战略的近义词及造句（精选9篇）
篇1：战略的近义词及造句
策略：①谋略;手段：讲究策略。 ②与“战略”相对。为策略
计谋：计策;策略：有～。计谋
政策：国家、政党为完成特定的任务而规定的行动准则。是路政策
战术：指导战斗的原则和方法。主要包括战斗的基本原则、战战术
篇2：战略的近义词及造句
2, 我国和俄罗斯缔结了战略协作伙伴关系条约。
3, 在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人!毛泽东
4, ***具有高瞻远瞩的战略目光。
5, 我们在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。
6, 消灭敌人有生力量，是我军的战略意图。
7, 两国签订了限制战略武器条约。
8, 诸葛亮筹谋的每个战略，都是瞻前顾后，十分周密，甚至连退路都设想好了，真不愧为一代军师。
9, 因为战略错误，使前线军队陷入四面楚歌的困境。
10, 敌军兵临城下,为保存有生力量,我们做了战略转移。
11, 这座边城处于战略要地,是我国的北门锁钥。
12, 我国经济建设分为三步走的战略部署是英明正确的。
13, 无法在战略框架内步调一致地，协调发展。
14, 印度对中国的战略上的不信任根深蒂固。
15, 经过三天三夜的战略转移,部队终于从敌人的包围中摆脱出来。
16, 那里地势险要，是块战略要地。
17, 如果你的同事都面面相觑，说明你的增长战略是不完整的。
18, 他是一个伟大的战略家,绝非赳赳武夫可比拟。
19, 实施科教兴国的战略,必须要有与时俱进的人才管理机制,领导者一定要做到唯才是举,知人善任。
20, 打仗,一定要讲究战略战术,有勇无谋,赤膊上阵,是难以打胜仗的。
21, 我们的越南战略已经支离破碎。
22, 在战争中,应采用灵活机动的战略战术,避实就虚才能克敌制胜。
23, 我们的战略是以一当十,我们的战术是以十当一,这是我们战胜敌人的根本法则之一。
24, 他是一个伟大的战略家，绝非赳赳武夫可以比的。
25, 为实施教育部的教材多样化战略做出力所能及的贡献。
26, 抗战时，请君入瓮是我军常用的一种战略战术。
27, 避实击虚是我军开展游击战争的一条重要战略方针。
28, 为了有力的打击敌人，常常采取以退为进、灵活多变的战略方针。
29, 我国实施改革开放的战略方针是史无前例的壮举。
篇3：战略的近义词及造句
众所周知,正确的意识对事物的发展起着推动作用,反之就会阻碍事物的发展。因此,属于意识范畴的战略思想与战略目标的制定就显得尤为重要。没有科学的战略思想做指引,企业的协同创新工作就会误入歧途;没有明确战略目标的感召,企业的协同创新工作就会陷入茫然。
一、企业协同创新模式的战略思想
(一)企业协同创新模式战略思想的特征
1.纲领性兼顾全面性
企业协同创新的战略思想必须是经过企业上下多方反复酝酿和推敲最终才形成的,一旦确立, 企业高层就应该以某种方式将其上升到企业战略的高度,是企业未来的行动指针,具有纲领性特征。战略思想的概括提炼是走“从企业中来,到企业中去”的群众路线的。战略思想只有被企业的员工知晓、理解、认同与接纳后,才会产生其应有的作用。为了提高战略思想传播与记忆的便捷性,战略思想的内容务必要尽可能地精炼与简洁,同时还要兼顾全面性,它应事先考虑周全, 在现有条件下尽可能涉及到和设计好企业协同创新模式方方面面的问题。
2.稳定性兼顾灵活性
企业协同创新战略思想一旦被确认和固定下来,就具有相对稳定性的特点。战略思想的确立往往是未来较长时间段内的指导思想,一般不随意更改。然而,企业系统所面临的环境却是不断变化的。 从长远来看,当企业所处的周边环境已经发生了急剧变化,以致原有的战略思想业已陈旧或者已与形势发展相悖时,此时战略思想就应与时俱进进行调整,又体现出其灵活性特征。稳定性是相对的,不是一劳永逸与一成不变的;灵活性是建立在相对稳定性的基础上的,它不是随心所欲和朝令夕改的。 二者辩证统一,相辅相成,互为补充。
3.现实性兼顾前瞻性
企业协同创新战略思想的生成,不能凭空产生, 它必须扎根于现实的沃土,它是在紧紧立足企业的现实情况下和准确判断企业面临的现实境遇的基础上,系统地凝练而来的。在具备现实性的基本要求下,战略思想还必须兼顾前瞻性,就是能够对企业未来协同创新工作的发展具有一定的科学指导性和预见性。这就要求战略思想的制定者自身拥有较高的素质,制定者至少能够对企业未来的发展具有一定的洞察力和对社会发展敏锐的观察力,对行业和产业的发展规律应有较深刻的认识和把握。否则,制定出的战略思想就很难符合要求。
(二)企业协同创新模式战略思想的内容
基于上述特征的分析,可以将企业协同创新的战略思想概括为:以熵理论、耗散结构论、协同学、 超循环等理论体系为指导,紧密结合企业自身的内外部环境,灵活选择协同创新的模式,实现相关协同方之间资源的最佳配置与最优整合,从而提高企业的创新能力和竞争能力,实现企业良性和可持续发展。据此,还可对该战略思想作进一步的分析。
1.协同是企业协同创新模式战略思想的核心与精髓
