高级招聘专员工作职责与工作内容（共19篇）
篇1：高级招聘专员工作职责与工作内容
1、端到端招聘流程管理，深入了解业务和团队现状，分析组织架构，提出合理的招聘解决方案并执行;
2、承接各业务部门招聘需求，评审并澄清用人模型，描绘人才画像;
3、快速响应招聘需求，有的放矢找准渠道获取人才，满足各业务部门用人需求;
4、招聘渠道的拓展，招聘方式方法的摸索及总结;
5、市场竞品调研，描绘人才地图，了解眼下行业市场人才特征和薪酬现状;
6、招聘数据输出及各类报表统计分析。
篇2：高级招聘专员工作职责与工作内容
2、进行相关侯选人简历的收集、分类、整理，对简历做初步筛选;
3. 针对性搜集人才信息，通过各种渠道快速寻访候选人;
4、依据公司的招聘流程，落实邀约、面试等环节，确保到岗及时率、合格率;
5、及时总结改进招聘效果;
6、领导安排的其他事宜。
高级招聘专员工作职责3
1、分析岗位需求，确定关键招聘条件;
2、协助全国各片区政委招聘工作(SSC模式 );
3、通过各种方式与候选人沟通，匹配岗位需求，个人能力与职业规划;
篇3：高级招聘专员工作职责与工作内容
一、强化学习、依法管档。
在加强高级中学档案管理工作中, 积极适应建设名校的需要, 破除传统的档案管理观念和机制, 确立学校档案管理工作的新思路:坚持以当代马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 落实科学发展观, 实现学校档案管理工作的规范化和制度化;服务于学校改革与发展, 服务于学校人才培养, 服务于教育教学工作;建立领导体制, 建立工作制度, 建立投入机制, 建立科学管理系统。
二、强化领导、加强组织。
高级中学应建立以校长为首的档案工作领导小组, 负责学校档案室综合发展规划的设计, 审批档案管理制度, 决定经费投入, 配置管理人员, 协调处室关系;根据学校改革与发展的现状, 召开档案专题办公会, 适时提出学校档案发展的目标, 制定档案达标升级工作实施方案;建立健全以主要领导与分管领导、分管处室主任、档案管理员和各处室档案管理责任人组成的工作组织机构, 保证档案收集、整理、保管、鉴定、销毁、统计和利用, 使档案工作的稳定性和连续性顺利进行。
三、形成机制、完善制度。
强化制度建设, 规范学校档案管理工作, 是加强高级中学档案管理工作的机制保障。学校应结合工作实际对原有的规章制度进行全面的审改和调整, 依据《中华人民共和国档案法》和《中华人民共和国档案法实施细则》, 制定本学校档案管理制度, 具体应包括《档案库房管理制度》、《档案保管制度》、《档案借阅制度》、《档案鉴定销毁制度》、《档案人员工作职责》、《档案工作监督指导制度》、《档案统计制度》、《档案收集制度》、《立卷归档制度》、《档案整理制度》、《电子文件归档管理制度》、《档案保密制度》、《档案移交制度》等和专、兼职档案员岗位职责。这些规章制度的建立可保证学校档案资料的收集、整理、保管、统计、利用、鉴定、销毁有章可循, 管理规范有序, 才能取得良好的效果。
四、加强研究、科学管理。
强化科学研究, 提升学校档案管理水平, 是加强高级中学档案管理科学化的理论基础。作为档案管理者来说, 要提升管理水平, 必须加强理论研究和业务进修, 不断提高自己的专业知识和理论素养, 解放思想, 开阔眼界, 以新的理念, 新的思想武装自己, 使档案管理紧随课程改革, 不断适应课程改革。同时, 还必须加强档案管理的信息化、科技化、现代化水平, 利用当代信息技术和高科技储藏制作技术, 提升档案管理的质量, 使档案管理在服务学校、服务学生、服务教育教学方面更加准确、迅速、和可靠。强化档案管理的时代意识、服务意识和科学意识。
篇4：浅析企业员工招聘与配置工作
[关键词]员工招聘；配置工作；人力资源管理
企业持续健康的发展离不开人力资源的有效管理，在人力资源管理中要进行的第一个流程是员工的招聘与配置工作，这项工作的好坏直接影响企业的发展。员工的招聘与配置工作是企业管理中最为重要的基础之一。要做好企业员工的招聘与配置工作，就需要从企业的实际发展情况出发，做出有针对性的招聘与配置。员工的招聘是招聘来的员工要具有和企业发展相关的工作技能、认同企业文化的思想、愿意稳定服务企业的意愿。员工的配置是将招聘来的员工合理化地分配到岗位上，让员工可以展示自己的才能，企业自身可以实现人力资源最优化管理。可见，员工的招聘与配置工作深深关系到企业的自身发展，但是现在企业在这方面出现了诸多问题，如“招工难，留不住人”、“找不到合适的人”等。
一、较为常见的企业员工招聘和配置管理情况
目前大多数企业在追求利益最大化的同时，往往缺乏对人力资源管理的重视，使得人力资源管理还处于人事管理向人力资源管理的转变阶段。人力资源管理工作的不到位严重影响企业的发展。目前大多数企业的人力资源管理工作都由企业的人事行政部担当，而人事行政部还要进行很多的行政管理工作，这样管理起来就容易出现纰漏。还有在人事行政管理上分配的人员不多，一般仅有三个：人事行政主管、招聘培训专员、薪货绩效专员，这进一步给人力资源管理工作留下了隐患。现在企业在招聘方面一般采用网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行。企业进行员工配置工作是根据企业部门的员工实际情况，由部门主管向总经理提出申请，然后人事行政进行操作，最后面试、试用期培训。实际上，员工的分配都是由各个部门主管负责安排的，总经理主要负责员工的内部人员变动、晋升等。
二、企业员工招聘与配置中的问题
（一）人员浮动大，没有形成稳定的人员供需。现在市场经济竞争激烈，企业在实际的经济活动中，其从事的业务量会受到市场的冲击，人员需求浮动很大。如建筑行业，在业务量少时，企业的发展处于淡季，从事的工作量少，企业这时会考虑裁员。同样，在业务量多时，企业的发展迅速，要从事的工作量急剧增大，这时工作人员出现短缺现象，就需要立即招工。可见，市场经济的快速浮动变化，影响企业人力资源管理工作的有效进行，面对急速变化的市场人员需求，人力资源管理很难满足各种要求。
（二）招聘出现误差，招进来一些不合格的人。企业通过网络招聘、人才市场现场招聘、中介招聘、校园招聘等方式进行员工招聘，来应聘的人要比招聘的人数多很多，在经过一系列的删选后，决定所选拔人员，但是在招聘的人员当中，通常会出现一些不能胜任岗位的现象。虽然他们在面试的过程中表现突出，但是他们到了岗位上就出现很多问题。这主要是在招聘的初期，筛选的标准尺子不太正确，偏重于员工的外在表现，对其专业的技能考核很少，即使通过多天的培训，他们仍然缺乏相应的技术能力，不能适应企业发展的需求。如在中国化工第三建设公司里，招聘来的员工，经过了长达八个月的培训后，到了岗位上，他们怕累、怕脏，最后放弃。在企业进行员工招聘的环节中，需要投入一定的人力、物力、财力，然后再通过辛苦的多天培训，可结果出现员工不能适应岗位的现象，在很大程度上造成了企业资源的浪费。
（三）企业员工招聘的成本比较高。企业进行员工招聘，经过企业内部部门的申请，人事行政部通过多方努力操作，来完成员工的招聘，这一招聘中，人事行政部是被动，造成一些工作环节出现误差，使得实际的招聘投入大于预计效果，造成招聘成本的提高。虽然现在还没有度量招聘员工的效能的规范方法，无法正确明确招聘员工的效能情况，从总体上来说，企业员工招聘的成本较高。
