞平均主义:一是在本单位优秀名额确定后, 进一步按照比例分配下放名额, 层层划分, 层层下达, 层层定额;二是单位内部在使用优秀指标时搞平衡安排和轮流坐庄。这样, 谁也难以提出异议, 大家都能也只能接受这种既量化又平均的分配方式。
3. 优而不秀。
有的单位评选优秀时采用无记名投票方式进行, 简单地按照票数的高低确定优秀人员。结果那些一团和气、上下逢迎、工作并不出色的职工常常被评为优秀, 而工作努力、原则性强、绩效明显的职工往往在投票时败下阵来。
4. 评以致用。
由于考核结果日益成为评职称、晋升职务的一个重要条件, 有的单位每年便为当年急需“优秀”的人员提供“服务”平台中他们“脱颖而出”。
二、事业单位年度考核问题的产生原因
1. 认识不足。
年度考核在事业单位实行以来, 已经成为事业单位的一项日常性工作。但有些单位领导甚至管理部门缺乏对考核工作重要性的充分认识, 没有树立现代科学管理理念, 导致年度考核以投票代替评议、考核, 搞形式、走过场。
2. 政策缺失。
目前, 全国各类事业单位很多, 普遍采用《事业单位工作人员考核暂行规定》 (以下简称《暂时行规定》) , 但由于各事业单位门类不同, 性质不一, 范围过大, 现行《暂行规定》相对缺失了对各个部门的针对性, 所规定的考核内容、考核指标相对笼统。
3. 可操作性不强。
目前, 各事业单位年度考核是根据《暂行规定》采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与群众相结合的方式进行。然而, 在实际操作中, 在定性与定量考核相结合方面, 定性的多, 定量的少;在平时与年终考核相结合方面, 年终考核有保证, 平时考核大都流于形式;在领导考核与群众考核相结合方面, 领导考核与群众考核结合不够。因此, 整体来说, 这一考核方法可操作性不强。
4. 考核结果的使用不够充分。
考核结果只有落实为具体的利益和个人的发展, 考核的导向和引导作用才能更好地发挥出来。目前, 事业单位考核结果的使用还很不够, 形式也不够灵活多样, 如年度考核为优秀的, 一般是奖励一定数额的考核优秀奖金, 并未与培养、晋升等个人实际发展挂钩。
三、事业单位年度考核中存在问题的应对策略
1. 提高认识。
事业单位领导要提高对年度考核工作重要性的认识, 充分认识到年度考核工作对人的激励作用, 对工作的促进作用, 用科学的方法来研究事业单位的年度考核工作, 用发展的观点和创新的意识来指导年度考核工作。
2. 健全政策。
目前, 全国事业单位工作人员年度考核采用的文件一直是国家人事部1995年印发的《暂行规定》, 但由于事业单位很多, 门类不一, 需要详细可行的考核法规进行指导, 而现行的《暂行规定》规定的考核内容太笼统, 缺乏针对性, 已不能满足这一需要。因此, 需要建立健全考核的政策法规, 以便从宏观上为门类繁多的事业单位年度考核提供政策支持和考核依据。
3. 规范体系。
目前, 事业单位年度考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面, 就实际来说, 笔者认为, 需要进一步建立健全科学的考核指标体系, 主要包括以下方面。
(1) 科学分类。考核应按照单位内部不同的职务、级别等划分成不同的考核群体, 按照科学合理的分类标准对单位内部的人员分别进行考核。
(2) 明确内容。《暂行规定》宏观规定了事业单位考核的内容, 但相对缺乏针对性, 在执行的过程中往往让人感觉无法准确对照, 给确定考核等次带来了一定难度, 这就需要各事业单位在对本单位职工进行考核时, 制定出适合本单位特点的考核内容。