随着市场经济的深入发展,无论是产品种类还是数量,都已达到了惊人的数目。产品生产的日益过剩加剧了企业之间的竞争,市场结构也发生了根本性的变化,消费者主权时代的来临早已是不争的事实,技术的突飞猛进进一步缩短了产品的生命周期,所有这些都对企业的生存提出了新的挑战。在这种大背景下,越来越多的企业认识到仅仅靠“单打独斗”式的干,很难取得市场竞争的优势。于是 “抱团发展”、合作发展和多赢、双赢的理念逐渐成为了企业界的主流价值观。强强联合、强弱联合以及突破企业界限的合作、资源的全方位整合从而为我所用,这些做法一度成为企业发展的“惯常动作”。其实,在此过程中,处处可见企业与企业之间或与其他主体之间“协同”的影子。竞争合作思维的进一步发展就催生了供应链管理思想的兴起。 人们认为,现代企业的竞争已不是单独一个企业与另一个企业的竞争,而是一条供应链与另一条供应链的竞争。因为一条供应链它不仅仅依赖自身的能力与资源,它更多地是整合了这个链条上各个节点企业的资源,形成了综合实力,“协同效应”由此显现。所谓协同(Synergy)就是指“在复杂大系统内,各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用,从而形成整个系统的统一作用和联合作用。”[1]通过协同,力求发挥出1+1>2的功能。 企业协同创新模式的选择与实施,其目的和意义也正是在此,故而协同的思维和理念是核心、精髓与实质。
2.模式是企业协同创新模式战略思想的基本载体
模式(Pattern)是一种确定的思考问题的方式,就是指人们从实践活动中升华提炼出来的、 可供解决某一类问题作参考的一套核心知识体系,其本质就是方法论问题。模式可供人们模仿和借鉴,它为人们思考和解决同类问题提供了基本思考方向,对人们的行为具有指导作用。良好的模式是对过去实践经验的科学总结,对人们的实践活动有促进作用;相反,不良的模式由于并不具有普遍的适应性,强行模仿或者实施,必将造成不良后果。企业协同创新的模式层出不穷, 究竟选择哪种模式,是多重因素综合抉择的结果。 模式是体现和贯彻企业协同创新模式战略思想的基本载体,有了模式作为依托,协同创新的内容才会有了真正、有效的“宿主”,其战略思想才会 “共生”于此并随着实践的推进不断地深化、吸收和内化,才会释放出其强大凝聚功能。
3.创新是企业协同创新模式战略思想的最终归宿
按照著名经济学家熊彼特对“创新”内涵的界定,创新可以表现为多种形式,例如市场创新、 技术创新与制度创新等。企业运用合理的模式, 遵循协同的理念,目的就是能够实现创新,从而使企业永葆蓬勃生机。企业的协同创新就是指“各创新主体、创新要素、创新资源打破行业界限和体制壁垒,融合汇集、协调一致,优势互补、深度合作,共同促进创新,实现信息、技术、资本、 人才的有效结合和协同互动”[2]。可见企业协同创新的主客体是多元的,基于共同的利益,相关创新主体走到一起,本着共赢、多赢的游戏法则, 在双方友好协商的基础上,可以将众多的企业资源进行协同,相互取长补短,各取所需,达到共同发展之目的。通过对企业人、财、物、市场、 技术等的有效协同与整合,将会大大提高资源利用效率,增强企业的综合竞争力。
二、企业协同创新模式的战略目标
(一)企业协同创新模式战略目标的特征
企业协同创新模式的战略目标,简单来说,就是企业运用选定的模式进行协同创新努力达成和实现的期望值。战略目标就像灯塔一样能够指引人们的航向,它以远大的愿景吸引着人们努力去实现它,具有较大的激励作用。就其特征而言,战略目标不仅具备了战略的某些共性特征如宏观性、长期性、全面性和相对稳定性等特征之外,它还具有自身独有的特点,即战略目标还具有可分性、可接受性和可控性。下面将分别对其进行简要阐释。
可分性。企业协同创新模式的战略目标不是单一目标导向,而是多维目标的集合,是一个网络化的目标体系。按照不同的维度可对其进行不同的划分从而使之更加具体,更加容易操作。例如按时间维度进行细分,可以将战略目标划分为不同的阶段性目标;按照目标涉及的具体内容来考量,又可以将其分为诸多子目标。鉴于子目标的相对重要性, 本文则重点考查以下几个子目标:市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标,它们是企业协同创新模式战略目标体系中最为核心的四个子目标,准确地界定和实现了它们,总战略目标的实现就有了基本的保障。
可接受性。企业协同创新模式战略目标的可接受性特征主要表现在以下几个方面:首先战略目标要能够为企业全体员工所理解和认可,员工应真正认识到企业进行协同创新的重要意义以及选择特定模式的深刻原因,在内心深处是支持和接受的; 其次,战略目标要是可实现的。好高骛远、大而空不具备可实现性的目标不仅起不到激励作用,还会适得其反,让员工对企业的未来丧失信心;最后, 战略目标还应具有适度的挑战性。目标设置理论认为,有效目标设置的原则是“跳一跳,够得着”。 目标设置过低,就丧失了其战略意义,员工轻易就能实现也不能有效地激发员工的工作热情与干劲; 目标定得过高,员工通过努力也不易达到,就会挫败员工工作的积极性。设置具有适度挑战性的目标,通过企业全体员工的共同努力而实现,不仅可以让员工产生工作的成就感和幸福感,还可以强化团队的向心力和战斗力。
可控性。企业协同创新模式战略目标的设置究竟合理、可行与否,是需要通过实践来检验的。 战略目标的制定必须要考虑其未来的检验和评价问题,在战略目标细分构成目标体系的同时,还要设置相应的目标评价指标体系。只有可以控制和检验的目标,才具有实践意义。例如,在具体实施过程中,要理清企业协同创新模式目标体系的控制因素与变量,确定企业协同创新模式效果的绩效考评方法及指标等问题,为进行目标的可控与检验做好铺垫。
