免费进度计划表

免费进度计划表（精选10篇）

篇1：免费进度计划表

使产品满足顾客和期望的任务、分配、事件的进度列出的计划。

概念

进度计划(Timing Plan)：将使产品满足顾客和期望的任务、分配、事件的进度列出的计划。

目的

安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。

基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。

方法

常用的制定进度计划的方法有以下几种：

关键日期表

这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

甘特图

也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。

图3甘特图

在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。

关键线路法

关键路线法(Critical Path Method，简称CPM)。

计划评审技术

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，简称PERT)。

CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。

篇2：免费进度计划表

工期控制目标

施工工期由取得施工许可证之日起至完成招标范围

内全部工程内容止共93日历天。工程暂定2003年5月10日开工，暂定2003年8月10日完工。

附图1汉达东园区A3综合厂房工程施工进度横道计划 1.2 工期控制措施 1.2.1

管理保证措施

1、实行项目管理，推行项目法施工，实行项目经理负责制。使项目管理成为能协调各方面关系的高度指挥机构，配备素质高、能力强，有管理水平的项目经理部，使用经济和行政手段，确保施工进度。强化项目部管理人员工期责任制和激励机制。

2．强化对分包项目的管理和计划管理制度，各分包单位必须根据项目部下达的计划及调整计划制定相应的施工进度计划并保证实施。

3、全面计划管理，控制工程进度，建立主要形象进度控制点，运用网络计划跟踪技术和动态管理方法，确保总进度计划实施。利用计算机技术对工程的人力、物力、资源等因素进行科学合理控制，保证进度的实施。

4、严管理、细控制，消除质量隐患，减少返工，加快进度。

5、组织协调好土建、安装和装饰的交叉作业和分段流水施工。针对工程特点，采用分段流水施工方法，减少技术间歇，对主要项目集中力量、突出重点，加快施工进度。

6、优化生产要素配置，择优选择技术素质高的专业队伍。强化劳务层的合同管理制度和工期、质量激励机制，提高劳务层的积极性。加大奖金投入力度，充分发挥企业潜力和职工积极性，提高工作效率和劳动生产力。

7、使用先进的机具，同时加强施工机具的管理，保证机具的运转良好，充分发挥其效能，确保施工正常进行。

8、克服季节性对施工的影响，做到常年均衡施工，加强与气象台联系，提高预见性，提前做好准备工作，确保综合进度的实现。

9、钢筋、模板安装两班作业，砼浇筑三班作业，节假日不休息，努力加快施工进度。

10．实施每周例会制度，发现问题及时解决。

11．项目经理组织各专业技术、测量、放线、质安检查等人员尽快熟悉图纸，并编写分部分项工程技术交底资料，及时进行技术交底。

12．对图纸中的有关问题及时整理汇总，提交给设计单位和业主，尽早完成图纸会审工作。

13．项目材料部尽早做出工料分析资料，编制材料采购计划，机械设备进藏计划提交有关部门及时落实，确保计划的实施。

14．编制更为详尽完善的施工方案，使各种工序安排更为合理。1.2.2

施工协调措施

1．充分协调好业主，监理、设计等与工程相关部门的工作关系，取得相关机构对工期管理工作的支持。

2．充分协调好与业主的工作关系，对可能造成工期影响的工作内容，尽早知会对方，会同监理工程师协调解

决。

3．实施每周例会制度，由建设单位、监理单位、总承包单位参加，工程出现的问题及早解决，以免延误工期。1.2.3

人力资源保证措施

1．公司投入最优秀的施工管理人员，严格管理，保证工程质量与进度。

2．优化生产要素配置，择优选择技术素质高的专业队伍。加大奖金投入力度，充分发挥企业潜力和职工积极性，提高工作效率和劳动生产力。

3．建立劳务队伍竞争机制、专业操作工人的培训制度，为工期保障提供基本条件。

4．根据施工进度编排人力进场计划，并按实际工作进度调整，保证人员配备充足。1.2.4

材料投入保证措施

1．项目经理部、材料部与预算部根据施工图纸和现场实测的结果，编制详细的材料进场计划，组织采购。

2．根据公司ISO9001：2000质量认证体系要求选择合格分供方，并严格执行材料进场检验，保证材料质量，杜绝不合格材料用于工程。1.2.5

机械投入保证措施

1．使用先进的机具，同时加强施工机具的管理，保证机具的运转良好，充分发挥其效能，确保施工正常进行。

2．根据施工进度进化编制机械进场计划，提前进行检测调试。

3．投入先进的检测设备，确保试验检测工作的顺利进行。1.2.6

资金管理保障

篇3：免费进度计划表

核电建设项目是一个极复杂的系统工程, 其建造周期长、投资巨大、接口管理关系复杂, 对于如此庞大的大型项目而言, 进度管理是为实现核电工程项目预定目标而确定和实施恰当策略的过程, 进度计划控制是EPC总承包项目目标管理的重要内容, 同时也贯穿于EPC总承包项目的全过程, 包括设计、设备采购、建安、系统调试移交等各个阶段, 是项目管理的主线之一, 其管理成效直接影响核电工程项目管理的整体水平。