() 强化导向。年度考核应体现出其科学性、导向性和可操作性, 使单位职工在平时有工作指标, 考核时有等次标准, 真正体现出考核的激励与鞭策作用。
4. 增强可操作性。
(1) 定性考核与定量考核相结合。定性考核是从整体上把握, 综合衡量被考核者总体执行岗位职责、完成目标任务的情况, 定性考核简洁、概括、明晰, 便于横向对比职工之间的优劣;定量考核是运用工作任务的数量、失误率的高低、出勤率的高下、出思路与出创新的多寡等较为明确的数据形式, 对被考核人员进行定量分析, 从量上相对精确地反映被考核者一年来的工作业绩情况。
(2) 平时考核与年度考核相结合。平时考核是考核对象履行岗位职责的日常情况, 年度考核是目前通常进行的考核形式, 平时的积累是产生年度考核结果的业绩依据, 抓住平时考核也就为年度考核提供了切实可行的准确纪录;年度考核应将考核工作常态化、平常化, 注重平时工作的记录、评价、对比, 建立考核记实本、考核记事本、考核登记本、工作日志等, 且对日常考核进行及时的总结分析。
(3) 领导考核与群众考核相结合。目前的年度考核过程中存在两极化倾向, 要么领导凭个人好恶和亲疏来断定考核等次, 要么仅由群众投票来决定每个人的考核等次, 这两种偏向都对年度考核产生了一定程度的消极影响, 因此, 应该用民主与集中的方式加以调节。
5. 增强单位的考核意识。
年度考核虽然针对的是事业单位内的职工, 但每个职工同时又是单位的组成细胞, 对职工的年度考核集中起来就汇成了对单位的评价。增强单位的考核意识, 有利于发挥集体内部成员的集体主义精神, 促使大家形成亲合力、凝聚力, 共同为单位发展建言献策, 努力工作。
6. 有效使用考核结果。
篇4：年度考核存在问题台账
关键词：煤炭企业;技术型人才;年度考核;问题;对策
人才是企业发展的根本，技术型人才是企业发展的核心动力，企业只有不断吸纳高素质技术型人才，才能保障企业实现可持续发展。煤炭企业在年末对专业技术人员进行考核的主要目的，就是找寻技术人员发展中存在的薄弱环节，促进技术人员综合素质的不断提升，为煤炭企业发展输入新的生命力。所以，对于煤炭企业专业技术人员年度考核进行研究是具有现实意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。
1 煤炭企业专业技术人员年度考核存在的问题
煤炭企业对专业技术人员进行年度考核的主要目的，就是全面掌握专业技术人员工作的实际情况，帮助技术人员找寻自身存在的众多不足之处。但是年度考核工作在实际落实中，会受到众多不利因素的影响，不能将考核工作开展的重要意义全面体现出来。煤炭企业需要对年度考核中存在的问题进行深入分析，便于相关人员有针对性地对专业技术人员年度考核进行完善。
1.1 重视程度不够 煤炭企业管理人员更多的是关注企业能够获得的经济效益，对于人力资源管理并没有给予太多的关注，在思想上没有认识到人力资源管理对于企业发展的重要意义。即使一些煤炭企业对于年度考核有所落实，但是也只是趋于形式，考核保管不严，考核内容不全面，需要在日后的工作中对其不断进行改进。
1.2 忽视了考核的真正目的 很多煤炭企业年度考核主要是通过专业技术人员进行工作总结和汇报，然后通过企业领导人员进行审核，最终对优秀的专业技术人员进行评选，其中会受到人际关系的影响，考核的真实性也会受到质疑。专业技术人员在对总结报告进行编制的过程中，会与他人进行协商，不能将专业技术人员年度工作的实际情况真实、全面的呈现。年度考核不仅是为了让专业技术人员对年度工作情况进行总结，同时也是为了对专业技术人员的工作给予表彰和肯定，对专业技术人员的薄弱环节进行优化。但是在考核工作实际落实过程中，煤炭企业管理人员更多的是关注专业技术人员能够为企业创造的财富，没能更深层次地挖掘考核结果具有的价值，让专业技术人员明确自身存在的不足，对于专业技术人员的发展也造成了非常不利的影响。