(二)企业协同创新模式战略目标的内容
美国著名管理学大师彼得·德鲁克认为,任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域,都需要有目标。他在其经典著作《管理的实践》一书中明确的提出,企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、 管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、 社会责任[3]。德鲁克对企业目标体系的内容做了精彩和全面的概括,得到了企业界的普遍赞同。参照德鲁克的观点,企业协同创新模式战略目标的内容应该也包括这些基本方面的内容如市场目标的界定、创新目标的界定、盈利目标的界定、人才培养目标的界定、资源整合目标的界定以及社会目标的界定等。这些不同方面分解目标的内容就构筑起了整体战略目标。
市场目标:通过协同创新模式的实施,企业在产品设计和工艺流程设计方面要取得突破,产品的市场覆盖率与市场占有率要进一步扩大,产品的美誉度和青睐度进一步传播,在市场上的综合竞争力要进一步提升,努力使企业处在行业的领先地位。
创新目标:通过协同创新模式的实施,企业要在技术方面、市场方面和制度方面分别实现创新。 技术上,加快更新换代的步伐,注重研发具有自我知识产权的技术。市场方面,着重挖掘新的消费群体与消费空间。制度上,通过协同打破现有思维障碍,进行企业业务流程的再造等,进行管理创新。
盈利目标:通过协同创新模式的实施,企业的整体盈利能力要进一步增强,企业的财务状况要进一步好转。通过技术、市场和制度的创新,企业的盈利空间要进一步扩大,企业的盈利水平要进一步提高,企业的盈利能力要呈现可持续发展趋势,企业发展进入良性循环状态。
人才培养目标:通过协同创新模式的实施,企业与相关协同方可进行人才的交换和互相帮扶,进一步提高企业员工的素质,特别是要注重在协同中培养一批高潜能员工,为企业的长远发展储备精干人才。在协同中,逐步建立起健全的人才培养机制, 增强企业对人才的吸引力。
资源整合目标:通过协同创新模式的实施,企业与相关协同方的联系会更加紧密,合作会更加深入,在协商的框架范围内,逐步将一切可供整合的资源进行全方位、深层次的“协同”,实现资源共享,优势互补,相互促进,共同发展。
社会目标:通过协同创新模式的实施,企业产品的科技附加值日益增加,能耗逐渐降低,实现集约化生产,既节约了资源,又保护了环境。通过协同,企业的实力增强,可以更好地肩负起更大的社会责任,追求经济效益、社会效益和生态效益三者的和谐统一。
三、企业协同创新模式战略思想与战略目标确定需注意的问题
由上观之,企业协同创新模式的战略思想与战略目标都是一个综合的体系。它们的确定都不是孤立进行的,而是受多种因素影响的,如企业规模的大小、企业的性质、自身的实力、存在的区域以及所处的生命周期阶段等。战略思想与战略目标的确定就是在这众多因素影响下做出的综合判断与理想的选择。不同的影响因素对最终战略思想与战略目标的确定其作用亦是不同的。
企业所处的生命周期阶段异同。企业生命周期就是企业动态发展的轨迹,按照其发展的过程,大致可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个主要阶段。企业每个阶段呈现的特征大不相同, 因此企业协同创新模式的战略思想与战略目标理应也各有异同。
企业协同创新模式的异同。企业的协同创新活动必须牢牢立足自身实际,每个企业涉足的行业、 优势和特色均不相同,所以在具体选择协同创新模式上不能“一刀切”或者盲目跟风。如企业的协同创新模式可以根据参与变量的个数划分为第一代协同创新模式,即两要素协同创新(如技术与组织的协同、技术与市场的协同、技术与营销的协同、 技术与战略的协同等);第二代协同创新模式,即三要素的协同创新(如技术、组织与文化的协同, 市场、技术与管理的协同,技术、制度与管理的协同,战略、知识与组织的协同等);第三代协同创新模式,即多要素协同创新(如产品、工艺、组织、 文化的全面协同创新,市场、技术、战略、人力、 组织、信息全面协同创新,市场、技术、产品、工艺、战略、组织、资源、文化全面协同创新等)[4]。 企业选择协同要素的不同就决定了模式的不同,模式的不同就决定了战略思想与战略目标的差异。企业选择的协同重心不同(如选择技术型协同创新、 产学研相结合协同创新等模式),其战略思想与目标也应随之而调整。
企业所处区域环境的异同。企业协同创新模式的选择离不开企业所处地域的资源丰富度和资源可得性。每个区域均具有不同的资源禀赋,这是区域企业赖以生存的大环境。资源丰富的区域如发达地区,企业资源整合的空间就会更大,协同创新模式就会更加灵活和多样,而资源稀缺的区域如欠发达地区,企业资源整合的范围就会受限,协同创新模式就会比较单一和呆板。如此一来,其战略思想与目标的差别就“水到渠成”了。
篇4：论洞见的战略价值及培养
【关键词】洞见；战略；培养
一、“洞见”的概要性分析
