俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团

俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团（精选4篇）

篇1：俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团

俞正声视察冠生园食品总厂

勉励冠生园抓住转型发展契机大力发展休闲食品“大白兔”品牌

一定要坚持创新开发高端产品

本报讯

5月31日上午，中共中央政治局委员、上海市委书记俞正声在市委常委尹弘及市经信委副主任邵志清等陪同下视察上海冠生园食品总厂。光明食品集团党委副书记、工会主席、梅林股份董事长周海鸣等也陪同视察。

市委书记俞正声一行视察了上海冠生园食品总厂的产品展示厅及生产线，详细了解冠生园大白兔糖果的生产过程及生产工艺，并听取工作汇报。

市委书记俞正声肯定了冠生园发展大白兔品牌所取得的成绩，对于如何做强冠生园、发展大白兔民族品牌发表重要讲话。他指出，冠生园要从文化入手，创作并推出一部令小朋友们都喜爱的动漫片，放大冠生园“大白兔”的品牌效应，让“大白兔”卡通形象更受青年人和小朋友的喜爱，这将有助于“大白兔”的品牌宣传，也有助于冠生园的发展壮大。他勉励冠生园抓住转型发展契机，大力发展休闲食品；“大白兔”品牌一定要坚持创新，开发高端产品。

俞正声书记深情地说，广大人民群众对“冠生园”、“大白兔”都怀有特别的感情，你们要千方百计地发展好。

（刘罗青）

集团党委书记例会部署近期工作 创先争优活动要在广度深度上下功夫

本报讯（文轩）集团党委于 6月4日召开党委书记例会，集团党委书记、董事长王宗南对集团党建工作提出要求，集团党委副书记周海鸣布置近期党委工作，纪委书记张大鸣布置近期纪委工作；党委委员、组织部长马勇健传达中组部长李源潮讲话，集团顾问徐永炘通报了《光明食品志》的工作情况。集团党委委员、宣传部长潘建军和各子公司党委书记及集团党群部门负责人等出席会议。

王宗南指出，当前要认真传达贯彻好市十次党代会精神，首先要切实抓好创先争优活动，要在广度和深度上下功夫。要把创先争优与当前经济工作密切结合起来，与实现新三年战略规划目标、保八争九目标相结合；与落实“发展、转型、管控、协同”的工作主基调相结合；与制订后一轮战略规划相结合。创先争优活动要与加强基层党组织建设结合起来，要抓好基层支部建设；抓好支部书记建设；抓好党员的组织发展工作。创先争优活动要与加强党员教育和管理结合起来。党委书记要坚持上党课，这是增强党的意识、政治意识和纪律意识的有效途径。

其次，建立党员领导干部联系群众制度，着力推进民生工作。他说，密切联系群众意义深远：一有利于继承党的优良传统和作风；二有利于各级领导发现基层存在的问题，并找到成功经验；三有利于及时了解群众的呼声，有针对性地帮助群众解决问题。

三是加强纪检监察力度，落实重点工作。一要从严从紧抓廉洁从业和企业管控工作；二要在参股企业的梳理调整上下决心、动真格，从既不是主业、又没有分红的企业入手清理。三要加强工程项目的监管，从源头上预防腐败。

四是各单位要高度重视并认真负责地做好《光明食品志》的编纂工作。

周海鸣在会上布置了集团党委近期的具体工作；集团纪委书记张大鸣在会上强调了近期纪委工作；集团顾问徐永炘在会上通报了《光明食品志》编纂的进展情况，希望各单位党委书记高度重视此项工作。

集团党委向所属各单位党委发出通知 认真学习贯彻落实市第十次党代会精神

本报讯

（特约记者 周 文）集团党委日前向所属各单位党委发出通知，在集团系统广泛开展认真学习贯彻落实上海市第十次党代会精神活动，以澎湃的激情、优良的业绩完成900亿和全年各项目标任务，迎接党的十八大胜利召开。

通知指出，上海市第十次党代会是在上海创新驱动、转型发展的关键时期召开的一次重要会议，具有承前启后、继往开来的深远意义。各单位要充分认识传达贯彻市十次党代会的重要意义，认真学习俞正声同志代表九届市委所作的报告，充分认识坚持创新驱动、转型发展总方针是上海在新起点上实现新发展、形成新优势的战略要求和关键路径；充分认识国有企业在上海“四个中心”建设和城市发展中的地位、作用和责任、使命；充分认识新时期党的建设要以提高执政能力、保持先进性和纯洁性为主线的重要意义。

通知指出，各单位要牢牢把握当前宏观经济形势，采取正确应对措施，努力实现“时间过半，完成任务过半”。

二、三季度是一年中承上启下的重要阶段，要按照集团的部署和要求，高度关注当前经济运行中出现的新情况、新变化，突破瓶颈，克服难点，全力做好各项重点工作,以出色的业绩确保实现上半年 “时间过半、完成任务过半”，为完成全年各项目标任务、实现三年战略目标打下坚实基础。

通知还强调，各单位党委要把学习、贯彻、落实市第十次党代会精神作为当前党建的重要政治任务来抓，认真做好组织工作。各单位党委、支部要过一次专题组织生活会，集团党政班子领导要出席结对单位的专题组织生活会，认真学习市第十次党代会文件精神，专题组织生活会要在6月上旬完成并做好会议记录；要以“创一流业绩、为党旗增辉”主题活动为载体，继续深入开展创先争优活动；要认真做好基层组织建设年的各项工作；要认真组织好庆祝“七一”的各项活动，表彰在创先争优活动中的先进党组织和优秀共产党员，进一步动员广大党员立足岗位建功立业。

