战略推荐书（共9篇）
篇1：战略推荐书
格力营销战略分析
一、格力公司简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
二、格力营销环境分析
（一）宏观环境分析
1.行业背景
随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升 消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。
2.市场概述
格力作为中国世界的名牌，在世界范围内占空调领域的龙头地位，空调市场中以“格力、美的、海尔”等，三巨头称霸空调市场，格力以超强的实力占据空调行业的老大多年，累计销售7000万台。以简单的营销模式和独特的股份制区域经销模式塑造了格力无与伦比的品牌效应及竞争优势。通过建立起自营专卖店经营模式，将格力的足迹遍及全球。
3.政策环境
目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要作重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
4.社会经济环境
在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国将是世界经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
5.科技环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平，被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。
（二）微观环境分析
1.供应商
格力是空调界的老大，在业内有话语权，对产业链的控制能力强。格力作为一个龙头企业，有很多为他生产零部件的供应商，企业供货的稳定性及时性有很好的保证。格力建立了筛选分厂和检测分厂，所有的零配件，来了一个一个上机子测试，一个不落的测试，确保了产品的质量。此外，格力还成立质量管理小组，专门抓供应商的质量管理，这为格力生产高品质产品又添了一层保障。
2.营销中介
“股份制区域销售公司”模式及其自建专卖店的营销模式取得了很大的成功，格力给予中间商的销售鼓励措施使得他们更加愿意卖格力的产品。
3.公众
长期以来，格力电器把以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存发展的基石，并把节能环保作为打造和提升公司产品品牌的重要措施。格力已正式将绿色发展战略植入公司发展战略中，确定总体目标为“倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，对社会负责”。因此，公众对格力都有着良好的印象。
4.顾客
格力专业化、高品质的空调产品和完善的售后服务为格力在消费者中形成了良好的口碑，格力是大多数顾客购买空调的首选。“淡季贴息返利、年终返利”，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
5.竞争者分析
虽然格力是我国乃至世界的空调领域的领先者，但是空调行业竞争非常激
烈，美的、海尔、格兰仕这些竞争者在价格、广告宣传、营销策略等方面都做得非常优秀，与格力相比有过之而无不及，这形成了激烈的竞争关系。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存这些营销渠道都取得了较大的成功。
三、格力目前采取的营销战略
（一）市场开发战略
实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。价格策略是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产，形成规模效益，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。许多品牌的价格在降价的风潮中，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值，即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即企业应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。对于高端产品，格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价”法定价，即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格，获取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客，树立品牌形象的工具之一，格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时，根据具体情景选择策略。根据总体市场情况，为刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策，赢得渠道成员的忠诚。
（二）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。体现在四个方面：
1.功能简约但不简单
2.技术实用，质量可靠
3.外观不同，电控通用
4.以顾客为主导，打造家具流行风尚
（三）市场渗透战略