1 核电工程项目EPC总承包管理模式

EPC是指业主将项目设计、采购、施工、调试等工作全部委托给一家具有资质的工程总承包企业来承担。

在核电工程项目实行EPC管理模式, 就是由业主委托具有资质的专业化核电工程公司进行管理, 工程总承包方需全方面负责核电工程从项目前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程的管理, 实现项目设计控制、进度控制和质量控制的目标, 确保建成的核电厂能够安全稳定运行[1]。

2 EPC模式下核电工程项目进度计划管理

核电工程项目的进度计划是一个完整的进度计划体系, 通常可分为一至六级, 由全局至局部, 自上而下分层展开, 逐级细化[2]。

a) 一级进度计划。一级进度计划是核电工程项目的总体进度, 按照项目合同, 需确定各阶段的开工和竣工时间, 由业主对一级进度进行控制, 并且一级进度计划罗列时不能过于细致;b) 二级进度计划。核电工程项目的二级进度计划是以项目里程碑计划为基准而制定的, 二级进度计划必须符合一级进度计划, 是整个核电工程项目进度计划的重中之重。二级进度计划的最主要的作用是协调、控制各承包方进度, 需反复调整, 既要满足一级进度计划又要满足设计、采购、施工之间的要求;c) 三级进度计划。三级进度计划是依据二级进度计划编制的, 分别由不同承包商/责任单位编制, 核电工程项目三级进度计划根据专业进行划分, 一般可分为设计、采购、施工、调试三级进度计划;d) 四级进度计划。核电工程项目四级进度计划是不同专业工种的承包商按规定所编制的进度计划, 四级进度计划是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划;e) 五级进度计划。核电工程项目五级进度计划是四级进度计划的细化和具体化, 由各建安承包商、施工队、各部门所编制的, 为每月的实施计划;f) 六级进度计划。建安六级进度计划是由建安承包商各施工队编制的施工作业计划, 可按月、旬、周、日对作业进度加以安排。

3 EPC模式下核电工程项目进度控制管理

3.1 影响和制约EPC模式下核电工程项目进度控制的主要因素

在大型核电工程项目中, 影响项目进度控制的因素也很多, 大概可以总结为以下几方面:

a) 管理方面。从目前运行的三代核电项目来看, 很多工程总承包单位项目管理人员均缺乏EPC总承包的实践经验, 关键岗位人才特别是进度管理人员缺失导致项目进度管理失效[3];b) 设计方面。以SMHY项目的结构模块CA20为例, 按照进度要求, CA20的预制开始时间是2008年4月, 采购文件资料应在2007年6月前递交, 用于预制的最终施工图纸及其它技术资料应在2007年10月31日前完成, 但在实际操作中, CA20设计文件 (第一卷) 于2008年5月31日发布, 比合同进度滞后7个月;c) 核岛主设备到货严重滞后。核电站设备的投资占整个核电站总投资的60%以上, 在核电项目中主设备或长周期设备采购进度滞后、设备到现场后又发现不符合项NCR问题已成为影响核电工程总体进度的主要因素之一;d) 施工组织管理方面。核电站施工现场, 既有工程总承包方, 也有各分包商, 交叉作业较多, 若不能良好协调其关系, 会产生一定的施工延误, 势必对整个施工进度产生一定影响。

3.2 EPC模式下核电工程项目进度控制管理保障措施

3.2.1 加强设计管理

a) 多方面全力以赴督促核岛设计固化。加强对核岛设计院的监查力度, 要求设计院提高管理技能、提高工作效率, 完成最终的设计固化;b) 建立设计接口管理程序。核岛设计院和常规岛设计院之间、设计院与供应商之间存在大量数据交换接口问题, 这些问题能否及时有效地沟通解决也将影响设计进度和质量, 所以须建立体系完善的设计接口管理程序和设计接口手册, 满足各方数据交换的需求。

3.2.2 建立管理流程标准化模式

a) 编制项目进度控制的工作流程, 落实负责进度控制的工程师和具体控制任务和管理职责分工;b) 加强标准化管理。EPC模式下的核电工程项目的管理只有完善标准化管理工作流程, 细化工作, 才是保持工作效率的有效途径。

3.2.3 建立多渠道的进度反馈机制

对于主设备和长周期设备而言, 供应商需向总承包方提交设备制造进展情况报告, 再由总承包方向业主汇报设备制造的进度和过程中所出现的重要技术和质量问题。

3.2.4 加强配置生产要素管理

例如主泵装焊阶段主要是采取手工操作, 生产要素就是持有资格证书的焊工投入量;在精加工阶段, 生产要素主要就是机台设备的投入量, 在工期比较紧张的状况下, 项目组要求厂家开足二班甚至三班来满足工期进度要求。

