农商行是股份制银行吗（精选4篇）
篇1：农商行是股份制银行吗
近年来,江苏张家港农村商业银行（以下简称张家港农商行）积极适应市场竞争，顺应改革发展需要，不断完善内控，实施全面的风险管理，建设流程银行，在内部运行机制与流程改革等方面取得了较好成效。核心竞争能力明显增强，经营规模不断扩大，连续2年跻身中国最大商业银行50强。监管等级连续5年被监管部门评为二级。
流程再造理念先行
流程银行建设是一项庞大的系统工程，也是内部管理机制的一项改革。根据银监会《中小农村金融机构风险管理框架指引》以及江苏银监局关于《江苏省中小农村合作金融机构案件防控长效机制建设指引》等相关要求，张家港农商行高度重视，统一认识，结合自身流程银行建设的需要，制定切实可行实施规划、推进步骤，确保流程改造的稳步推进，实现建设流程银行的既定目标。在流程银行建设总体规划上，该行坚持“两个原则”，做到“三个结合”，实现“四个突破”。
坚持“两个原则”。即：强化组织保障，坚持自主推进原则。推进初期，该行组织相关人员分赴多家规模不等的商业银行以及同业相关银行进行考察学习，在考察学习的基础上，分析和权衡项目外包的利弊，明确由自身自主推进流程银行建设的原则。为确保项目有效推进，明确项目牵头实施部门责任，并做到资源倾斜，引进相关专业人才，对考察、学习及研发费用实施政策倾斜。同时,成立了两个项目推进领导小组，分别由分管行长牵头负责，相关部门配合，组织推进，强制入轨。科学分类流程系统，坚持分步实施原则。根据自身业务规模以及产品种类，该行将业务流程按条线分为：营销条线（包含公司业务条线、零售业务条线和资金业务条线）、信贷条线、营运条线、风险条线和综合条线五个类别，对五个类别按照急用先行的原则，分步实施改造，按照完成一个投产一个，已经基本完成了营销条线、信贷条线、营运条线主要业务流程改造。
做到“三个结合”。即：一是流程改造与全面风险机制建设相结合。针对银监会《中小农村金融机构风险管理建设指引》中要求中小农村金融机构建立和完善全面风险管理机制的精神，该行及时将全面风险管理机制建设和流程银行建设同步推进，确立了“全流程管理、全员管理、全面成本管理和风险全面管理”的目标。针对流程优化基础上的组织架构与全面风险机制的组织架构之间的设计关联度高的实际，该行流程改造做到与全面风险机制建设有机结合，有效体现效率与管控兼顾和平衡，促进流程银行建设健康发展。二是流程改造与公司治理相结合。不断完善公司治理是一项长期的工作，“资本要求-资本成本-风险调整后收益-股东价值增长”是构成公司治理完整链条，这一链条中，缺少哪个环节，都将影响商业银行的持续经营和发展，而商业银行的组织架构和业务流程是链接这一链条中各环节的桥梁，是最终实现股东价值持续增长的机制基础。该行的流程银行建设坚持两者的有机结合，实现长期股东价值增长与短期财务指标的有机统一。三是流程梳理与风险排查相结合。在流程银行建设过程中，该行坚持做到流程梳理和风险排查相结合，实现对重点岗位、重点环节的控制，促进内控质量的提高。这也是流程银行建设中采取外包方式无法实现的一项工作。
实现“四个突破”。该行确立了“以客户需求为中心，提高客户满意度，实现效率和管控、收益与风险有效统一”的流程银行建设目标，努力在四个方面取得“突破”。一是建立客户导向性流程体系，在组织架构上实现突破。以“客户为中心”，建立“一线服务顾客”、“二线服务一线”的组织架构，做大前台、做精中台、做强后台，强化一线营销职能，对现行部门架构进行有效整合，建立适应跨区域发展以及符合上市银行管理标准的组织架构，在组织体系上有所突破。二是以全面风险管理为目标，在风险管理机制上实现突破。加强风险管理的专业化建设，建立涵盖信用风险、市场风险和操作风险的专业管理机构，提高风险识别、反映、决策的能力，初步建立职责明确、报告路线清晰、技术不断进步的风险管理框架。三是强化作业流程管控，在提升内部控制效率上实现突破。建立以作业流程为管控过程，以流程单元为管控点，实现作业输入到输出的全过程管理，在加大对重点环节控制的基础上，优化流程，缩短流程周期，为提高效率而集权，为防范风险而分权，合理配置资源，减少重复劳动，对作业流程实行前、中、后台合理分割管理。四是以价值增长为目标，在绩效考核机制上实现突破。逐步建立经济利润的绩效考核机制和产品风险定价机制，以确保长期利益与短期利益的有效统一，确保股东价值的增长和短期财务的增长有效统一。实现系统化考核过程、简单化考核操作，逐步将资本成本及风险成本纳入考核范围，增强资本对风险敏感度，通过设置核心调整指标促进经营目标的实现，通过科学的考核机制，提升对经营管理的把控能力。流程银行建设路线图
