中国移动通信集团总部

2024-05-15

中国移动通信集团总部（共11篇）

篇1：中国移动通信集团总部

集团总部建设方案

一、集团总部建设分为三大块

1、硬件建设，含集团总部办公地的购买、办公室装修、办公用品设备配置、动力智能化系统及配套设施。

2、团队建设，含组织结构确立、岗位设置、岗位说明书编制（职责）、人员编制、薪酬结构编制、人员招聘及培训。

3、品牌推广，该项工作是一个系统的、长期性的工作，在集团建设初期主要是把集团推向市场，具体措施由品牌推广中心编制方案。

二、集团建设领导小组

组长：叶董

副组长：吴双平、潘美琼、何小华

设计组：谭毅、向艳云（顾问：徐鸿光、唐智）招商组：潘美琼

工程组：

采购组：

品牌推广组：何小华

团队建设组：司徒睿

外联事务组：

三、集团硬件建设线路图

签订物管协议

签订房产购买协议平面功能设拆除编制成本预算

装饰详细设计施工队招标

材料选样及确实供应商施工验收交付

编制施工组织进度计划

四、集团硬件建设时间任务表

五、团队建设时间任务表

六、品牌推广计划方案有品牌推广中心编制（6月20日前完成）。

七、该方案不含红木会所的设计装修。

篇2：中国移动通信集团总部

近年来，总部工会在集团党委和上级工会的正确领导下，以邓小平理论，“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真学习党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，紧紧围绕企业发展中心，强化自身建设，结合自身特点，充分调动职工的聪明才智，开拓进取，与时俱进。积极组织引导职工开展各项活动，在推进企业民主管理、企业文化建设和经济发展等方面切实履行了工会组织的各项职能，较好的完成了各项工作任务，为增强企业凝聚力和战斗力发挥了桥梁和纽带作用，取得了一定的成绩。现将总部工会委员会近年来所做的工作汇报如下：

一、加强自身建设，凝聚职工群众坚定“跟党走” 总部工会按照集团党委上级工会的要求，结合企业具体情况和工作实际，努力加强自身建设。一是加强政治理论学习，坚定理想信念。近年来，总部工会重点组织学习了，邓小平理论，三个代表重要思想、科学发展观及党的十八大三中，四中，五中全会精神，总书记系列重要讲话精神，在认真学习的基础上，吃透要义，结合实际，深入实践。二是开展党的群众路线教育，抓好“三严三实”专题教育活动。聚焦四风，认真查摆问题，督促整改到位，确保取得实效。通过党的十八大精神学习和群众路线专题教育活动，使职工群众充分认识到，学习贯彻党的十八大精神的重要意义，自觉地运用全会和讲话精神武装头脑，指导实践，推动工作。使职工群众更加坚定了跟党走的政治信念，也进一步提升了职工和工会人员的自身素质和工作水平。

二、服务企业中心，团结职工当好“娘家人”

围绕集团发展大局，总部工会积极组织开展各类服务保障活动，在帮助企业走出困境，再创辉煌上寻求自身工作新突破！总部工会积极配合上级部门组织部分职工代表，到施工现场，对项目工地的安全生产，文明施工和生活保障等方面进行巡查，并提出整改意见和建议。协助有关部门做好防暑降温、饮食卫生，高温慰问等工作。

总部工会坚持以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，按照职代会的要求，构建和谐稳定的劳动关系，真正把工作做到职工的心坎上。关心职工生活，实施送温暖工程，积极做好困难职工家庭申报工作。建立困难职工家庭档案，实施动态管理，及时对退休职工、患病住院生活困难职工进行慰问、家访以及经济补助。响应市委市政府号召，积极开展慈善一日捐活动。弘扬劳模精神，认真做好劳动模范推荐工作。丰富职工文体生活，先后开展了集团建企六十周年庆典系列活动和一年一度的职工羽毛球、乒乓球比赛，迎新春联欢活动。

三、严格执行纪律，打造信赖幸福的“职工之家”

总部工会严格执行工会财务制度及各项规定，收好、管好、用好工会经费。积极向上级工会缴纳会员会费，自觉接受上级部门开展一年一度的两级工会经费审查，基层工会工作考核等工作，保证每一笔工会经费都用的恰到好处。

近几年来的工会工作，虽然我们取得了一定的成绩，但按照集团和上级工会的要求，还存在一定差距。我们一定要切实努力把广大职工群众融入到企业发展这根生命线，转化为企业发展的动力线，安全生产的放心线，经营管理的效益线和和谐发展的保障线。我们还要不断加强理论学习，不断提高自身素质和工作水平，深入开展到基层调研活动，尤其是到一线工地调研，倾听职工心底的呼声，了解职工真实的意愿。使工会成为职工有事好找、有难好帮、有苦好诉、有权好维的娘家，信服信赖的职工之家。

篇3：中国移动通信集团总部

项目所在地南部新区核心区地块是成都市打造的低密度花园式总部办公区。绿树环绕的基地中间是一片宁静的水面。四片玻璃墙与两片生态绿墙从水中升起,玻璃,水,天空,植物相互映射,显现出迷幻而安静的景象。4层高的巨型桁架如手臂一般将办公楼层托举在空中,创造出非同一般的空间尺度感与力学体验(后因造价问题取消)。南北两侧的办公主楼共同围合了一个近50 m高的室内中庭。尺度宏大的中庭创造出一处全体员工共同分享和体验的空间,展现出华电公司的包容力和凝聚力。

