罗宾斯 管理学 读后感

罗宾斯 管理学 读后感（通用6篇）

篇1：罗宾斯 管理学 读后感

自一九九三年以来，他曾四次获全美室内同龄组五零米短跑冠军，并发明了三六零米和二零零米两项世界纪录。他当选为一九九三年和一九九四年度同龄组田径老师。

罗宾斯博士的实际经验丰富，学识广博，并非一样平常象牙塔中研究管理学的传授可以比拟。 他曾就职于壳牌煤油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些闻名的跨国公司中担任咨询照料。

如许一位履历丰富的作者写出的如许一部著作，我在拜读后立刻感觉他用浅显易懂的言语叙述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近现实生存的例子，对工作实际具有直观的引导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块叙述的，从雇用开端，到激励、向导能力、绩效管理、相同方法等，一一举行了阐明，分外是对构造的历程、举动、意义举行了超越一样平常看法的叙述。 而且，本书还改正了一些在在许多流行的管理册本中未经证明的看法，以实际证据他们做了反驳。

我以为，本书的特点便是从举动而不是从管理实际上讨论人力资源管理，就像本书一扫尾汤姆斯。G。卡明斯(美国南加州大学马歇尔商学院管理与构造系主任、传授)所批评的那样，“管理实际和举动研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

就雇用而言，本书所先容的是如安在现实面试中寻找到符合构造需求的合适人才。根据教材上的说法，重要是雇用的概念和可采用的要领，包罗外部雇用和外部雇用红岩读后感600字 ，并先容可能从外部得到人才信息的渠道，以及相干优缺点的比较，但并没有先容面试时需要细致的地方;这每每形成实际中收集到人才材料，却不知道怎样经过面试这段短短的时间相识他除了技艺以外的其他环境。而现实上就像本书真理一所说的那样“忘失人格特质，举动才算数”，只要从面试职员曩昔的举动出发，才能考量他以后在新的构造内里可能会产生的举动，及对新构造的适应性。

以是，我对本书的看法便是，本书更多的从实际操作层面临我的工作产生引导作用，和曾经学习的人力资源管理相干教材的实际向共同，能在实际和实际双重范围发挥更好的作用。

篇2：罗宾斯 管理学 读后感

10文秘2班 姓名 学号罗宾斯的《管理学》是一本比较经典的管理学著作，到现在为止已经有了很多的版本和版数了，一直经久不衰。因为课本后提及的参考资料是第七版，那我就围绕第七版的《管理学》，谈一谈自己的感想。

一般在我的印象中，管理学这一类的书籍是很枯燥的，全是些华而不实的泛泛而谈的理论，那么因为作业的要求我不得不硬着头皮去阅读要是由着我的性子就不会看的书目，就像那句俗话说的，不看不知道，一下吓一跳，虽说看《管理学》倒是没有吓我一跳这么夸张，但是确实打破了我既定的对这一类书籍的最初看法。《管理学》这本书里不仅有理论，而是还有很多案例，理论联系实际，典型的案列分析，倒也使得书中的理论不那么空泛，反而更加深了我对这些理论的映象。虽然你让我讲我可能讲不好，但是至少关于其中的一些内容我是记得了。因为并不是所有的人都看过这本书，所以一开始，我还是先介绍一下这本书的结构吧。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。而在罗宾斯的这本《管理学》中，就弥补了这样的不足，显示了其相对于其他管理学作品的优势。

接下来我谈一下这本书的核心概念。既然是一本管理学的著作，讲管理当然要从管理的定义和管理者讲起。这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这个定义可以分成几个层次，第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。

罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。管理当然要从管理的定义和管理者讲起。读完这本书使我在今后学习其他管理课程时有很好的了解和一种专业知识的认知。两周长的时间让我看完了这本书，深刻的体会到了管理的艺术性和科学性。在以后的学习当中更加注意对专业知识的积累，最后在学习完《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

篇3：罗宾斯 管理学 读后感

当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不妨坐下来好好写写读后感吧。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编为大家收集的有关《罗宾斯管理学》读后感（通用5篇），欢迎阅读与收藏。