1.扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。
2.广告宣传，格力的广告主题侧重于信誉与品牌，好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这
一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。格力始终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。
3.建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。格力的成功且重要的因素是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强渠道控制力和稳定性，对格力空调进行专营，同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了成本，维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。
4.科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
（四）专业化经营战略
在我国，格力是一个与众不同的家电制造企业，当大多数同行企业热衷于口水战、价格战的时候，格力将企业战略重心调整到了产品创新及品牌新基因的培育上，并实行至简至实的营销策略，不事张扬、勤恳务实。于是，格力得到了消费者的认同。格力集团的发展战略清晰，不做美的这样横向扩张的综合家电企业，而是做专业的制冷龙头。这一战略，在国内制冷行业巨大发展空间的情况下，能保证格力集团在较高利润率水平下实现较快且确定性较高的增长。从成长空间而言，公司专注于制冷行业的战略随着近年中央空调业务的突破正不断获得收获，未来公司的发展空间将不局限于家用电器领域；从盈利能力而言，公司已经处于行业龙头地位，表现为对上下游极强的议价能力。公司的销售净利率表现出明显的上升趋势
四、格力营销战略存在的问题及对策
（一）格力营销战略存在的问题
1.营销渠道过于狭窄和单一
格力的单一生产线在某种程度上会成为格力发展的瓶颈，格力的营销渠道层级过多，渠道比较长，渠道宽度不够。专卖店销售能力不强。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝二者的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过1818了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应当注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，选
择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。
2.对下游分销商控制力不够
在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，强势的经销商优势依仗自己的实力和优势，按照自己的意愿销售，对于格力总公司的管理，有时很难按规定做好，格力缺乏一定的管理策略，将经销商统一管理。股份制销售公司缺乏规范的管理，如何统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公，以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。
3.格力品牌缺乏足够影响力
从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步提高。消费者在购买时，有时很难第一个想到格力，往往是海尔或者美的。根据调查资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为海尔、美的、格力。这说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。
（二）针对格力营销战略存在的问题应采取的对策
1.强化渠道的精耕细作
专业化不利于资源、技术的最优化使用因此，格力空调在发展到一定程度以后，可以逐渐考虑在家电行业的纵向发展，从空调渐渐扩展到其他家电的生产。这样一来既可以使企业的资源得到纵深利用，产生规模效应，获得成本竞争优势，也不至于面临横向一体化所带来的技术不熟悉、投资耗费大等的问题。
2.加强对销售公司的管理和控制
格力公司应采取特殊类型的管理技能和组织结构，加强对销售公司的管理和控制，对经销商制定统一的管理政策，安排一定的总公司人员在销售分公司进行管理，合理安排经销商的位置及设定合理的职权，同时，加强对经销商的培训，让经销商认同格力的企业文化，管理规章，增强整个企业的凝聚力。
3.加强品牌与服务的进一步渗透，提升品牌影响力
格力应采取差异化竞争战略，当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流。格力应该进行详尽的市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求。发展核心技术，创新技术。避免产品的同质化。以新技术为武器，赢得差异化竞争的胜利。同时，通过多种营销手段，进行产品的宣传，企业的介绍，从而提升品牌的知名度和美誉度，加大力度做好产品的售前、售中和售后服务，让顾客满意，在顾客心中占有良好的位置，获得顾客的口碑，提升品牌影响力。