（四） 企业员工配置缺乏人性化。企业在进行员工配置时，往往忽略员工自身的意愿，仅仅考虑企业内部员工需求情况，使得员工对企业首先缺乏亲近感，此外，企业还时常出现员工内部调动情况。如中国第三化工建设公司在施工中，发现缺少现场的施工负责人，没和当事人沟通就从行政办公室将一名施工设计人员调到现场，让其负责现场的施工管理工作，这样的做法减弱了员工对企业的忠诚度，这也是企业员工频繁离职的重要原因。
三、企业员工招聘与配置问题的解决
（一）从企业外部环境因素出发。企业外部环境因素主要包括国家政策、法律法规、市场经济规律、行业间竞争等，国家政策的扶持与取缔将决定企业的生死命运，很大程度上影响企业的员工招聘和配置，如税收政策先影响企业的发展，从而进一步影响企业员工的招聘与配置。在企业的正常运行中，要时刻关注国家相关政策的出台，对于优惠政策要抓住机遇，促进企业的发展，对于限制性的政策，企业要提前做好准备，如招聘新型高科技人才，进行企业产品的创新研究，拓展企业的经营范围。同样，企业在市场经济的竞争中要想取得胜利，就必须走科技创新之路，这同样需要大量的高科技人才，这很大程度取决于企业员工的整体素质，可见，企业在正常经营中，要及时关注国家政策动态和市场经济发展状况等多方面外界因素，做好员工招聘与配置上，从而促进企业更加健康长久发展。
（二）从企业自身内部因素出发。员工在应聘企业时，往往会考虑该企业的发展规模、发展前景、生产效益、薪酬福利等，可见，企业要做好员工的招聘与配置工作，就需要一个良好的企业内部的影响力，只有这样才能吸引大量的高科技人才。据有关调查显示，员工心目中好企业的标准是发展前景光明、生产收益颇大、薪酬福利待遇高，像这样的企业招聘很短时间内就可以招聘结束，在具体的招聘中，员工会在面试或者试用期间重点考虑企业的薪酬福利待遇高低。对于企业存在的招聘难问题，其主要原因还是企业自身的问题。因此，企业要做好员工的招聘与配置工作，就必须树立一个良好的内部形象。
四、结语
企业的健康持续快速发展，离不开扎实的员工招聘与配置工作。企业要从自身因素做起，有效率利用外部环境因素，从各个方面做好企业员工的招聘与配置工作。
参考文献：
[1]吴强，万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理，2003，（4）.
[2]王继存著.谁能胜任一胜任模型及使用[M].中国财政经济出版社2004年出版.
[3]谭亚莉，廖建桥.知识型员工流动的员工一组织匹配理论分析[J].商业研究，2004..
篇5：高级招聘专员工作职责与任职要求
2、研究行业发展动向，收集行业内人才信息，善于建立关键人才圈子;
3、执行招聘、需求分析、甄选、面试、录用、试用期跟踪工作;
4、能自主对招聘情况做出详尽的报告、反馈、以及与业务对接工作，并能提出改善对策;
5、总结和统计招聘工作各项数据，完成招聘分析报告;
篇6：高级招聘专员工作职责
1、搭建校招体系建立校企产、学、研基地，统筹校招计划，编写校招方案并就高校毕业生就业协议的签订、解约等各项工作作具体执行;
2、持续开拓新的校企合作方式， 扩大和提升企业用人质量和生源;
3、做好实习生跟踪，并及时解决实习生提出的相关问题;
篇7：高级招聘专员工作职责描述
2、 实施招聘工作，包括确认岗位需求，发布招聘广告、简历收集、筛选、邀约，利用招聘资源寻找合适候选人;充分了解和掌握各岗位人员编制情况，保证及时按要求完成各项招聘工作
3、 进行Offer谈判、签署、以及背景调查等入职报道前的准备与跟踪工作
4、 协助完善公司的招聘流程和招聘体系，利用各类招聘渠道发布招聘广告，开拓、维护招聘渠道，以满足公司的人才需求维护储备人才库
5、分析及整理招聘数据，建立企业人才储备库，并进行维护和更新，不定期与人才保持联系，做好简历管理
篇8：事业单位招聘工作的实践与思考
一、基本做法和经验
1. 准备充分, 精心制作招聘方案。
根据《事业单位招聘暂行条例》拟制招聘方案, 用人单位与人事部门形成共识, 将招考的范围、年龄、学历、户籍等限制规定清楚, 将招聘程序、步骤、方法、方式等详细说明, 使招聘过程有理有据, 有章可循。人事部门将初拟的方案向县政府分管人事工作和招考部门工作的领导进行汇报, 经过领导审签认同的方案具有较强的权威性, 遇到社会因素的干扰, 方案就成了“尚方宝剑”, 人事部门在执行过程中也极力维护方案的权威性, 招考程序严格按方案执行。在2008年政府办、社保局等部分事业单位招聘和2009年招聘新农村合作医疗监管人员过程中, 招聘方案对报考条件要求较高, 一时间说情者纷至沓来, 县人事局仍然抵住了压力, 严格按方案实施了招考。虽然增加了招考成本, 但使各方面的利益都得到了保证和平衡, 又有力地维护了方案, 避免了随意性, 保证了公平性。
2. 阳光操作, 用心实施招聘过程。
在事业单位招聘工作中, 坚持“公开、公平、公正、竞争、择优”的原则是所有工作的基础, 在招考过程中, 县人事局将招聘方案、考试成绩、考核结果、录用名单等通过报纸、网站、公示栏等进行公示。在笔试、面试时, 每个考场配备一名纪检、监察干部负责考场纪律、监督等工作, 在试卷的接收、运送、保管和分发等工作中, 都邀请纪检、监察人员参加并签封等, 从而使事业单位公开招聘工作始终处于纪检、监督部门的全程监督之中, 保证了招聘工作的严肃性、公正性和规范性。在2009年教育系统招聘中小学教师和卫生系统招聘专业技术人员的过程中, 从笔试到面试, 整个过程聘请外县监考人员和面试考官, 并且考生试卷由纪检人员陪同运往外地批阅, 有效地避免了考试过程中的暗箱操作。同时, 笔试成绩、面试成绩等及时在人事局网站上公布, 方便考生查阅, 同时也起到了监督作用。对于在招考过程中考生产生的各种疑问, 河南省商城县人事局培训考试中心在人事局网站上设立专门板块回答考生问题, 及时与考生交流, 避免了因沟通不畅产生的误解。
3. 健全制度, 细心组织考核录用。
公开招聘采取考试、考核的办法
进行。借鉴了公务员公开招录的成功经验, 在考试科目设置、考试组织和考官挑选方面, 尽可能做到公平、公正、科学合理。同时考虑到事业单位的不同性质和特点、不同岗位和要求, 不能照搬照抄公务员考录模式, 需要创造性地开展工作。一是加强报考资格审查, 严格按照公示的岗位条件进行报名资格审查。二是科学组织考试。确定事业单位公开招聘的考试内容, 包括招聘岗位所必需的公共知识、专业知识、业务能力和工作技能, 并根据行业、专业及岗位特点来确定考试科目和方式。公共科目考试由人事部门会同主管部门统一组织实施。三是加强面试和考核过程的监督。根据事业单位的性质、规模、类型及岗位特点, 由人事编制部门会同事业单位的主管部门、事业单位组织面试、技能操作和考核。对通过考试的应聘人员, 人事部门和用人单位主管部门对其思想政治表现、道德品质、业务能力、工作实绩等情况进行全面考核, 并对应聘人员资格条件进行认真复查。组织、人事和纪检监察部门加强对面试和考核工作的指导、管理和监督。在2009年教育系统招聘中小学教师的过程中, 就有2人在考核中发现伪造简历而被取消录用资格。