4 发展展望

对未来核电工程项目进度计划的管理和控制提出以下几点展望:a) 制定科学健全合理的项目进度计划管理体系。为实现核电工程项目有效的进度计划管理, 必须以编制科学合理的进度计划为基础, 尤其关注二级、三级进度计划, 加强管理各方面的沟通协调, 确保核电工程建造各里程碑节点的顺利实现;b) 加大管理决策力度, 降低设计固化、设备采购滞后影响。在设计文件提交无法满足采购、施工和调试的要求情况下, 应及时提出解决措施, 加大管理力度, 降低设计文件提交滞后所产生的影响;c) 重视经验反馈。经验反馈是核电项目特有的项目管理模式, 经验反馈是指对进度活动过程中存在的事件或异常情况收集信息进行分析, 总结经验教训。

5 结语

目前中国在役或即将开工核电站中尤其是第三代核电AP1000技术, 不难看出中国核电设备采购、设备制造和项目管理也正趋于“消化、吸收、再创新”这一管理理念, 并且随着核电技术向着第四代技术方向的大步迈进, 核电工程项目的项目管理尤其是进度管理工作会越来越受到重视, 对于进度计划的程序化、标准化和体系化的要求也会越来越高。随着中国更多沿海或内陆核电项目的开工, 必须在实践中继续探索和思考进度管理方法, 这样核电工程项目的全面进度管理也会越来越完善。

摘要：介绍核电EPC模式的项目管理和进度管理特点, 说明EPC模式下的进度计划管理的模式和体系, 结合核电工程项目自身特点, 总结影响项目工程进度的主要因素, 并提出保障进度控制顺利实施的有效措施, 较为有效地解决现有核电项目进度计划管理中存在的问题。

关键词：核电,EPC,进度计划,进度控制

参考文献

[1]连培生.核电站建设的项目管理[M].北京:原子能出版社, 2008.

[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2008.

篇4：免费进度计划表

摘要：建筑工程的施工进度不仅对工程质量造成严重影响，也是安全施工及企业获得最大经济效益的保障，因此必须对施工进度进行优化，并制定相应的技术，进而合理控制施工进度。文章首先分析影响工程项目施工进度的主要因素，并提出施工进度计划的具体编制方法，阐述施工进度计划在进度控制中的作用。

关键词：施工进度计划；编制方法；工程质量

施工进度控制是整个工程建设项目管理过程中比较重要的核心环节，关系到项目建设目标的实现，因此施工进度控制要贯穿于整个施工全过程，且应具备显著的动态性、连续性和系统性。大型工程项目投资比较大，且工序复杂，在施工周期内比较容易受到多种不良因素的限制，因此要为其制定具有针对性的施工进度规划。

一、影响工程项目施工进度的主要因素

目前，建筑工程项目总体特征为施工工艺复杂、任务紧迫，因此一旦施工进度及计划不够周详，就会导致盲目赶工现象，甚至是停工。工程项目施工进度受到多方面因素的制约，是比较难控制的环节，主要影响因素如下：

（一）环境因素

很多建筑工程项目在偏远地区，施工条件比较复杂，且项目建设规模较大，易受到当地自然条件、水文、气象及地形的影响，给工程施工进度带来极大的影响。例如，若建筑工程项目施工现场地下水位较高，需要配合采取一定的降水措施，使其水位能够满足施工需要。若施工现场土质较差，则需要进行相应的支护措施，无形中增加了施工难度，也延长了施工进度。

（二）资金因素

由于建筑工程项目施工往往涉及到比较大的工程，且具有系统性和严谨性，因此需要大量建设资金作为支撑，用来满足先进施工设备、机械的购置。同时，各种施工原材料、半成品及劳动力使用均需要一定的资金投入。一旦资金链条断开，会对整个工程的施工进度造成严重的影响。

（三）质量因素

建筑工程是惠及民生的重点工程，我国多数建筑工程均采取承包制方法進行施工。施工单位往往比较在意经济效益最大化，进而主观上忽视工程质量，主要体现在材料控制和设备管理中。同时，施工过程中缺乏监督和管理，且未制定统一的技术、质量及安全标准。例如，某建筑工程在施工合同中要求钢筋混凝土强度为C20，抽样检查发现强度达不到要求，研究后决定全部退回，不仅延误了工程进度，也造成了直接的经济损失。

二、施工进度计划在进度控制中应用

基于以上对影响施工进度主要因素的分析，认为组织、协调好建筑工程项目施工进度意义重大，因此要制定相应的施工进度计划。

（一）施工进度计划编制方法

若按照时间进行编制，可分为年度计划、季度计划、月计划及旬计划。若按照对象进行编制，则可将施工进度分为施工总进度、单位工程进度计划、阶段计划及分项进度计划。施工进度计划立足于整体工程，因此其编制、执行会对项目产生指导性作用，也是优化施工进度比较权威的文件。但是，很多建筑工程在进行进度控制时，由于方法比较单一，一定程度上也对进度计划的制定产生了制约。目前，很多工程项目采用甘特图作为进度控制的主要计划和手段。甘特图即横道图，是由2维平面组成，纵维通常表示各项工作的主要内容，横维则表示时间及进度，根据项目进度计划的实际需要，时间单位可为小时（h）、天（d）、周（w）或月（m）等。