在建设流程银行过程中，张家港农商行结合自身具体实际，做到业务流程的改造与再造相结合，坚持扁平化管理模式，对业务流程实施“流程梳理-风险排查-流程优化-整合架构-规范制度-后续评价-合规监督”步骤，取得了预期效果。
梳理业务流程，全面开展风险点排查。该行按照急用先行的原则，首先组织了营销条线流程（包括公司业务流程、零售业务流程、国际业务流程、票据业务流程）、信贷条线流程（包括贷后管理流程、授信审批流程）和营运系统流程（包含业务结算流程、资金清算流程、柜面业务流程）等29项业务品种的业务流程进行了梳理，在梳理过程中坚持流程梳理和风险点排查同步进行，共排查出1800多个风险点。一是对风险点进行风险评估。借鉴操作风险管理中“计分卡”的方法，对排查出的风险点从风险发生的频率和风险发生的影响程度进行评估。组织合规、信贷、评审、公司、零售等相关部门进行全面论证，对排查出的风险点形成最终评估结论。二是根据评估结论，将风险点按“危险区、警告区、控制区和安全区”分为四个层次，绘制出“风险地图”，直观地映射出作业流程中各风险点分布状况，并根据风险地图明确操作风险管理偏好，不仅为全行操作风险管理提供较为清晰的管理目标，而且总结和探索出操作风险识别、计量的有效途径和方法。三是根据风险点风险级别，在流程设计中实现对不同的风险单元采取不同的控制措施，对危险区和警告区的风险点实施重点监控，采取严厉的问责措施，并借助科技的力量，在流程中实现“电子化监控”。对安全区的风险点，采取主动承担的策略，并对此区域的风险点实施违规积分考核。对控制区的风险点，该行实行一般监控，并根据风险排查结果修订完善了相关业务的问责制度。
结合业务特点，设计和优化作业流程。在对业务流程进行梳理和排查的基础上，该行进一步突出自身机制优势，兼顾重点环节和重点岗位的监测和管控，重新设计和优化业务流程。一是简化作业流程，提高流程运行效率。从整合信贷业务流程入手，减少审批层次，明确规定作业单元停留时间，实行限时作业。按照创造价值高低重新整合流程，删除重复劳动环节，在授信审批和用信审查环节进行有效整合，减少资料重复审核，在删除原流程中有关合规审查环节，强化授信审批合规审查职能，确保授信审批独立性。二是全力推进信贷管理系统建设，调整作业运行路径。为进一步提高管理效率，该行重新研发信贷管理系统，作为流程银行建设的重要内容之一。在系统开发及流程设计中，重新整合业务活动次序、路线及活动间逻辑关系，坚持作业运行以并行为主、串行为辅的方式，改变原来作业行走以串行为主的方式，提高业务审批速度。三是以流程管控为基础，规范业务操作。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，包括“一图两表”，“一图”及流程图，利用ARIS模式化工具对每项业务进行图表设计，绘制跨部门作业流程图，方便业务操作。“两表”即“风险点控制表”和“职务说明书”。风险点控制表根据风险排查的情况，将风险点级别明确载明，同时明确控制标准。“职务说明书”包含岗位性质、岗位职责、岗位目标要求、岗位任职资格，能够实现“电子化监控”的单元，通过计算机系统加以控制。
整合组织架构，强化部门间的制衡与协作。在对业务流程优化基础上，该行本着以流程决定岗位设置、以岗位设置决定部门设置的思路，以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内部控制与运行效率、兼顾风险管控与业务发展、兼顾风险成本与提升盈利，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，明确了各部门职责，以及流程管控的位置。一