集团总部月度工作例会要求

全力推进全年重点工作

迎接党的十八大召开

本报讯

（殳仓）6月4日下午，集团公司召开总部月度工作例会，集团党委书记、董事长王宗南提出要求并布置当前重点工作。会议由集团副总裁庄国蔚主持，集团党政班子成员、总部各部室负责人出席会议。各部门负责人简要汇报了5月份工作情况和6月份重点工作安排。

王宗南强调了6月份的重点工作，一要贯彻落实上海市第十届党代会精神，全力推进集团全年重点工作。要求过好一次专题组织生活；强调贯彻工作主基调，全面落实集团本年度工作预算，抓好党建工作的开展。二要开展建党91周年纪念活动，对集团优秀党组织和个人进行表彰宣传。三是召开“五三计划”专题汇报会，全力做好“三夏”生产工作，确保28万亩麦子和33万亩水稻收割按时、按质完成，推动现代农业跃上新台阶。四是落实并购项目报批，启动集团成立以来并购项目总结工作，6月份要聚焦维他麦项目的报批与交割工作，研究总结集团成立以来历次并购项目，并形成系统、规范的操作流程。五是召开集团第三轮三年战略规划制定动员大会，正式启动2013~2015年战略规划编制工作。六是做好生猪产业内部协同的实质性推动以及各大协同管理目标的落实。七是推进英茂糖业海外上市及有关上市公司的融资工作。八是认真开展参股企业股权清理和调整工作，切实加强企业内部管控力度。九是启动增发20亿元企业中期票据的发行准备工作。十是召开企业文化推进大会，建立与集团当前战略目标相匹配的公司文化体系，以文化促进管控协同工作的提升。十一是全力做好夏季高温防台防汛和民生工作，做好维稳工作；十二是筹备集团第三次职工运动会。十三是持续抓好食品安全工作，把食品安全隐患消除于萌芽状态。十四是加快推进全球GS1标准体系在光明食品集团的推广与应用。十五是强调坚持国有农场相关土地管理原则。

集团党委副书记周海鸣在会上介绍了日前上海市委书记俞正声同志视察梅林大白兔生产的情况，传达俞正声书记的指示：今后要进一步拓展光明传统品牌产品的市场，不断开发新的产品品类，不断创新，研发高端产品，以提升品牌价值。

曹树民到农场一线检查“三夏”工作

本报讯

（李维光

王季

胡桃）连日来，集团总裁曹树民分别来到光明米业海丰基地、上海农场和川东农场，了解“三夏”农忙进展情况，并亲切慰问奋战在生产第一线的广大干部员工。

在海丰安丰、新华片区，曹树民察看了水田平整、水稻直播现场，肯定了今年“三夏”工作所取得的成绩。他指出，“三夏”工作时间紧任务重，只有全力以赴立足于抢，“三夏”各项工作才能快步有效推进。海丰基地要继续探索农业农机技术创新，大力推广水稻直播等栽培技术。要继续加强组织领导，抓好收、种、管等工作，并且要时刻关注天气变化，关心生产一线员工，做好生产安排、防暑降温等工作。

在上海农场，曹树民对农场有序开展“三夏”各项工作给予充分肯定，他强调，农业生产要立足“抢”字当头，当前“三夏”工作虽进展顺利，但仍然要抓紧收割，确保完胜；要坚持科学种田，做好对水稻机直播、水田激光平整等新技术的分析比较，不断积累和总结经验；要善于动脑筋，统筹安排好农机等物资装备，达到合理配置。

在川东农场，曹树民视察了农场烘干线、大麦收割现场、水稻插秧现场，对“三夏”工作给予充分的肯定。

王宗南率团考察利乐墨西哥总部

本报讯

当地时间5月28日，正在墨西哥进行考察访问的集团党委书记、董事长王宗南在利乐中国总裁殷长勋、商务副总裁朱屹东的陪同下，率光明考察团一行访问利乐墨西哥总部，受到利乐墨西哥公司总裁路易斯.伯兰克等管理层的热烈欢迎。

利乐公司是全球著名的从事食品饮料包装的最大企业，世界500强之一，其业务覆盖全球各个角落。路易斯.伯兰克及市场部、产品部经理以详尽的数据和图表分别向王宗南一行就墨西哥市场概况，当地饮料市场、乳制品市场、风味奶市场的状况、乳业新品开发和发展趋势等进行详细的介绍，并热情地回答考察团成员的相关问题。

王宗南对墨西哥乳业和食品制造产业链的延伸、植物脂肪奶等新品开发的力度表示赞赏，特别对其新品麦片奶的市场营销很感兴趣，分别就其市场定位、价格定位、品牌战略等问题与利乐墨西哥进行了详细的交流，要求光明乳业适时开发麦片奶新品，以形成与维他麦片的战略协同。

（汤志坚 摄影报道）

集团团委参与团市委“牵手光明行动”启动仪式

本报讯

（叶磊）由共青团上海市委员会主办，光明食品集团团委协办的“牵手光明行动”暨“凝聚力量 关注成长”上海青少年维权志愿者集中行动于6月3日在浦东新区正大广场启动，上海市慈善基金会副理事长周剑萍、共青团上海市委员会副书记王宇出席活动，光明食品集团党委副书记周海鸣出席并介绍“牵手光明行动”2012年度开展情况。

在启动仪式上，周海鸣向农民工子弟学校0.4以下高度近视的学生代表赠送眼镜；光明食品集团青年志愿者参加了“牵手光明行动”志愿者服务队授旗仪式。青年志愿者通过发放牵手光明行动宣传单、现场介绍牵手光明行动，扩大光明爱心基金影响力，呼吁全市人民公益心，关心爱护外来务工子女群体，让他们得到上海大都市的温暖。