从南侧入口步入底层大厅,底层层高8 m,内部采用架空设计,营造一种开阔通透的视觉效果。围绕中庭四周布置的是展示、接待、宴会等公共空间。乘坐中庭东侧的6部玻璃景观电梯向上行进,2层～12层依次是各个分公司的办公楼层,5层两栋主楼之间的空中会议厅是整个中庭的焦点。一个由铜丝包裹的空中会议厅从中庭横跨而过,如同发电机的巨大线圈飘浮在半空中。这个被称为“能量圈”的会议厅充满了未来感和科幻色彩,构成激动人心的建筑场景。我们把一个具有相当视觉冲击力的元素安排在这个前行序列中是必要的。通高50 m的中庭被空中会议厅在视觉上软隔为上下两个中庭,每个中庭有更宜人的尺度。电梯继续上行就是位于大楼13层的空中花园——利用中庭屋盖营造的种满竹子的空中庭院。空中庭院的周边环绕着大楼的核心区域——华电四川分公司的核心办公区和调度中心。这个区域环境私密,在空间上与楼下中庭其他二级单位相对隔离。尺度宜人的庭院充满阳光和绿叶,漫步其中,可以从空中远眺整个成都南部核心区的城市风光。

为了获得纯粹而又完整的建筑形态,我们没有采用通常意义上的主楼带裙楼的设计,而是想尽一切办法让裙楼消失,从而得到独立的建筑形象。首先,大开间的大会议室被提升至5层。然后,功能繁琐的餐厅康乐则被布置到了下沉庭院的周边。于是,一期建筑与二期建筑中间的水面下沉形成了一个尺度宜人的室外庭院。下沉庭院的环境优美,庭院中布置步道,种植大树,树冠浮出水面,在一、二期办公楼之间创造出一处宁静舒适的水景空间。

这样,从下沉庭院到通高中庭再到空中庭院,大楼在垂直方向形成了多个庭院的序列。所有的功能房间都围绕这些共享空间布置,开放性的共享空间成了联系大楼各个部分的纽带,创造更多企业人员的交往空间。

办公是现代化生产在社会空间上的延伸,高效的建筑空间是设计者必须考虑的因素。我们在设计中遵循标准化、通用性、可持续发展的价值取向。建筑南北两个主楼采用标准化柱网,交通与辅助空间分居两头,中部形成了连续的可灵活分隔的大空间,利于办公的多元化与可持续发展。

因地制宜,注重生态节能也是我们在设计中考虑的重点。成都是一个春秋两季较长的城市,在这个季节是不需要空调运行的。如何解决50 m通高的中庭两侧房间的自然通风也就成了本次设计的重点。针对这个问题,我们提出了三点措施:1)中庭顶部采用电动开启百叶窗。开窗面积以模拟通风计算结果为准。东侧空中连廊每层都尽可能多开启外窗。这样,中庭气流在热压原理下自身会形成循环。2)通过组织专家消防论证,解决中庭两侧房间不能朝中庭开窗的问题。这样,外侧的气流可以通过内侧房间的窗进入中庭,与中庭气流循环连通。3)冬季与夏季是使用空调季节,顶部的电动百叶会关闭,以减少能量的流失。当然,也可以通过调节电动百叶的开启角度来控制中庭气流的流通量,以达到最佳的通风与节能效果。除此之外,中庭底层人员活动密集区采用了热辐射采暖地板与侧向鼓形风口空调末端。这两项措施只保证中庭地面的使用要求,并不考虑负荷整个体积巨大的中庭。同时,中庭两侧的房间在冬夏两季通过关闭窗户独立负荷,避免能量往中庭流失,有效的降低了能耗。

整个设计我们围绕着高效、技术、艺术三个核心展开。致力打造一座理念先进、环境优美的现代化办公大楼,以自身简明有力的形象展现华电公司的企业文化与精神内涵。目前工程主体结构已竣工,正在进行幕墙与内装施工。我们希望能够通过对施工的控制达到设计的高完成度。

摘要：介绍了中国华电集团四川分公司总部大楼的设计围绕着高效、技术、艺术三个核心展开,致力打造一座理念先进、环境优美的现代化办公大楼,以自身简明有力的形象展现华电公司的企业文化与精神内涵。

关键词：庭院,玻璃墙,气流循环,设计

参考文献

篇4：ING集团总部

ING集团的总部位于阿姆斯特丹Al0号环形公路南段路边的一块狭长的地块上。建筑物在面对绿地一侧保持低矮的体量，悬挑结构中是大礼堂，而在面向城市一侧建筑整体抬高。办公楼下方以V形柱支撑，高度从9米到12米不等，这样，高速公路使用者就能看到楼后的绿地了，办公楼内员工的视野也不用被高速公路的路堤挡住。以此种方式抬高建筑物也能让地面层空间有一个宽敞的入口区。镶满玻璃的入口大堂四周环绕着绿色的草坪。建筑物为呼应其周边环境，采取了“智能的”立面设计方式。长长的南立面必须能应对较高的太阳热负荷，而北立面又面临来自Al0号高速公路的空气污染和噪音问题。采用双层立面，就能保证适宜的室内气候，还能保证自然通风。在南侧，遮阳板悬挂在立面的空腔处；自然的烟囱效应带走了一部分太阳的热量。临高速公路一侧的玻璃表皮关闭，空腔中的新鲜空气从南侧吸过来。在金属气候天花板的协助下，建筑内部空间都实现了自然空气调节效果。建筑所需冷热水由地下蓄热系统提供；在地块的一端挖了深井，深度达地下150到200米，以利用地下水。建筑内部开放与封闭的空间交替，空间氛围丰富多样。中庭、凉廊、庭院花园和天井分布在建筑物的各个楼层，营造出一种单一的连续空间之感，到处都有大量的景致供人欣赏。