是按照全面风险管理要求，设置了风险管理的“三道防线”。2009年，该行对现行风险管理架构进行深入调研，并借鉴其他商业银行的先进做法，深入研究《中央企业全面风险管理指引》（国资委）、《企业内部控制指引》（财政部）、《商业银行内部控制指引》（银监会）、《中小农村金融机构风险机制建设指引》、《企业风险管理——整合框架》（COSO委员会）等目前全面风险管理与内部控制权威的政策和文献，在此基础上，完成《张家港农村商业银行内部控制指引》和《张家港农村商业银行风险管理框架》，提出了全面风险管理的组织结构及专业化风险管理总体思路，以强化总行管理职能，强化基层支行营销职能，逐步减轻基层支行内控压力，逐渐实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。明确总行职能部门“三道防线”职责，由“贷款审批委员会”与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与风险、合规等相关部门构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察审计部门构成风险防控的“第三道防线”。二是调整相关部门职责，建立分工合理、职责明确、报告关系清晰的管理的组织架构。根据风险排查及流程设计方案，该行由董事会通过经营层提交的《调整信贷管理组织架构与部门职责，推进流程银行建设》的议案，并完成对相关部门及职能的整合。按照明确“三道防线”、坚持前、中、后台分设的原则，进一步强化部门间的制约。明确零售业务、公司业务部为“一道防线”的前台经营部门，授信评审、国际业务部为“一道防线”的中台审查、审批职能部门，信贷管理部以及营运部门作为“一道防线”的后台支撑部门。三是强化责任意识，明确问责关系。在风险点排查的基础上，该行不断完善问责体系，强化流程管控，制定出台了《张家港农村商业银行授信业务问责实施细则》，明确以过程管理为主线，根据风险点的级别实施不同的问责措施，进一步强化流程执行力；为了规范问责制度，推进民主法制建设，保障被问责任人的权益，还出台了《张家港农村商业银行员工违规行为处罚问责程序》，明确了问责关系，“后道防线”问责“前道防线”，明确防线之间单项监督与检查关系，同时明确了“第一道防线”前、中、后之间制约关系。通过这两项制度的出台，确保了流程改造后的有效执行与推行。四是明确职责，准确定位，突出和强化各部门的专业职能。进一步强化营销功能，明确公司业务部、零售业务部为一线营销与管理职能部门，负责推动条线的业务营销与管理、产品研发与推广、营销的考核等职能，弱化信贷审批职能。强化信贷管理职能，逐步构建信用风险管理架构，将原风险管理部更名为信贷管理部，负责全行信贷管理工作与贷后管理相关职责。强化授信管理部独立审查、审批职责，将授信管理部更名为授信评审部，专门行使授信评审职能。突出全面风险管理，强化合规管理职责，将原风险管理部承担的全面风险管理并入合规管理部，更名为合规风险管理部，承担全面风险管理、操作风险管理、合规管理职责。五是规范异地支行管理，建立差异化的授权机制。自推进跨区域发展以来，该行针对在省内外设立的6家异地支行，采取了与本地支行不同的管理模式。本着“立足当前与兼顾未来相结合，强化内控与确保效率相结合，相互制衡与配合协作相结合”的原则，合理设置内部机构，统一各异地支行的内设部门，建立公文处理程序，完善公文处理流程，适应当地行政管理环境；转变管理思路和方法，适应新的组织架构，既发挥部室之间相互制衡的作用，又加强部室内部的配合，确保各项业务高效运行，将有限资源发挥最大化效用。建立了差异化授权机制，针对异地支行所在地区经济情况和特点，兼顾审批效率与风险控制的前提下，授予不同的管理与审批权限。
统筹制度设计，构建科学的内部规章体系。该行认为，规范规章管理，是确保业务流程能有效执行的制度保证，促进流程控制质量的提高，也是流程银行建设的重要内容之一。一是规范规章制定行为，建立规章审核流程。为了规范规章制度制定行为，确保内部规章的合规性、系统性、统一性、可读性和可操作性，减少制度制定过程中存在的随意性、不唯一性、制度之间以及部门之间的冲突性等问题，该行强化流程控制，规范业务操作行为，先后出台了《规章管理办法》、《规章审查操作规程》等制度办法，明确规章制度扎口部门和各级规章的效力，进一步规范规章制度的文体、结构以及申报流程，为实际操作与流程控制提供