《罗宾斯管理学》读后感1

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的从中学到多方面的知识。

然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。

就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。

在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。

若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。

在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。

《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。

《罗宾斯管理学》读后感2

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。

罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994同龄组田径先生。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯。G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

此外，本书也对传统招聘理论做了验证。如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。

对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。

有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么？事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”（真理12），对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。因此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效用。

作者还提出了他对员工满意度对提高员工绩效的看法，他推翻了传统观念上所认为的快乐的员工就有好的业绩的看法，反而从自己写作体验的角度提出提供员工工作效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩效的观点。这也是一般教材所罕见的经验。

就我的实践而言，上述论述对调整绩效考核体系具有明确的指导性意义。在一般的企业里，往往根据人力资源管理理论的阐述或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆有的企业根本就没有考评，即使有也往往是走过场，并没有使用公开公平的标准对员工的努力程度进行表彰；即使有表彰，也不一定是员工内心所期望的。因此，真正要让绩效评估要起到实际效果，一是要制定统一考评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是探究不同年龄、资历层次员工的不同需求，将考评结果与其需求向结合。如此可以较好的激励员工，为企业创造更多的价值。

此外，作者提出的真理17“专业工作者追求流畅的生活体验”给我一种全新的感觉，也为激励体制提出一个很好的设计方向。作者认为，管理者应将流畅看成一种激励专业员工的有效方式，因为工作本身有许多特性可以激发“流畅”的状态，工作可以带来挑战，让人精力集中，所以管理者可以把工作设计的更富有挑战性、创造性，让人全神贯注，员工能充分施展才能。

这条真理对我的另一个实践意义在于，将能帮助我更加理性、深入的对实践经验进行梳理和总结。我在实践中常常看到，员工并非仅仅以金钱就可以达到激励效果的，除了金钱、升职、精神奖励等激励手段外，员工在工作中感到快乐、在工作环境中感到人际关系的友好也是挽留员工和激励员工的重要手段。身边经常有朋友表示不愿意离开现有单位，即使新单位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是现有工作富挑战性、从中得到快乐和成就感，以及与同时交往的愉悦。作者的上述论述从理论高度总结了我在日常生活中看到的现象，也给我指出理论结合实践、实践升华理论的道路。

本书还有一个特点，是以浅白的方式说明了“领导的真理”，而这是书本、教材上几乎不会提到的。一般教材上都是对人力资源管理进行理论介绍，对领导的艺术是不会做正面阐述的；而领导能力在到达一定职位级别后，又是必须的。经常有例子，说是在自己的专业岗位上工作的非常好，一旦提拔到领导岗位就存在诸多问题，无法承担管理多人的职责、与下属、上级、平级之间的关系紧张等等。因此，领导能力是必须的。很多人认为，领导能力是天生的，我以前也经常由此想法，但拜读了本书后，我改变了这种观点。作者认为，领导能力是可以培养的，连一般人认为最难获得的“领导人格魅力”也是可以通过训练获得的。就像真理31所描述的“魅力是可以学会的”，作者描绘出有魅力的气质与行为，并针对魅力行为设计培养方法与步骤。而一个有魅力的领导是能让下属心甘情愿追随的。

《罗宾斯管理学》读后感3

第一，书的结构。

本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。

说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的问题——做学问的态度和方法，文化的影响问题。

中国的管理学学术方面一直没什么成果，一来是因为天生的劣势，二来，最重要的是，一缺态度，二没方法。缺乏做学问的基本态度，据说有一个中国某大学的教授一年出了13本书，乐得不得了，觉得自己很行，可在外国呢，尤其在西方发达国家，一个教授可能13年才出一本书，人家出的书里有多少价值是不言自明的吧。现在中国的社会整体都处在一种十分浮躁的心态下，有写枪手，计算机的书最好看外国原版的，翻译的有的说的根本不是人话，不如不看。国内的书都是互相抄，抄点字，截个图就出书了，没有半点自己经验的总结。