通过开展牵手光明行动，集团团委与团市委将利用光明爱心基金这一平台，传递光明员工、光明青年对外来务工子女的关爱，承担国企职责，促进社会和谐。

朱连康罗大明参观海丰水产基地和奶牛科普馆

本报讯（陆逢春 方霞）日前，原天津市副市长朱连康、原上海市农场管理局局长罗大明在集团党委委员、纪委书记张大鸣的陪同下，分别到海丰万亩标准化水产养殖基地和上海奶牛科普馆参观。

当听到海丰将建成4.2万亩全国一流、高标准连片、高效示范、高科技领先的标准化水产养殖场，每年可向上海市场供应水产品4万多吨时，罗大明高兴地说，海丰水产的规模之大让人兴奋，海丰水产的标准化管理之规范让人放心，做成了我们多年想做而没有做成的事情，值得成为上海农垦的经典项目，应该继续加大力度加快发展。

在奶牛科普馆，老领导们饶有兴致地了解奶牛养殖、牛奶加工等情况，观看了牛奶集团影像资料片，并欣然提笔寄语留念。他们表示，当前牛奶集团正处于一个全新的发展时期，机遇难得，希望牛奶集团今后要进一步扩大规模、提升水平，尽最大努力把牛奶集团的事业做得更好。

上海农场种植业中心—— 抓成本管控

促效益增长

本报讯（树梁）“把成本管理作为内控管理的重要环节来抓”，这是上海农场种植业中心今年“三夏”工作的重点之一。为了做好成本管理工作，上海农场种植业中心采取修订制度与成立督察组等措施加以落实。日前，督查组成员到各基层单位检查成本管理落实情况，从多方面加以管控，努力使成本管理工作做好、做实。

“三夏”农忙期间是成本管理的重要时间段，为了严格管控“三夏”期间的成本管理，上海农场种植业中心着重做好以下三方面工作。

一是制定成本管理制度，明确成本管理目标。年初，该场种植业中心经过多次讨论，制定了《成本管理奖惩措施》，明确了成本管理在中心实现全年工作目标中的重要作用。他们根据各基层单位在种植面积、人员配比、机械力量等多方面的不同情况，客观公正地考核基层单位的成本管理，从综合成本管理、现场管理、同类成本管理及直接成本管理等多方面着手考核。比如在严格抓好现场管理质量方面，该中心采取外来用工、病虫防治、肥料运筹、用水管控等多项举措强化精细化成本管理。

即在用工上充分利用承包户资源，提高用工效率，减少外来用工的雇用；加强田间调查，准确施肥打药，减少田间管理中的无效投入；规范扬水站用水，做好用水记录，杜绝用水中的流失现象。

种植业中心财务部门根据各基层单位2011年各项成本情况制定比对表下发至基层单位，让基层单位负责人看问题找差距，提出今年成本管理目标。同时财务部门在成本管理上继续细化项目，加强监控基层单位成本管理，一旦出现单位之间同类成本差距较大或者总体大幅高于往年的情况时，中心将深入基层调查具体情况并采取相应措施降低该项成本费用。

二是明确成本管理责任主体，强化成本管理意识。种植业中心认为，各基层单位负责人对成本管理起主导作用，成本管理与生产工作需要有机结合，两者达到平衡点就在于从负责人的管理经验中体现出来。今年，种植业中心将成本管理与基层单位干部任用、年终绩效分配紧密挂钩，与基层单位每位管理人员的切身利益结合起来，做到有奖有惩，有效提高各基层单位成本管理意识。

三是严格管理核算员，做好成本督查工作。种植业中心在今年严格考核基层单位核算员，强调核算员在基层单位成本管理中的重要作用。要求核算员细致分类成本项目，在细节账目中多比较，及时与单位负责人沟通。

海博货迪与一只鼎城市物流配送项目实行对接

本报讯

海博货迪公司与一只鼎食品有限公司日前就城市配送服务项目实行对接，初步确定在农工商大卖场和超市门店进行一只鼎产品物流配送。这一举措为货迪公司转变商业模式，提升经营效果和提升物流经营水平，拓展物流大市场方面打下了坚实的基础。

（陈瑞胜）

益民食品一厂产销两旺创历史最好水平

本报讯

今年以来，益民食品一厂呈现产销两旺的良好势头，创历史最好水平：工厂生产累计完成产量7659万元，同比增长47.93％；万元产值能耗同比下降达26.4％；合并口径累计实现销售5157万元，同比增长17.97％，其中小金砖、中砖、紫雪糕等经典产品销量翻倍，品牌价值明显提升。奉贤工厂扩初搬迁项目进展顺利，预计6月份冷库竣工、新购置生产设备将同步安装，企业生产淡旺季平衡年内将初步实现。目前，益民食品一厂已着手新三年战略规划的编制工作，目标是以做好、做强产业为方向，通过深耕细作产品市场，进一步提升企业核心价值，弘扬光明品牌。

（吴彝勤）

篇2：俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团

特鲁瓦公司成立于1926年,现为以色列最大的综合性食品企业,员工6000余人。主营业务包括乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷冻蔬菜、糕点等,其中乳制品占以色列70%市场份额。光明乳业瞄准特鲁瓦,就是希望通过海外布局和后续整合,进一步做强集团最大主业板块乳业,力争使其成为世界领先、国内第一的乳企。同时,把特鲁瓦装入国内上市平台,也有利于推动海外并购的资产快速证券化。

特鲁瓦并入光明乳业,还将在技术、产品、市场等方面产生协同放大效应。在产品上,借助光明乳业的渠道和网络,特鲁瓦的黄油、奶酪等优质乳制品,可以全面进入潜力巨大的中国市场,甚至“曲线占领”原本难以进入的中东市场,而光明乳业的莫斯利安等明星产品也有望受到以色列市场的关注。同时,无论是奶牛养殖业,还是高端产品开发,光明乳业都将获得以色列先进乳业技术的支撑。