篇2：战略推荐书
一、著作
1、理论著作：
• 机械工业出版社出版的德鲁克管理经典---重点可阅读《管理的实践》、《卓有成效的管理者》
• 迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》《国家竞争优势》《日本还有竞争力吗？》
《基业长青》《追求卓越》《从优秀到卓越》
2、企业案例书：
《联想为什么》《联想风云》《再联想》 《赢》 《韦尔奇经理法则全书》
《谁说大象不能跳舞----IBM董事长自传》 《施振荣与宏基电脑》、《再造宏基》 《华为的世界》、《华为四张脸》
《三星韩国造》
《戴尔战略》
《微软的秘密》
《蓝色巨人》
《惠普之道》
《英特尔探秘》
《掌握命运：通用电气的改革历程》、《通用电器公司复兴记》
《激荡三十年》
《大败局》
《大变局：中国民间企业的崛起与变革》
《大逆转》
《马云内部讲话》
《鹰的重生》
注意：要求每位同学在期末考试前读完一本书并上交一篇 读书笔记+读后感（至少2000字）
3、基本书籍：
《活法》稻盛和夫
《高效能人士的七个习惯》史蒂芬·柯维著
《学会提问---批判性思维指南》
《说服力---PPT》
二、视频：
十集大型电视纪录片《公司的力量》
CCTV 2《对话》
CNBC& 第一财经《决策》《头脑风暴》《中国经营者》《财富人生》《财富故事会》《商道》《波士堂》
三、报纸、杂志：
《哈佛商业评论》《商业周刊》《中国经营报》《21世纪经济导报》《南开管理评论》等
附加书籍目录：
篇3：战略推荐书
当TCL和长虹诸类企业还在现金短缺的窘境中举步维艰的时候, 中石油却已经在享受充裕的资金所带来的成功的快感了。自2002年以来, 随着国际石油价格不断上涨, 中石油利润保持了5年增长, 如下图中石油2002年以来的净利润数据: (亿元)
计算分析可知道中石油2002年到2006年净利润增长率分别是48.4%, 47.9%, 28.4%, 6.6%。可以知道作为国家重点扶持的企业, 中石油2002年到2006年阶段的盈利能力和筹资能力是毋庸置疑的, 在全球能源领域权威机构普氏能源发布的2006年全球能源企业250强的排名中, 中石油连续第5年摘取了亚太地区能源企业的桂冠。以2005年度的业绩, 中石油以1333.9亿元的净利润, 超过日本丰田公司成为亚洲最赚钱的公司, 这也刷新了其上市以来的赢利纪录, 净利润增幅高达28.4%。
中石油2002年到2006年取得的盈利记录主要取决于期间原油和天然气价量齐升。中石油的主营业务主要有四个板块:勘探与生产板块, 炼油与销售板块, 化工与销售板块, 天然气与管道板块。中石油2006年生产原油8.307亿桶, 同比上升0.9%;生产可销售天然气13719亿立方英尺, 同比增长22.5%;油气总产量10.594亿桶, 增长4.9%;实现油价上涨23.55%, 达到每桶59.76美元。应此得益于油价的大幅度提升, 勘探与生产板块获利达到2189.6亿元, 化工与销售板块盈利50.58亿元, 天然气与管道板块盈利89.86亿元。值得注意的是由于油价的不断上升, 中石油的油气操作成本也不断上升, 从2005年的5.28美元/桶上升到2006年的6.74美元/桶, 炼油单位现金加工成本从145元/吨上升到169元/吨, 导致2006年的炼油与销售板块直接亏损291.64亿元, 较2005年的亏损额198.1亿元增长了47.22%, 成为中石油四个主要业务板块中唯一出现经营亏损的, 不过综观数据中石油整体利润同步稳定增长。
2 中石油投资状况分析
随着国际能源市场的普遍萎缩, 石油开采的成本越来越高, 石油市场的竞争也开始激烈起来。我们不得不提醒:中石油的赢利能力和筹资能力已经过强, 而投资活动却不够活跃。也就是说, 中石油所面临的质疑是:其现有的投资能否确保公司赢利的长期稳定并持续增长?
(1) 在国际原油价格上涨中中石油面临利润减少的威胁。
中国成品油的价格机制尚未理顺, 在中国政府对成品油价格实行严格管制的背景下, 中石油在国际原油价格上涨中无法受益, 加之原油产量增长很低, 中石油在未来的业绩增长速度很难达到期望值。
在国际原油价格上涨中, 中石油面临三大减利因素:一是开采成本上升因素, 目前中石油的开采成本增幅基本与油价涨幅相当;二是特别收益金因素, 原油价格高于60美元即征收40%的特别收益金;三是成品油价格“政府管制折扣”, 68%的产品价格不能同步原油价格上涨, 直接造成整体盈利下降。
据测算, 国际原油价格在高于80美元时, 每桶上涨10美元, 中石油开采成本上升约1美元/桶, 特别收益金收取4美元/桶, 如果68%的收入被政府管制, 则中石油公司盈利下降1.8美元/桶;如果国内成品油价格涨幅为原油价格的一半, 68%的产品收入限制了油价上涨受益, 公司实际收益为1.6美元/桶。只有国内成品油价格涨幅达到原油价格涨幅的26%时, 中石油才能免受政府管制的影响。
(2) 中石油股价惨遭“腰斩”。
中国石油自2007年11月5日上市交易以来, 股价一路走低, 在不到2个月的时间里该股即跌破被视为生命线的30元, 之后更是新低不断, 2008年1月30日更是创下23.80元新低, 与其上市首日最高价48.62元相比, 跌幅更是高达50%以上, 中石油股价遭到“腰斩”。从中石油走势来看, 该股票自上市以来似乎走上了一条没有止境的漫漫跌途, 期间没有连续5日的上涨记录, 这种走势砸蒙了股民, 也戏弄了中石油自己。
综上分析, 中石油明显地采用了过于保守的财务战略, 使得近年企业的筹集资金一直处于闲置的状态。这种做法对企业的现金资源造成了巨大的浪费, 并且从长远来看, 会造成发展能力不足, 起码不足以支撑公司现有的赢利水平和发展趋势。