篇5：中国移动通信集团总部

近日，中国通用技术集团顺利实施了集团总部机构、职位、人员调整，完成了总部薪酬改革的第一阶段工作，标志着其现代企业人力资源管理体系建设工作的全面启动。

通用技术集团自组建以来一直将人才视为企业发展的第一资源，将人力资源管理工作作为企业的一项战略职能，在积极拓展业务经营的同时，不断加大力度推进企业人力资源的开发与建设。2002年初，通用技术集团完成了发展战略设计，并且成功实现了战略重组。随后即启动了以完善内部分配机制为目标的薪酬改革工作，组建了薪酬改革领导小组和薪酬改革工作小组，聘请中国人民大学劳动人事学院曾湘泉院长作为顾问，科学、行薪酬改革方案的设计工作。

通用技术集团的薪酬改革选择集团总部、稳步推进试点单位改革工作的基础上，是确立对内公平、中“酬与能”基础，以绩效为导向”的现代企业激励机制，搭建现代企业人力资源管理的基础平台。

一、科学设置总部组织机构和职位体系

（一）总部组织机构设置

基于对集团发展战略的深刻理解和对集团经营管理现状的深入分析，略管控模式，成为全集团规划、决策与控制中心。在此模式下，集团总部应承担战略管控、资源配置、资本运营和管理保障四个功能。

按照战略管控模式的定位，2个中心调整为时进一步明确了各部门的职责分工，有效避免了部门间职能的重叠与交叉。

（二）总部职位体系设置

按照薪酬改革方案的总体思路，将集团总部员工分为职能管理人员和专业技术人员两类，分别纳入职位体系和技能体系。

通过对现有人员的职位调查和访谈，理人员采用工作分析的方法，责与工作流程；行能力评价，并根据能力评价结果按比例划分技能人员的技能等级。

同时，在职位体系中设立主管、专员、助理三个职位阶梯，在技能系列中设置高级、中级、初级三个技能等级，加具有现实操作性。

金融本部、中技贸易公司作为试点单位，启动了其他子公司的薪酬设计工作。对外竞争的薪酬分配体系和科学有效的绩效考核体系，重新梳理和优化了集团总部的组织结构个总部（室）；各总部（室）的二级部门由原来的在全面梳理集团总部工作职责的基础上，编写职位说明书，确立职位体系，开发出相应的技能模型，不仅拓展了员工的职业发展通道，系统、改革的主要目标改变传统分配方式集团总部定位为战:从1243个调整为对专业技术人员进规范地进并在、29个。同对职能管、“酬与绩”相互脱离以及考核缺位的不合理现象，从而建立“以职位和能力为个总部（室）11进一步规范和明确了工作职通过分析技能人员的工作内容，而且使得员工的职业生涯规划更

二、采用内部竞聘的方式合理配置人员

（一）人员配置的原则与方式

在组织机构和职位体系确立后，按照职位明书的要求甄选职能人员，按照能力评价结果和人员比例配置技能人员；在人员配置过程中坚持公平、公开、公正的原则。

本次调整，采用在部门内部公开职位的方式，由员工根据自己的能力和专业素质，选择适合的岗位提出职位申请。总部班子通过核心能力评价来衡量员工的基本素质，通过任职资格评价来衡量员工与职位的匹配程度，其职位阶梯等级。

（二）人员配置结果

1、减少了管理层级，优化了管理人员构成比例

通用技术集团本着推进扁平化管理的原则，的某一部门的部门经理职责，部门的副职。通过做实总部副职职责和取消二级部门副职，变为实际的2个管理层级。各总部（室）原二级部门副经理以上的管理人员54人，减少管理人员比例。调整后，各总部77%。

2、优化了员工队伍结构，落实了员工职业阶梯

通过组织结构纵向和横向的调整，行有效的激励机制奠定了基础。减员71人，减员率人员所占比例分别为比例分别为24%

3、结合干部考核结果，适度调整了集团公司总部班子

本次干部调整幅度较小，保证了集团总部各项工作的平稳与连续部一位同志，从总部二级部门经理中挑选出一位优秀同志进入总部班子，交流四位同志充实到子公司领导班子。

三、调整方案实施平稳顺利

（一）领导层高度重视，广大员工积极拥护

通用技术集团党组、工作，对《调整方案》进行了全面审议和反复论证，保证了《调整方案》科学性、适用性，相应的部门经理承担部门内某一专员职责，33个，减少了（室）负有实际管理职责的管理人员与其它人员所占比例分别为34%。本次调整后，集团公司职位系列主管、专员、助理三个职位阶梯26%、63%40%、36%。领导班子对薪酬改革工作高度重视，做实了总部副职的职责，38%。通过合理确定管理幅度，优化了管理人员构成实现了人员结构的优化，集团公司1011%，技能系列高级、中级、初级三个能力等级人员所占副职要承担其分管同时，487共推荐上岗,从子公司调到集团总同时，23%、为实140人，研究有关根据两个维度的综合评价结果科学合理地确定上岗人员及取消了二级集团总部从现有的个管理层级人，调整为并且降低了管理成本，本次调整后，个总部（室）、、从集团总部多次召开会议布置、符合集团总部的经营发展需求，体现了集团广大员工的利益。