特鲁瓦进入中国境内上市平台,探索了一条国内外资产“混中混”的新模式。

2010年以来,光明食品集团已成功实施7次海外并购,在新西兰、澳大利亚、英国、法国、捷克、意大利和以色列等7个国家设有企业。目前,光明食品正积极推动澳大利亚玛纳森公司年内在中国香港上市,上市完成后,玛纳森将进行全球布局,此外,光明食品还启动了英国维多麦的上市计划。

截至目前,光明食品集团已拥有光明乳业、上海梅林、海博股份、金枫酒业等四家中国境内上市公司,和在新西兰上市的新莱特乳业。眼下,光明集团的资产证券化率已达到18%,若光明乳业重组整合完成,集团证券化率将超过35%。按照计划,到2018年,这一指标有望提高到50%。光明食品的资产证券化路径,与中粮集团采取的“整体上市”有所不同,主要是探索“产业链上市”,如光明乳业牵动的乳业产业链上市。接下来,光明食品还将推动旗下英茂糖业的“生产——加工——销售”的糖业产业链上市。

“走出去”整合国内外资源,“证券化”融入资本市场,光明食品集团正在为尽快绘就“本土化跨国公司”蓝图注入强劲动力。

篇3：俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团

屡败屡战，冠立全国

冼冠生，原名炳成，是广东佛山人，1887年出生于一个手工业者家庭。冼家十分贫困，勉强送其至私塾读书，本不指望科举仕进，只要识文断字，足可谋生便好。后父亲早逝，私塾也上不成了。年方十六，便到亲戚在上海开设的小食品店里当学徒。论及近代企业家的来源，买办、世家是重要一脉，而起自学徒、出身贫贱者也为数不少。学徒生涯虽然很难完成资本积累或系统的知识积累，但是却是养成技术、积累经验、磨练性格的重要路径，有志有才者也能在此期间培育创业根基。冼冠生开始在店里打杂，后正式拜师学习烹调和糕点制作技艺。他对糕点制作自得其乐，颇有心得，烹调技艺也与日俱进，成为店里的青年糕点技师。同时，他对于店里的管理和经营也颇感兴趣，还收集了不少报纸上的食品广告，希望有朝一日能够开一家属于自己的店面。冼冠生后来回忆说，“我无时无刻不在那里研究顾客的心理，食品的制造，以及经营兴衰的原理。”志存高远，使他很早便知“入深水者得珍珠，涉浅滩者捞鱼虾”的道理。在条件没有成熟之时，就是积蓄力量的良机。

学徒期满，冼冠生认为自己的手艺可以独开一家小店。由于本钱不多，只能在一个偏僻的街道租下一个小铺子，人气不旺，店子也没有什么起色，不到半年只好折本关门。冼冠生并没有灰心，自己资本不足，就与人合股。不久，他与朋友合伙又在上海新舞台侧边开了一家“冠香”的粤菜馆。菜馆紧邻戏院，门庭若市，生意兴隆。但好日不长，新舞台不久迁址，菜馆生意也是一落千丈。

第二次失败后，冼冠生没有急着再开新店。他觉得，要想成功开设一个规模宏大的店面，自己可能力有未逮。趁这段时间，他到香港、广州、北京等地考察食品制作技术及经营情况。历时四年有余。回沪后，他在南京路开了一家名叫“陶陶居”的小食品作坊，生意刚有好转，又因房屋拆迁，被迫停业。

几次开店受挫，让冼冠生有些丧气，但并没有丧志。没有固定的店面，就流动作战。于是，白天他与家人在小阁楼里制作陈皮梅、牛肉干等食品，晚上则分工到娱乐场所门口摆地摊，到剧场内托盘叫卖。虽然辛苦，他却将此作为摸索顾客口味、宣传产品的良机，是难得的销售型市场调查。时间一久，他对于不同消费群体、不同地区顾客的口味明了于心。摆摊也要有个品牌，他借用了香港已倒闭的冠生园食品店的招牌，使之浴火重生。在包装设计方面，也看不出是小作坊的产品。在口味方面，他着力尤甚，开发出许多风味独特的新产品。经过不懈努力，虽是散摊经营，冠生园的牌号却越来越响亮。

机遇就在努力时。在新舞台设摊之际，他结识了家资殷实的薛寿龄及京剧名伶郑正秋，夏月珊等人。他们都很欣赏冼冠生的手艺和才干，愿意与之合作。1915年，他们共同筹资数千元正式创办了冠生园，冼冠生也开始了新的创业征程。1918年，在冼冠生的建议下，合伙人又追加投资，将冠生园改制为股份有限公司，设立董事会，由邹梦梅担任董事长，冼冠生担任总经理。

冼冠生在经营上讲究稳中求进。冠生园以糖果、糕点作为经营重点，再配以粤菜粤点，不断增多，口味方面也更加细腻，销售额节节攀升。1928年，冠生园总部迁到上海最繁华的南京路上，在市区内的分店也达到五个。此时，原有的手工作坊已经不敷所用，设立机制工厂势在必行。冼冠生在沪西漕河建造了一座四层楼的食品工厂，产量迅速提升，糖果、饼干，糕点和面包等食品源源不断地走向市场。非常可贵的是，在实现机制量产的同时，冼冠生对于配料及调味毫不放松，产品的独特口味仍然得以保持。