大学里也是如此，实在不应该。论文互相抄袭，而教材竟也是这样。某大学的管理学教材，以为还不错，是自己学校编的出版的，翻开看里面的内容，基本上就是照这本《管理学》扒下来的，当然话是讲的更本土一点，但实质内容没有什么差别，这样怎么教书育人啊！你可能水平差一点，但你能研究出什么就写多少，这样一个理论体系才能慢慢的构建起来。

中国现在确实没有管理实践很好的企业，但毕竟都在慢慢探索改进，这样才能找到适合中国的管理理论。中国企业的实践在不断的印证这些经典理论，但缺乏足够的论据，有太多说不清的东西。关系了，人情了，这些在中国社会远比法和理更好使。没有法制观念，这是一个社会文化的影响，不是几本书几个人就能改变的，可这种文化及其严重的阻碍了中国的发展，在学术领域就是没有使用定性定量研究的习惯，还有教育体制的问题，总是在读别人的书，学别人的经验，没有创新。

所以，结论就是——我们写不出这样的书来。很难看的一个答案，但事实就是如此，以上的话可能说的重了点，也夸张了点，但，就像我一开始说的那样，这是一个基本问题，尤其是对于管理学这样一个实践性学科，没有态度没有方法，你研究什么啊？扯远了，打住不说了。

第二，核心概念。

管理当然要从管理的定义和管理者讲起。这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这个定义可以分成几个层次：

第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。

第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。

第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。

这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。

第三，特色概念。

罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。

《罗宾斯管理学》读后感4

接触管理学大概一年半了，但是坦白讲，之前只是为了应试，所以反复阅读背诵考研学校指定书目：《管理学》—周三多。之前对于管理学的概念都得益于周三多先生，认为大概管理学的知识都是有些枯燥的，周老先生主要围绕管理学的五大职能：计划、组织、领导、控制和创新而展开论述。而读了罗宾斯大师的管理学之后，深感自己之前对于管理学枯燥的看法是有失偏颇的，本文主要通过以下几个方面浅谈阅读此书的体会。

一：本书框架

与大多数经典著作类似，第一篇是文章绪论，首先让大家了解什么是管理与什么是管理者，罗宾斯对管理的定义是这样的：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。管理要努力实现：低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）然后讲述了管理的昨天和今天，让大家了解管理学的发展渊源与思想进步，通过揭露当前管理者所面对的问题，为管理者以及未来的管理者敲响警钟，要与时俱进，放眼未来。

接着第二篇定义管理者的领地。以前的书本中也有讲到罗宾斯所定义管理者领地的几个方面，但是未能像罗宾斯这样进行归纳：首先，明确管理者本身是万能的还是象征性的。企业所在的组织文化与环境对管理者起约束作用。除此之外，管理者应该放远眼光，就像科特勒营销管理中所提到的，企业的发展不应该仅仅局限在国内，应该放眼全球。学会在全球环境中做一个好的管理者。在管理者的领地中的最后一点也是最重要的一点，即管理者在进行管理的过程中要密切关注社会责任与管理道德，这是在企业发展过程中最容易忽视的一点，当企业在发展时，只考虑到企业利润，一味追求利益的最大化，从而忽视了企业在发展时应该承担的社会责任，以及所应该持有的道德底线。罗宾斯就是否应当承担社会责任展开辩论，企业应当承担多少以及何种类型的社会责任，企业应当怎样平衡社会责任与经济绩效之间的关系得出最有意义的结论：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，就要求管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。如果一个公司的行动不具有社会责任感，它将面临重大的商业风险。除此之外，企业发展要保持绿色化，最小化的破坏生态环境，对环境实施保护政策。第三篇按照罗宾斯所认为的管理学的四大职能（计划、组织、领导、控制）依次展开论述。

二：本书特色

每章开头作者抛出管理者困境，以企业的真实案例来吸引读者思考，并且提出问题之后，作者会随之进行剖析引出章节内容。重要的是在每章节结束之后，有管理者对“管理者困境”的回应，此回答与章节开头不同，更有深意，也可以作为一章节结束之后对读者的阅读考察，管理者所想到的对策读者有没有考虑到。