1.3 激励机制不健全 专业技术人员工作的积极性和主动性，与煤炭企业技术创新，以及稳定运行有着非常密切的联系。煤炭企业如果不重视激励制度的落实，不能为专业技术人员提供相应的发展空间，最终必定会导致人才的流失。但是对于煤炭企业而言，年度考核机制与激励制度落实是有一定影响的，如果工作态度积极，为企业发展有杰出贡献的专业技术人员，不能在精神世界和物质追求方面得到满足，那么专业技术人员的归属感也会削减，最终失去继续任职的理念。企业管理人员没有创建平等、和谐的竞争环境，其中总是掺杂着人情因素，煤炭企业激励机制还需要进一步的健全和完善。
2 提升煤炭企业专业技术人员年度考核的有效对策
2.1 提升重视程度 煤炭企业领导人员必须要明确专业技术人员年度考核的重要意义，注重考核工作的实际落实，更深层次地挖掘考核结果具有的价值。领导人员在专业技术人员年度考核工作落实过程中，不能掺杂任何的人情，必须要坚持公开、公正、公平的原则，实行透明化管理。要广泛地采集专业技术人员的意见和建议，应用民主票选的形式，严格地保障专业技术人员年度考核结果的真实性、有效性。煤炭企业可以建立信访制度，专业技术人员可以针对年度考核中存在的众多问题，匿名反馈给领导人员。这样才能使得考核体系得到煤炭企业专业技术人员的认可，为促进煤炭企业长久持续发展奠定良好基础。
2.2 制定科学的考核程序 煤炭企业领导层次需要下达指导文件，要求企业各个部门设置考核小组，在部门内部进行民主测评。各个部门在测评结束后，需要将结果反馈给煤炭企业的领导层次，领导人员对考核结果的真实性进行审核。并且依据相关的考核标准，对专业技术人员的考核结果进行评判，给予一定的指导意见。对于考核成绩优异的專业技术人员，需要在企业内部进行公示表扬。还需要将考核结果纳入工作人员的档案中，便于加强煤炭企业对于人力资源的管理。考核小组的负责人员对于专业技术人员的工作情况需要进行全面了解，考核内容也要全面。不仅需要考核专业技术人员岗位职责的履行，还需要考虑创新能力的发挥，以及职业道德素质。将所有的考核内容进行有效汇总，最终确定专业技术人员的年度考核结果，使得年度考核程序更加规范化、科学化，真实、全面呈现工作人员的实际工作情况。
2.3 对激励机制进行健全和完善 煤炭企业需要将年度考核结果充分利用起来，对于工作态度积极，岗位行为出色的专业技术人员需要给予一定的物质奖励。对于表现较差，考核成绩较低的专业技术人员需要给予一定的惩罚。引导煤炭企业专业技术人员树立危机意识，坚持优胜劣汰的竞争原则，从而全面地激发专业技术人员工作的积极性和主动性。可以从岗位晋升、薪资待遇、带薪假期等众多方面给予员工奖励，从而增强专业技术人员对于煤炭企业的归属感，使得专业技术人员的价值可以良好体现。
3 结语
煤炭企业专业技术人员年度考核，对于促进煤炭企业长久持续发展有着不可忽视的影响力。煤炭企业对其必须要给予高度的重视，积极的找寻年度考核工作落实中存在的不良问题，应用有效的措施进行改善。对于年度考核工作落实，需要坚持公平、公开、公正的原则，使得考核体系可以得到专业技术人员的认可。对考核程序不断的进行优化，对考核内容进行扩充，全面的呈现年度考核工作落实的重要意义。注重考核结果的应用，对激励机制进行完善，从而增强专业技术人员的企业归属感，促进煤炭企业长久持续发展。
参考文献：
[1]徐忠.对建立健全专业技术人员考核制度的设想[J].经营管理者，2015（31）：87.
[2]刘志华，董双丽.用制度管人胜过人管人——浅谈单位制度化管理的重要性[J].中国商贸，2014（31）：94.