薪酬分配领域的问题一直为集团广大员工所密切关注，员工要求改革的呼声很高。在方案设计过程中，薪酬改革工作小组进行了多次理论、政策宣讲和操作技能辅导，特别是集团员工的亲身参与，丰富和深化员工的人力资源管理理念，充实并提高了员工人力资源管理技能，为此次调整方案的实施做了员工思想观念和技能素质上的准备。通用技术集团广大干部员工能够在做好本职工作的同时，主动支持和参与薪酬改革有关工作，积极推动了本次调整的顺利进行。

（二）相关政策准备充分，积极妥善分流安置富余人员

薪酬改革工作小组严格按照理论服务于实践的原则，实事求是地进行实施方案设计，同时制定并经职代会通过了《集团公司富余人员分流安置办法》等相应配套措施。

由于本次调整是组织机构和人员结构的调整，同时按照以事定岗的原则配置人员，集团总部人员产生了结构性富余。其中一部分人员虽然胜任本职工作，但在本次调整中不能上岗。

通用技术集团本着对员工负责和有情操作的原则，成立了富余人员分流安置办公室，积极开辟就业渠道，采取有效措施妥善分流安置富余人员。未能在集团总部上岗的同志，都能够正确认识和理解集团改革的必要性和重要意义，能够从大局出发，正确对待相关利益的调整，主动采取措施，积极寻找适合自己的分流安置渠道。本次调整中未能在集团总部上岗的同志，通过内退、外派投资企业、交流、随服务职能划转、协议解除劳动合同等方式均已得到了妥善安置。

篇6：恒大地产集团总部管理办法

第一章总则

第一条本制度适用于工程项目的招标工作。非工程类项目参考本制度执行。

第二条主体、装修、园建、智能化以及300万元以上工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、人防设备、防火门、土方、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）原则上由集团招投标中心负责组织招标；其它工程项目原则上由各地区公司自行招标。

第三条地区公司金额在10万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，金额在100万元（含100万元）以下项目由地区公司负责人审批；金额在100万元以上项目再报集团主管招投标的副总裁审批；集团招投标中心议标的项目报集团主管招投标的副总裁审批。若副总裁无法决定的，再报集团董事局分管领导审批决定。所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第四条集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查、培训及考核，每年对地区公司招投标部进行不少于10%工程招标项目的抽查及不少于1次的实地培训。

第二章

集团总部招标工作流程

第五条地区公司负责所有工程类招标项目的立项工作，须提交集团的招标立项资料包括：《工程招标立项意见书》、图纸、当地造价情况、设计条件、施工工艺等资料。招投标部负责把相关立项资料收齐后提交招投标中心。地区公司必须对立项资料的及时性、准确性、完整性负责。

第六条单位的征召

1、投标单位的合格标准：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业,确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

篇7：关于修建集团总部办公大楼的请示

集团领导：

随着集团的逐步发展，总部各中心人员配置增加，目前集团总部所使用的办公区域整体趋于紧张，需进行办公场地扩建。为配合集团长远规划及总体战略发展需要，满足集团组织结构发展对办公场地的需求。经集团领导讨论研究，拟在公司所处办公地点修建集团总部办公楼，公司迁至办公。现就办公面积需求、办公区域规划等事宜请示如下：

一、集团总部办公面积需求

目前，集团总部各中心办公地点相对分散。使用的区域包括：三层（面积：1244.1平米），二层（面积：460平米），十一层（面积：550平米），九层（面积：117.8平米），二十二层（面积：1112.23平米）以及中心在中心的办公区域（面积：900平米），总计使用面积约为5635平米（含走廊、卫生间等公共区域）。

集团总部新办公区域规划，拟对各中心办公资源进行整合，实现集团总部各中心集中、统一办公。依据目前集团各中心岗位及人员配置情况，结合2010年集团各中心人员编制规划，集团总部办公需求面积约为平米，供人办公使用。其中办公面积约为平米、配套用房、文件储存及走道等区域约为平米（办公面积需求明细、人员配置情况附后）。集团总部大楼在此需求基础上进行整体设计、规划。

二、办公区域规划

集团总部办公大楼拟在目前华北地区公司办公地点兴建，除办公区域、会议室、洽谈室等使用规划，新建的办公大楼拟设计员工食堂、员工活动室等公共服务区域，并供总部各中心及公司共同使用。

集团总部办公楼修建后，集团各中心统一搬迁至总部大楼内。原使用的酒店十一层、十九层、二十二层办公区域集团总部不再使用，公司办公地点迁至，二层、三层办公区域（面积：12589平米）由公司继续使用。

妥否，请领导批示。

有限公司

二〇一一

主题词：修建办公楼请示

主办单位：联系人：

篇8：中国鞋材网在成都设立省级总部

中国鞋材网·商城/定鞋网西南总部董事长刘林先生首先致欢迎辞, 他在致词中表示, 感谢各位领导、鞋企精英以及各新闻媒体朋友对中国鞋材网的大力支持, 中国鞋材网秉承“为鞋企而生, 让鞋企共赢”“为鞋企解决一切困难”的运营理念, 在成立将近一年的时间里, 已经在鞋业内取得了不小的反响。行路难, 多歧路, 今