清晰的政策依据。二是重塑制度体系，完善规章制度结构。在风险排查与流程改造的基础，重新审视现有制度体系，按照规章的级别、业务类型、流程需求，对现有制度框架进行重新整合与调整，对已经失效的、与现行政策不符的、操作性不强的制度及时进行修改调整到位。三是扎实推进《业务手册》的编制、实施与推广工作。2009年，专门成立业务手册编制委员会，在对营销条线业务流程、信贷条线业务流程、营运条线业务流程进行梳理、优化改造以及风险点排查的基础上，规范信贷业务和会计业务操作，编制、印发《会计结算业务操作手册》和《信贷业务操作手册》，做到人手一册，方便对照学习和执行。建立《员工违规行为积分考核办法》，对员工操作行为进行规范，配合《业务手册》有效实施；加强合规现场检查，对部分基层支行有针对性进行检查；在编制《业务手册》的基础上，全面梳理全行的规章制度，形成系统的制度汇编；强化合规管理建设，编制全行《合规手册》，推进合规文化建设。
强化岗位管理，保障流程银行建设成果。岗位管理是流程管理的基本单元，强化岗位管理，是保证业务流程高效运行的基础，也是流程银行建设的主要内容。张家港农商行在流程银行建设推进的基础上，进一步采取措施，强化流程和岗位管理。一是建立岗位任职资格管理机制，促进全员业务素质的全面提升。张家港农商行结合流程银行改造，建立了《岗位任职资格规划体系》，通过知识、经验、能力和职业素养四个层次的要求综合平衡人员综合能力，减少在用人机制上重学历、轻能力的现象，结合各个岗位特点，对四个层次不同级别设计针对性较强的任职资格要求，充分体现岗位专业特点。二是实施员工职业规划管理，激发员工工作热情。通过岗位任职资格管理，引导全行员工达到完成绩效目标所需要的能力和素质，要求相关岗位人员，逐条对照任职资格要求，查找差距，制定个人岗位达标规划。同时，员工可以对照岗位要求，结合自身专业特长、兴趣爱好，选择和设计自身的职业规划，明确努力方向和目标，引导员工将自身职业规划与企业发展紧密结合起来。三是编制岗位说明书，明确岗位职责要求。岗位说明书是实施岗位管理的基本规定，是实现岗位目标任务的基本要求，是实施全面风险管理的基本单元，是实施流程管理，建立科学绩效机制与问责机制的基础。该行在完成对营销条线流程改造和信贷条线流程改造的基础上，专门印发《关于调整公司业务部等五部门职责的通知》，进一步明确部门的职责和岗位设置，并对所有岗位编制了《岗位说明书》，把岗位任职体系规划融入到《岗位说明书》中，成为不可分割的整体。
篇2：农商行是股份制银行吗
根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，///////农商行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地农村市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为南陵经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，建议我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：
第一阶段：流程银行架构构建阶段。主要有以下工作： 1.流程梳理
按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理：（1）对文件、产品、和业务流程进行清理
通过文件清理，识别当前文件状态（是否有效）和了解各项管理和业务活动。同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据。通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责。同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。（2）战略澄清。我行目前的发展愿景初步确定为在做好“三农”服务县域经济的基础上，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程。对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择
2.运营模式公司治理和组织架构优化
在流程梳理优化基础上，进行运营模式公司治理和组织机构的优化。构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。主要包括：
