IT公司新员工培训方案vb

2024-05-26

IT公司新员工培训方案vb（精选8篇）

篇1：IT公司新员工培训方案vb

IT公司新员工培训计划

一、新员工培训目的1、让新员工了解公司的历史、政策、企业文化；

2、让新员工感受到公司对他的欢迎，减少新员工初进公司公司时的紧张情绪，帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨，使其体会到归属感更快适应公司；

3、为新员工提供正确、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；

4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；

5、培训新员工解决问题的能力，提高自身的工作能力及提供寻求帮助的方法。

二、新员工培训内容

1、入职培训：

1）融入团队的举措：

介绍新员工认识本公司员工，初步介绍各部门结构与功能。

2）公司概况介绍：

公司的历史、现状和发展前景；公司的组织结构和各类规章制度；公司的产品、服务和工作流程；部门业务流程介绍；工作目标和职责；

3）实地/公司工作环境参观； 4）回答新员工的问题。

2、业务培训：

1）介绍本部门的工作流程，人员结构，工作内容，岗位职责； 2）产品（5个省份的系统软件）介绍，总——分形式，先集中（攻一个），再展开（了解其它）；

3）具体就某一系统展开培训另做安排；

4）安排任务：在规定时间内应做到哪些事，如一周内对系统的认识有多少？可通过面谈方式考核（考核人可以是部门负责人或主持培训人员）。5）跟踪培训

三、培训时间

新员工岗位培训反馈表

（试用期结束后填写）

新员工姓名：

一你是否了解公司的组织构架及部门功能

是否

二你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述

是否

三你是否已认识公司里所有的同事

是否

四你是否觉得岗位培训有效果

是否

五你今后在工作中遇到问题，是否知道如何解决或如何寻求帮助

是否

六你是否已接受了足够的岗位培训，并保证可以很好的胜任本岗位

是否

七在岗位培训中，谈谈对新岗位的看法以及站内好的方面和需要改进的地方？

8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训?

负责人签字：

日期：

新员工试用期内表现评估表

（试用期结束后填写）

新员工姓名

一你对新员工一个月内的工作表现的总体评价

优良一般差

二新员工对公司的适应程度

很好好一般差

三新员工的的工作能力

优良一般四新员工的工作态度

优良一般五其他评价（意见或建议）：

差

负责人签字：日期：

篇2：IT公司新员工培训方案vb

一、培训目的1、增强新员工对公司背景、文化的了解，提高认可度和忠诚度。

2、熟悉公司精英模式，组织结构，使其更快适应工作环境。

3、迅速熟悉岗位职责，工作流程，业务知识以及教育培训行业人员所必备的职业素养。

二、培训对象：新进员工

三、培训周期：1周，四、培训方式：岗位帮带培训与封闭集中培训相结合。

五、培训团队：行政人事部负责人、校务主管、教研主管。

六、培训内容（部门制作培训讲义）

1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）（行政部）

2、组织结构图（行政部）

3、薪酬制度（工资结构）、福利待遇（保险、休假、请假等）（人事部）

4、岗位职责（部门主管）

5、公司产品及课程体系介绍（教研主管）

6、内部员工的熟悉（部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）（行政部）

7、仪态仪表服务的要求（待定）

七、培训考核

1、书面考核：人力资源办（校务办、教研办）出具考试试卷。

2、应用考核：岗位试用考查新员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用。

3、由部门直接上级、同事打分，人力资源审核录（弃）用。

篇3：IT公司新员工培训方案vb

一、IT 外包公司员工管理模式分析

IT外包行业是一个知识密集、技术密集型的行业。技术和人才是成功承接外包项目的关键因素,所以外包公司对于员工的管理至关重要。外包公司一般会根据实际情况对于员工采取以下三种方式进行管理:

(一)公司内部开发

一般情况下,这种模式是外包公司独立承接了项目,然后组织员工在企业内部做项目。在企业内部开发一般适用于比较成熟、定义明确的项目。项目经理负责项目管理,并定期就项目进度、需求变更等问题与客户进行沟通。这种模式下的员工绩效主要由项目经理考核。

(二)人员外包

这种模式是外包公司作为人员供应商提供员工给客户方。外包公司只提供人员,不控制项目开发的过程。项目完全由客户进行管理。员工被派到客户公司后,员工的工作内容由客户方经理指派,绩效由客户方经理考核。

(三)建立研发中心

这种模式是外包公司帮助客户建立研发中心,然后再整体交付给客户。这种模式是外包提供商在充分了解客户业务基础上采取的模式。这时,双方从供应商、客户关系转化成合作伙伴关系。这种情况下,研发中心的员工在建设初期由外包公司管理,交付以后由客户公司管理。