另一方面, 中石油现在所采取的财务战略, 还会使企业的价值被低估, 或发挥不出自身的发展潜力, 换句话说, 它损害了股东的股份价值, 甚至会吸引投机冒险家展开收购。
虽然作为一家国有企业, 中石油不用担心会被恶意收购, 但是一个更为严肃且严重的问题却不容忽视:中石油以现有的投资频率和规模, 如何才能满足我国日益增长的石油需求?在全球能源短缺的情况下, 它如何为国内企业提供足够的石油材料?这不仅关系着中石油能否获得更多的赢利空间, 而且进一步对中国企业的资金融通和寻找投资赢利点的能力进行了一次全面的考问。
3 中石油避免”财务向左, 战略向右”的策略
当企业被推到一个行业中的领导地位后, 就不可避免地要面对新的发展瓶颈。经营扩张上的过度投入会造成企业的过度成本, 致使企业失去竞争力。此时, 企业要想突破发展瓶颈, 就需要寻找新的投资机会, 显然, 中石油今天所面临的, 正是这样的瓶颈。
(1) 以中石油目前的财务状况, 应当采取充分利用闲置的现金剩余做资本调整来增强企业的经营效益这种积极的投资战略。也就是说, 它现在要做的是积极地参与投资活动, 充分利用企业现有的融资能力, 投资于未来会给企业带来赢利的项目, 来确保产出和赢利性不会下降, 或者投入资金改善企业现有的经营结构, 加强内部控制, 增加资产周转率, 提高运营效率以降低成本。
(2) 中国石油是我国油气行业占主导地位的最大的油气生产与销售商, 拥有大庆、辽河、新疆、长庆、塔里木和四川等多个大型油气区, 是我国最大的油气一体化世界级企业, 是我国销售收入最大的公司之一, 也是世界最大的石油公司之一, 2005年实现盈利首次突破1000亿元人民币, 是目前亚洲最盈利公司。
在全球油气上市公司中, 中国石油的油气储备量位居第二, 仅次于埃克森美孚, 在亚洲油气公司中油气储量最大。
在国内三大石油公司中, 中国石油的油气储量和产量在总量上均远超出中石化和中海油, 比较而言, 中国石油的优势在上游勘探开采领域, 中石化在下游炼油加工领域有一定的优势, 而中海油业务集中在海上石油勘探与开采, 由于生产基数低, 成长性非常突出。中国石油近三年平均的储量接替率为164%, 与中海油不相上下, 2007年5月公司对外公布发现冀东南堡油田和龙岗气田, 保守估计公司未来几年内的储量接替率将保持100%以上水平。
(3) 受益于勘探周期上升趋势。与国外油气公司相比, 我国油气公司的储量接替率高, 中国石油有较稳定的钻探成功率, 其油气发现和开发成本相对较低, 目前中国石油持有的勘探许可所覆盖的总面积达184万平方公里。由于我国目前尚处在原油勘探周期的中部, 国土资源部估计我国有望在十一五期间新增40-50亿吨地质储量油气。
过去两到三年时间, 中石油发现了六个主要气田:普光气田、龙岗气田、克拉玛依和徐家围子断陷深层气田、松辽盆地以及高桥气田。随着勘探支出的增加, 勘探技术的改进, 加上较低的勘探程度, 这些将促使更多的油气被发现。
(4) 目前我国的天然气和成品油价格仍受到国家严格管制, 未与国际接轨, 一旦监管放开, 上升空间巨大, 产量增长和价格上涨有望使天然气和下游成品油业务成为公司长期增长点。
近年来我国政府在市场定价改革方面积极探索, 很可能建立一套新的成品油产品定价机制, 即以原油成本加上一定的合理利润率为基础定价。如果我国成品油和天然气转变成完全以市场为基础, 中国石油的利润上升空间非常之大。
(5) 天然气在我国一次能源消费结构中目前仅占3%, 远低于24%的世界平均水平, 天然气在我国的发展空间巨大, 未来十年内中国石油的天然气产量将保持两位数增长, 管道业务将受益于天然气需求的上升, 如果规划中的西气东输二线能在2010年投产, 将推动中国石油的天然气业务获得跳跃式增长, 同时公司在炼油和销售等下游业务规模仍有进一步提升空间, 由于炼油销售价受到管制, 目前炼油业务毛利率尚处于微利状态。
(6) 现金流稳定, 募股项目利于产能释放和改善财务状况。募集资金主要投向上和下游产能扩建, 上游包括长庆油田、大庆油田和冀东油田产能扩建, 下游包括独子山石化加工进口哈萨克斯坦含硫原油炼油及乙炔技术改造项目, 由于实际募集资金远超出计划募集资金规模, 多出资金将用于补充流动资金和用于一般商业用途, 公司每年实现的经营现金净流量逾两千亿元, 基本能够满足公司每年的资本性支出, 资产负债率不足30%, 利息保障倍数达到165倍, 同时2008年两税合并后所得税将调低, 超额募集资金将进一步增强公司的财务实力。
(7) 公司自2000年4月发行H股时开始实施一项股票期权激励计划, 期权受益者在行权时, 公司以现金支付股票增值的金额, 公司董事会成员和监事会成员及高级管理人员有资格参与该项计划。高级管理人员被授予8700万股期权, 董事及监事会成员被授予3500万股, 此项期权自授予起三年后, 即2003年4月8日至2008年4月7日止可行权。行权价相当于首次公开发行H股的价格, 即每股港币1.28元。
截至2007年6月30日, 股票期权的所有者均未行权, 又此项期权而产生的负债以行权价与股票市场价之间的差额计算计入应付职工薪酬, 于2007年6月30日累计计提11.85亿元。公司的此项股票增值权计划相当于影子期权, 虽然其激励时间截止于2008年4月7日, 但总算赶上了A股发行, 预计该项激励计划对股价有一定的提振作用。
参考文献
[1]刘亦晴, 杨静.从中海油—功亏一篑—到中石油—功成名就—学习跟着游戏规则跳舞[J].河北企业, 2006, (1) .