二、存在的主要问题
随着事业单位人事制度改革的深化, 公开招聘已成为用人单位进人的主要措施, 但在实际操作中, 公开招聘工作还存在着一些亟待解决的问题, 主要表现在以下几个方面:
1. 拟定招聘信息中对岗位需要的报考资格、资历难以把握。
如将招聘要求“门槛”设得过高, 一些紧缺专业符合报考条件的人就寥寥无几, 没有选择的余地。如将门槛设得太低又不能满足事业发展需求, 并且用人成本相对要更高, 如招一个大学专科毕业的学生进来, 为满足事业发展或其自身发展的需要, 还得参加大学本科、研究生学历学位学习。具有相对不稳定性和高成本性。工作经验方面, 如设定为应届毕业生, 但考入后普遍存在工作经验不足, 独立工作能力不强, 而用人单位都是在岗位空缺的情况下进行人员招聘, 对补充的人员希望“拿来就用”。如设定的是有一定工作经验的人, 综合素质较好的已就业大学生, 基本上是已找到了一个自己较满意的单位和岗位, 如果招聘单位没有更高的经济待遇, 一般对他们没有吸引力。有兴趣报考的往往是一些在大学期间学习成绩较差, 动手能力也较差, 毕业几年没有固定工作的人, 这些人往往又是基础知识不扎实, 在专业上发展后劲不足, 并且在社会上养成了一些散漫的作风, 难以管理。
2. 招聘方式不够科学。
目前, 招聘单位在招考时很难对空缺岗位要求作出科学分析, 对应聘人员的能力难以作出科学的评判, 对考试的内容、考试方式缺乏科学研究。同时, 没有一支专业面试考官队伍, 面试考官有的仅凭个人经验来判断应聘人员是否适合岗位。
3. 考录工作成本较高。有的单
位只有一个岗位空缺, 也得走制订计划, 计划报批;发布招聘信息;受理应聘人员的申请, 对资格条件进行审查;考试、考核等规定程序的全过程, 有时全过程走下来不见得能招聘到符合条件的人员, 而相同职位、相同科目的考试结果, 因试卷命题、考试标准不同, 难以重复有效利用, 这不仅加大了工作量, 无形中也增加了考录成本。比如2009年教育系统招聘中小学教师的过程中, 有10个不同专业只招聘1人, 却也要为这些专业分别命题。
三、一些思考和建议
1. 要科学设定招聘条件。
拟定招聘条件要准确地反映岗位的需求, 同时能够帮助正确筛选出合格的应聘者。从而避免将门槛设得过高, 符合报考条件人员寥寥无几, 或门槛过低招聘进来的人员不能胜任岗位工作的问题。在公布招聘信息时不限定有无工作经验, 允许应届生和有工作经验的往届毕业生都可报名考试, 择优录取。这样就进一步扩大选人范围, 也可避免全过程走下来选不到需求人员的尴尬。对比近两年的招聘考试, 笔者认为2009年卫生系统招聘专业技术人员的招聘条件设定较为合理, 针对不同专业, 根据专业技术程度的高低, 拟定了不同条件, 适用于不同层次的报考者。
2. 要提高面试效能。
建立一支具有权威性和代表性的考官队伍, 考官应具备政治素质好、知识面广, 职务、职称、学历一般应高于选拔职位的任职资格要求, 具有丰富的实践经验, 较强的语言表达能力, 良好的身体素质和心理素质等条件。凡是事业单位招聘面试考官都得从面试考官库中随机抽取, 从而提高面试工作的科学性、公正性和透明度。此外事业单位人员招聘面试不同于公务员考试有一支经验较成熟的命题队伍, 需由招聘单位人事主管部门组织命题, 命题思路与成卷原则还需探索。人事部门应组织高层次、多领域的专家、学者或政府官员命题, 建立容量大的试题库, 使考试更具有权威性和科学性。
3. 要科学设计考试内容。
通过考试, 不仅要了解应试者的文化知识水平, 更重要的是要了解应试者的整体素质和实际能力, 看其是否具备报考岗位所必备的水平和能力。要达到以上目的, 考试命题工作必须有正确的指导思想、有科学合理的内容。要按照“以事择人, 以岗定人, 考用一致”的要求, 考试内容应尽可能从岗位实际需要出发, 突出测试应试者的综合能力。要建立分类命题办法, 命题要突出体现不同岗位不同层次不同的素质要求。根据不同类别的专业要求, 设立不同类型的笔试和面试分值比例, 以此减少考试成本, 提高考试的效率。
总之, 事业单位工作人员的“凡进必考”制度, 各地正在做有益的探索, 在有的地方已经日渐成熟, 像公务员招考一样, 逐步在人民群众中树立了良好的形象。通过考试, 一大批德才兼备的人才已被招聘到各个事业单位, 为事业单位人才队伍注入了新的生机与活力。作为人事部门, 要更多地听取民众呼声, 及时弥补不足, 适时建立和完善相关的程序规定, 为国选才、为推进人才资本向人才资源转变、为事业单位人才队伍建设做出应有的贡献。 (作者单位河南省商城县人事局) ■
篇9：高级招聘专员工作职责与工作内容
××××饮料有限公司是在中国的经济发展浪潮推动下,于1983年由原××××饮料厂引入外资而成立的大型饮料公司。该公司主要生产、销售世界知名碳酸饮料。公司现有员工1200多人,销售网络主要集中在中南地区,每年销售额达3亿多万元。由于隶属于饮料集团网络的一员,××××饮料(中国)公司在生产、销售及管理方面都给予了××××饮料有限公司(下称:××××饮料公司)大力的支持,使公司机制由一个私营小厂转变为一个大型的合资公司。在人力资源管理方面,也由传统的以“工作”为核心,逐渐转化为以“人”为中心,强调“人”与“工作”相互适应,从而将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。
二、招聘现状及存在的问题
1.××××饮料公司招聘工作中存在的问题
招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础性的工作。随着经济的发展和社会生活的开放,企业业务规模不断扩大,人员流动日益频繁,员工招聘工作越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业,其员工招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动力资源紧缺的问题,而且有可能影响到企业发展战略能否顺利实现。近几年由于外界环境的影响和内部机制的改变,××××饮料有限公司的招聘工作也存在一定的问题,如何招纳贤才、留住人才,是该公司人力资源管理所面临的重要问题之一。以下为该公司200X年招聘工作情况:
(1)200X招聘结果汇总200X年××××饮料有限公司共招聘正式员工76名,其中销售人员48名,占总数的63%;主管级以上人员27名,占总数的35.5%
(2)主要招聘、甑选方法(见表1)。
2.存在问题:
通过对以上情况分析,再加上我们对其招聘工作的整体了解,笔者发现该公司招聘工作存在的问题主要有以下几点:
(1)下属营业所盲目扩编,招聘无计划。××××饮料有限公司下属有16个营业所,每个营业所都有行政、人事权,因此招聘工作一般都由各营业所的人事专员负责组织,每月将当月所聘人员的资料和人数报至总部人力资源部即可。但是总部人力资源部在审核过程中发现,个别营业所招聘人数较多,人员替换频繁。追其原因,发现由于大多数营业所没有制定年度招聘计划,发现人员不够时,才慌忙通知人事专员组织招聘,特别是在销售旺季,营业所大量招收业务人员销售产品,到了销售淡季又不好轻易辞退相关人员,就造成了人员盲目扩编,组织臃肿。