篇5：党员存在的突出问题整改落实台账
不作为乱作为问题清单：
1、思想境界不高问题，思想僵化、因循守旧，小成即安、小进即满。
主要原因：思想解放不够，说话老三篇，观念老一套，，思想存在“代沟”，工作缺乏开拓性，不敢创新。
整改措施：严格工作标准，拿出实招硬招，创出特色亮点。想问题办事情要有全局意识，为全市长远发展考虑
2、工作作风不实问题，有的工作谋划不实，缺乏“功成不必在我”的胸怀，急于出成绩、走捷径
主要原因：有的工作推进不实，缺乏钉钉子精神。有的工作方法不实，即使去调查研究也是不够深入仔细。
整改措施：加强工作前的调查研究，掌握第一手工作信息，明确工作责任目标，时刻追踪工作进度，保证工作有序完成
3、服务群众意识不强问题，对服务群众方面不够积极、不够主动、不够自觉还不够到位，联系汇报不够积极;为自我感觉良好
主要原因：从服务基层、企业和群众来看：有的门好进了、脸好看了，但是对群众要办的事情效率迟缓，本来今天可以办好的事拖到明天才能够解决。
篇6：年度考核存在问题台账
-资源节约
基本农田保护 绩效考核管理台账
花甸镇人民政府 二零一三年十一月
社会管理
_资源节约
40、基本农田保护
42、依法依规用地
一级指标：社会管理
二级指标：资源节约（2分）
三级指标：基本农田保护
完成时限：年末
评分标准：完成得满分，未完成最终考核档次降为第三档 数据来源：
数据采集单位：
分管领导：刘波
联系电话：***
基本农田保护材料…………………11、2013年清河镇基本农田保护责任书…………………452、清河镇耕地保护目标管理工作总结…………………
5一级指标：社会管理
二级指标：资源节约（2分）
三级指标：依法依规用地
完成时限：年末
评分标准：完成不得分，出现重大问题或造成重大重大影响的减2分。
数据来源：
数据采集单位：
分管领导：刘波
联系电话：***
篇7：年度考核存在问题台账
一、企业专业性技术人员年度考核存在的问题
考核目的是为了更好地了解职工的工作状况,这对于员工自我能力的检测是非常有利的,并且可以帮助员工找到自身的不足并加以改进。但是年度考核机制的有效性是受到诸多因素影响的,因而大大地削减了其考核的价值与作用,需要对现有的问题进行分析,这样才能很好地进行改进,从而确保其价值的体现。
(一)意识上的不足
市场经济体制下,企业管理者更多的是侧重于提升企业的效益,因而在管理制度上有所忽视,没有对人力资源管理给予较大的重视,并且也没有全面意识到科学的人力资源管理能给企业带来的综合价值,仅仅是惯例性的在年尾或者是次年的年初进行一次考核,这种意识上的缺失和考核时间设置的不合理对于企业综合实力的提升影响是比较大的,需要在后续的管理中不断进行改进。
(二)考核内容不全面
目前的年度技术人员的考核主要是通过个人的工作总结来进行汇报的,然后通过集体表决的方式来进行评选,更多的是受到人情关系的影响,这种考核是没有实质性意义的。年度报告内容的有效性是有待商榷的,并且无法全面反映出该技术人员年度的工作状况,实用性与专业性得不到体现也是年度考核作用无法实现的重要表现之一。
(三)忽视了考核的真正目的
进行技术人员的年度考核不仅是对其年度工作的总结,同时也是进行表彰和肯定,然后在此基础上进行不足之处的改进,这样才是考核的真正目的。但是在实际的年度考核工作中,管理者更多侧重于技术人员为企业创造了多少价值,因而考核结果的实用性就大大缩减,并且无法让专业技术人员及时的发现自身的不足,这对于下阶段技术人员的成长与企业的发展是比较不利的。
(四)相应的激励机制不健全
员工个人价值的体现对于其工作态度的影响是比较大的,如果长时间无法得到满足则会影响到员工的积极性与归属感,甚至会造成大量的人才流失。但是,对于目前的企业而言,年度考核机制的不健全对于其激励机制的执行是有一定影响的,长期表现较为积极且贡献较为突出的技术人员,如果无法有效的满足其物质和精神上的需求会极大地打消其继续供职的念头。在当前的企业管理中,职务的升迁也是一种有效的奖惩机制,但是,管理者并未营造出较为公平公正的竞争环境,更多的是按照个人的喜好进行管理者的任命,因此也无法有效建立和健全相应的激励机制。
二、提高企业专业技术人员年度考核效率的对策
(一)明确考核的原则与立场
考核的目的是实现技术人员的有效管理,并且进行鼓励和表彰,并指导下阶段工作的开展。因此在进行技术人员的年度考核中必须要本着公平、公正的评选原则来进行,同时也要充分的重视群众的意见,可以通过员工投票的方式进行评选团队的设置,这样可以很好的提高其考核的有效性。明确的考核内容和标准也是十分重要的,相关的激励机制也要非常的明确,这样才能更好地吸引技术人员不断进行自我完善。
(二)合理的考核方法与程序的设计