建筑工程项目应用甘特图的主要步骤包括分解工程项目、确定分解后项目实施所需的周期、确定项目开展顺序及制作甘特图，并做好有效的标记。甘特图制作方便，且应用过程简单，能够比较清晰的表达出项目开始时间、结束时间及持续时间，可对项目工期安排发挥指导作用。但是，甘特图所反馈出的信息量比较少，无法全面显示出每项工作之间对应的逻辑关系。而且甘特图无法进行相应的计算机处理，不能对相对复杂的工程项目进行工期计算。

（二）网络计划技术的优化

当建设过程中相关网络图绘制完成后，要对相关细节进行确定，并根据实际情况对网络计划进行相应调整和优化。在对网络计划方案进行优化时，可从以下两个方面入手。

1.时间优化：根据项目实际情况，通常施工过程所需时间最多，因此需要及时开展施工。也就是说，有效缩短项目的施工周期，能够使整个工程项目建设周期得到控制。若从项目质量及成本投入两个角度考虑，设计工作很难做到缩短工期。因此，要想进一步优化工期，则需充分将网络图组织关系打破，进而使每项工作有效衔接起来。

2.时间——资源优化。采用“资源有限—工期最短”进行优化，资源主要是指设备、材料及人员，将其输入后根据类型进行有效划分，并输入每种资源标准费率及最大用量，表1为某建筑项目工程相应资源表。

（三）施工进度计划实施效果

应用网络计划技术，实施效果非常显著。首先，对于建设方来说，项目进度得到有效的控制，并在保证建筑项目工程质量的基础上，使工程能够在短时间内投入使用，进一步减少管理成本。其次，针对承建方，网络计划技术能够使其合理安排资源，降低材料、设备及人员成本，进而提升其经济效益。将网络计划技术应用在通信工程项目建设中，能够提高建设双方管理水平，可在实际工作中加大推广力度。但应注意应用网络计划技术应以“循序渐进、注重实效”为原则，保证项目顺利开展。

（四）施工进度计划在进度控制中的作用

网卡计划技术利用计算机，设计出最佳的施工进度方案，且自身具备较为广泛的搜索范围，在施工进度计划制定中占有重要地位，其实际应用价值已经超越了现阶段任何一种进度计划。与其他进度计划编制方法相比，将网络计划技术应用在比较复杂的工程项目中，其计算效率更高、更准，能够从根本上克服各种不良因素的制约和限制。对于大型建筑工程项目施工，网络计划技术下的施工进度计划能够减少更多时间，提高工作效率。与其他编制方法相比，其具有优越性。注意在执行过程中，要经常对实际施工进度进行检查，发现偏差情况要及时分析原因，并总结对施工进度的影响范围，进而做出有效的调整。

结束语

通过上述分析，认为在进行建筑项目工程施工管理时，进度管理是不可忽视的重要环节。因此，在进行施工准备工作时，需要采取多种方法，制定科学合理可行的进度计划。在进行施工时，需要做好设备和材料管理，并与施工组织进行有效协调，从而为制定施工制度打下坚实的基础。可利用项目负责制度，保证整个施工的进度，只有做好施工质量、成本及各类因素的全面掌控，并将网络计划技术应用其中，才能最大程度发挥施工进度计划的作用，进而促进建筑工程项目的全面健康发展。

参考文献：

[1]季海东.施工进度管理在项目管理中的作用与具体措施[J].中国建材科技，2014，10（25）.

[2]翟向伟，高杨.论我国水利工程施工质量管理问题分析与解决策略[J].四川水泥，2014，11（15）.

[3]周伟新.何做好地质灾害防治工程施工阶段的监理工作[J].科技风，2014，10（24）.

[4]符长萍.水利施工项目工程进度控制存在的问题和对策[J].科技创新与应用，2014，18（11）.

[5]张连营，于飞.基于BIM的建筑工程项目进度-成本协同管理系统框架构建[J].项目管理技术，2014，12（17）.

篇5：施工进度计划表

作为工程进度记录，制作每日报告很有必要。它与工程监理人员的日志相结合，保证了两种类型的独立文档记录。在这种方式下，只限于在日志中加以记录的专有信息越多，在每日施工进度报告中的施工进度就越真实，因为它反映的信息更广泛更完整。

种类

施工进度计划的种类和施工组织设计相适应，分为总进度计划和单位工程施工进度计划。施工总进度计划包括建设项目(企业、住宅区等)的施工进度计划和施工准备阶段的进度计划。它按生产工艺和建设要求，确定投产建筑群的主要和辅助的建筑物与构筑物的施工顺序、相互衔接和开竣工时间，以及施工准备工程的顺序和工期。单位工程施工进度计划是总进度计划有关项目施工进度的具体化，一般土建工程的施工组织设计还考虑了专业和安装工程的施工时间。

编制原理

施工进度计划的编制原则是：从实际出发，注意施工的连续性和均衡性;按合同规定的工期要求，做到好中求快，提高竣工率;讲求综合经济效果。

施工进度计划的编制是按流水作业原理的网络计划方法进行的。流水作业是在分工协作和大批量生产的基础上形成的一种科学的生产组织方法。这样既保证了各施工队组工作的连续性，又使后一道工序能提前插入施工，充分利用了空间，又争取了时间，缩短了工期，使施工能快速而稳定地进行。利用网络计划方法编制施工进度计划则可将整个施工进程联系起来，形成一个有机的整体，反映出各项工作(工程或工序)的工艺联系和组织联系，能为管理人员提供各种有用的管理信息。