(2)面试提问无章。××××饮料有限公司在面试员工时,一般是由人力资源部经理、招募主任主持初试,用人部门经理或主管主持复试。在面试过程中,面试人员会问应聘者一些基本情况,然后会凭自己对岗位的了解程度问一些专业或工作方面的问题,经常是东一个问题、西一个问题,让应聘者有时感到很困惑,且只能了解一些表面情况。对于应聘者的回答,面试者也没有具体的参考答案,只能根据自己对该岗位的了解程度和自己的见解来决定应聘者的回答是否恰当,造成对应聘者评估不确切,甚至是在录用后才发现所招聘的人员与岗位并不合适。
(3)各部门面试手法不一,招聘效率较低。在面试过程中,应聘者经过人力资源部的初试后,如果被认为合格,由人力资源部将应聘者的资料送至用人部门,用人部门经理审核后,与人力资源部一起协商、安排复试。在面试中,由于人力资源部的面试人员对岗位要求的理解和所提出的问题与用人部门面试者不一样,所以很容易造成应聘者虽顺利渡过第一关却大多在第二关被淘汰,或人力资源部根本就没有找到用人部门想要的人员。招聘人员虽然非常积极、忙碌的组织面试、甑选,但工作效率却比较低,有时甚至要经过二、三个月才能招到合适人员。
(4)新进员工流失率较大。由于饮料的品牌效应,大多数应聘者到××××饮料有限公司应聘时都憧憬着高额的薪资、良好的工作环境和完善的培训福利。实际上,××××饮料有限公司的高额薪资是建立有严格的绩效考核基础上的,下属营业所受所在地环境的影响,工作条件也并不是很舒适。在面试过程中面试人员并没有将这些情况详细告知应聘者,造成新进员工在入职后才发现现实与理想有一定的差距,不能接受而离职。
三、招聘改进策略
21世纪,随着人力资源管理在企业管理中的角色转变,笔者认为××××饮料公司可在充发挥自我品牌优势的前提下,吸纳先进的管理思想,借鉴其他企业的招聘模式,在招聘思想和招聘实践上不断创新。
1.招聘新理念
招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想,是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。确定一个好的招聘理念对设计和组织高效的招聘工作有重要作用。针对××××饮料公司的具体问题,笔者认为招聘人员应该建立以下几个新理念:
(1)对应聘者坦诚相见——招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息,这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果,从而大大降低雇员的流失率。
(2)人力资源部门与直线部门配合做好招聘。在招聘时,需要对于空缺岗位有明确的描述,便于应征者衡量自己是否合适。人力资源部的招聘人员最好到该岗位现场考察并与有关人员进行直接沟通,了解这个岗位有哪些特殊要求。
另外,直线部门经理也必须参与招聘前的人力资源规划工作,充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况,如工作量变动、在职人员的休假和稳定性。人力资源部经理要辅导、指导帮助直线部门经理,培训他们对其进行新的面试技巧的培训,共同完成招聘、挑选新员工的工作。
2.新的招聘途径引入
对原有的“招聘应届毕业生”计划做一定的修改,采用“招聘实习生计划”。即改原有的招聘应届毕业生为招聘大中专院校的大三学生作为公司实习生,按照一定的招聘、甑选方式确定一批学生,在放假期间安排他们到公司参观实习,实习期内表现优秀、本人有工作意愿的实习生,毕业后可留在公司工作。
3.甑选方法的改进
(1)使用结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试过程遵照一种客观的评价程序,对被试者的表现进行数量化的分析,给出一种客观的评价标准,不同的评价者使用相同的评价尺度,以保证判断的公平合理性。
结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明,经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。
(2)测试系统。××××饮料公司已在一年前购买了一套较为实用的测试软件,其内容包括基本智力、基本能力素质、个性特征、内在驱动力、管理意识等等。但该软件公司设计的“常模”(常模即与被测人有相同背景的人群)和公司岗位的“资质标准”并不一致,为了使测评工作更专业化、科学化,公司已有意与相关的咨询顾问公司联系,希望在顾问公司的帮助下,建立为公司自己量身订做的“测评中心”。对不同的岗位可选择不同的测试项目,评估应聘者各方面的职业素质,并建立公司各岗位的“常模”。在测试之后,测评中心会提供一份评估报告,将参加测试者的成绩与“常模”相比较,将其职业素质与现在岗人员作一个定位,为公司人员招聘工作及员工职业发展提供科学的参考依据。
(3)小组讨论法。小组讨论法,顾名思义,就是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论,考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。它的主要好处在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来,同时给应聘者自由发挥的空间,这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征。它需要的时间通常在1个小时左右,两名考官可以同时考察12名或者更多的应聘者,效率和准确性都较面试为高。当大量应聘者在一起进行竞争性发言时,考官更容易做比较,更容易挑选出较为优秀的人员。同时它使得简历筛选有更大的余地,可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。
在设定小组讨论的题目时我们最好选择与职位本身相关的题目,这是因为在所有的甄选方式中,工作模拟有着极高的效率,而且这种方式的设计与实施也相对较为容易
4.流程的创新
在招聘过程中,当人力资源部收到人员需求信息时,除了准备招聘广告进行外部招聘或内部竞聘外,还可以从公司“人才库”里选出后备人员,经过简单的程序,去迅速弥补职位空缺。
在员工招聘工作中,通过建立备用人才库,将由于种种原因没有录用但有潜在可能的人才信息(包括面试的结果)统一管理起来,形成企业的“备用人才库”。也可通过内部人力资源整合,将现有员工的工作技能整理后,形成公司内部的“人才技能库”。当有招聘需求时,可以首先在企业的“内部人才技能库”和“备用人才库”中搜寻相关信息,直接了解到现有及应聘人员的工作经历、特长、技能和以往面试的结果。这样有效地利用现有人力资源和以往的工作记录,选出较合适人员,只需一些简单手续,即可使人员到位、缩短招聘周期、提高工作效率
人才选聘作为人力资源管理的一部分,在整个企业的人力资源管理中发挥着非常重要的作用。然而要想成功地进行人才选聘,还需要企业高层管理和人力资源部门充分重视选聘工作,以及科研机构提供科学合理的评价方法,共同推动整个企业人力资源管理工作和整个企业的发展。