机制工厂的设立使冠生园成为一个制销一体的现代化食品企业，也使一向谨慎的冼冠生有了扩张的基石。他确定了以上海为中心向全国扩张的发展战略。1935年，他在华中重镇汉口开设分公司，设立了五个门市部。职工虽仅百人，品种却达三百余种。味美价优的糕点深受江城民众的喜爱，冠生园也成为饮誉三镇的名优产品。随后，南京、杭州、天津、北京等地分公司相继成立。冼冠生在各地成功复制在上海的经营模式，各分公司的业务蒸蒸日上，均成为本地食品业中的佼佼者。至此，冠生园已发展成为赫赫有名的全国性食品集团。

到抗战时期，冠生园遭遇空前考验。不仅上海工厂遭战火摧毁，其他分公司也相继停业。1938年，冼冠生绝境求生，将剩余设备转迁重庆，迅速建厂投产，冠生园在西南重新绽放。1939年，昆明分店开业。1941年，贵阳分店和泸州分店开业。1943年，成都分店开业。各分店下设的支店、代销店更是数量可观。战争并未使冠生园走向灭亡，反而浴火重生，在祖国的西部内陆扎下根基。抗战胜利后，冼冠生以西南各店的历年赢利使其他各店迅速恢复营业，冼冠生的企业王国更为壮大。

至20世纪40年代后期，冠生园以上海为中心，在全国建立30余家分店，并配建有十余家食品厂。经营的品种由初创时的几种发展到糖果、饼干、罐头、果酱、西点、梅子等2000余种，既有粤点风味。也有适于东西南北各地的本土风味，既有中式传统糕点，也有西式时尚果品，成为当时中国首屈一指的食品企业。

三本主义，三上法则

冠生日的跨越式发展不啻是那个时代的商业奇迹，但这个奇迹的背后，浸透的却是冼冠生在企业管理上的心得法则。食品行业市场广大，起点较低，但也是竞争充分的行业，要想谋生糊口或者不难，但要想壮大发展却非易事。冼冠生在早期的创业挫败之中，充分体认到自身的优点与劣势。在企业规模扩大之时，他的管理方式能够与企业发展战略协同共进，形成冠生园独有的企业文化和品牌效应。

企业规模的扩张往往需要相应的管理变革。在小作坊时期，创业者可以有强烈的责任心与辛勤的劳作来保障产品的质量及经营的效率，但是在机制工业时期，则需要企业有健全的管理制度及企业文化，使员工和企业能够向正确的道路上前进。

冼冠生在早期创业过程中就提出，经商要天时、地利、人和，三者缺一不

可。食品行业应季节、时令而变，口味与人气因环境而变；营销因习惯与心理而变。优质低价，味美类丰，才能四时兴旺。在进入规模化生产后，冼冠生进一步提炼其经营理念，提出了“三本主义”和“三上法则”。

“三本主义”是本心、本领、本钱三项要素。本心是要求冠生园的每一个员工，不论是股东、管理人员还是一般职工，都必须本着一颗善良、负责的心态来对待自己的工作。对顾客，要有爱心，有诚心；对公司，要有事业心和进取心。只有如此，才能人尽其责，人尽其才，产品质量才有保障。

“本心”的评估是与企业监督及岗位责任制联系在一起的。冠生园制定有明确的岗位制度，标准公开，责权分明。冼冠生自己就经常泡在车间及柜台，随时监督了解经营状况，企业的管理人员也不敢松懈。冠生园总部还订有晨会制度，每天早晨，冼冠生都要召集部门负责人开会。到会者需及时报告工作情况及存在问题，在会议上当场展开讨论分析，形成决议。晨会制度使管理者能够随时了解公司运作的状况，提高企业的执行效率。如有晨会解决不了者，则马上召开常务董事会，及时作决。这样，不仅人人感受到责任压力，在公司内部也形成了令行禁止、雷厉风行的风气。职工发挥“本心”也需要体会到企业的关爱，冼冠生在职工福利方面不吝资财。他同意工人组织工会，并拨给一定的活动经费，还拨专款用于职工培训。根据岗位及业务熟练程度，职员享有不同的奖励待遇。冠生园聘有专职医生为职工治病，工人生产期间也不克扣工资。这些福利其实花费不了太多的资金，但是对于安定职工、增强企业的向心力却是极有用的。

“本领”是要求企业员工都要有真才实学，能胜任本岗位的工作。冼冠生自学徒起步，深知一技傍身对于谋生创业的重要性。正因为自身对于食品制作的透彻了解，他对于食品的配料调味更加挑剔。厂里出炉的糕点，他只要一尝即知好坏，并能够准确指出问题所在。“本领”也是冼冠生选择企业管理干部的重要标准。冠生园各店的管理人员一般都不多，但都是业务精熟，可以独当一面。重庆分店有职员400余人，但管理人员仅12人。

“本钱”的精华就是开源节流，积累资金。冼冠生个人生活简朴。在企业内也痛恨铺张浪费，以节省资金为了增加企业的资本金及流动资金，采取了增资招股和密切银企关系等手法。在初期，冠生园资本有限，后来不断增资招股，再加上源源不断的利润，使企业的扩张战略能够顺利实施。初创时，冠生园资本仅3000余元，到1918年时迅增到15万余元，1933年时即达40余万元，到1941年，冠生园的资本总额已达160余万元。

“三上法则”则着重于从提高产品及服务质量入手，即信誉至上，质量至上，顾客至上。“三上法则”是“三本主义”在产品生产及销售环节中的落实点。冼冠生要求，产品配料，一律要高质足额。凡冠生园出产的产品，必须对顾客负责到底，绝不允许有欺骗顾客的事件发生。有一年，冠生园制作果子露的白砂糖突然短缺，只好以其他砂糖代替。当时检验质量尚可，但不久后发现瓶内糖份易发酵变质，不少顾客来店交涉。冼冠生亲自带领公司高级职员至各地了解情况，实施召回赔偿，有效维护了冠生园的声誉。食品企业，卫生安全第一，冠生园也制定了严格的卫生准则，在原料、生产及销售各个环节把关，赢得顾客的信任。“三本主义”和“三上法则”的长期遵循与实施是冠生园形成自己的品牌信誉和企业文化的关键。