篇4：战略回归 回归战略
2004年7月，这个星球上最有资格解释”战略“这一概念的专家——迈克尔·波特来到中国，为其成型的战略竞争理论布道并补充新鲜血液。聆听着教授的与其年龄稍稍脱节的高亢嗓音，与会的中国官、产、学各方代表都力图从中破译出成功的密码。不能说教授的理论不前沿，不能说听众的心态不虔诚，然而其效用和价值究竟几何。恐怕比战略本身更难考量，原因在于中国商业生态的复杂性与多变性，使得任何舶来理论都必须被具有中国特色的约束条件框范和修正。
特殊国情决定的特殊战略发展曲线，同时决定了企业营销的演进模式。推销，点子、概念、广告、策划、价格战、渠道、终端、品牌、区域、组织、管理，见诸于《销售与市场》不同时期的一系列关键词，是中国企业的时代标签。如果说发轫于家电行业的价格战(长虹)是基于中国的比较优势而产生的低成本竞争战略，同样发轫于家电行业(TCL)的网络渗透是本土化的渠道／分销竞争战略，那么2004年原材料的价格攀升和跨国公司的渠道反击，则使得处于世界大产业价值链低端的广大中国企业陷入了深层次的困惑和结构性矛盾。出路何在?
以关注中国营销为已任，秉承“过程．方法、细节”这一研究报道观的《销售与市场》，带着同样的问题对近10年的营销发展史进行了梳理。对比本土企业和跨国公司，尽管面貌迥异，然而差异最大的还在于企业战略和企业制度。中国企业的机遇驱动战略(或称无战略)和跨国公司的系统竞争战略．正像兔子和骆驼的马拉松竞赛：我们身体弱小，需要在解决生存问题的基础上着眼于未来；而跨国公司实力雄厚，稳扎稳打．一旦启动则势不可挡。因此，在单体竞争、单项竞争、局部竞争等等优势资源逐步透支或被模仿后，在WTO设定的保护期逐渐用完时，真正着眼于战略视角的资源配置和营销管理就显得异常重要。也许我们的战略完全不同于跨国公司的战略，但战略的机理并没有国家民族之分，其先进性是普适的。从战略的角度深入研究中国转型期的商业生态和产业规律，成为《销售与市场》的时代性课题。
从高端视野切入，从战略层面着手，从思想领域研究，从管理角度解析，《销售与市场》案例版在原有的务实基础上，为了更好地服务于营销精英，揭示波谲云诡的商业图景背后”无形之手”，全面突破和提升。案例版定位的升级源于市场的呼唤．战略的转型源于企业战略的变革。
篇5：《竞争战略》读后感 [推荐]
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
篇6：餐饮战略规划（写写帮推荐）
雷军忠
第一章 抓好餐饮的四个关键
现在的餐饮业既蕴藏着巨大的商机，也蕴藏极大的风险，如何把握商机，及避免风险，增强企业的竞争力，取得餐饮成功，已经成为我国餐饮企业当前不可抗拒的问题。如何保持餐饮企业的青春常驻，注重应四个方面的关键问题。
一、首先要抓好餐饮经营的关键——正位
影响一个餐饮经验成功和失败的因素很多，但其中最关键的因素就是市场的定位，市场定位必须从本餐饮所所处的地理环境、就餐环境、消费群体出发，在进行广泛的市场调查分析的基础上，根据市场、消费者的需求的竞争点、优势、长处等综合考察，做出符合本企业可行的定位，做到企业产品、服务的定位和消费相吻合，几个定位和消费水平基本一致，就餐环境和宾客要求的水平相吻合，同时在市场定位单一性，为求多层次，即既要有主导性的定位，也要有非主导性的定位。企业在选择主要目的时，还要从实际出发选择多个细节市场作为企业的可争夺市场，尽可能的满足几个消费群体，抛弃咬住一个价格不放松，认准一个市场不改变的经营思想，必边面向一个市场、一个消费法。
另外市场的定位应该是动态的，要改变传统的一成不变的定位，制造随机应变、随市场而变市、经验灵活的市场氛围，并且要根据市场变化随时的、果断的重新研究和确定新的定位，不断调整客源结构，主动调整市场结构、主动强占市场，不断推陈出新，推出新款式，新品种，新特色增加强占市场的份额。
二、餐饮经营的根本出路——形成自己的特色
把餐饮办出特色，才能在买方市场中占有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含菜肴特色、服务的特色、产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色，在各种档次消费市场，墨守成规服务、一成不变产品，没有自己的餐饮品牌和特色，就必须在竞争中淘汰。自己的餐饮特色并不是为特色而特色，而是为了满足和适应消费者的求新选异的心理。如果产品、服务、就餐环境、餐具、餐桌、设施设备、氛围都有自己的特色，宾客就会慕名而来。
三、重视口碑效应，坚持不懈的抓好产品质量和服务质量
由于成本费用的原因，中小型的餐饮和资本不是太雄厚的饭店一般不会作电视广告或报刊广告，大型的餐馆有时作部分广告，我们承认广告是有一定作用的，但不能完全靠广告的作用，因此餐饮的知名度、美名度就成了我们餐饮从业人员极为关心的问题。客源是餐饮的衣食父母，如何让宾客、大众对餐饮有良好的印象，并且保持这种良好的印象，是关系到企业的生存和发展，广告的效应是不可忽视的，但是“口碑效应”对餐饮的经营更是十分重要，餐饮在经营过程十分重视“口碑效应”的威力，我们都知道“一言可以兴帮，也可以丧帮”，如果餐饮在消费者口碑是好的，你的餐饮就会被一传十、十传百，像滚雪球一样客源队伍会滚滚而来，有了好的口碑，效益就会如日中天，就会给企业带来勃勃生机。
四、不断提高餐饮从业人员的素质，加强商业素质的培训
篇7：战略推荐书
1、组织效率损失的原因 企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。
2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析 改进计划 完成时间 责任人 效果评估 对策分类 战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和
分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利
于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。
三、改变文化以适应组织要求 文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。
1、组织文化的分类 在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。
2、学习型文化更有利于战略执行 绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常 的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知