篇10：高级招聘专员工作职责范围
2、每月对部门招聘进行分析，及时发现问题，并提出问题解决方案;
4、根据解决方案，制定工作实施计划，并执行解决问题;
篇11：高级招聘专员工作职责职能
2、每月汇总招聘数据，跟踪招聘结果，分析招聘情况;
3、负责建立公司人才储备库，并做好简历/档案管理
4、完成上级交办的其他工作。
★ 客服专员工作职责工作职能
★ 资质专员工作职责职能
★ 产品策划专员的职责职能信息
★ 职责职能
★ 职能职责
★ 招聘专员的工作内容和职责
★ 咖啡厅职责职能
★ 招聘专员岗位职责
★ 主办会计工作职责职能
篇12：高级招聘专员工作职责是什么
2、选择合适的招聘方法进行人才甄选，开展薪资谈判和进行入职审批工作的跟进;
3、开展日常招聘管理与服务工作，确保空缺岗位所需人员的及时到位，保证人才队伍供需平衡，达到人力资源优化配置;
4、建立后备人才库，不断充实后备人才的储备量，提高招聘效率;
篇13：企业招聘工作中存在的风险与应对
1.1 招聘费用的赤字风险
企业在员工招聘过程中会产生一定的成本支出,比如交通费、场地租赁费用、广告信息费、人力工资等。如果不能招募到企业需要的员工,那么在人才招聘过程中所耗费的成本不仅得不到回报,还将影响企业的正常工作,甚至会产生难以估计的机会成本,致使企业人才短缺,成为企业发展的瓶颈,甚至被市场淘汰。
1.2 招聘方式的选择风险
企业的招聘途径有很多,比如:刊登媒体广告、参加或举办招聘会、猎头公司或他人推荐等,但这些招聘方式本身就隐含着风险。一般而言,关注媒体广告的应聘者大多没有实践经验或者在原单位干得不顺利甚至是被原来单位辞退的,这些人如果被企业聘用,就要花费很多的成本对其培训,这不仅使企业损失时间、工资福利,还可能因频繁跳槽而泄漏商业秘密,增加竞争对手的实力。特别是用高薪公开招聘的一些人才,往往会引起内部老员工的不良情绪,甚至动摇企业的团队精神。而通过猎头,虽然引进的人才会比较优秀,但是因其优秀,所以往往会被安排在重要的岗位,工资福利也是非常优厚,一旦这些人跳槽或表现不理想,给企业带来的风险将会更大,有时甚至可以改变整个企业的经营状况,或是培养强有力的竞争对手。
1.3 人才识别的甄选风险
企业在找到人后,就要利用一些工具对其进行测评,保证挖掘出真正的人才。但是大部分企业由于观念保守,不愿意也不主动进行人才的科学识别,导致现代企业人才的科学测评技术几乎无人问津,传统的面试占主导地位,结果是效果差,效益低,最终导致真正人才流失。
(1)遗漏重要的信息。(2)存有偏见或先入为主。(3)忽略应聘者的工作动机。(4)做出草率的判断。(5)被应聘者的某项特点左右。(6)面试中个性依据的盲目性。
1.4 招聘回复的速度风险
在一个充满竞争的时代,办事效率的高低非常重要。为了不让优秀人才在等待中流失,就必须提高招聘的回复速度。因此一个企业的员工招聘速度是衡量其人力资源管理工作效率的重要指标,对应聘者回复的速度越快,就越可能招到优秀的人才。而在企业招聘的回复中,往往会由于种种原因出现招聘回复速度慢、结果公布周期长、目标不清晰等现象,这往往会增加企业招聘一个优秀员工的风险[1]。
1.5 招聘信息不对称的风险
首先,应聘者具有信息优势。应聘者往往带着与自己有关的私有信息来应聘,由于个体之间存在着个性、能力等方面的差异,使这些信息具有伪装性和隐藏性的特点。他们明白自己真正的工作需求是什么,身上也许有一些对未来工作很有用处的实践经验,也可能知道自己的哪些缺点可能会阻碍自己在工作上的发展(心理问题,人际交往能力,身体健康问题等等)。由于企业招聘者处于信息不对称的劣势,一些应聘者加工信息,夸大自己能力和素质或者隐瞒自己的缺点、提供虚假信息,如假文凭、假学历等。这些应聘者在提升自己形象的同时也造成对德才兼备者的贬值和排挤,使之遭受不公平竞争,导致劣胜优汰,使优秀者被拒之门外。而利用信息不对称的成功应聘者并不适应本岗位,这样就会给企业的高效管理带来了一定风险。其次,企业招聘方也具有信息优势。招聘企业经验丰富,掌控职位信息的输出,他们对企业的相关信息,比如经济效益、职位变动、管理政策、发展机会、文化坏境等很了解。在这种情况下,应聘者处于信息缺失和被动一方,对企业的内部资料了解很少。在这种情况下,应聘者在被录用以后发现企业与自己的期望存在很大的差距,从而信心下降,工作热情锐减,萌生去意,使得企业人才流失的可能性加大。由于信息不对称,员工在招募进企业后,企业管理人员无法准确知道其付出的努力程度。当业绩未达到期望值时,员工可能会归结于任务难度、环境变化等其他因素。无德者进入企业后,他们会在付出最小的情况下,追求自身利益最大化。若激励机制不健全,则会出现出工不出力等隐藏行为的败德现象,给周围优秀者带来不公平竞争,甚至影响优秀员工也出现不自然的隐藏行为现象,导致激励失效。
2 企业员工招聘风险的防范措施
2.1 引进先进科学的经营管理理念
一个企业如果失去了积极向上、不断追求最大化的精神和经营管理理念,它就会停滞不前,最终被市场淘汰。这样的企业留不住人才,也不会吸引那些优秀人才,只有企业在自己的战略管理中引进先进科学的经营管理理念,才会使企业充满活力,才会调动员工的积极性,才会提升员工培训的积极性,拓展员工职业发展的上升空间。
2.2 拥有优秀的人力资源管理者
俗话说:“千里马再好,没有伯乐也枉然”。在现代的企业招聘中,人力资源管理者就好比独具慧眼的伯乐,只有他不断提升自己的综合素质,练就一身过硬本领,他才会挖掘出适合企业发展的人才千里马。在21世纪,作为一个优秀的人力资源管理者,不仅仅要具备精湛的专业知识,也要扩展自己在其他方面的能力,做到与时俱进。
2.3 完善招聘流程、确定招聘标准
企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时,却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在,而企业招不到人或是留不住人,却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统,建立了属于自身的人力资源网络,人才的供给也就变得不那么困难了。特别应该在招聘前明确人才招聘标准,这样可以提高招聘效率,减少人才识别的风险。
2.4 加快健全企业员工诚信的监督约束机制
没有良好的人才监督机制,人才是否出现了道德风险仍然无法知道。由于人才工作性质的特殊性,企业必须要加强对人才的诚信监督,对其在工作中出现的道德问题及时发现、及时处理,以降低员工道德风险的成本[2]。
总之,企业在招聘员工中的种种风险,都会为企业在今后的运作管理中带来许多危机,因此要避免这些风险的产生,最重要的还是企业首先要有正确的和先进科学的经营管理观念,其次才是企业必须拥有优秀的人力资源管理者,在人才招聘工作中尽最大努力规避风险。
摘要：重点从五方面分析企业员工招聘风险的分析,探讨如何防范员工招聘风险。
关键词：企业员工招聘,风险,防范对策
参考文献
[1]何会涛.信息不对称条件下的企业招聘风险分析[J].科技与管理,2005,(6):30-31.