“洞见”这个词最早见于中国宋代文学家秦观所著的《兵法》一文，它也是胡塞尔哲学中的一个重要概念。“洞见”具有四个基本的特征：本质直观性，确真明见性，直觉穿透性以及独特创意性。洞见是一种本质的直观，与我们日常经验的直观不同，它是对事物本质的抽象与理解，是透过现象直观本质的“一种深入透彻的看”；洞见的确真明见性是指它对事物及其发展规律的认识具备真理性或者说具有“绝对的有效性”，而不是一种脱离实际的幻想；洞见也是一种直觉的穿透，它不是数学公式，逻辑分析所推理出来的产物而是一种直觉，它更类似于灵感，常常以一种非逻辑分析、突发式跳跃的形式展现出来；同时，洞见是一种独特的创意，这种独特性使战略家能够以一种非同寻常的视角去审视问题，如同杜森伯里所说的那样：“没有什么可以比一个洞见更能阐明一个道理，从而使你改变看待世界的方式。最好的洞见是从新的角度看待世界。”
二、新经济时代“洞见”的四大作用
无论是传统的军事战略还是发展到后来的国际战略、商业战略，“洞见”都有着极为重要的价值，可以说一项战略的优劣成败极大程度上取决于战略家的洞见力。
第一，洞见是迅速甄别动荡环境下机遇与威胁的重要前提。在战略博弈的过程中，一切都是那么的迅速与突然，一切都来不及慢慢思考，机遇转瞬即逝，威胁突如其来，能否把握最佳的战略机遇期以及避开致命的威胁都需要高超的战略洞见力。无论是《孙子兵法》所强调的“以奇胜”，还是克劳塞维茨所要寻找的“战略重心”，乃至李德哈特所崇尚的“间接路线”其实都是在寻找敌方弱点力求“出奇制胜”的努力，而一切都仿佛在半明半暗下进行的战略博弈使得任何现象都变得如此扑朔迷离，这种不确定性只能依靠超强的洞见去甄别，在某种意义上讲，胜负不决于战场而决于战前的洞见，因此洞见能力的强弱是正检验战略家伟大与否的试金石。
第二，洞见是培育独特竞争力的不竭动力。“独特竞争力”是由西方战略家赛尔兹尼克率先引入的概念，这也构建了现代战略的雏形；随后亨德森进一步指出“任何想长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”从20世纪90年代开始，人们逐渐认识到独特的资源正是企业成功的根源，这种“独特资源”并非挥之即来，而是需要提前的选择与长期的培养。这就需要战略家们以一种“慧眼识珠”的洞见去寻找，而且为了避免因为竞争所导致的“独特资源”变得不再独特的情况发生，这种独特资源的洞见则需要持续不间断的进行下去。
第三，洞见是把准确握未来趋势与脉搏的关键能力。由于人类的有限理性以及环境变动的复杂性与不确定性，预见未来变得困难重重，然而历史的发展具有相对的确定性与必然性，否认了这一点就会使人类陷入“不可知论”的泥潭中，成为毫无定见、消极怠工的相对主义者。战略家从未放弃预见必然的未来，然而这需要卓越的洞见力，如毛泽东所阐述的那样：“常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。”战略是为了明天而设计，数十年前的政策即已决定了当前竞争的胜负，因此，洞见未来提早行动是赢得未来的关键性环节。
第四，洞见是实现创新驱动发展的有力支撑。创新驱动并不仅仅是指技术创新，还包括体制机制的创新、战略的创新等。被誉为“经营之圣”的日本著名企业家盛田昭夫一生所信奉的就是“创新永远是企业的第一生产力”，其数十年的创业历程也始终围绕着创新展开，可以说索尼公司的创新正是源于他独特的“逆转思维”和不泥于常规的洞见能力。战略如同科技一样，需要根据时代的精神不断地进行“创造性破坏”。战略主体在相互交往的过程中往往会进行模仿参比，这就会导致战略上的趋同，从而引发主体间的恶性竞争，而这又是战略家力求避免的情况，按照波特的说法，战略就是要做到与众不同。而如何做到与众不同，这就需要独特的洞见去挖掘。
三、如何培养战略洞见力
“洞见”并不是一种偶然，它特别垂青于四类人：天生就和规矩做对的人，他们追求独立于自由，在思考和处理问题时常把那些繁文缛节抛到九霄云外；不断储蓄智慧的人，们不断的储蓄智慧，具有厚实的智慧储备；常做“锡兰式邂逅”的人，他们常做不带明确目标、没有过度清晰行动准则的游历，这些游历常常能够带来意想不到的洞见；自信偏执、坚忍不拔的人，他们对自己的判断有着充分的自信，敢于坚持自己的主见而不因外界压力而轻易屈服，他们能够自信甚至于偏执的对所认准的目标做孜孜不倦的探索。
（一）独立怀疑的精神
由于从众心理、求同心理的普遍存在，人们对陈词滥调的阿谀逢迎，对所谓权威观点的绝对服从，以及对自我判断的自信缺失，都足以将原本很好的洞见扼杀掉。独立与怀疑的精神是保护一项洞见的重要品质，独立是“不屈从”、怀疑是“不盲从”；不屈从于权威，不盲从于主流，独立思考，疑而后信是产生独特洞见的重要保障。无论是企业家、思想家还是教育家都必须学会独立思考，很多科学家之所以能够发明出能够改变人类进程的工具，靠的就是一股了不起的独立精神。再一个就是怀疑的精神，怀疑绝不是肤浅的唱反调，它是一种研究问题的思维方式，怀疑与问题意识有着紧密的联系，怀疑是产生问题的起点，它决定了问题研究的深度，没有怀疑的精神任何研究都会失去前进的动力，如巴尔扎克所论断的那样：打开一切科学的钥匙都毫无异议地是问号。独立与怀疑的精神之所以成为洞见产生的基础，就在于它永远在寻找问题，寻找问号，是任何研究是源泉所在。
（二）多维跨界的视角