每章节都插入“关于道德的批判性思考”，当管理者所追求的企业目标与道德准则像冲突时管理者应该怎么做，偏向企业目标？还是道德准则？提醒读者道德批判在管理过程中所占据的重要性地位。

在章节结束之前都会有一段温馨小提示：成为一名管理者应该怎样做，无论你是一名在校管理学学生还是企业管理者都应该进行思考，如何进行更好的管理，以及在企业发展过程中应该习得的关键点。

在每章节结束之后都有案例应用，针对本章节应该学到的知识，当企业遇到这种问题时应该如何解决？或者企业为什么可以在这方面做的很好，在案例后面附有需要讨论的.问题，引发读者思考。

三：问题思考

1、注重劳动分工or注重员工独立思考？

国内管理大师曾在一次演讲中提到：现在的企业严格按照劳动分工来提高生产率，他对于这种做法所很反对的。他调侃道：你若问皮鞋厂里的员工谁知道怎样生产一双皮鞋，所有人都低下头。皮鞋厂里没有员工会制作皮鞋，但是皮鞋却一批批的往外运。指所以会产生这种问题，就是因为现在的企业一味的注重经济利润，注重提高生产率采用劳动分工的方法反而忽视了人们的主观能动性。亚当、斯密的《国富论》也曾经提出这个问题：是该为了提高效率而分工忽视人的能动性？还是为了保持个人思想不进行分工？我认为进行分工而提高效率固然没错，但是应当适当的提高人的主观能动性，如在进行某些决策的时候采用头脑风暴法，鼓励员工独立思考，集思广益，共同为组织做出良好决策而努力。

2、精神境界与利润并容吗？

答：并容。无论什么行业，能够迅速取得可观的利润是上市的关键。但是不能一味的追求利润而放弃了自己精神境界，为了利润而失去自我，犹如走的太远而忘了为什么出发，应该两者兼顾。以史玉柱为例：在《征途》上，史玉柱花费了大量的精力来更新版本，增加可玩的内容。据一位在游戏中达到满级的玩家说，《征途》几乎每天都会有更新，每隔一段时间都会推出新的玩法。版本更新保持了游戏的新鲜度。史玉柱既做到了追求高利润，又保持了自己精神境界的思考。

四：收获

管理的各个方面各个职能都不是分割的，它们是互帮互助的关系。不管在管理职能实施的哪个阶段，另外的几个职能都是必不可少的，比如，在实施计划时，组织、领导和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，应该用哲学观点，它们是1+1＞2的关系，应学会融会贯通。领导也不可单纯的从与员工的沟通，解决员工冲突等方面，应结合组织行为学中个人分析，深入了解每个员工的性格、气质等特点，采用具体问题具体分析，针对每个员工的特质量体裁衣，从而使员工更好的投入工作，从而提高工作积极性与劳动生产率。

《罗宾斯管理学》读后感5

在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。

书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。

另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。

总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。

高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。

在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3—8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。

在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：

第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为。

第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。

面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。

风筝放得好坏取决于三个方面：

第一，空气及风力的大小。

第二，好的风筝和线。

第三，放飞的技术。

这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。

篇4：罗宾斯管理学读书笔记

管理学重点名言：

犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则

在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。

罗宾斯管理学读书笔记篇

一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。

二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)

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三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。

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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。

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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。

第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。

第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。

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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。

第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。

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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。

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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。

篇5：罗宾斯管理学读书笔记

这样的话了

头脑风暴从发问开始

在学习《管理学》时，我们就

是要开始一场“头脑风暴”，而这“头

脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯

在书中每一章节都重复这样一句

话：管理的道德困境。在每章中都

有着这样那样的实际存在问题，从

“说假话是不对的吗”到“为谁节约

成本”等等。罗宾斯从现实发生的难

以解决的问题中直面“道德的困

境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给

出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

管理的变革

罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。

创新型企业文化

罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这

是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：

1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。

3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：

1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。

目标管理

关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握两个关键：

1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。

2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点，所以他又指出：MBO将目标作为一种激励因素，让员

工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用，在纠正着不重过程的偏向，也为KPI的管理提供了源泉。