安在, 长风破浪会有时, 直挂云帆济沧海。接下来, 中国鞋材网将继续披荆斩棘, 一路向前, 为鞋行业贡献自己的一份力量。

四川皮革行业协会副秘书长、鞋业分会秘书长许海余先生在致词中表示, 中国鞋材网在成都设立省级总部, 这是成都经济发展的一件大事, 盛事, 喜事, 同时也是成都招商引资取得新成绩的又一丰硕成果。近年来, 四川鞋业把加快发展作为第一要务, 充分利用中国女鞋之都的优势, 进一步优化经济发展环境, 为鞋业招商引资构筑健康完善的平台, 为鞋业跨越式发展做出更加积极的贡献。

中国鞋材网·商城/定鞋网总部董事长吴英林先生回顾了近几年鞋业发展现状, 由于国际贸易壁垒、人命币升值、原材料价格上涨、劳动力短缺以及国家新劳动法的颁布等原因, 本就已经困难重重的制鞋行业现在陷入了更加艰难被动的局面。对于现在鞋行业所面临的巨大挑战, 吴英林先生表示出了担忧之色, 但他随即表示, 越是艰难的时刻, 就越是显现我们鞋业人士团结的时候, 加之中国鞋材网·商城的出现, 他相信, 一个彻底为鞋企而生、为鞋企服务的中国鞋材网·商城加上团结一致的众多鞋业人士, 必将能够联手走出目前鞋业低谷期。

吴英林先生精彩的发言, 得到了与会嘉宾一片喝彩之声, 同时也将整个发布会推向了高潮。

篇9：集团总部干什么？

创维集团总裁

伴随企业的不断发展，业务越来越多，规模越来越大，对内对外投资的方式越来越多，投资控股或投资参股关系越来越复杂，分支机构层级越来越多，组织架构越来越复杂，公司的管理自然也越来越难。如何分类、管理公司业务？总部和下属业务单位的管理边界在哪？总部和分支机构的管理边界在哪？企业在新的发展环境下应采取怎样的组织形式？如何适应企业的发展现状建立或优化集团的管控模式这些问题都是摆在管理者面前的重大管理问题。创维集团即是如此，经过23年的发展，创维已形成以彩电业务为主，相关涉及机顶盒、液晶模组、冰洗、光电显示、安防、精密模具等多产品、多业务发展局面，对外投资逐渐增多，分支机构众多，人员庞大，销售规模跨越300亿元。在这样的情形下，集团总部是干什么的？起什么作用？下属产业公司又是干什么的？起什么作用？集团总部经营什么？管理什么？

要弄清这些问题，需要明确以下5个方面。

定位

以创维为例，创维集团总部依据创维集团、下属产业公司的发展现状，及集团未来发展的战略要求，集团总部定位为：总部是集团战略规划、决策指挥、产业发展、资源配置、评价考核和风险管控中心。集团总部是资源共享、协同效应、共赢机制、企业文化的推动者。

基本职能

创维集团总部依据其定位主要承担集团经营和集团管理两个基本职能。

集团经营指集团主要经营资产，进行资产（或公司）的买卖，是资本经营者。即集团总部主要从事产业投资、企业购并、资产重组、分拆上市、破产出售等资产、资本经营业务。与此相对应，集团下属产业公司的定位是产品经营者或商品经营者，其主要职能是从事相关产品的研发、生产、销售或商品的买卖业务。

集团管理指集团总部对下属产业公司的管理，具体包括：产业公司的战略规划、发展路径、资源配置、年度业务规划、全面预算、管理报告、业绩评价、经理人考核、风险控制、资金管控、业务协同、资源共享、品牌管理、企业文化等。同时也指集团总部要通过设计科学的激励机制，以充分发挥产业公司产品或商品经营的能动性、积极性，使其成为集团的产业利润中心。

在规划期内，集团总部要实现由产品经营管理向产业经营管理的转型，即总部要充分理解自身的定位和基本职能，明确总部的管理边界，不直接参与产业公司的具体产品经营业务，把该管的管起来，不该管的放下去。实现由产业经营管理向资本经营管理的转型，即总部必须明确放弃具体的产品（商品）经营，且要尽快提升、加强资本经营和产业管理的能力及专业化水平。

整体战略

创维集团依据自身的发展现状、基本资源和能力，确定其基本的集团整体战略是：

核心产业做强，相关产业做大一是推动彩电核心业务的做强做大。加大资源配置，做强产品，优化生产布局，优化销售网络，在战略规划期内进入行业前三名。二是推动彩电业务为核心的相关产业发展。进行相关产业的选择、投资、资产重组、资源配置、评价考核等，培育集团的新兴业务增长点。

产业公司专业化制胜，集团总部综合化发展一是集团要推动各产业公司按产品类别走专业化的发展道路，通过设计科学的双赢机制，充分调动其业务发展的能动性、积极性，使其成为集团的业务中心和利润中心。二是要以集团彩电为核心业务，相关产业配套综合发展，充分发挥核心资源的乘数效应、协同效率，增强集团综合实力。

相配套的组织形式和管控模式

创维集团的组织形式是产品类别为主体的事业部管理体制，即在集团控股方式下实行按产品类别组建全资或控股的产业子公司，且各产业子公司实施研、产、供、销一体化经营管理的事业部管理体制。