人们由于受到有限理性的束缚，通常只能从单一维度、静态平面的视角看问题，然而单维度、单层次的思考方式容易对事物形成固定及片面的看法，这往往阻碍了洞见的产生。洞见需要从立体多维的视角对事物做多方位、多角度、多层次的考察与评价。美国著名管理学家明茨伯格总结了战略思维的七种视角——向前看，向后看，向上面看，向下面看，从侧面看，向远处看以及看穿；其中极为关键的因素即“看穿”，把物体看穿的本领其实就“洞见”，如果没有多视角的观察与研究则很难产生洞见，当然如果没有洞见力，前面所讲的六种“看”也将起不到任何作用。跨界融合是新经济发展的一个主要趋势，也是实现创新的一种重要手段；这种多维跨界的思考方式不仅有助于了解事物的全貌，还有助于“洞见”的产生，跨界思维本突破了原有的框架，将不同的事物进行拆分，发掘契合點，然后把这些契合作为纽带对事物进行融合，给原来的东西增加来新的功能和属性。
（三）丰富深刻的见识
见识是人才素质的重要品质之一，也是能否产生“洞见”的关键要素。所谓见识就是指一个人经过的、见过的，它超越了普通的知识和经验，表现为那些融入了人生观的阅历。见识对一个人才的成长有着非常重要的作用，拥有见识的人能够对自身所处的环境以及未来的趋势做出准确的判断，能够帮助为自己树立正确的人生目标，能够增强自身处变不惊的气度和百折不挠的精神。人们可以通过以下方法培养自己的见识，一是丰富自己的人生阅历，将自己置于不同的文化背景下进行思考，见多识广才能脱离平庸；二是要擅于对正反经验进行总结，只有将两种经验结合考虑才能思考周全，产生见识；三是要培养自己的胆识，将“胆”与“识”进行深度结合才能产生什么令人拍案击节的见识。只有与世界进行广泛的接触才能真正掌握世界运转的规律，才能洞察端倪，进而培养战略敏锐性。
（四）自我颠覆的勇气
“路径依赖”是产生洞见的天敌。它原意是指技术或制度的演进与变迁具有相当的惯性，当人类选择了某一种发展路径就有可能对其产生习惯与依赖，这一依赖不断的进行自我强化从而导致人们在选择时会被“锁定”在某种被动状态，难以自拔。自我颠覆是实现自我超越的主要途径。其核心是要摆脱原有的思维束缚，以辩证否定的批判来实现思想的重构。洞见需要以颠覆传统的勇气重新审视一切。硅谷是全球新经济最顶尖的创新尖峰，它是科技创新与发展的开创者与引领者，这不仅是因为硅谷聚集了全球一流的科技人才，拥有将近全美国三分之一风险投资额以及庞大的创新性专利与国际合作专利，更重要的一项条件是易于产生洞见的硅谷的人文精神和信仰，其一就是敢于颠覆一切的理念；其二就是对失败的极度健忘；其三是游戏人生的态度，他们不仅专注于现实更喜欢游戏，试图通过对现实的疏离来增加自己的想象力。总而言之，硅谷的革新者们更擅于通过敏锐的分寸感来抛弃一成不变，从而实现颠覆式的创新。
（五）外链内修的践行
“外链”就是要以一种开放的心灵与外界保持顽强的链接，其目的在于通过邂逅新事物，产生新火花，进而为洞见的产生培育优质土壤。这种链接既要广泛更要高端，广泛链接能够增加与外界碰撞的几率，但高端链接带来的是高质量的碰撞，更容易产生洞见。“内修”是指修炼卓越的逻辑凝练力与敏锐的眼力，如果说“外链”提供的是丰富的感性材料，那么“内修”就是实现由感性材料向洞见飞跃的重要一环。能否实现对外界纷繁信息的去伪存真、去粗取精，并进而提炼构架出逻辑缜密、无法反驳的洞见正是“内修”的工夫所在。正如《先拨志始》所说的“挟泰山以超北，在婿固不敢厚望；入宝山而空回，想岳亦不能忘情也。”外链其实就是一场“寻宝”的旅行，在这场旅行中究竟能够获得什么，能否将所见所闻上升为洞见关键还要依靠个人的内在修养。敏锐的洞见力并非仅仅依靠天资，它还需要后天的艰苦修炼，加拿大作家格拉德威尔在其著作《异类》一书中就指出：“1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。”“内修”的目的不仅是要将“外链”升华为“洞见”，更重要的是要将“洞见”融入新的战略实践，进而实现企业的更好发展。当然，这绝非易事，卓越的洞见需要的是一生的修行。
参考文献：
[1] 张廷国，何涛.论胡塞尔的“洞见”概念[J]. 西方哲学（2014年12期）
[2] 邹统纤，周三多.战略管理思想史[M].南开大学出版社.2011.1
篇5：畅快的近义词及造句
干脆：①直截了当;爽快：说话～利落。 ②索性：那人不干脆
舒畅：心情宽舒欢畅：功课做完，心神舒畅|春天使人十分舒舒畅
酣畅：畅快：喝得～丨睡得很～。酣畅
舒服：身心安恬称意：生活舒服|睡了一个舒服觉|住在家里舒服
舒适：①同“舒服”：日子过得很舒适|运动以后，感觉很舒舒适
舒坦：舒适而坦然：内心舒坦|精神舒坦。舒坦
篇6：演示的近义词及造句
2、少林寺德高望重的大师亲自演示了这古老的运动。
3、老师一边讲解一边演示。
4、但它极好地演示了我们的无线接入点现在是多么的灵活。
5、演示文稿文件的图像转换和HTML转换无法工作。
6、在试玩了几个小时东京电玩展的演示版后，我再一次爱上了这款系列游戏的第四作。
7、就功能而言，双方的演示程序可以说是棋逢敌手，而且它们都依赖于桌面版本以实现更强大的编辑功能。
8、最后，给出以水雨情会商系统为例的演示性应用，展示了上述技术的可行性和有效性。
9、协助建筑经理，负责制作电脑美术和演示文件。
10、合理、正确的利用演示实验，为有效进行中学物理教学创造良好的条件。
11、演示者陈诉一个提案。理想地，写在纸上的草案应该在会议之前分发给每个人。
12、1787年，发明家约翰费奇在特拉华河上演示他的蒸气机船的给美国国会的代表观看!