编制步骤

1.划分施工过程

2.计算工作量

3.确定劳动量和机械台班数量

4.确定各施工过程的持续施工时间(天或周)

5.编制施工进度计划的初始方案

篇6：开发进度计划表

更新日期2014.10.22 篇二：项目进度计划表

项目进度计划表 篇三：项目实施进度计划 1.1 项目实施进度计划 xxx系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图，进行全面开发建设以至整个工程建成投入运行的全过程。要确保应用系统工程的成功实施，一定要组织安排好实施计划。同时，一个成功的项目实施，还必须科学有效的使用项目管理流程，才能够充分保障项目依据预定的计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理的各个要素，简要介绍公司针对本项目的项目管理方案。

1.1.1 项目实施总体思路 1.1.1.1 同时并行实施

为了保证进度，xxx公司专门为客户设计了高度并行的实施计划。xxx公司将为本项目设置多个实施小组，投入大量的人力，同步并行实施，从而大大的减少了施工时间。1.1.1.2 本地化人员实施

为了加快工程进度，提高对本项目的服务质量，xxx公司充分发挥自身服务体系和强大技术储备的优势，全部采用当地办事处技术人员进行实施。详细请见工程实施小组和项目成员介绍。

1.1.1.3 合理分工有效协调

结合大量项目实施经验，xxx公司可以为本项目做出合理的分工，协调相关厂商，保证项目按期高质量的完成。在本项目中，为了保证进度，划分多个实施小组，项目实施小组严格按照施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自的项目经理，由项目管理小组裁决。

1.1.1.4 合理组织确保工期

本项目地域分布广、涉及众多视频音频以及网络设备的特点，决定了本项目实施中会面临种种风险，包括设备到货风险、众多节点施工风险等等。为了保证系统的准时上线，借助公司强大的备品备件储备，我们制定了周密的应急方案，保证系统准时上线。1.1.2 项目组织与管理 1.1.2.1 项目管理的目的 1）提高项目运作的规范性 2）提高异地项目运做的可控性 3）使项目按时验收 4）降低项目成本 5）提高客户满意度 6）确保项目质量

1.1.2.2 项目流程规范的组成项目管理流程分为四种规范 1）流程：给出项目实施的正确程序。2）规程、指南：是流程的支持文件，规定某一项目要素的工作程序。3）模板：是流程的支持文件，给出某个文档的格式。4）表格：是流程的支持文件，给出某个工作表格的样式。1.1.2.3 项目实施组织与职责 1)领导重视和参与 xxx系统工程的重视与支持是建设成功的关键。领导的重视主要体现在对该项目的规划决策和监督落实上。领导的参与表现在领导对xxx系统建设项目的需求把握，只有当系统能及时、准确地向管理者提供信息，为管理者的日常办公、决策提供辅助服务时，该系统才具有实质性的意义，系统才具有活力。

在项目建设中，当涉及到资源的分配、人员调动、资金落实、甚至涉及到管理方式改变时，各方领导的参与就显得尤为重要。总之，只有各级领导的参与支持，该项目的建设才可能得以顺利进行。

2)项目实施组织与角色职责

为保障“xxx系统工程”高质量、高效、顺利的实施，xxx公司将成立项目组，并由项目经理调配公司前、后端人力资源，为项目管理及实施提供保障。

项目管理与实施过程中的组织情况如下图所示：

项目联合领导小组

为有效进行资源控制、进度控制、质量控制，确保项目项目顺利实施及系统维护的方便进行，根据公司以往在大型项目管理和实施方面的经验，建议由贺兰公安部门、交警部门及中科软公司共同组成项目联合领导小组，以把握和推动整个项目的执行，保证整个项目如期高质量地完成。项目联合领导小组负责监督项目实施情况，协调解决各方之间的工作问题。项目联合领导小组成员可由xxx系统工程参与方负责人组成。

项目联合领导小组成员负责： ? 整个项目的项目预算、项目进度、项目质量等的审核批准和监督； ? 协调各小组的配合作业，负责合理调配公司内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利的进行实施。

贺兰公安局交警队参加联合领导小组成员负责： ? 担任联合领导小组的组织领导； ? 提供必要的人员配合； ? 协调内部各方面联系人； ? 监督整个项目进度。

项目经理 ? 项目经理可以调配xxx公司所拥有的前后端人力资源，负责项目实施小组的领导和日常组织。

项目前端人员

? 客户经理：负责客户支持、客户业务需求上报、与客户签定合同以及合同管理等。? 业务经理：负责公司内部前后台部门之间的工作协调、项目实施等。项目后端人员 ? 各部门的技术工程师：负责资源配置、网络组织、网络测试、网络运行管理等。? 各部门的系统实施工程师：负责系统开发、系统实施、交付测试等。? 技术专家： “盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目”项目的专家主要由大客户技术支持中心、南京办事处、上海办事处的技术专家组成，提供项目整个项目的技术支持。在该项目中，也可根据项目的需要，从公司抽调专家，一起开展项目的技术支持工作。1.1.2.4 项目进度管理