集团的管控模式为小总部，大产业。

小总部：集团总部专职资产（资本）经营，不参与各产业公司的具体产品经营业务，总部从投资和财务角度把该管的管起来，重点管战略，管投资，管一把手和核心团队，管资金和财务，管评价和考核，管资产安全和经营风险，管品牌和企业文化等。

大产业：充分发挥各产业公司产品经营的能动性、积极性，使其成为集团真正的业务中心和利润中心。具体如：产业定位、价值主张、关键业务、核心资源、组织流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等。

管控模型

所谓管控模型，即对下属产业公司的管控办法、工具、流程等。参照香港华润集团的经验，创维集团依据其实际情况，对下属产业公司实施的具体管控办法是6M管控模型。

业务战略模块该模块重点解决下属产业公司的年度战略回顾和修订。各下属产业公司每年对本公司所处的行业环境、竞争对手、所处地位，及优劣势进行深入地分析，并在此基础上，回顾其产品、客户、市场、组织形式、流程、能力、资源及获取方式是否与战略、目标、路径存在因果关系。在进行年度战略回顾和修订时可引入成熟战略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡、战略地图等工具。

业务规划模块该模块重点解决战略规划的落地，即长期战略要落实到产业公司的年度业务计划和预算中，要把长期发展目标和短期发展目标协调或衔接起来。该模块常用的工具是年度业务规划或年度商务计划，全面预算管理，及关键经营、管理指标的层层分解。通过该模块把长期目标、年度目标、季度目标、月底目标，以及经营管理策略落实到具体的业务单元，化为具体的经营管理行动。

管理报表模块该模块重点解决下属产业公司运行状况在不同时点或时期的全景描述和把握。该模块常用的工具是月度、季度和年度管理报表。一般来讲月度管理报表侧重于损益分析，如经营业绩：收入、毛利、期间费用、营业利润、净利润、剔除非经常性损益后的净利润、KPI利润；主要财务状况：货币资金、应收账款（含票据）、应付账款（含票据）、存货、短期/长期有息债务等；业务分析：产品分析、区域分析、客户分析、渠道分析等。

而季度和年度报表侧重于经营质量和风险状况的分析，如赢利状况：分析公司的赢利能力、赢利质量（赢利的可持续性）及利润的驱动因素；资产负债表流动性：资产结构（流动性）、资本结构（债务资本和权益资本的比例、有息债务和无息债务的比例、有息债务的期限长短）；现金流量：分析现金创造能力；关键业务里程碑回顾：关键业务执行进度与实施情况回顾等。

风险管理模块该模块重点关注下属产业公司经营风险和资产安全。具体如经营风险：现金流量、存货、应收账款、产品质量等风险管理。对外投资、合同，及公司治理结构、公司制度、流程等制度性风险管理。资产安全：制度基础审计、违法违纪审计，知识产权保护、商标商号保护，品牌危机管理、违法违纪处置等。

业绩评价模块该模块依据下属产业公司的行业、发展阶段、业务特点和资本结构等差异制定相应的业绩评价和考核指标，建立集团层面的公平、公正、公开且科学的评价体系，从而推动各产业公司的个性化发展。

该模块常用的工具有成熟型产业的行业标杆对比分析、成熟型产业的股东投资回报分析，成长型产业的能力建设分析，以及适合产业公司特点的KPI指标设定和分析等。

经理人考核模块该模块关注下属产业公司期间经营管理结果的奖罚，以达到奖优罚劣，从而推动产业公司的发展。

该模块的常用工具分为两类，一是战略考核，重点关注战略目标、路径、策略的执行结果。二是年度经营管理KPI考核，重点关注经营管理关键指标的年度执行结果。一般来讲均会在年度业务规划、全面预算中予以制度相应的考核激励机制，期末即会依据考核结果予以奖罚兑现。

以上即是创维集团的基本管控模式，须说明的是由于不同企业的业务特点不同，发展阶段不同，资源能力不同，企业文化特质不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式问题始终是企业发展过程中管理者必须面对的一个问题。⑦

编辑：王玉spellingqiu@163.com

篇10：集团总部采购管理专项管理提升

逐步提升采购管理水平

采购管理对企业生产经营活动和企业经济效益的重要影响不言而喻。今年4月份国资委召开的一季度经济形势分析会上，蒋洁敏主任强调要进一步加强管理，向管理要效益。国资委已经把推进集中采购作为中央企业降本增效、实现保增长目标的重要举措之一。基于国机集团业务类别繁多、经营重心下沉以及总部为战略管控模式等特点，如何立足于集团公司经营和管控现状，在不影响各企业生产经营活动的前提下，统筹规划、全面提升集团公司的采购管理水平，实现控成本、增收益，是我们面临的一个重大课题和难题。近期以来，在集团公司主管领导的指导下，我们对集团公司各所属企业的采购管理现状进行了排查摸底，并借鉴相关兄弟央企的成功经验，初步提出了以建立集中统一的采购管理信息平台、采购工作流程由企业自主决策、采购行为必须上平台公开透明操作并全程记录为特点的采购管理提升实施方案。简介如下：