由各部门考核小组组织,在部门范围内述职并进行民主测评。主管领导在民主测评基础上,依据日常考核和个人总结,结合考核内容和标准,给所属职工写出考核评语,提出考核等次初步意见。优秀等次的比例按人员总数进行确定并集体公示。各部门将考核等次初步意见通知人事部门,由人事部门将拟确定为优秀等次的人员予以公示。职工考核等次由领导办公会确定后,各部门将《年度考核登记表》送达被考核人签字确认,交人事部门存入个人档案。平时考核是指导、检查、激励工作人员正确履行职责、努力提高素质、保证完成任务的重要手段,同时也是年度考核的基础。因此,抓住平时考核也就为年度考核提供了切实准确的有效依据。定性考核是对被考核者考核内容的各种特征进行简洁、概括的描述,从本质上反映被考核者面貌的考核过程和方法;定量考核则是主要运用数据形式,对被考核人员的考核内容进行定量计分,从数量上较为精确地反映被考核者的局部或整体面貌的考核方法。只有将定性考核和定量考核结合起来,才能对职工的工作业绩做出全面科学的判断,达到最佳的考核效果。通过季度考核,尽可能反映各级专业技术人员的德、能、勤、绩,为年度考核提供相对准确真实的职工个人基本情况、工作数量、工作质量、职业道德、业务水平、教学科研、奖惩、出勤及管理能力等数据。
(三)建立完善的激励机制
激励对于满足人才的需求是非常重要的,并且激励的形式也可以是多种多样的。基础的福利待遇与物质奖励在短时间内是比较可行的,但是也需要适当地进行多元化的改进,如职位的升迁、旅游、带薪休假、保险等,都可以极大的提高员工的归属感。值得注意的是,精神需求的满足也是十分重要的,可以通过物质与精神需求的双重满足来实现专业技术人才的综合价值。
四、结语
专业技术人才的培养与考核对于企业的发展是十分重要的,并且也是企业提升核心竞争的必要措施。在全球化发展趋势的影响下,我们有理由相信人才的竞争才是未来企业竞争的重中之重,因此有效的实现企业内部人才的考核与发展是非常必要的。管理者可以通过提供公平、公正的考核环境及较好的发展空间,以此来增强员工的归属感,并且针对各阶段的发展实情进行表彰,从而更好地满足专业技术人才的综合需求。
篇8：年度考核存在问题台账
今年1～4月，省环境保护厅组织对2014年度在广东开展业务的183家环评机构进行了年度考核。在考核工作中，省环境保护厅在环评机构自评、各市环保部门初步考核的基础上，对19家环评机构编制的30份环评文件（其中17份报告书，13份报告表）进行了抽查。
考核发现，各环评机构总体上能够较好地遵守国家和省的有关规定，加强内部质量控制和档案管理，不断提升环评文件编制质量，为广东的环评审批提供了较好的技术保障。但仍存在不少问题，主要包括以下几点：一是环评文件编制质量仍有待提高。环评文件普遍存在标准适用不够准确、环境现状监测点位布设代表性差、缺少废水和危险废物委外处理处置相关证明或协议及可行性分析等问题。抽查发现，江苏久力环境工程有限公司等6家环评机构编制的环评文件存在较为突出的质量问题。二是环评机构及从业人员的责任意识不强。部分环评机构从业人员缺乏责任意识，存在对现状情况调查不清、图件和文字描述错漏、数据来源依据不足等情况。三是环评机构内部管理不健全。缺少项目承接和进度管理记录，环评文件附具资质证书正本缩印件页上未加盖单位公章，在环保部门登记的信息更新不及时等。四是少数环评机构未按规定配合考核工作，如深圳市福田区环境技术研究所有限公司、广东省建筑材料研究院、广东省生态环境与土壤研究所等3家评价机构未向相关地级市环保部门提交考核材料。
nlc202309031001
篇9：年度考核存在问题台账
文件以问题为导向, 着力就年度考核工作在实施过程中存在的重视不够、科学化水平不高、考用结合不紧密等问题, 作出了有针对性的具体要求和规定。
针对“重视不够”的问题, 文件明确要求各级公务员主管部门将年度考核作为健全监督约束机制、从严管理干部、转变机关作风、促进队伍建设的一项基础性、战略性任务来抓, 牢固树立“抓考核就是抓管理、抓导向、抓落实”的理念, 认真履行公务员考核的主体责任, 严格执行年度考核规定。
针对“科学化水平不高”的问题, 文件明确提出要根据岗位职责、特点, 细化考核要素, 科学设置考核指标, 突出考核重点, 探索建立健全科学合理、务实管用、简便易行的考核评价体系。
篇10：绩效考核实践存在的问题及对策
【关键词】 绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系
一、绩效考核研究及实施现状综述
企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一項尽量比较完善的指标体系。但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。