为保证管理应用系统的成功实施，必须按照系统开发流程对项目实施进行严格管理。项目启动前，各方人员应做好充分准备，确保项目所需人员及其他必要条件及时就绪。项目实施过程由用户相关单位和部门与我方共同完成，各方应通力合作，并保证人员稳定。

我方有专门的项目管理部门，并且有着严格的项目管理流程，对项目进度进行实时的监督与管理，保证项目的成功实施。1)项目进度管理的原则

通过项目进度管理使全体成员积极主动，在项目进展中，遇到问题主动找相关人员解决，若解决不得力而又确实属此人管的，则应及时向上一级反映，不得以任何借口推脱不按进度计划完成任务，除非确实是技术上不可解决的，即便如此，也应尽早汇报，以免影响整体进度。

2)项目进度管理的方法

在开始实施项目时，项目经理必须根据任务情况做好进度安排计划，按周做计划以书面呈交项目协调委员会，以周为单位做计划以书面形式下达各组，各组分头安排落实到个人，组长或个人在接到计划书时，认为恰当，则签字；若认为

不恰当，必须及时陈述理由，否则责任自负。在计划时间到时，项目经理严格按照进度计划书验收。在验收合格情况下，项目经理在原下达的计划书上签字，并结合完成任务情况给出一定的评价，将来作为奖励晋级的参照依据；若验收不合格，则责成3日内修正，若仍不能完成必须以书面形式说明理由，项目经理依情况处理。在每次验收都合格或者在责成期限内都合格的情况下，若项目不能及时完成，责任应在项目经理身上，项目经理必须以书面形式向项目协调委员会陈述理由。3)项目沟通机制

交流有助于解决问题，尤其是在研究开发等项目组之间。针对本项目的特殊性——多方参与，沟通机制更为重要。沟通畅通能融多方智慧，促进项目成功；沟通阻塞，则障碍重重、举步维艰。项目实施组作为沟通畅通的领头羊，制订相关计划，定期举行项目组和用户的交流会，建立和保持与主要利益相关者的关系，做到双向沟通；定期安排项目组内部各小组之间的相互交流；在日常工作中，营造相互学习共同成长的氛围。1.1.2.5 资料文档的管理

所有设备的安装调试资料和详细的施工日志都有项目经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。

完善的文档是项目管理的重要手段，是项目可持续发展的基础，也是项目进度控制和品质保证的重要依据。

篇7：施工进度计划表封皮

施工进度计划表

工程名称：沈阳理工大学陶瓷置业技术学院实验楼建设单位：法库县教育局

施工单位：沈阳兴大建设集团股份有限公司

篇8：如何编制施工进度计划

关键词：施工进度,关键线路,计划,过程

施工进度计划是根据合同工期、现场技术、物资供应条件, 遵循工程施工顺序, 合理安排各施工项目或各分部分项工程的搭接关系及施工时间。一个好的施工进度计划是控制工程施工进度的依据, 也是编制年度、月度及每周施工作业计划、材料供应计划的依据。

1 施工进度计划的编制依据

编制施工进度计划, 不是拍着脑袋, 坐在家里空想出来的, 需要根据工程实际情况, 经项目部全体管理人员集体讨论, 收集与工程有关的信息资料来共同拟定, 信息资料包括以下几个方面:

1) 工程的施工图纸、图纸会审纪要、设计变更等。

2) 与本工程有关的水文、地质、气象资料。

3) 施工组织设计中的一些主要施工技术措施、机械设备使用情况及劳动力组织情况。

4) 招投标文件中关于本工程的一些不利条件的影响因素等。

2 施工进度计划的编制步骤

编制施工进度计划不能盲目进行, 需分计划、有步骤进行, 具体如下:

1) 收集与工程有关的信息资料, 安排人员认真熟悉图纸, 计算工程量;

2) 根据合同工期确定工程施工关键线路;

3) 根据工程量确定关键线路的劳动力计划及机械设备计划;

4) 优化关键线路的进度计划, 合理搭配非关键线路的进度计划。

3 确定关键线路的施工过程项目

施工过程项目是指单位工程在施工期间能够直接完成的各分部分项工程名称, 在施工进度计划中, 要把单位工程的所有施工过程项目全部列入计划中, 不可缺项、漏项, 因为每一项过程项目的漏项、少项都可能给施工总体计划带来不便的影响。

确定分部分项工程项目应注意以下问题:

1) 施工项目的划分应根据进度计划的具体需要而定。为了使进度计划简明清晰, 原则上尽量减少施工过程的数目, 能合并为一项的尽量合并。

2) 工程项目的划分要结合该项目的施工工艺及主要施工技术措施, 由于施工工艺的不同, 可能影响该施工项目的施工顺序, 比如:某工程基础工程施工期间, 对于主体施工有两种思路:a.在基础工程完后先进行土方回填, 再进行主体施工;b.在基础工程施工期间, 脚手架不拆, 土方不急于回填, 直接进行主体施工。这两种施工方法从表面上看无多大差别, 但在实际施工中前者基础拖延工期较长, 后者把土方回填从关键线路里取消, 从而为主体工程施工赢得了时间。