一、立足现状，认真研讨采购管理提升工作方案

（一）摸清现状，理清思路

因为集团总部实行战略管控的模式，一般不直接干涉所属企业的生产经营活动，包括采购工作。集团总部对所属企业采购工作掌握的情况较少。为有针对性的做好采购管理工作，我们做了大量的调研工作，通过组织所属企业填报集中采购工作调查表等多种形式，对各企业的采购基本情况、采购管理制度建设、采购管理机构及管理机制、主要采购产品等进行了摸底调查。通过调研发现，少数所属企业的集中采购管理工作具有较好的基础，如中工国际、中国一拖、中国电器院等。也有部分企业的经营管理重心下放，采购管理采取分级授权的方式、根据采购额度的大小等由不同层级进行决策审批。具体来看：

1.工程承包板块企业

本板块企业只有少数实现了总部集中招标、集中采购，多数采用分级招标评审或需求单位各自招标、分散采购的方式。

（1）以中国成套为代表的企业实行统一招标、统一订货、统一收货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中汽工程和中机建设等企业采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的采购管理模式：总部和下属单位根据业务归属分别招标、分别订货、分别收货和分别结算。

（3）CMEC、中工国际、中国中元等企业采取分级招标评审、分散订货、分散收货、分散结算的管理方式：根据招标产品或服务性质及金额进行分级招标评审，而后进行分散采购。

（4）中海航和中国自控的采购模式为：需求单位各自招标、分散订货、分散收货、分散结算，总部对招标进行监控但不审批，由需求单位或部门分散采购。

2.装备制造与研发板块企业

本板块企业集中招标与采购实施情况存在较大差异：

（1）济南铸锻所、中国电器院、工具所、重材院及苏州电加工采取统一招标、统一订货、统一结算，在总部实现了集中招标、集中采购。

（2）中国一拖、甘肃蓝科及天传所等企业采取分级招标、分级订货的采购管理模式。

（3）国机重工、中地装等企业的采购管控模式为：需求单位自主招标、自主采购。

3.国内外贸易板块企业

集团所属贸易企业的采购管理模式以分级招标为主：

（1）苏美达、中汽进出口及中汽国际采取分级招标、分级订货、分级收货、分级结算的管理模式。

（2）国机汽车虽然实行分级招标，却采用分散订货、分散收货、统一结算的采购方式。

（二）走访学习，研究对策

鉴于集团繁多的业务种类和庞大的物资（服务）需求，由总部直接进行集中采购具有相当的难度。为了借鉴兄弟央企的先进经验，我们通过走访、考察等形式，学习、研究了部分中央企业采购管理的主要模式，比如：

1.中国铁路工程总公司：强调采购管理集中，而不是行为集中，所有采购通过电子交易平台进行。

2.中国大唐集团公司：实行“一个平台、三级管理、分级采购”模式。

3.中国铁路建设有限公司：建立电子商务平台信息系统，具体负责采购计划和供应商管理，规定10万元以上的设备和物资必须进行集中采购。

4.中国葛洲坝集团股份有限公司：集团总部成立集中招标工作办公室，履行集中招标职责，对列入《集中招标采购设备目录清单》的设备实行集中招标。

5.中国建筑工程总公司：由“一把手”亲自推动，建立统一的集中招标采购信息平台，并召开四次专题会议部署集采平台的推广和使用，要求所属企业主要物资材料的采购都要在平台上进行，并通过对企业进行考核的方式推动采购工作上平台操作。但总部不直接干涉所属企业的采购工作，采购工作的决策流程和决策权由企业自定。在管理机构方面，总部成立由8个人组成的集采中心，主要从事信息数据的统计分析，并提出有参考价值的相关报告。

（三）内外结合，设计方案

在前期调研、考察工作的基础上，经营部于2012年底启动了“采购管理提升工作实施方案咨询项目”，聘请北京正略钧策管理顾问有限公司对国机集团采购管理工作进行专题研究，对“国机集团采购管理提升工作实施方案”进行顶层设计。同时，由集团内部相关部门和人员共同参与，组成研究小组，通过对各所属企业的访谈、实地考察等，力争实现对各所属企业的采购管理工作现状准确把脉。今年3-5月份，项目研究小组多次向以我集团公司徐念沙书记等集团领导进行专项汇报。集团领导对项目小组的前期工作表示肯定，并结合集团公司的管控模式和管理现状等基础情况，对下一步工作方向、目标、和具体任务提出了明确要求。目前，在研究小组工作的基础上，我部已经基本完成了《国机集团采购管理提升工作实施方案》（以下简称《实施方案》）。

二、统筹规划，初步完成采购管理提升工作的顶层设计

（一）采购管理提升的目标方向

计划经过三到五年的努力，逐步实现国机集团采购工作的公开化、集约化和信息化，采购管理专项提升对标指标达到国资委确定的中央企业采购管理先进水平。即：

1.公开采购率达到85%

公开采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过招标方式采购的金额与采购总额的百分比。

2.集中采购率达到70%

集中采购率是指国机集团总部和所属二级企业报告期内通过组织、授权、直接等方式集中采购的金额与采购总额的百分比。

3.上网采购率达到85%

上网采购率是指国机集团总部和所属企业报告期内通过统一的电子商务平台实施采购的金额与采购总额的百分比。

（二）采购管理提升的工作任务

1.选模式

选定一个适合国机集团业务特点的采购管理模式：采购管理集中。

在采购管理范围上，将国机集团所属企业投资、生产、经营过程中涉及到的物资、工程和服务采购全部纳入管理范围。通过《国机集团集中采购分级目录》动态分类，实行集团总部和所属二级企业两级集中管理。

在采购管理方式上，要从分散采购、比价采购向集中采购过渡。集中采购主要是指在集团总部和所属二级企业的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业投资、生产、经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。