（1）运营模式公司治理优化
变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心；重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。（2）组织架构优化
本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点///个，总部////个职能部门。按照前、中、后台分离，相互制约原则，将营业网点、营业部和/////和/////设为前台，发挥前台营销功能；将////、?/////、/////、/////为中台，发挥资源配置功能；将////、////、/////设为后台，为支持保障；合规与风险管理部发挥风险控制职能；审计稽核部发挥审计监督职能；此外，在营业部下设放款中心，在财务会计部下设资金清算中心和事后监督中心；监察保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。
通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将/////和/////重新命名，作为前台，突出核心业务流程。将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。（3）部门职责和岗责体系优化
以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前///、////、和/////的部门职责重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化，实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。
第二阶段：流程银行重点体系构建阶段 主要有以下工作：
1、全面风险管理体系建设规划
风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。
2、支行管控模式和营销服务体系优化
要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等；按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和满足客户不断需求的变化机制，最终达到强化总行管理职能，强化支行的营销职能，逐步减轻支行的内控压力，逐步实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。
第三阶段：流程银行重要机制构建阶段 主要有以下工作：
1、优化科技信息体系
信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要操作：
（1）全面推动合规与风险管理系统的应用，为流程再造提供唯一的技术平台，将流程再造的新成果固化，并持续优化，成为员工学习和考试的平台。
（2）建立清算中心，事后监督中心，实现业务操作集中处理。（3）建立远程监控中心，实现风控集中管理。
2、优化企业文化体系
流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要重塑。通过转变员工的经营理念，构建流程型组织架构，建立职责对等，操作规范的岗位职责体系，依据合规与风险管理系统这一抓手，倡导全员参与，有效培养员工的主人翁意识，打造适应流程银行建设复合型人才，营造良好的企业文化氛围。
3、优化绩效考核体系
绩效管理对实现战略目标和发展起到至关重要的作用，在当前绩效考核机制的基础上，进一步优化全员薪酬考核办法，激发员工的潜力和工作激情。通过科学激励的考核指标的设立，能够对员工的日常工作起到指引作用，减少盲动，为战略目标的实现奠定微观基础。
篇3：农商行是股份制银行吗
8家资产规模在千亿以上的大型城商行的经营数据显示, 北京银行上半年的平均总资产收益率为0.78%, 位居8家城商行之首。紧随其后的是徽商银行、南京银行、杭州银行、宁波银行, 它们的平均总资产收益率分别为0.65%, 0.62%, 0.55%和0.54%。其他3家城商行的平均总资产收益率在0.5%以下, 分别为上海银行0.42%、吉林银行0.33%、平安银行0.3%, 8家城商行的平均值约为0.52%。