3) 妥善处理非关键线路的零星工程及水暖电安装工程等项目。对于一个单位工程来说, 施工过程项目繁多, 对于次要的、零星的分项工程, 在不影响施工进度的情况下, 可以合并为“零星工程”, 不必一一列出。对于与土建工程有关的施工准备工作应列入计划中, 水暖电等安装工程只需标明它们之间的配合关系即可。

4 统计施工过程项目的工程量

在确定施工过程项目后, 我们必须计算出每一个施工过程项目的工程量, 比如:某栋楼筏板基础的钢筋多大规格的需要多少吨, 模板需要多少平方米, 方木需要多少根, 混凝土量是多少。只有这些确定了, 我们才能合理估计需要多少人工, 多长时间完工。

在计算工程量时, 我们需要重视以下几个问题:

1) 工程量统计要结合施工工艺、主要施工技术措施, 比如:基坑土方开挖, 要结合施工方案及相关规范要求, 是否放坡 (如果放坡, 放坡系数是多大) , 是否增加支撑, 是否预留工作面, 这些工序的不同其土方量的计算方法也就不同, 最后工作时间也就不同。

2) 工程量统计要结合现行定额, 也要考虑市场行情, 将两者的关系找到一个融合点, 加以突破。

3) 工程量统计要尽可能细化, 细化到每个检验批。

4) 当进度计划需要分层分段施工时, 工程量统计应按分层分段计算。

5 确定劳动力计划、机械台班使用计划及施工时间

在得出各施工过程项目的工程量后, 我们就可以根据工程量及以往施工经验确定劳动力计划与施工天数的关系, 再根据已定天数合理选择施工机械。

5.1 确定劳动力计划

在进度计划中, 我们完成每个施工过程项目, 完成每个分部分项工程, 都必须使用劳动力, 确定劳动力计划就是计算劳动量, 即:为完成某施工过程项目所需要的工日数。

一般情况下, 我们是通过工程量除以工人日工作量来确定劳动力计划。

5.2 机械台班使用计划

机械台班使用计划主要是指垂直运输设施 (物料提升机、塔吊) , 土方开挖、回填用的挖掘机、汽车等, 这些计划的确定需根据现场实际情况而定, 不能盲目的增加车辆或机械。

5.3 确定分部分项工程施工持续时间

在确定分部分项工程的劳动量和机械台班量之后, 依据现场现有的人力、物力以及工作面的大小, 安排适当的工人人数及工作班数, 即可计算出该分部分项工程的施工最佳持续时间。

6 绘制施工进度计划

在计算确定施工进度计划所需要的各项数据后, 我们便可以按照施工组织设计的施工顺序, 绘制进度计划图, 绘制进度计划图有两种方式:一种是横道图, 一种是网络图。

6.1 绘制横道图

首先, 先在工程名称栏排列施工过程项目, 各施工过程项目的排列顺序按照施工方案的先后顺序排列, 先施工的排在前面, 后施工的放在后面, 然后在施工进度栏内画横道线, 从施工开始时间, 沿着节点往后进行, 要求依次作业的施工过程前后搭接, 平行作业的施工过程上下平行, 流水作业的施工过程既搭接又平行。

横道图初排出后, 我们要进行检查和调整工作, 检查的主要内容包括:工期是否符合合同节点要求、是否与总工期相符, 施工工序是否合理、有可操作性, 是否能够保证工程质量、确保安全目标实现, 在施工平面和施工空间上是否安排合理, 有无其他障碍因素, 劳动力、机械使用是否满足需求等。

若检查发现有问题, 我们可以组织有经验的施工人员进行讨论, 调整方法有以下三种:

1) 增加或缩短某些分部分项工程的工作持续时间;2) 在总工期不变的情况下, 将非关键线路的某些分部分项工程向前或向后移动;3) 改变施工工艺或采用新技术、新工艺, 调整施工方案, 重新编制施工计划。

在调整施工计划时, 一定要注意相邻工程项目的变化情况, 因为各分部分项工程之间, 都有一定的联系, 当我们变动某一项工作的时间安排时, 与之相邻的其他分部分项工程的时间也会随之发生变化。

6.2 绘制网络图

网络图的绘制, 其方法和步骤如下:

1) 编制工序表, 将该工程的所有施工过程项目依次列表编号, 并分析出其中相互之间的逻辑关系, 工序表的内容和格式见表1。

表1中紧前工作栏是填写该工作开始前必须完成的工作, 也就是为该工作的开始直接创造条件的工作, 紧后工作栏填写紧接在该工作之后进行的工作。

2) 确定初始方案。根据工序表的逻辑关系确定网络计划初始方案, 画出草图, 把着重点放在工作间的逻辑关系上。

3) 可行性判别。这里主要是看该施工计划是否可行, 比如:前后搭接是否紧密, 资源配置是否满足要求, 是否有浪费现象, 是否存在潜在的危险因素等。

4) 进行优化处理。优化调整的主要内容是工期调整、资源平衡和成本优化, 施工工期、资源投入量和成本消耗量是三个互相联系又互相制约的因素, 网络计划的优化就是通过合理改变工作之间的逻辑关系, 充分利用非关键工作的时差, 适当调整工期与资源消耗强度, 在一定的约束条件下, 寻求按照某一标准来衡量且能够令人满意的计划方案。