产品创新，营销制胜

冼冠生对于企业的创新同样重视。冼冠生对于市场上新出现的产品十分关注，对于顾客的一贯性口味和尝鲜的心理有透彻了解。他认为，冠生园需要有自己的招牌产品，但是也需要不断创新，开发新的品种，保持市场的领先地位。

冠生园具有鲜明的粤式风格，但冼冠生并不受此束缚。除了丰富粤式品类外，他还效仿国外糕点糖果业，开发新的品种。1932年，冼冠生应日本森永糖果株式会社之邀赴日访问，得到其果点样品。冼冠生回国后，即组织技术人员对其成分进行化验，后成功仿制出鱼皮花生、杏花软糖等新产品。他还延请外国技师，制作了国内首创的果酱夹心糖，畅销全国，大受欢迎。为了抵制外国奶糖，他还组织技术人员开发出奶油太妃糖与外国所产的麦根太妃糖竞争。

冼冠生在营销方面颇有天赋。月饼是冠生园的招牌产品，在1934年时，冼冠生请得著名电影皇后胡蝶为冠生园月饼拍摄巨幅招贴广告，配词曰：“唯中国有此明星，唯冠生园有此月饼”。冠生园月饼畅销全国，冼冠生也赢得了“月饼大王”的美誉。他还频繁运用报纸，大力刊登广告，突出冠生园科学炉焙、不掺糖精、真材实料、健康

卫生等形象，在消费者心目中培育冠生园的可依赖的形象。冼冠生还别出心裁，推出购冠生园月饼免费赏月游览的计划。只要是购买冠生园月饼一盒，即可获得赠券一张，可在中秋之夜免费搭乘冠生园租用的轮渡，赏海上生明月的美景。租船开支不过千元，而售出月饼竟达十万余盒，赢利也达十余万元，业绩远超同行。

篇4：俞正声视察冠生园食品总厂-光明食品集团

曹晓风, 男, 1953年出生。1977年复旦大学政治经济系财务会计专业研究生班毕业, 硕士学位, 高级会计师。现任光明食品 (集团) 有限公司董事、党委委员、财务总监。曾任上海农工商集团商业总公司总经理, 上海市农工商 (集团) 总公司财务处处长、总会计师, 2005年8月由上海市国资委委派到上海农工商 (集团) 有限公司任财务总监, 2006年8月由上海市国资委委派到光明食品 (集团) 有限公司任董事、财务总监。

2013年12月13日, 上海国际会议中心。由新华社上海分社、新华社金融信息平台上海总部等机构联合主办的“2013沪上金融家”颁奖仪式在这里隆重举行, 20位中外籍金融界杰出精英脱颖而出, 成为开放创新、锐意进取、活力自信的上海新名片。其中尤其令人瞩目的是, 光明食品 (集团) 有限公司董事、党委委员、财务总监曹晓风荣膺“2013沪上十大金融创新人物”称号。

据悉, “沪上金融家”评选旨在表彰对上海金融业发展作出突出贡献、有重大金融创新、有行业影响力和凝聚力并具有良好社会形象的金融界人士, 曹晓风则是20位获奖者中唯一的企业财务高管人员。此前, 曹晓风曾多次荣获由中国总会计师协会和中国总会计师杂志社等机构颁发的“中国总会计师年度人物”、“中国财务价值领军人物”等奖项。

艾青说:“光荣的桂冠, 从来都用荆棘编成。”回顾曹晓风几十年来的职业生涯, 笔者惊奇地发现, 这一系列“桂冠”的背后, 都凝聚着曹晓风经年累月的智慧和谋略、辛劳与汗水。作为正在国际化道路上突飞猛进的光明食品 (集团) 有限公司的CFO, 多年来, 他为公司的快速发展殚精竭虑, 倾注了大量心血。

早在2 0 1 1年初, 光明食品 (集团) 有限公司就明确表示, 在“十二五”期间, 公司将加快国际化战略布局, 以满足快速增长的中国消费市场。而事实上, 从2009年“迈步出海”至今四年间, 光明集团没有从政府手里获得一分钱的资金支持, 却接连出手豪掷超过百亿元达成四笔海外并购。无可置疑的是, 作为国内的知名企业, “光明”以更加市场化的方式推进国际化战略方向。

而曹晓风, 正是光明食品 (集团) 有限公司实现国际化并购战略的主要“操盘手”。近期, 笔者就“光明”的国际化战略及财务战略对曹晓风进行了专访。

国际化:顺势而为, 做大做强“光明”的必然选择

《中国总会计师》:曹总, 你好!首先热烈祝贺您荣获“2013沪上十大金融创新人物”称号。驱使光明食品集团从被动“走出去”转为主动国际化的最根本的动力是什么?