篇14：高级招聘专员工作职责与工作内容
【关键词】下属高管；招聘现状；提升探索
A省拥有15家省属国有集团公司（以下简称“集团公司”），经过10多年的长足发展，取得了骄人的业绩，为全省经济发展作出了卓越的贡献。在发展过程中，各集团公司下属企业高层管理岗位（以下简称“下企高管”）的招聘录用人员数以百计。各集团公司在下企高管招聘中采用多種有效措施，综合来看，主要有对内选聘下企高管采用考察和三级推荐相结合的方法；内、外公开招聘采用现代人才测评的方法。因此，应聘人员入职后一般都能尽快进入角色，并基本附合岗位素质的要求，应该说这些集团公司的下企高管招聘工作确有过人之处。
同时，及时完善三级推荐各级的权重、权重分值和被推荐人获得各级总分数值的计算方法；逐步建立下企高管公开招聘的胜任素质模型，这对进一步提升招聘工作水平，增强企业的核心竞争力均具有极其重要的意义
一、A省集团公司的简况
A省国资委成立于2004年，所属有15家集团公司。经过10年发展，各集团公司积极应对复杂多变的市场环境，资源配置能力明显提高，整体营运绩效大幅提升，主要经济指标屡创历史新高，许多集团公司已发展成为行业内的排头兵、领头雁。
据统计，2014年，A省各集团公司的户均资产总额达到了410多亿元，是2004年的5倍多；并且培育出了4家“千亿级”企业；有9家企业资产总额和营业收入双超100亿元，有7家省属企业进入了中国企业500强，其中1家已连续4年进入世界500强。
二、集团公司下企高管招聘工作的现状及简析
集团公司下企高管招聘工作，主要是对集团公司下属企业的总经理、副总经理、三总师等高层管理人员的招收、测评和入职后的信息跟踪工作。
1.集团公司下企高管招聘工作的现状
随着集团公司的不断发展、壮大，员工的招聘工作越来越显得重要。特别是下企高管的招聘工作，每年都由集团公司的主要领导亲自牵头，并主持召开招聘工作的重要会议，关心招聘工作的全过程。
集团公司主要领导始终明确要求招聘工作的相关部门必须遵照《党政领导干部选拔任用工作条例》与习近平总书记的“十六字”指示精神，严格按照下企高管招聘工作应遵循的原则、要求和相关程序，严肃、认真地做好招聘工作。
集团公司的下企高管招聘工作，由集团公司的组织人事部门负责，并组织相关部门和单位一起参加。现将该下企高管招聘工作的主要状况阐述如下：
（1）抓好下企高管招聘工作前的准备：
抓好六项准备：即是拟定好招聘工作方案；明确招聘需求和编写招聘岗位说明书；做好招聘渠道的分析、选择和确定招聘策略；做好招聘信息的拟定与发布；做好招聘面试、笔试、资料、接待、测试等准备；做好应聘人员履历的审核和有效性筛选。
（2）坚持下企高管招聘工作的主要原则：
坚持五项主要原则：即是坚持三公原则；坚持下企高管招聘单位层层参与原则；专家与群众代表参与测评的原则；应聘人员入职后的信息跟踪和信息反馈原则；始终坚持党管干部和党风廉政问题一票否决的原则等。
（3）下企高管招聘工作的主要方法：
①集团公司内部下企高管的选聘方法是：
由集团公司组织人事部门的分管领导，组织相关人员前往需要选聘下企高管的单位，进行考察和组织该单位的员工代表、中层干部代表以及党政领导班子成员分别进行无记名投票推荐（以下简称“三级推荐”）。并将推荐的相关资料经规范操作后带回集团公司，作为集团公司董事会研究选聘录用该单位下企高管的主要参考依据；接着仍由集团公司组织人事部门负责，继续开展后续工作。
②集团公司内、外公开招聘的方法是：
运用现代人才测评的方法，主要是采用结构化面试法和无领导小组讨论法。这着重测试应聘人员整体素质的主要指标，即人的素质、能力和业绩的考查；其着重是考查人的实际工作业绩与经验，实际领导与管理能力，心理潜能和职业倾向素质等。
这一方法进行前，先由集团公司组织人事部门负责组织集团公司内外专家、相似下企高管岗位的现职领导与员工代表等，对该招聘岗位的素质要求，通过反复多次的讨论、修改基本一致后，确定为该招聘岗位应聘人员必须应具有的胜任素质要求。
在应聘人员面试前，由集团公司组织人事部门负责人，组织7人专家评判组（面试评分权重为70%）和10人员工代表评判组（面试评分权重为 30 %），各组在计算应聘人员的评判分数时，都各应去掉一个最高和最低分，获得平均分。
所谓结构化面试法首先就是根据对招聘岗位的分析、了解，清楚了对招聘岗位对人的能力要求，然后确定面试的评价要素，并对每一个评价要素预先编制好面试题目，制定相应的评分标准，对应聘者的表现进行量化分析；
结构化面试是由测评小组，按规定的程序，对报考同一职位的应聘者，都始终如一地使用相同的考题进行提问（或将面试题预先列在试题纸上，待应聘人员进场时，发给书面测试题，任其充分自由发挥答好试题）， 使用相同的计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
无领导小组讨论是指采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试。它一般将5-8名应聘者，编为一组，给予一个与工作相关的问题，不指定谁是领导，也不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行排位、自行组织，测评者只是通过安排应聘者的活动，观察每个应聘者的表现来进行评价，让应聘者们进行1-1.5个小时的讨论，来检测他们各自的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧和非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，由此来综合评价应聘者之间的优劣。
③下企高管招聘工作结束后，扎实抓好以下四项重要工作：
即是面试结束后的集中录用决策；录用前的背景调查；录用前薪资洽谈与录用通知发布和入职后的信息跟踪与反馈工作。
2.集团公司下企高管招聘工作的简析
该省的集团公司在十余年时间里得到如此长足的快速发展，各集团公司发展战略目标的定位正确，阶段性战略目标清晰、明确是关键；上级的支持、班子的团结、上下同心是根本；下企高管招聘入职后的及时进入角色是保证。确实，数以百计的下企高管录用入职后，能基本满足各集团公司的发展战略目标要求，应该说招聘工作确有过人之处。
但由于下企高管的招聘工作本是一项十分复杂、艰难的工作，存在着众多的不确定因素。因此，各集团公司的下企高管招聘工作也难免存在着以下不足之处：一是集团公司内部选聘下企高管的“三级推荐”方法，尚没有设定各级的权重、分值与获得总分值的计算方法；二是集团公司内、外公开招聘下企高管岗位的胜任素质模型尚未建立；这些在一定程度上会影响对下企高管应聘人员岗位胜任素质的正确测定。因此，曾有个别应聘人员在入职后，与岗位的胜任素质要求有一定的差距。出现了一些不尽人意的问题。这也说明了相关集团公司下企高管招聘工作，尚可更进一步完善与提高。这对集团公司的发展和核心竞争力的进一步提升都具有十分重要的意义。
三、提升下企高管招聘工作水平的探索
1.明确三级推荐各级的权重、分值和计算方法
（1）三级推荐各级的权重、分值的确定。运用三级推荐的方法推荐下企高管的总权重为：100%，总分数为：500分。现将各级的权重、各级按权重比例分配的分数（下面简称权重分）确定如下：一是集团公司招聘的该下属企业党政领导成员的权重为：50% ，权重分为：250分；该下属企业的中层干部代表（应在该企业的中层干部中随机抽取）权重为：25% ，权重分为：125分；该下属企业的一般员工代表（一般应在职代会代表中随机抽取）权重为：25%，权重分为：125分。
（2）三级推荐各级总分值的计算公式与方法。为使下企高管招聘时，三级推荐的方法更具有操作性，上述已明确了各级的权重分，现对被推荐人在各级推荐中的总得分计算公式与方法如下：
被推荐人在各级推荐中获得的总分数=[该级权重分/该级的有效选票数（即是该级参选的总票数，扣除弃权票和废票数）]*被推荐人获得的票数