对于企业内部开发模式来说,员工主要受项目经理的管理。如果在公司内部做项目,那么还可以经常和公司其他部门进行交流。如果员工长时间在客户公司做项目,那么员工与企业沟通的机会就很少。企业除了项目上的反馈之外, 也很少对员工进行管理。同时,项目经理主要关注的是员工的绩效和工作效率,很少关注员工的个人发展。员工在一个项目结束之后,会被安排到其他项目上去,而且经常出差,这些情况也导致公司很难集中对员工进行培训,绩效考核也往往流于形式。更没有部门和专职人员对员工的职业生涯进行指导。对于人员外包模式来说,员工主要受客户公司管理。员工除了薪资和人事关系在公司外,基本和公司没有太多的联系。这种情况下,公司对于员工绩效的考评主要来自于客户方经理的评价。只要员工能够胜任客户方工作,客户方经理就很少给予负面评价。所以公司对于外包员工很难进行准确的评价。对于建立研发中心模式来说,员工基本上没有流动性。无论在建设初期还是交付以后,员工基本上固定在客户方的项目上。无论是外包公司还是客户公司,都能够对员工进行客观的考核。

二、IT 外包公司员工离职原因分析

据调查,员工离职的主要原因有: 寻求更好的薪酬福利、职业发展受限、缺乏尊重和认可、个人能力得不到发挥、工作内容单调。这5个原因占总离职因素的85.3%。从更深层次上讲,造成上述离职因素的深层原因是什么呢?

(一)国际环境因素

全球IT外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家,其中美国占全球总份额的65%,日本占10%。近年随着全球金融危机发生,IT行业受到重创。大批的国际IT业巨头纷纷裁员,并随之相应调低年度营收预期。欧美国家纷纷收缩外包战略。国内大型外包企业由于长时间没有项目,大部分员工被迫离职。

(二)行业特点

项目的高失败率。IT项目建立在软件工程技术之上,除了IT开发包括大量创造性活动这一特点外,与传统的项目不同,IT项目有其非常突出的一个特点,即:IT项目是信息化技术、业务过程和管理思想结合的产物。由于这一特点的存在,使得IT项目的各个过程中, 无论在需求分析、沟通需求、技能需求还是在风险管理、系统实现,都是极其复杂和困难的。因此IT行业最主要的特点是项目的高失败率。在正常情况下, IT项目的失败率为20%-25%。如果加上经费短缺等因素造成的项目失败,IT项目的失败率将达到30%。,IT项目的高失败率会造成公司员工的大规模流动和离职。

另外,我国很多外包企业承接的项目大多为测试类项目。对大型软件来说, 员工的需求量很大。一般大型软件项目的测试人员一般为几十到几百人。公司承接到该类项目,可能马上需要招聘几百人,项目结束后造成大量员工闲置, 更加大了员工的流动性和离职机率。

(三)培训和职业发展机会少

IT行业是知识、技术密集型企业, 员工的学历较高,看重自身能力的提升,看重长期发展,希望有培训机会,通过培训提高自己的技能,使自己的职业生涯不断进步。由于外包公司员工工作地点比较分散,公司不容易组织集体的大培训,公司内的培训大部分集中在项目内部,并且很少有计划性培训。对于那些刚进入IT领域的应届毕业生或者是工作经验较少的员工来说,技能的提高非常重要,如果没有正规的培训,他们会觉得个人能力提升空间小,发展空间有限,影响其未来的职业发展,也会毫不犹豫地选择跳槽。

(四)招聘门槛过高

人力资源部门制定的岗位需求过高,导致一些高学历、高能力的人员在一些要求不高的岗位上工作,上岗不久便觉得自身价值没有有效发挥,职业发展空间和薪资待遇均无法满足要求,从而造成离职和公司成本增加。

三、IT 外包公司员工离职问题的对策

(一)拓展国内业务

随着行业竞争的加剧,我国IT外包企业面临着越来越大的国际市场开拓压力。并且随着人民币对美元结算汇率的逐步上升,项目利润率逐步降低。拓展国内业务渠道是对IT外包公司业务发展具有战略性意义。国内IT外包市场正在迅速扩大,特别对于国内的大型企业来说,为了提高效率,增加核心竞争力,这些企业会把他们的非核心业务逐步剥离,然后外包出去。所以拓展国内业务能够稳定公司业务,乃至减少公司员工流动,对公司长远发展具有重要意义。

(二)研发中心转移至二线城市

随着国内大城市房价的逐年高涨, 加上生活成本的增加,很多大学生在北京、上海、广州和深圳这些大城市无法长期立足,只好转至二线城市寻求发展机会。IT外包公司也应顺应这种趋势,逐渐把研发中心转移至二线城市。IT外包公司采取这种措施的另外一个主要原因是大城市人力成本的增加。对于像武汉、成都、西安等二线城市来说,由于二线城市有很多大学,所以能够为公司提供充足的人力资源。并且这些二线城市的人力成本和生活成本也比较低,所以无论对于公司还是对员工来说,都是一个理想的可以长期发展的选择。转移研发中心至二线城市有效的减缓了员工的流动。因为二线城市工作机会没有一线城市多,所以员工选择的机会也就少一些,并且,公司的薪酬在二线城市比较有竞争力,所有这对于公司员工的稳定起到很大作用。