曹晓风:谢谢。光明食品 (集团) 有限公司的国际化战略主要有三个方面的因素:首先, 是应对市场竞争的需要。中国的食品和快速消费品行业基本上是完全开放的行业。近几年, 光明食品集团所在的各个业务领域都面临着很强的市场竞争, 特别是来自跨国公司的竞争越来越激烈。目前, 世界500强已经有480家进入中国, 随着上海自贸区的落地, 中国市场将更加开放, 有更多的外国企业、产品将进入中国市场, 与本土企业、产品同台竞技。所以, 我们要尽快地熟悉、了解和学习跨国公司的运作模式, 了解国际游戏规划。其次, 是对接海外资源和市场的需要。近几年, 食品原料价格上涨、波动得很厉害。比如, 粮食、饲料、糖、奶等大宗商品价格都出现过大幅波动, 给我们企业的稳定经营带来了严峻挑战。同时, 食品原料的产品质量存在较大的安全隐患, 金融危机暴发以后, 很多西方食品企业陷入困境, 降低了对食品原料的需求, 造成了食糖、玉米、大豆等大宗食品原料, 以及乳制品、食用油、葡萄酒、肉制品等食品价格普遍低于国内价格。比如, 2011年国内奶粉价格比国际市场平均价格高出40%, 形成了国内外市场价格的严重倒挂, 再由于海外食品原料的质量标准化掌控相对来说更加安全可靠, 因此, 我们决定要抓住金融危机开启的国际并购窗口, 加快实施资源和网络的海外布局。第三, 是积极响应上海市委、市政府的号召, 加快“走出去”步伐, 积极培育形成国际化的竞争能力, 努力打造具有世界水平的本土跨国公司的需要。光明食品集团作为大型国有企业, 更加要主动承担这一责任。

“四大”并购:成功奠定“光明”国际化版图

《中国总会计师》:我们知道, 在短短四年间, 光明食品 (集团) 有限公司取得了卓越的海外投资并购佳绩。请简要介绍一下“光明”国际化战略体系的基本历程。

曹晓风:光明食品 (集团) 有限公司正式组建成立于2006年8月8日, 以食品产业链为核心, 由上海益民食品一厂 (集团) 有限公司、上海农工商 (集团) 有限公司、上海市糖业烟酒 (集团) 有限公司、锦江国际 (集团) 有限公司的相关资产集中组建而成, 当年资产规模458亿元, 主营销售收入406亿元。

光明集团组建完成之后, 首先进行的就是资源整合, 形成战略和行动计划。当时, 集团领导班子已经意识到, 单纯依靠自身增长很难实现“做大做强”的目标。于是确定了要借助收购兼并加速企业成长, 形成“两轮驱动”, 但当时的并购战略还主要侧重于国内。随后, “光明”制定三年战略发展规划 (2007-2009) 。就是在那个时候, 我们开始意识到, 集团未来必须走国际化之路, 才可能获得更大的发展。

2008年年底, 光明食品 (集团) 有限公司正式启动国际化战略。这主要是因为“光明”观察到:在当时全球金融危机的寒冬中, 全世界都对中国市场寄予厚望, 希望同中国市场形成协同效应。

2009年对云南英茂的投资, 是光明国际化之路上的一个关键转折点, 为后续大举海外投资并购提供了信心。2009年8月, 光明旗下的上海糖酒集团投资8.28亿元收购云南英茂糖业60%股权, 成为国内规模最大的产销一体化糖业产业集团。这笔交易一定程度上算是光明海外并购的第一单, 因为云南英茂的公司是香港架构, 当时云南英茂已启动香港I P O计划, 光明是先从高盛手中获得30%股权, 再从其他基金获得30%股权才完成收购, 交易采取境外融资、境外并购交割的模式来操作。

自2009年以来, 光明食品 (集团) 有限公司与澳洲糖业巨头澳大利亚西斯尔公司 (C S R) 、美国最大保健品公司健安喜 (GNC) 等多个企业进行了并购项目谈判。此外, 光明还与法国酸奶制造商优诺 (Yoplait SAS) , 英国联合饼干公司 (United Biscuits) 进行过并购谈判, 不过, “光明”最终都主动退出了这些并购。

迄今为止, “光明”一共做了四笔海外并购:“光明乳业”收购新西兰新莱特乳业 (Synlait Milk) 是看重其资源和品牌优势;光明集团收购全球第二大麦片制造商英国维他麦 (Weetabix) 是看重其产品制造和研发领域的特长;上海糖酒收购澳大利亚玛纳森 (Manassen) 和法国DIVA波尔多葡萄酒公司, 则是为了获取其销售渠道资源。

《中国总会计师》:这也可以看出, 在海外并购的过程中, “光明”坚持了“有所为、有所不为”的方针。那么, “光明”实施“走出去”战略原则是什么?

曹晓风:我们认为, 中国企业未来在国际上能否有影响力, 关键就看是否能构建全球资源与分销网络相结合的集成平台。首先, 光明操作海外并购“不以规模论英雄”, 对于功能性项目和补强性项目, 比如, 一些在研发或供应链管理领域竞争力很强的企业, 规模再小“光明”也不会嫌弃;而对于获取全球资源和销售网络的战略型并购, 规模再大光明也不怕。基于此, 光明食品 (集团) 有限公司明确了“走出去”战略的五大原则:一是要符合集团战略;二是协同效应明显;三是价格合理;四是风险可控;五是团队优秀。

同时, “光明”还构建了“走出去”战略的运作体系, 形成上下联动的工作机制;建立了“走出去”战略的人才队伍;形成了“走出去”战略的研究体系;储备了一批符合集团核心主业方向的目标公司, 建立项目库, 为好中选优、精中选精奠定基础;管理好为集团“走出去”战略服务的中介结构, 并让他们了解集团战略和需求;完善了对项目的评估、立项、决策体系, 建立了对“走出去”项目的后评估体系。

此外, 我们认为, 中国企业国际化的目标并不应该仅限于获取资源扩大规模, 这只是最低一层的目标。更重要的是要去获取国外先进的公司治理文明, 把做事的理念、对企业阶段性发展的专注专业、坚持坚守的精神, 把商业模式、核心技术和供应链管理的经验带过来与中国企业进行协同整合。“光明”所讲的“协同”不仅包括业务协同、市场协同, 还包括管理协同, 这也是中国企业国际化过程中应该高度重视的一点, 建成职业化、专业化、国际化和市场化的管理团队, 再用这支团队去开发刚性需求巨大的中国消费市场。

“一个支持、四个优化”:在海外并购中创造价值

《中国总会计师》:在海外并购中, 需要在最大限度地规避风险的同时, 努力实现企业价值最大化。为此, “光明”采取了怎样的财务战略?