以下以中层干部代表推荐举例说明：集团公司某下属企业，运用三级推荐的方法推荐下企高管候选人，参选投票的中层干部代表（以下简称中层代表）为26人（一人一张票，即为26张总票数）；但由于这26张选票中，发现有一张选票不符合选举规定的要求，是属于废票，其余均为有效选票；同时，这被推荐人中王某的票数相对比较集中，获得有效选票21张，请计算王某在中层代表推荐中获得的分数值。运用上述公式计算如下：
王某在中层代表推荐中获得的总分数=[125分/（26张-1张）]*21张=105分
按照上述公式，再计算出王某在员工代表推荐中和王某在党政领导成员推荐中各获得的总分数，并将以上三项得分相加，便是王某在三级推荐中所获得的总分数值。
2.明确现代人才测评的客观性依据
现代人才测评是指通过一系列科学的，定性与定量相结合，并具有规范化、标准化克服了主观随意性的，对人的比较稳定的能力和个性特征等进行系统、客观的评估过程。
例如：在招聘下企高管中的总经理时，应明确现代人才测评（以下简称“人才测评”）的客观性依据，这实际上是要求构建总经理的胜任素质模型作为人才测评时进行对照的标准化客观性依据。同时，这也明确了应聘者应具有总经理胜任素质。
胜任素质，又称能力素质，这是在20世纪70年代初，由美国哈佛大学教授麦克利兰创立的，这是能够有效预测被选拔人才绩效的方法；胜任素质在组织管理中是指驱动入职者作出卓越绩效的一系列综合能力素质，是入职者通过行为表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。应聘人员的胜任素质决定了其是否能适合从事于该岗位的工作，能预测其如入职后能达到什么样的绩效标准。
胜任素质模型，也称素质模型，是指将胜任素质（职业素养、技能/能力和知识）按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起；职业素养、技能/能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，并对各项内容和行为表现均赋予不同的权重与分数；通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现应聘者对于该项职业素养、技能/能力和知识的掌握程度。
（1）构建招聘总经理的胜任素质模型。构建胜任素质模型的常用方法，一般是运用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和标杆企业参考等方法。
该公司要构建招聘总经理的胜任素质模型，可利用下属企业中，企业的性质、企业的发展战略、企业的文化和环境基本相同的标杆企业的总经理胜任素质模型为蓝本，明确总经理招聘企业的发展战略目标和绩效标准，运用专家小组法的方法来修正完善，从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。
专家小组法又称“德尔菲法”，这是在20世纪40年代由赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）首创，1946年，美国蘭德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行判断预测，后来该方法被迅速广泛采用。
专家小组法的人数一般为20人左右，专家对象根据实际需要，可以是集团公司内部下属相关企业有多年总经理岗位工作经验的任职人员，也可是直接上级领导、或上级相关部门领导、或直接下属部门领导等均可；同时，也可以是外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家；最好应使专家小组的成员多样化，这有利于从不同的角度，对原标杆企业的总经理胜任素质模型的各项素质和行为描述进行修正与完善。
专家小组法是采用背靠背发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查者发生关系，调查者分别将标杆企业的总经理胜任素质模型的15项胜任素质和50项行为表现描述、各项权重（总权重为：100%）与分数（总分数为500分）制成表格后，单独发送到各个专家手中，征询意见和要求修改完善，然后回收；汇总全部专家意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见再分别反馈给专家，再次征询意见修改完善，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样经过多次反复征询与修改、归纳、再修改，最后汇总成专家基本一致的意见，从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。
（2）验证总经理胜任素质模型。验证总经理胜任素质模型，首先是应按照上述确定的绩效标准，选取绩效优秀与绩效一般各3-6名建成两个样本组；其次是采用行为事件访谈法的方法对他们开展访谈；再次是分析构建的总经理胜任素质模型中所包含的各项胜任素质和行为表现，能够区分出绩效优秀组与绩效一般组；说明这总经理胜任素质模型的准确度和有用度都较高，可以使用于该单位的总经理招聘工作。
四、结束语
在招聘工中，获得真实、有效的信息和实现客观的评价都是甄别应聘者的基本要求。该集团公司在内部选聘下企高管时，可运用赋予权重和分值的三级推荐方法；在集团公司内、外公开招聘下企高管时可运用下企高管各相应岗位的胜任素质模型为依据，再运用现代人才测评的方法，对应聘者的知识、能力/技能、职业素养等进行规范的测试、客观地评估。实现了对应聘者的准确了解，将最合适优秀的应聘者录用在招聘的目标岗位上，以实现人与岗的最佳匹配。从而不断地提升企业的核心竞争力，实现企业的发展战略目标。
参考文献：
[1]《35个绩效评估和绩效发展培训工具》，[英]特里吉伦 著，孙波、姜明译.
[2]《人力资源规范化管理工具箱》，张尚国 主编，中国纺织出版社.
[3]《人力资源管理工具全解》， 郝惠文、刘景波 主编，化学工业出版社.
篇15：高级招聘专员工作职责是什么
1、负责公司内部人才招聘;
2、员工招聘、简历筛选、电话和微信方式邀约面试、以及独立完成面试
3、招聘网上维护及更新简历;
篇16：人事招聘专员工作职责与工作内容
2，负责公司对外招聘网站的使用，发布，招聘，邀约，初试，复试，培训等相关工作。
3，每月能够完成或者超额完成既定的公司更新招聘人数要求。
4，有培训相关经验的，安排相关培训岗位职业规划。
5，招聘后，人员的维护，谈心，跟进成长记录。
篇17：人事招聘专员工作职责与工作内容
2、协助上级确定招聘目标，汇总岗位需求和人员需求数目;
3、招聘信息发布;
篇18：高级招聘专员工作职责与工作内容
1.对人才的界定仍停留在传统思维上。很多高职院校在进行人才招聘时, 仍然强调高职称、高学历为选拔人才的主要标准:对于专业带头人和骨干教师, 绝大多数高职院校都提出须具有教授、副教授职称或其他系列高级职称;学位为博士或至少为硕士, 部分院校还要求某些专业必须招聘海外留学归国人员;对于一般教学岗位和行政岗位的招聘, 高职院校大都要求应聘者具有硕士研究生及其以上学历。但是在人才招聘注重高职称、高学历的同时, 其他要求则较少提及, 如要求应聘者热爱本职岗位、关注高职教育的不足、具有优良品格、良好沟通能力、良好服务意识等现代高职教师必备素质等。
2.招聘渠道比较单一。目前高职院校招聘信息的发布主要是依靠网络进行, 网络招聘固然可以借助先进的通讯方式, 将人才需求信息传递给习惯网络求职的应聘者 (如应届毕业生等) , 然而对于高职院校最需要补充的具有企业或行业一线工作经验的能够担任专业带头人和骨干教师的专技人才和管理人才来讲, 网络招聘往往无法进入他们的视野, 更谈不上引起他们的关注和兴趣。因为这部分人才一般都处于严重供不应求状态, 很多人根本用不着去参加网络招聘就已经将工作找好了, 尤其是高层次人才, 他们本身就有一份较好的工作, 更没有必要主动去寻找新的工作机会。