与之形成对比的是, 8家股份制银行中总资产收益率在0.5%及以上的仅有三家银行, 分别为民生银行0.52%、兴业银行0.51%和中信银行0.5%。其余5家银行的平均总资产收益率分别为深发展银行0.43%、招商银行0.42%、浦发银行0.42%、光大银行0.33%、华夏银行0.21%, 8家股份制银行的平均数值约为0.42%。
篇4：农商行是股份制银行吗
【关键词】“网格式营销”；股份制农商行；经营模式
一、背景分析
1.转变经营模式是时代金融发展的需要：过去10年，银行多次被戏称“躺着都能把钱赚”。而当下银行业，一方面受整体国际国内经济影响，信用风险陡升；另一方面受互联网金融的冲击，存款流失趋势出现。同时利润增速放缓、不良贷款攀升成为银行短期的一种形态，既然无法回避更需要时时警惕。如何直面互联网金融的冲击、适应互联网+时代，进而调整经营重点、转变增长模式、提高创新能力和改进金融服务等多方面提出了新要求，而寻找新的利润增长点这一关键中的关键则关乎银行的未来。
2.银行零售业务为转变经营模式指明方向：银行零售业务是指以自然人或家庭及中小企业为对象提供各类金融服务的业务。零售业务具有面向范围广、标的风险分散、获利方向多且稳健、附加值较高、抵御宏观经济波动能力强等诸多特点，在国外发达国家和地区兴起并已发展成熟成为业务重心，如花旗银行在20世纪90年代，国际金融危机、美国金融不景气时，它凭借稳定的零售业务支撑发展壮大，鼎盛时期零售业务收入占比甚至达到70%，社区银行业务收入占比80%。曾经是全球市值最高的银行富国银行重点为个人和小企业提供金融零售服务，零售社区银行业务收入占比一度超过60%以上，成为金融产品创新的典范。
3.“网格式营销”模式或可适合区域股份制商行转型需要：“网格化营销“的核心是“点线面”的网格化管理式。农商行通过区域划分，明确目客户，并将目标客户配备专属营销人，负责深入营销和客户关系建立，从而形营销“面”。通过明确三区（城区、郊区、农区）主管和三区经理层面的每月、周、日的工作流程，促进营销宣传过程的落实，连成“线”三区经理在社区营销宣传过程中，以客户为中心来开展综合营销，逐步建立和完善三区客户金融服务档案，发展三区新客户或合作客户，形成支撑“点”。江苏紫金农村商业银行股份有限公司，是经中国银行业监督管理委员会批准筹建，由南京市辖区内原4家农村中小金融机构（南京市区农村信用合作联社、南京市江宁区农村信用合作联社、南京市浦口区农村信用合作联社、南京市六合区农村信用合作联社）按照市场化原则组建而成的股份制农村商业银行。在南京市区范围内形成规范、完善的金融服务网络。当前，在移动金融、网络金融+等新经营业态不断涌现，银行金融服务重心必须下沉。江苏紫金农村商业银行的地域性优势说明在现有体制，“网格式营销”模式或可在不大幅升高银行经营成本、同时不大量增加客户经理人数的前提下，帮助支行级部门网住大量零散客户、加强客户沟通联系基础、更快实现零售业务转型。继而建立一种简便、快捷、低成本的方法来推动老客户去营销新客户，继而形成一张多层次覆盖营销宣传网，而农商行的客户经理在这里主要扮演协调管理和培训方面的角色，维护营销宣传网，牵头组织营销宣传活动，为参与营销宣传平台的客户宣传和培训零售产品业务产品知识等。
二、“网格式营销”构建
1.“网格化营销”方案设计是基础：“网格化营销”方案设计的核心在于网格的拓展以及网格密度的控制，网格的拓展通过客户群体逐渐发现和客户规律发现来实现，网格密度层次则通过客户群体细分程度来控制，细分的客户群体越多，密度也越大。我们在进行“网格化营销”时，在维度上要进一步突破二维的平面概念，将网格维度向三维、四维等高维度拓展，实施立体化的网格化营销战略，实现客户的进一步精细化管理。比如可以将客户通过区域、行业、规模、业务需求、类型5个维度进行网格划分。比如根据企业高管或个人客户的气质类型、性格特征、个人爱好将客户进行一定的划分，将客户分为交际型、运动型、稳重型等类型。根据不同客户类型可挑选与客户志趣相投的营销人员，通过与客户的相处、沟通来建立深厚友谊，以促进客户忠诚度地提高。