13、课上将提供演示用活页纸和魔术笔.
14、这个例子演示了折线图、柱状图和饼状图的绘制方法.
15、建议供应商演示一下如何用它们的技术创建小型、中型和大型的表单，这也许是明智的做法。
16、为了增加您的bash知识，我将循序渐进地为您演示如何实现该ebuild系统的解包和编译部分。
17、通常反复演示设计方案的过程可以帮助设计者和利益关系人精练其眼力，以及理解产品如何能够更好地服务于人们的需求。
18、上面的示例演示如何在锁表中填充两个全文索引资源。
19、想要和几个哥们一起捣鼓出一个杀手级的演示文稿?
20、图3演示如何更改语法突出显示的缺省设置。
21、这些文件和演示文稿的任何内容原则上应当由进修生自己创建。
22、休眠所有线程,包括系统进程的线程.演示如何枚举线程和操纵线程.
23、根本美学家的研究，女人最美的姿态就是胸部略微挺起的那一时刻，就象现在的你。而男人最酷的姿势就是将要与人打架挥手的那一刹那，就象刚才的我。曾经为了把这一刹那演示到最完美的极点，不知道有多少人成为牺牲品。
24、方法：在内科教学中，采用类比法、图表讲授法、病例教学法、演示法、反馈法、启发式教学法等多种教学方法。
25、我来到暴雪展台，首先看到的是头顶20多英尺的巨幅宽银幕，不断重复播放星际争霸：幽灵和魔兽世界的演示影片。
26、一年过去了，在微软技术节上，很高兴我负责的便笺本技术被技术节采纳并由我亲自做演示。
27、指定ODF文档的类型，最常见的类型包括文本文档、电子表格文档、演示稿文档。
28、所以，他们把样本应用程序分为三个不同的逻辑系统：零售商系统、制造系统和演示系统。
29、因此非常容易将IBC站点分发给主机托管环境和其他开发人员，或者进行现场演示。
篇7：操纵的近义词及造句
控制：①掌握住不使任意活动或越出范围;操纵：～数字ㄧ自控制
运用：1.谓根据事物的特性加以利用。 2.指计谋﹑打运用
应用：①使用：应用方法|理论应用于具体实践。 ②具有应用
左右：①左面和右面：左右手|前后左右|两幢房子左右相对左右
把持：谓揽权专断，不许他人参与：把持朝政。把持
把握：①掌握;控制：把握时代的脉搏|把握时间。 ②成把握
掌握：①控制;主持：掌握主动|掌握政权|掌握分寸。 掌握
摆布：①布置;安排：房间摆布得很有品味。 ②戏弄;支摆布
支配：①调度;安排：我的时间不够支配|我们这些人都是听支配
利用：①使事物或人发挥效能：废物～ㄧ～当地的有利条件发利用
使用：使人或器物等为某种目的服务：使用干部|使用工具|使用
垄断：《孟子 ·公孙丑》：‘必求垄断而登之，以左右望而垄断
独霸：独自称霸;独占：～一方ㄧ～市场。独霸
专揽：独揽：独自把持：～大权。独揽
驾驭：同‘驾御 ’。驾驭
驾御：①驱使车马行进：这匹马不好～。 ②使服从自己的驾御
掌管：1.掌握管理。掌管
篇8：战略的近义词及造句
一、战略联盟的理论解释
1. 战略缺口理论。
战略联盟是由两个或两个以上平时本是竞争对手的企业建立的伙伴关系, 是竞争性联盟 (Sierra, 2001) 。那么, 为什么这些竞争性企业会建立这种伙伴关系呢?T.T.Tyebjee和G.E.Osland等人提出了战略缺口理论。该理论认为:企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力, 因而当企业扫描竞争环境并评估其自身的竞争力和资源时, 经常会发现竞争环境客观上要求其达到的战略绩效目标与依靠其自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口, 这就是所谓的“战略缺口”。战略缺口使企业完全依靠自身的资源和能力进行发展受到限制, 当其发现通过诸如合资、联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时, 就会产生建立战略联盟的动力, 而且企业战略缺口越大, 建立战略联盟的动力也就越大。
2. 中间组织理论。
古典经济学认为, 市场是价格机制作用下的自由交易, 企业完全通过行政命令实现交易, 企业是企业, 市场是市场。交易费用经济学的创始人科斯创造性地提出了“交易费用”的概念, 并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制, 不同的是企业靠的是行政机制, 而市场靠的是价格机制。如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用, 那么企业将替代市场;反之, 则由市场替代企业。在此基础上, 威廉姆森、理查德森等人又进行了深入的研究, 发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织, 并认为, 完全按照企业和市场进行交易, 只是各种交易方式中的两个特例, 还有大量的交易是介于企业和市场之间的中间形式, 其根本特点是带有企业和市场的双重特征, “看得见的手”———企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”———市场的价格机制, 同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用, 企业不是纯粹的企业, 市场不是纯粹的市场。企业中存在市场, 市场中存在企业, 中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的。而战略联盟则是中间组织的现实企业组织形式之一, 它是市场组织化的结果, 它把市场交易内部化为企业内交易, 把市场关系变成企业内的治理关系, 但还没有形成企业, 而是在市场的基础上形成有组织的市场。战略联盟各方是长期的合作关系, 受契约的约束, 超越了一般的市场交易, 但仍建立在市场关系的基础上, 没有达到合并的程度。战略联盟的各方是独立的, 仍拥有自己的经营自主权。因而, 战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织。