5) 绘制正式图。绘制正式图时网络图布局要整齐、清晰、美观, 并加注节点编号, 填写施工过程项目名称及其工作持续时间。

7 结语

篇9：免费进度计划表

关键词：项目；进度计划编制；偏差分析；纠正

1.计划的要求

目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。

对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。

进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等；同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。

计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。

计划编制必须全面系统。

由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。

项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。

2.进度计划的编制

制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。

当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。

项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。

里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。

以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。

根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。

3.进度偏差的分析

3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作

出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差

若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影Ⅱ向后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影Ⅱ向程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。

3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差

若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定；因此必须对该工作做计划调整。

我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

4.进度偏差的纠正措施

针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。

4.1赶工

“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。

我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。

4.2快速跟进

“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。

为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建.结构.设备.工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。

同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。

5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施

决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。

由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。

项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。

篇10：施工进度计划表优秀总结

1、如何看待计划赶不上变化?中国人有句俗话，叫“计划赶不上变化”，所以很多管理者认为计划没有用，或者用处不大。我们应该把变化看着是计划的一部分，计划要考虑到变化，变化后要重新编制计划，始终围绕着“目标”这个核心形成计划。计划是由起点通向目标点的优化路径，无论多少变化，我们都必须有这样一条被项目全体成员清晰知道的路径。永远不要期望一个项目只在开工的时候做一次计划就“万事大吉”，我们必须不断的调整计划(绝大多数情况下调整的是实现目标的路径，少数情况下会调整目标)，但调整的过程中要始终“锁定”目标。

2、哪些人编不好施工进度计划?一是没有项目全局意识、系统思维的人编不好(在考虑问题的时候能兼顾终点、兼顾边界的思维)。管理上有句话叫做“一切管理的前提都是范围管理”，我们必须知道要做什么事，才可能进行管理。这对计划的编制非常有意义，因为任何计划都应该涵盖所有的剩余工程量，以及工程量背后隐藏的其它辅助工作。二是没有施工管理、技术经验的人编不好。你必须对施工工艺有了解，知道先做什么后做什么(工艺流程)，知道要配备什么样的资源(人、材、机)，能够估算人、机的工效和材料的消耗量。三是没有软件操作能力的人编不好(必须掌握的实现手段，就像语言是思想的载体一样，软件操作能实现由思想到现实，能够通过这种清晰而准确的表达实现沟通和共享)。

3、应该由谁来编制项目计划?项目经理应该是计划的编制者，因为我们的计划不是应付业主、不是为了好看，而是具有实际的指导意义。项目经理必须有随时将工程的全局计划装在头脑中的思维方式，项目上的任何决定都要参考工期计划的因素，所有资源的配置、调整都要围绕计划这条线。通过编制进度计划，项目经理能把握全局、发现问题，这才是关键所在。

4、进度计划的约束有哪些?一般情况下，我们会根据已知的目标工期来编计划(根据时间限制)，或者根据资源、空间限制来编计划。时间，空间，资源，工艺，成本都是编制时要考虑的问题(每一个都可能形成限制)。通常情况下，刚性的限制(约束)是时间，即工期，在没有任何限制的情况下，我们会将工期列为刚性约束。

5、完整的进度计划包括哪些?进度计划是主脉，由此而外延的有资源配备计划(人、材、机)、资金计划、成本计划等等。一个完整的进度计划，一定是通盘考虑各个因素后形成的，不考虑约束的计划没有实际意义。

6、进度计划的深度问题一级进度计划(里程碑节点)，一般是在工作内容不明确的情况下用。二级进度计划(主要反映的是分部工作完成情况)，一般是施工单位在编制施工组织设计的时候用。三级进度计划(实施性进度计划)，一般要细化到分项(桩号，楼层数)，用于指导现场实际生产。

7、进度计划的编制步骤是什么?第一步，知道工期目标，知道有哪些工作内容(并知道工艺流程)，知道自己有哪些资源;第二步，按空间顺序排列这些工作内容;第三步，按时间(工艺流程)顺序分解工作内容，分解的粗细根据编制计划的级别来定，关键是可以“量化”;第四步，根据剩余工程量、现有资源、人材机消耗量估算工作所需时间;第五步，根据工艺流程排列工作;第六步，如发现计划时间超出工期要求，一般情况下会加大资源投入来缩短关键工作的工期;只有极少情况下会调整工期目标;第七步，编排格式。

8、进度计划有编制要求统一的软件：excel统一的型式：横道图统一的格式：表格的形式一致统一的要素：分部分项，工程量，工期等。