费用预算

罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示，因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动，但是因为它们没有列入预算，也就没有任何用处，这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算，各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化，哪怕整体将为此付出代价。当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时，预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点，我们也就明白到一味强调符合预算要求会压抑新思想，阻碍冒险精神和灵活性。另一方面，罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性，适当放宽对它的约束，并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作，罗宾斯没有提供答案，毕竟企业管理情况太复杂，没有包治百病的“灵丹妙药”，解决实际问题还得自己亲自尝试开拓，这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。

时间把握

难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少，又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划，把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤：

（1）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向，罗宾斯提出了三个非常重要的建议：

1、遵循10/90法则：大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，要有效地利用其他间接管理者，确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。

2、了解你的生产率周期：每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。

3、记住帕金森定律，定律提出：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办，每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。

篇6：管理学罗宾斯重点问题总结

美国市场营销协会下的定义：市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。

菲利普•科特勒（Philip Kotler）下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。

1984年对市场营销又下了定义：市场营销是指企业的这种职能：认识目前未满足的需要和欲望，估量和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品、劳务和计划(或方案)，以便为目标市场服务。

市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。

市场营销战略规划： 市场营销战略

是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。

市场营销总战略包括：产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。

市场营销战略计划的制定是一个相互动作用的过程；是一个创造和反复的过程。

企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。

1、分析市场机会

在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。

企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。

对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。

2、选择目标市场

对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。

3、确定市场营销策略

企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。

随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“4Ps”发展为“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”为主要内容的市场营销组合。

4、市场营销活动管理

企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理，营销管理离不开营销管理系统的支持。需要以下三个管理系统支持。

（1）市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。（2）市场营销组织。营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、培训、激励和评估等一系列管理活动。

（3）市场营销控制。在营销计划实施过程中，需要控制系统来保证市场营销目标的实施。营销控制主要有企业计划控制、企业盈利控制、营销战略控制等。

营销管理的三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划，计划实施需要控制，保证计划得以实现。营销渠道

什么是营销渠道

美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

市场细分

指根据消费者各方面的属性，按照科学的方法把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，其主要目的为：1使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大；2在市场决策上，进行市场细分的目的是针对不同的购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。

市场细分必须具备如下特征：1市场细分必须足够大，以保证其有利可图；2细分市场必须是可以识别的；3细分市场必须是媒体能够接触到得；4不同的细分市场对营销组合应该有不同的反应；5细分市场应该具有合理的一致性；6各细分市场应该是稳定的；7细分市场不应该主要被竞争者占领。简述费德勒关于领导工作的权变理论

1美国管理学家费德勒在大量研究的基础上于1951年提出了有效领导的权变理论。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，费德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。

2费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。所谓①职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。②任务结构指任务的明确程度和部下对人物的负责程度。③上级关系是指群众和下属乐于追随的程度。费德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。

该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。①如果领导者对这种同事的评价大多用于故意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；②如果评价大多用善意的词语，则该种领导趋向与人际关系型的领导方式（高LPC型）。

费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。①对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标是搞好人际关系。②对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。管理者如何使用激励理论管理学原理中的激励理论

一激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。马斯洛的需求层次论

是由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，为五个层次。

1生理的需要。这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。2安全的需要。这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。

3归属的需要。这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。4尊重的需要。这主要是指人么希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。

5自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。

马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部是人满足，高级需要主要从内部使人满足。双因素理论

赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

这两类需要就是：激励因素和保健因素。

1保健因素：是指那些与人们的情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但他不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

2激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：①工作表现机会和工作带来的愉快。②工作上的成就感。③由于良好的工作成绩而得到的奖励。④对未来发展的期望。⑤职务上的责任感。

公平理论

公平理论是美国的亚当斯于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。