目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：
（1）自评。被考评人的自我考评；
（2）互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；
（3）上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；
（4）考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。
为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统”；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。绩效考核测评技术己经发挥出一定的成效，但也存在一些问题。
从国外看，目前西方各国企业管理模式已进入对人力资源的管理阶段，在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，人员绩效考核技术已经比较成熟，已经形成一套相对规范化、定量化的绩效评估标准，对普通员工以及中高层管理者，都有较为合理的、针对性强、规范稳定、全面有效的评估方法。
二、绩效考核实践研究中存在的主要问题分析
从上述的绩效考核的发展现状看，考核方法从定性走向定量是一个趋势。但就相关学者研究分析发现，人员绩效考核的定量化追求并没有达成实质性效果，即考核指标的量化过程仍然有很强的人为参与，以一个不客观的过程为基础得出一个非客观的，但却被认为是客观的考核结果去评估员工，很难真正考出成效，因此定量考核仍需要进一步研究探索。
经过大量的研究分析，笔者认为，目前绩效考核中主要存在以下问题：
1．考核定位不明确
考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。
绩效考核定位的不明确主要表现在考核缺乏明确的目的。目前企业中的绩效考核大多是为了考核而进行考核，考核只是流于形式；考核结束后，考核的结果也没有充分利用起来，考核的实践意义不强，导致员工对考核不感兴趣，管理者也没有创新考核的主动性。
2．缺乏公正合理的考核制度
考核制度的实施需要一个特殊的环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核就等于没有考核。
目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。此外在考核中还有一种状态是：优秀者在考核实施之前就已经预定（即考核的结果在考核完成之前已经决定）。这种现状给员工的印象会是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果，而是工作以外的东西（比如人际关系）。这样的考核制度都会使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企业效率必然因此下降。
3．绩效考核指标缺乏科学性
选择和确定绩效考核指标是考核中至关重要且比较难解决的问题。一般来说，可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标通常被称为周边绩效。
任务绩效与周边绩效的评价方法是不同的，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在实施考核时应该在任务绩效与周边绩效间核定一个权数，保证二者的比重不会使得考核结果失真，这样就使得绩效考核的指标形成一套体系，同时也可以操作化地评价。但目前考核中并不对考核对象的性质进行区分，而是单一的按照某一固定模式进行考核，致使考核效果大打折扣。
4．考核的主体与客体关系设置不合理
要想使考核有效地进行，必须明确由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
目前一般情况是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标有发言权的主体对该指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。
三、有效的绩效考核实施策略
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可用于确定员工的晋升和各种利益的分配。针对以上问题，特提出以下建议：