二、战略联盟的竞争优势
企业一旦组建战略联盟, 并且以获取长期竞争优势为目标, 就会在核心能力平台上为联盟成员创造出超过竞争对手的竞争优势, 这些竞争优势主要体现于技术、制度和组织等几个方面。
1. 技术竞争优势。
战略联盟的技术竞争优势主要表现在战略联盟促进联盟成员在技术上率先实现创新, 并通过“技术转移——一个联盟成员吸取其他联盟成员已有的技术和经验———一个联盟成员通过向其他联盟成员提供产品来积累经验”, 以实现创新技术的共享。若战略联盟创造的技术优势能够保持, 则联盟成员就可能制定行业标准。实践证明, 一种技术一旦成为某种行业的标准, 就成为企业用来改变市场游戏规则的力量, 使众多的厂商、用户以及竞争对手不得不跟着自己走, 于是标准制定者能够得到整个行业的响应。随着标准接受者的增多, 基于该标准平台的相关行业会逐渐发展起来, 这时行业内企业的竞争焦点逐渐转移为以标准为平台的相关产品的竞争。作为标准制定者的企业所受到的来自市场的直接冲击作用就会较弱, 如果有竞争者敢于向标准挑战, 则其要考虑消费者更换标准所要承担的成本以及缺少相关配套产品的风险。因此, 利用战略联盟制定行业标准可以产生巨大的技术竞争优势。
2. 制度竞争优势。
战略联盟的制度竞争优势主要体现在制度壁垒优势和制度协同优势。壁垒一般是指实现某种经济活动 (或进入某个经济区域) 的难度。波特指出, 由于壁垒的存在, 企业可以运用这种竞争战略, 获得以壁垒为基础的低成本和差异化竞争优势。战略联盟能为联盟成员提供合作壁垒, 联盟外企业要加入联盟, 需要付出高昂的代价, 因此这种制度安排使联盟成员具有明显的成本优势。
制度协同优势对联盟成员而言, 就是通过战略联盟能产生“1+1>2”的效果。我们知道, 基于企业间合作关系的战略联盟, 本质上是基于联盟成员间各自拥有的资源和能力相互作用的产物, 并没有违背市场经济的竞争机制。这种以企业核心竞争力和彼此的产权合作为基础的战略联盟, 可以使联盟成员超越具体产品/服务层次上的合作, 产生战略联盟的协同性, 将企业竞争从一般产品竞争提高到战略联盟竞争层次。
3. 组织竞争优势。
战略联盟的组织竞争优势是指通过组织间学习提高联盟成员的学习能力, 这种学习能力赋予联盟成员获得新的资源和能力的手段。战略联盟可以分为内部战略与外部战略两种形式。内部战略形式涉及产权控制, 包括纵向一体化和横向一体化。内部战略形式一方面可以获得产权控制方面的优势, 另一方面, 由于资产的专用性等方面的约束, 当外部竞争环境快速变化时, 企业战略选择势必受到强大的变革压力, 所以在不断变化的竞争环境中, 当企业采取内部化战略不能很好地适应外部竞争环境要求时, 企业战略将逐步转向以产权合作为特征的外部战略。战略联盟作为一种企业间的合作关系, 主要通过资源和能力的交叉和共享使联盟成员获益, 从而达到提高联盟成员竞争水平的目的。
三、战略联盟管理
战略联盟的组建只是一项复杂工程的开始, 相比较而言, 战略联盟的有效管理更为重要, 其将对战略联盟的成功起到更大的作用。
1. 联盟的战略目标应具有一定的柔性。
联盟战略目标柔性是指战略目标要与环境相匹配, 并与之形成互动, 且必须具有一定的适应性和可调整性。具体来说, 战略联盟作为一个开放的系统, 要能随时感知环境的变化, 并顺应环境, 驾驭环境。当外部环境有利于战略联盟的发展时, 战略联盟应抓住时机, 大力发展;当外部环境不利于战略联盟的发展时, 战略联盟应收缩规模, 集中力量维持现状。
2. 联盟成员的选择与调整。
联盟成员的选择既要考虑各自的战略目标, 又要考虑各自的资源优势。从战略目标来看, 联盟成员各方的目标必须能够兼容或互补。但由于战略联盟中合作各方关系相对比较松散, 联盟成员各方仍保持独立, 要使其战略目标完全一致是不可能的, 因而联盟成员之间的战略目标有时发生冲突是很难避免的, 这就要求联盟成员经常接触和沟通, 寻求缩短目标距离和消除目标冲突的途径, 保证战略联盟的平稳发展。从资源优势来看, 联盟成员必须具有某种专长, 且进行优势互补或整合后能够达到“1+1>2”的效果。因为战略联盟的核心思想就是要通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应, 给企业带来真正的战略利益, 因此企业在合作前必须进行权衡。
战略联盟在实施过程中, 一方面, 联盟成员的能力及其对战略目标的理解会产生新的变化;另一方面, 在激烈的市场竞争中联盟成员本身可能破产倒闭, 某些联盟成员会因此退出联盟, 因此必须对联盟成员及时进行更换和调整。所以, 建立联盟成员的进入与退出机制就成为战略联盟管理的一项重要内容。
3. 设立战略联盟专门管理机构。
一方面, 联盟成员可以通过快速、灵活地享用本企业以外的互补性资源和能力增加企业价值;另一方面, 战略联盟失败的概率也很高。如何充分发挥战略联盟的优势有效回避风险?笔者认为, 设立战略联盟专门管理机构负责战略联盟事务的协调是一种比较现实的选择。一个有效的战略联盟专门管理机构能够发挥改善知识管理和提供内部协调等方面的作用。
(1) 知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式, 建立起知识共享与创新的企业内部环境, 运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力, 最终实现企业的目标。战略联盟的知识管理比传统企业的知识管理更为复杂。通过知识管理将一系列常规的流程体系化, 联盟成员可分享和运用积累起来的经验与知识。这种做法十分有效, 据统计, 采取此做法的战略联盟比未采取此做法的战略联盟的成功率要高出25%。