2.加快产品组合提供是关键：提高网点市场竞争力，推进营销模式转变，增强综合金融服务能力，需要切实推进“城区、郊区、农区”差异化营销管理和服务模式。而“网格式营销”是实现这一改变的关键环节，紫金农商行在深刻理解普惠金融、利率市场化的背景下，个人金融需求增长的市场机遇，必须加快适应不同类型金融需求的个人金融市场开发，满足个人财富增长的金融需求，提升个人资产业务对个人零售业务增长的拉动作用。可以采用培育特色产品及服务。比如银行可以根据社区银行及社区自助银亭覆盖社区客户的特点，除传统的存取款业务、理财业务、水电费代收、社区联谊活动居家金融。还可以提供与其他银行不同质的差异性营销服务，以比如便利服务、错时服务、大额预约服务为特色的“网格式营销”金融产品及服务。
3.个性化客户群服务是手段：对“网格式营销”中老年客户群体，开发“网格式营销”社区中老年客户专属保本理财专项服务、“网格式营销”错时服务，与疗养院、各类医疗健康康复机构、养老院合作推出含老年人专属服务内容的“老年卡”项目，也可以更进一步为老年客户提供“养老保险专项、医疗保险计划、个人资产托管专项、遗产处理及公证计划等专属服务在内的“老年客户终生管理专项服务”。对全体客户都可以利用客户积分来设计一套切实有效的激励机制。根据紫金农商行产品业务种类，赋予不同业务积分标准。办业务均有积分，参加培训和推荐参与业务均有积分，积分到一定数量可以兑换礼品、礼券，贡献特别大的可以提供旅游产品，充分发挥激励作用。“网格式营销”模式初期，吸引和积聚人气比较重要，需要一定的投入，但就区域中长期而言，一旦积分和奖励机制形成气场，就几乎可以取代其他所有营销活动的礼品和类似回馈种类，通过统一标准的积分兑换，也形成采购规模效应，简化财务费用支出，从而降低营销及客户开发和维护等费用成本。另外，还可以将银行的大客户机制、信用卡优惠等其他积分系统整合，形成以客户为目标单位的整体激励机制系统，更加有利于全面掌握不同客户金融需求、财务状况、消费偏好等，从而通过激励机制系统划档实现差异化管理，根据客户对农商行的营销贡献程度，差异化提供增值服务。
三、“网格式营销”实施
1.根据职责分工，科学划分网格：（1）总行层级：制定全行网格化管理实施方案；根据全行服务区域，结合一级支行服务特点，初步界定各一级支行网格化管理的范围；指导一级支行科学划分网格。（2）一级支行层级：制定本行网格化管理具体实施方案；根据辖内服务区域，初步界定各二级支行网格化管理的范围；指导二级支行科学划分网格；（3）二级支行层级：根据一级支行界定的范围，按照“网格区划、整体覆盖、精细管理”的原则，结合本支行内、外勤工作人员具体情况，进一步细化，形成本支行网格化管理责任图。区域划分原则：农区支行原则上应坚持按照辖内“街道、社区、村组”行政区域划分，做到服务区域无死角、无盲点；郊区支行原则上应坚持专业市场、商圈、园区等“名单式”管理，无空白、无遗漏；城区支行原则上应坚持按照“3公里”营销策略，做到3公里服务区域全覆盖。在区域划分时，各支行必须保证原社区支行服务区域达到全覆盖。（4）基本网格责任人：每个基本网格责任人在明确本人责任区域的基础上，要努力做到知网格概况、知村（社）情民意、知市场变化；能走访调查、能宣传发动、能赢得信任。
2.绘制网格管理地图：各层级绘制本级网格图，界定网格的范围，建立网格档案，做到人进户、户进房、房进网格、网格进图，实行网格内全地域、全服务管理。
3.工作实施阶段：总行将在城区、郊区、农区分别选择有针对性的部分二级支行进行该项工作的试点工作，督促支行落实，在区域划分、责任化管理等方面取得第一手资料，并进行分析和优化。1.确定试点支行各一级支行根据本行网格化划分情况，确定本行1-2家试点二级支行（辖内网点数10家及以上的选择2家，10家以下的选择1家），并报总行零售业务部备案，全行确定16家二级支行参与试点。总行零售业务部在各一级支行报送的试点行中筛选出城区、郊区、农区特征明显的6家二级支行（每种类型2家），具体跟踪网格化管理实施方案的落实情况，及时根据支行反馈、实地调研信息，对网格化管理措施及路径、方法进行分析和优化。
参考文献：
[1]廖嗣文.银行要“沉下身”推进普惠金融[J].中国金融家，2014，07：124-125.
[2]唐磊.网格化营销：立体化营销新战略[J].中国城市金融，2012，01：38-40.