1．绩效考核体系的战略把握
为此要做到以下三个方面：
（1）抓住关键指标考核
每位员工都可能会承担很多工作目标与任务，其重要程度不同，并且由于员工的工作种类和性质不同会给考核带来很大的难度，如果对员工所有方面都进行评价考核，势必会造成员工把握不住关键点。因而需要确定几个跟员工业绩和职业发展密切相关的几个关键绩效指标。
（2）要在整体中把握部分
现代企业组织的扁平化与网络化发展，跨职能运营特征日益突出，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功，这就要求绩效考核一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用，尤其要注意掌握关于每个员工对于整个部门的贡献比例的数据。
（3）指标的设定不能产生结构性损耗
结构性损耗是指由于结构不合理而造成的机体效率损失。考核过程中指标的设定一定要科学合理，对特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。因而需要科学分析各指标对于整个考核结果的影响，从而确定合理的权重，不能有失偏颇。
2．科学的动态绩效考核体系
提倡可持续发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。
一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：
（1）业绩期望，在考核期前就必须清楚地对下属说明对其业绩的期望。笔者曾经调查过一些企业，管理者在对员工考核时往往是考核制度晚于员工的业绩行为，即期末出台政策对政策出台以前一段时期的员工业绩进行考核。由此笔者认为，即使员工期末考核不合格，员工也可以对管理者提出指责，因为按照考核的合理程序应该是期初出台考核制度，员工在期间按照考核标准去做，期末进行考核。而上述的企业完全违背考核的合理程序，应该说这是管理者本身的不合格。
（2）公开交流和信息反馈，评价体系应该对员工提供持续反馈。每一期的绩效考核结果公布之后，应该留出一段公示时期，鼓励员工提出异议，及时跟相关管理者沟通意见，避免员工认为不公平、不满意情绪的出现；同时，管理者也应该主动咨询部门有代表性的（比如绩效考核结果较好的和较差的）员工进行谈话，注意员工的信息反馈。通过这样的公开交流和信息反馈，可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，由此可见业绩考核结果的持续反馈十分必要。
3．排除考核中的情感因素
绩效考核之所以是人力资源管理中比较棘手的一环，不仅表现在绩效考核指标的设定困难和管理人员素质很难把握的问题，还表现在绩效考核很难排除情感因素。在实际的考核过程中，考核者往往也是被考核者，这样就加大了考核本身的复杂程度，所以保证考核公平公正的最大难题是情感因素夹杂在考核体系之中。为了尽量减少考核中情感因素对考核结果失真的影响，应该采取匿名考核和两条线考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核是针对考核客体的复杂性而提出的，为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分既是考核者又是被考核者的人群从被考核群体中首先划分出去，随后单独进行考核，这样考核者就不存在“渔翁得利”的机会。两条线考核的另外一层意思是要将不同机会的员工放在同一水平上考核，这样就要细分考核的层次。
总之，建立起有效的绩效考核体系，对企业进行科学化管理，促进企业持续发展，对提高人力资源管理在企业的实际应用水平有着重要的意义。企业应该从本组织内部出发，找出绩效考核中问题症结所在，从而做出科学合理的改进。
参考文献：
[1]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息.2005（18）
[2]滕祖軍.国企实施绩效考核的关键点[J].企业研究.2007（6）
[3]李君仕.基层岗位绩效考核中应关注的九种倾向[J].黑龙江金融.2008（2）
[4]孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效管理[J].化工管理.2008（7）
[5]孙玉辉.人力资源绩效评价相关问题研究[J].现代商业银行导刊.2004（10）
[6]程乐夫，王正琪.企业绩效考核指标模式新探[J].企业经济.2005（3）
[7]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006