在采购实现形式上，强调“采购管理集中”，而不是“采购行为集中”。集团总部和各所属二级企业可以根据自己的实际情况和采购管理提升工作推进进程，选择适合自己的采购实现形式

在采购签约方式上，集中采购可以统谈统签，也可以统谈分签。

2.建体系

建立一套上下统一、协调一致的采购管理工作体系。

在组织体系纵向管理层面：

（1）集团总部设立采购管理办公室，负责国机集团整体采购管理提升工作，包括：研究制定采购管理发展战略；规划和建立国机集团采购信息管理平台；拟定采购管理实施方案；采购管理目标与计划的制定与组织实施；组织协调一级集中采购事项；对各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价等。

（2）所属二级企业设立或明确采购管理职责归口部门，负责本企业采购管理提升工作的开展，包括制定并完善采购管理规章制度；组织实施本企业采购管理目标与计划；对本企业各级所属企业采购管理工作进行监督、检查、考核、评价；负责向集团总部汇报采购管理的相关统计及数据。

在组织体系横向实施层面：

各企业要逐步建立采购决策、执行、监督“三权分离”的管控机制。

（1）决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项；

（2）执行机构按照业务分工，在决策部门确定的框架内负责具体采购操作；

（3）监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。

3.搭平台

搭建一个公开透明、全程在案、能永久追溯的采购信息管理平台。

（1）采购信息管理平台是国机集团及所属企业实施采购管理，操作采购业务，监督采购过程的信息化管理工具。采购信息管理平台应具备开放性、独立性和可追溯性等特点。

（2）采购信息管理平台的主要功能包括采购需求管理、审核决策管理、合同订单管理、采购价格管理、统计分析管理、供应商管理等模块。

（3）采购信息管理平台由集团总部统一规划投资建设，统一管理基础数据，统一运行维护，各下属单位免费使用，平台数据在国机集团全系统范围内互联互通，资源共享。

4.促管理

促进采购管理规章制度的建立健全和有效实施。

（1）在国机集团总部层面，逐渐建立和完善采购管理提升实施方案、集中采购管理办法、统一招标管理办法、采购信息管理平台使用管理办法、采购管理绩效考核办法、供应商管理办法等，一系列规章制度，并确保落实。

（2）在所属二级企业层面，需要提出贯彻落实《国机集团采购管理提升实施方案》等相关制度的具体工作意见，并将现有制度规范与集团集中采购管理办法和统一招标管理办法进行对接，补充完善采购管理体系中的各项具体规定。

（三）采购管理提升实施步骤

1.第一阶段（2013-2014年）

本阶段主要是完成采购管理工作的基础规划，初步理顺采购工作各方的关系，并在此基础上，选择工作重点，集中力量，有所突破。

（1）量化目标：公开采购率达到70%以上；集中采购率达到50%以上；上网采购率达到70%以上；

（2）管理目标：初步建立国机集团采购管理体系，主要包括：明确采购管理的主管机构、确立集团采购管理模式、制定出台相应制度文件、建立工作平台等。

2.第二阶段（2015-2016年）

在第一阶段的基础上，逐步夯实采购管理工作的各项基础性工作，持续整合所属企业的相关资源，逐步提升国机集团整体的采购管理水平。

（1）量化目标：公开采购率、集中采购率、上网采购率在第一阶段完成的基础上提升十个百分点。

（2）管理目标：完善供应链管理，重点在战略层面开展供应商选择及管理工作。

3.第三阶段（2017-2018年）

本阶段的主要工作是全面优化、提升集团公司的采购管理水平，统筹规划集团的资金结算、仓储物流等资源，实现采购工作的供应链管理。

（1）量化目标：公开采购率达到85%以上；集中采购率达到70%以上；上网采购率达到80%以上；

（2）管理目标：将集团采购管理整体提升到战略层面，从信息流、资金流、物流等方面完善供应链管理，建成全球一体化的供应链体系。

三、循序渐进，逐步提升采购管理工作水平

（一）充分认识采购管理提升工作的复杂性和长期性

从兄弟企业的经验来看：采购工作涉及利益的调整，采购管理提升没有统一的模式，是一项长期、复杂而艰难的工作。比如：中石化推进集中采购已经经过了18年的历程；中建总公司在把推进采购管理作为“一把手”工程，仅方案论证和选择就长达两年时间。所以，对于采购管理提升，在思想认识上要有充分的准备，在工作推进上要循序渐进，不能太急躁。

（二）遵循市场法则，按经济规律办事

成功企业的经验告诉我们：采购管理提升要遵循市场法则，按照经济规律办事。采购管理提升不是简单的统一和集中，更不是采购权利上收；采购管理提升要靠企业认知，成为企业的自觉行为，而不能靠行政命令；“买什么，谁来买，买谁的，怎么买”是企业经营自主权，必须要充分尊重。

（三）立足现状，统筹规划，分步实施

采购管理提升设计要立足现状，统筹规划，分步实施。顶层设计要从总部做起，自上而下规划，集采实施要从基层做起，自下而上提升。集团总部主要负责规划设计、政策推进、业务指导；所属企业和基层单位负责具体操作实施。

（四）信息化是采购管理提升工作最重要的工具

信息化可以解决制度规范化，流程标准化，操作程序化等问题；可以实现数据共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采购风险；还可以做到交易公开，管理可控，能够实现采购管理和实施行为全程在案，永久追溯。