3.招聘标准和人才测评的方式尚有缺陷。通常, 高职院校人事部门和用人院系根据应聘材料对求职者进行初步筛选, 让符合基本要求的人员进入笔试、面试环节。笔试由人事部门组织, 面试由用人院系负责。面试结束后初步确定人选, 而后进行试用, 如果没有大的问题就予以正式录用。整个操作过程简单并且成本低, 但同时存在着较大的问题, 比如笔试科目单一, 不能测试出应聘人员的综合素质;面试主观性较强, 学校未对面试的组织、程序、内容和测评标准做统一要求, 面试受考官的水平、能力和素质高低与经验丰富与否的影响较大。往往招聘结束后一段时间, 就会有人职不匹配现象的出现, 而学校属于事业单位, 人员能进不能出, 这不仅造成岗位资源和人力资源的浪费, 同时也带来管理成本的增加。
4.参加人才信息收集工作的人员结构不合理。高职院校主要是由人事部门负责收集各类人才信息, 但是人事部门对属于招聘对象主体的一线教学人员和科研人员的素质和能力的理解往往不同于各用人院系实际用人标准, 从而导致人事部门提供的备选人才不能完全达到各用人院系的人才期望水平。这一矛盾尤其在一些高职院校重点专业师资队伍建设方面更加突出。
二、高职院校人才招聘工作的对策
1.制定合理的人才标准。所谓人才标准, 是指与高职院校办学目标和发展战略相吻合的人才应具备的基本素质及条件。目前, 各高职院校在招聘时所持的人才标准很简单, 就是高职称、高学历。造成这种现状的原因, 一是照搬普通高校的用人标准, 为将来学校升级做好人才储备;二是利用这些高职称、高学历者扎实的专业理论知识或学术上较深的造诣来指导本校的专业建设和学科发展;三是利用这些人员帮助学校开展对外宣传。合理的高职院校人才标准必须服务于高职院校的办学目标, 必须有利于把学生培养成具有实际操作能力的技术应用型人才, 必须适应社会未来发展对人才的需求。无论是高层次人才还是一般层次人才, 都必须具备优良的品格、良好的沟通能力和一流的服务意识, 并注重高职教育教学研究。
2.网络招聘与其他招聘方式结合使用。网络招聘是高职院校与求职者进行沟通的众多媒介之一, 是高职院校获取人力资源的多种途径之一。它有利有弊, 期望单靠网络招聘能“立竿见影”解决人才需求问题是不现实的。高职院校应结合其他招聘方式来弥补网络招聘的不足, 如利用专业新闻媒体投放招聘广告, 确保用人信息能够更加准确传递给期望人才等;对于急需引进的高端人才, 高职院校必须在采取传统招聘方式的同时主动出击:一是考虑委托猎头公司招聘。虽然猎头公司招聘费用较高, 但由于其有着丰富的招聘经验和人才库, 对于高职院校紧缺的、关键岗位人员的招聘还是非常有效的;二是通过已招聘来的高层次、紧缺专业人才去认识更多的人, 再经过相应的公关活动, 以期招聘到更多的人才;三是将负责招聘的人员广泛化, 即除人事部门外, 其他各部门领导亦有寻找人才的责任, 参加学术交流会的人员也有向人事部门推荐在会上所认识的高层次人才的责任等。只有采取多元化的招聘方式, 才能使学校的招聘工作卓有成效。
3.科学合理地使用各种人才测评方法和手段。根据高职院校实际, 合理选择运用各种测评方法, 如材料法, 纸笔测验, 心理测试, 情景模拟等。在实际测评中, 各种方法应扬长避短, 结合使用, 对应聘者进行综合素质评价。要真正科学合理地运用人才测评技术, 还必须做大量的工作, 包括培训测试人员, 选择合适的测试方法, 设计测试内容、测试项日和测试要素等, 必要的时候则要聘请专业机构进行规划, 从而保证最适合学校用人需求的人才可以脱颖而出。
4.使各用人院系能够充分参与到人才信息收集和选拔工作中。要使招聘成功, 高职院校各用人院系可尝试成立招聘项目小组, 其工作可以界定为制定本院系的招聘标准、设计符合本院系专业特色的面试流程、主动地通过各种渠道收集相关行业人才信息并打造动态的人才资源储备库, 并在必要时经学校批准, 自主开展特色人才专场招聘活动。
篇19：高级招聘专员工作职责与工作内容
关键词： 医院；人力资源；人才招聘
我院自2009年1月校市正式签约以来，各方面建设扎实有序地开展。经过四年的筹备期招聘工作，我院人才队伍从无到有，逐年壮大，成效显著。
一、我院人才需求特点
我院是浙江大学在异地开办的第一家综合性附属医院，基于筹建初期人才队伍建设及医院人才需求的特殊性要求，我院的人才招聘工作存在以下两个特点：
1、人才需求量大。我院是按照三甲综合性医院标准建设的，预计共设床位920张，医院筹备期计划招聘工作人员800多人（不含工勤人员）。由于筹建初期各科室皆尚无人员配备，为保障医院正常运行，必须从零建设人才队伍。
2、人才需求类别复杂多样。医院的人才涉及医生医技类人员，护理人员及行政管理人员等多种类型。人才种类的多样性需求致使医院招聘途径的多样化、招聘工作的复杂化。
二、我院人才招聘工作实践
根据筹建初期的人才需求特点，我院出台了《浙江大学医学院附属义乌医院公开招聘人员暂行办法》，对我院招聘工作流程做出明确规定，具体步骤如下图1所示：
1、拟定招聘计划。9月底人力资源部将科室/部门用人需求申请表发给各科室负责人，由科室负责人根据科人员队伍现状及全院未来发展需求上报需求计划。人力资源部根据医院人才队伍建设规划及各科的需求计划，制定出招聘计划，经医院党政联席会通过后，形成本年度的招聘计划。
2、发布招聘信息。网上公布年度招聘计划，针对经验的骨干人员的招聘信息还在省市人才网、丁香网等社会性人才网上发布。
3、审核简历。应聘者在我院招聘网上填写简历。人力资源部初审，以本年度招聘计划为依据，审核应聘者的基本信息，将符合基本要求的简历状态改为初审通过，由科室进一步审核，再进行相应的调整并最终确定复审通过名单。
4、笔试。我院笔试科目包括专业知识测试和心理测试。专业知识试卷由各科室根据专业及岗位特点确定。心理测试我院采用明尼苏达多想人格测验（MMPI）。
5、面试。我院采用结构化面试的方式。面试考官由医院领导、科室专家及人力资源部领导组成，从面试者的仪表形象、语言表达、四维反应、职业素质、综合素质这五个方面进行打分，根据各位考官的打分取平均值排序，择优录取。
6、体检与录用。下发体检单并统一到浙江大学华家池校医院进行体检。我院综合应聘者笔试、面试的成绩和体检结果，根据招聘岗位与拟招聘岗位人员1：1的比例择优确定拟录用人员。
三、招聘工作成效
自2010年实行公开招聘制度以来，我院名校人才招聘工作显成效，人才队伍不断壮大、结构不断优化。我院硕博士人数逐年增加，人员学历层次逐年提高，同时人才毕业院校也从单一化向多元化发展，人才来源渠道从最初的本校毕业生为主改变为全国的高等医学院校，为实现人才资源的优化配备提供了基础，为医院顺利开业夯实基础，也为医院的可持续发展提供了人才储备。
四、体会与思考
为保障医院顺利开业，我院的人才招聘工作可谓是时间紧，任务重，具体实施过程中我主要有以下几点体会：
1、我院招聘工作中有两大特色：①心理测试。医务人员应对各类患者病情的不同和可能发生的情况，良好的心理素质或人格因素显得尤为重要[1]。②结构化面试。在实施过程中，提问内容、方式、时间、评分标准等均为严格规定，面试考官相对固定，不随意变动，同时对每位应聘者分别作类似的提问。其优点是便于分析、比较，减少主观随意性，有利于提高面试工作的科学性和效率[2]。
2、领导的高度重视给于招聘工作强大的支持。医院人才队伍建设作为筹建初期的工作重点之一，得到了各级领导的高度重视。医院每年都将年度招聘工作最为该年度重要的医院集体性工作，统筹规划、周密安排。
3、重视人才招聘工作的有效性。积极做好招聘前期准备工作，根据医院现有人员配备，对各科室的人员需求计划，要保证招聘效果和招聘质量。
4、我院的招聘工作也存在不足之处，可以从以下两个方面考虑改进：①测评方式多样化：为全面了解应聘者能力，需要通过集中测评方式进行测评，如表1所示：
②体检便利：为应聘者提供便利，可选择当地三甲医院体检，将体检结果寄回人力资源部，同时要求书写一份体检结果承诺书以保证体检结果的准确性，防止体检作弊行为。
总之，招聘工作是一项复杂的系统工程，尤其我院尚处于筹备建设阶段，更需要我们不断更新人才理念，认真细致做好招聘中的各项工作，关注细节，关注效率，这样医院才能在招聘工作中达到招聘目标，建成一支强而有力的人才队伍，为我院的持续高速发展提供坚实的基础。
参考文献
1 刘长久.柳萍.基于医院人才特殊性的招聘管理[J].中国医院管理.2010.30（8）.40～41