(2) 建立战略联盟的目的就是要通过整合联盟成员的各种资源和能力, 从而完成合作项目。一个特定战略联盟所需的资源和能力分散在各联盟成员的不同职能部门中, 而一个设有强有力的专门管理机构的战略联盟, 则拥有调动内部资源以支持联盟决议的组织上的合法性。
4. 战略联盟的跨文化管理。
据统计, 全球失败的战略联盟中有2/3以上都是因为多元化文化背景下联盟文化冲突所导致的。为保证战略联盟的良好发展, 对战略联盟实行跨文化管理是必然的选择。一方面, 在选择战略伙伴时, 有必要深入了解和研究企业的文化背景, 尽可能与一个与本企业文化相协调的企业结盟。另一方面, 由于文化的无意识 (即在一个新的文化环境中人们不自觉地按自己原有的文化标准去行事) 造成了两种文化的冲突, 为了加强战略联盟内有着不同文化背景的员工之间的沟通和理解, 非常有必要进行跨文化管理。通过人员互派以促进员工对文化共性的认识, 并根据环境的要求和战略联盟发展的要求, 建立起战略联盟共同的经营观及强有力的独特的联盟文化, 逐渐消除联盟成员之间的文化冲突, 使战略联盟保持持久的生命力。
摘要：企业战略联盟是企业在合作竞争机制下产生的新的企业组织形式, 战略缺口理论和中间组织理论是企业组建战略联盟的理论基础。本文认为应从联盟成员的选择、专门管理机构的设立以及跨文化管理等几个方面加强企业战略联盟管理, 以提高企业战略联盟的成功率。
关键词：战略联盟,竞争优势,战略联盟管理
参考文献
[1].张辉.企业战略联盟的竞争优势机制.商业现代化, 2005;28
[2].解树江.虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略.北京:经济管理出版社, 2002
篇9：企业财务战略的选择及发展趋势
企业财务战略的选择根据企业的生命周期而有所不同。创立期由于企业的经营情况具有极大不确定性，企业的经营风险往往很高，对大多数企业来说，此时的经营风险控制更为重要。这一阶段的股利分配政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策，以迅速积累资金，实现资本原始积累。
在企业稳定发展的成长期，产品试制成功，销售规模快速增长，此时需要通过规模经济的优势，扩大企业的生产能力，企业需要在品牌内涵、产品质量、管理理念、企业文化方面进行整合。与此同时，企业在财务上往往需要大量的投资，为获取低成本和高弹性的资金，企业可采取诸如发行认股权证、可转换债券等证券的方式为企业融资，以扩大固定资产规模及产品和市场规模，从而实现企业价值和经济增加值的最大化。
在企业发展的成熟期，企业战略转移到关注盈利能力和获取利润上来，这时，企业的经营风险很小，也产生了大量的现金流，同时企业的再投资机会变得狭窄。企业应采取持续增长的股利分配政策，把富余的资金分配给股东，以实现股东财富的最大化。
在企业发展的衰退期，企业往往需要进行战略蜕变，通过资产重组、业务收缩的方式盘活可使用资产，节约不必要的开支，砍掉不符合发展方向或前景不甚明朗的投资项目，集中可以使用的财务资源，在新的技术研发和生产上力求突破，实现企业发展的新局面。
二、企业财务战略的发展趋势
随着市场经济的发展，企业竞争呈现动态化趋势，客观上要求企业树立动态化战略制定和管理的理念，企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想。以苹果公司为例，从产品价值链角度来看，苹果公司为大型企业的财务战略树立了一个多元化并且高盈利的典型。
苹果公司明确了企业现金流结构是连接企业价值与盈利模式的关键变量，建构了企业价值——>财务战略（现金流结构主导）——>盈利模式（轻资产模式）——>商业活动与资本行为——>财务业绩的财务战略驱动盈利模式的理论框架，将自己的核心竞争力建立在“微笑曲线”上价值最丰厚的两端：研发和营销，获得了最大利润空间。
苹果公司的资产负债表显示的财务结构呈现出典型的“轻资产”特征：（1）现金储备极高，现金储备与总资产比值在70%上下浮动；（2）流动资产很高，2001年至2008年，苹果公司的流动资产长期占据总资产的80%以上；（3）应收账款与存货比例很低，其中应收账款常年保持在10%以下，而存货也始终控制在总资产1%上下浮动，最高值也不过为1.4%；（4）固定资产比例很低， 2004年至2011年，固定资产与总资产比值平均维持在7%左右；（5）极低的负债水平，公司流动负债长期保持在30%总资产左右的规模，其中超过一半为应付账款，2003年后，苹果公司偿清历史遗留债务，不再有短期负债和长期负债。苹果公司的盈利模式是以巨额现金储备为核心的战略性财务安排驱动的结果，同时以现金流结构为核心的财务战略安排，是企业积淀关键资源和能力、整合业务系统、维持优质盈利和现金流状况的驱动和支撑力量，这些力量促成了企业产品创新、供应链再造、品牌定位、营销销售、研发、财务投融资、并购策略的系统规划与全面整合。
对于我国多数电子信息产业集团而言，利用信息技术建立集团总部与分公司的集成信息环境，是消除现阶段不增值活动的基础。理想状态是整个集团财务管理的纵向虚拟价值链只有两个成员：集团总部和下属成员单位，总部与下属成员单位的信息通过网络实现共享，大大缩短纵向虚拟价值链。集团总部设立服务器，统一维护与管理，整个集团使用一套财务软件，制定统一的财务制度和政策信息，并保存在集团服务器数据库中，实现整个集团财务信息的集中管理，对核心资源进行统一调配，并对下属成员单位的财务活动进行实时控制。