道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。
3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化 探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的
是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看
篇8：好战略，坏战略
这是一部理清近20年“战略”管理思想的重要作品。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥。本书运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的思路。
苹果公司——上世纪九十年代后期，苹果公司曾一度陷入破产的困境。乔布斯重新回归后，抓住了好战略的核心思想，使得公司起死回生，并一跃成为全球市值最大的企业。
沃尔玛——上世纪七八十年代，在与零售业巨头凯马特的竞争中，沃尔玛发现了好战略的强大优势，另辟蹊径重新定义“店面”， 将各个门店组成一个网络，开创了“供应链管理系统”，这使它一跃成为全球零售业巨头。
除此之外，本书案例还包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业近几年的成败，非常具有可读性与参考价值。如何让你所在的企业成为行业翘楚呢？赶紧来本书中寻找答案吧！
作者简介：
理查德·鲁梅尔特，曾被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家”之一。麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。他在著名的欧洲工商管理学院任教多年，并为全球知名跨国公司担任管理咨询，提出众多关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。
篇9：战略推荐书
（初稿，2016年1月提出）
张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。
一、擎天公司原发展战略
公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。
原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。
二、公司现状分析
经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：
优势（S）：
历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；
沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；
吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。
公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；
内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；
党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。
劣势（W）：
主业加气砌块品种单
一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；
部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；
加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。
工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；
个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。
机会（O）：
宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。
两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。
公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；
公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；
公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；
威胁（T）：
墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。
公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；
三、公司2016－2020年发展规划
（一）总体思路
主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）
（二）预期目标
战略目标期间实现企业价值的最大化，在各经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质，2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。
（三）战略重点
1、经营管理：
墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。
恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。
正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。
鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。
2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。
3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。
4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。
5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。