曹晓风:我们前几年在不断改变财务战略, 前几年我们财务战略是叫“一个支持、四个优化”, 就是保障企业在风险可控条件下快速发展。而且在资金上不受限制, 这是我们财务人员的责任。我觉得, 任何一个财务总监必须对企业发展充满信心, 充满激情。如果一个财务总监对发展没有信心, 那么这个财务总监不合格。我们首先要支持发展, 在支持发展前提下, 我们着重做到以下“三个优化”。

第一个“优化”是拓宽融资思路, 优化筹资结构。应该说在前几年我们已经运用了好多新的经济品种, 中票、短融、做信贷、融资租赁等等。现在社会上的各种融资方式, 我们都在采用, 我们有一个想法就是不要老挂在传统商业改革上面, 怎么来拓宽我们的融资渠道, 优化我们的融资结构, 同时降低财务成本。这几年通过我们拓宽融资思路, 优化结构以后, 每年大概为集团省下财务费用3亿左右。

第二个“优化”是强化风险管理, 优化投资结构。从强化风险管理来说, 我们现在已经把我们风险预警系统覆盖到我们集团的所有企业。我们所说的财务报表出来以后, 会根据它的数字马上出现整个管理中, 应该是黄灯, 还是红灯, 还是绿灯。一旦出现风险, 我们马上处理这些风险, 所以要保证这些风险不会转化成危机, 这是我们一直坚持做的事情。

第三个“优化”是盘活存量资产, 优化资源配置。我们不光融资, 把我们现有资产划分清楚, 在我们整个资产当中发挥作用, 因为七年以前我们公司的重组, 有一些项目不是我们的主业, 我们采取非主业退出的策略。最大的收获是我们两头存贷比, 从原来78%降到现在36%, 我们资金效率大大提高, 这就是我们前几年的一个财务战略, 也支撑了我们发展。

基于这样的财务战略, 我们在海外并购中获得的价值有这几条:第一条降低整体融资成本, 包括目标公司。第二条就是我们获得最大价值, 以国际化视野推进光明的发展战略, 光明通过他们瓶颈, 管控我们数据标准, 使我们标准不断保持下去。第三条是积累海外融资经验, 锻炼团队。第四条, 我们并购了海外企业以后, 我们看到了他们报出来三年战略规划和财务预算的方法, 现在这个方法已经在我们今年财务预算里面推动。我们一直说我们搞全面预算, 我们有些预算数字不像他们的预算数字每一段会讲很清楚, 哪个品种有多少销售额, 要做到这一点需要哪些支撑, 很具体。回过头在2012年财务预算全面推广, 用他们预算方式调整我们预算方式, 这应该是我们的另外一个价值。

《中国总会计师》:今后, “光明”将如何进一步发挥海外资本平台的功能?

曹晓风:光明食品集团希望通过改善海外并购企业的经营业绩, 逐步把它们都打造成为海外资本市场上市的公众公司。一是作为资本市场上市的公众公司, 更加有利于通过社会监管和规范运作, 来降低我们作为大股东的监管成本。二是有利于通过上市公司的资本平台, 持续为企业发展提供资金支持, 减少股东对海外企业的输血, 降低我们的资金成本。三是作为一家海外资本市场的公众公司, 更加有利于融入当地的经济社会, 降低国外社会和民众对中国国有资本控制当地企业的关注度。

展望未来:“国际化”的“光明”前景

《中国总会计师》:对于“光明”的未来, 您有哪些期许?

曹晓风:“国际化”是光明食品 (集团) 有限公司坚定不移的战略选择。我们将继续以市场为导向, 坚持优先发展食品产业使之强大的核心主业, 以资源和网络为基础, 科技创新和信息化为支撑, 坚持品牌经营、产业经营、资产资本经营相结合, 通过对内部资源和社会资源的有效整合, 以食品流通业务为先导、品牌食品制造业务为支柱、食品制造业物流和城市配送物流业务为纽带、都市现代农业为特色、投资性业务为后盾, 集中力量培育壮大若干个行业领先的食品科技研发、原料生产、加工制造、内外贸易、专业服务相互支撑的战略供应链及相关产业群, 提升光明食品集团的整体竞争力。力争到2015年, 使“光明”发展成为国内领先的、拥有知名品牌和核心技术、综合集成能力较强、具有国际竞争能力、在全球有一定影响力的食品产业集团。

采访最后, 曹晓风告诉笔者, “光明”并购新西兰新莱特乳品公司32个月就成功上市了, 实现了海外并购企业的良性循环和可持续发展, 受到了上海市委、市政府领导的充分肯定。中共中央政治局委员、上海市委书记韩正同志专门作了批示:“光明食品集团收购新西兰乳品企业并在当地成功上市, 是国企海外并购成功案例, 首先是紧扣做大主业, 同时又是国内紧缺的外国优质资源, 请国资委予以关注。”

采访手记

2013年9月29日上午10时, 中国 (上海) 自由贸易试验区正式挂牌开张。对此, 曹晓风满怀期待地说, “上海自贸区”的落地, 对光明食品 (集团) 有限公司来说将是非常重要的机遇, “光明”在跨境贸易、大宗商品交易平台建设、对外投资并购、国际物流、境外融资等方面都存在着参与的机会。光明食品 (集团) 有限公司将积极而又稳妥地推进与自贸区的对接, 充分发挥区域、政策优势, 加快光明食品集团国际化步伐, 提升国际化水平。