(三)建立员工关怀中心

由于外包公司的部分员工大多数时间是在外做项目,跟企业内部人员没有太多时间和空间上的接触,因此这些员工的企业归属感相比其他职能人员来说更弱。所以,IT外包公司应成立员工关怀中心来负责员工关怀,增强员工的企业归属感和企业凝聚力。关怀中心负责营造良好的工作氛围,以“家”的温暖留人,用凝聚力留人。加强企业对成员的吸引力和企业成员之间的相互吸引力。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,那么企业吸引力就大。同事之间相处其乐融融,公司给员工“家”的感觉,他就会有“舍不得”的感情,这样就会增加员工对企业忠诚度,减少员工流失。因此,良好的员工关怀计划和企业凝聚力能帮助最大化地利用资源,更顺利地完成任务。员工关怀中心对稳定员工起到了积极的作用。

(四)建立内部培养制度,加强员工职业规划指导与实施

目前,许多公司没有建立内部培养制度,公司需要什么样的人才,就去招聘什么的人才,而不重视在公司内部发掘和培养。绝大多数员工由于多年在一个岗位上得不到提升和发展,从而被迫离职。公司内部员工不但熟悉公司业务,而且熟悉公司的管理制度,绝大多数员工希望和公司一起发展,希望公司能帮助自己发挥自己的长处。所以,内部培养人才不但能够节约招聘成本,而且能够减少员工的流失。

篇4：如何防止新招的IT员工跳槽

考克斯通讯公司（Cox Communications）的首席技术官凯文·哈特（Kevin Hart）刚刚结束了最近的一场见面会，接见新招的IT员工。哈特在采用最先进水平的“考克斯技术中心”接见了大概35名新入员工，每个季度接见一次，让他们熟悉这家有线电视巨头的企业文化，巧妙答复关于公司技术架构的问题，阐明IT部门内部的角色，并勾勒可能的职业道路。

哈特的介绍报告是考克斯公司正式的技术员工入职培训计划（Technology Onboarding Program）的一部分，该计划于去年在整个公司启动，最初它仅仅是某个特定运营团队内部的一项基层计划。除了会见CIO圆桌会议外，这项为期数月的计划其内容还包括：宏观了解电信行业，简略介绍当前趋势，分析竞争格局，了解考克斯涵盖多方面的经营战略方面的路线图，并深入探究公司的技术目标和IT转型计划。去年150名新招IT员工全部完成了这项计划（该公司的技术员工队伍约有2000人）。

哈特解释，技术员工入职培训计划旨在补充考克斯侧重人力资源和行政管理实践的笼统的入职培训程序。他估计，该计划头一年促使IT员工的生产力提高了15%，这归功于促进新员工注重业务层面，并确保员工了解考克斯的组织结构，那样他们知道从哪里获得所需的资源。考克斯的员工流失率低于行业平均数字，哈特认为这至少一方面归功于IT员工入职培训之类的计划。他说：“点点滴滴都有所帮助。”

而在电信和有线电视业，如今点点滴滴都极其重要，因为这个行业正经历一场创新和融合所带来的重大转变。兼任执行副总裁和CIO的哈特说：“在这个新新时代，我们竭力获得并留住优秀人才，从而帮助我们顺利应对这场技术革命。这意味着我们需要发掘新的人才，并投入更大的精力来吸引和留住他们。”

许多大企业以及越来越多的许多小公司发现自己面临相似的处境。由于技术成为最具战略性的业务项目的核心，考克斯等公司在努力物色精通下一代技能组合（从云计算到移动技术）的人才，同时更不遗余力地留住那些别人觊觎的员工，毕竟眼下就业市场竞争很激烈。

员工流失的高昂成本

专家们表示，员工流失造成的损失可能极大，尤其是从事那些关键高薪职位的员工。据美国进步中心（Center for American Progress）整理的数据显示，如果某员工离职，企业要花大约1/5的员工年薪来替换该员工。

这时候，一项执行得力的入职培训计划有了用武之地。实践者称，如果入职培训做得很到位，就能帮助新员工在更短的时间内提高生产力，同时又能让他们熟悉公司文化和经营目标。雷切尔·拉塞尔（Rachel Russell）是IT人力资源、人才管理和服务提供商TEKsystems公司的研究主管，他说：“入职培训就像第一印象，决定了新员工是否信任公司，是否对之充满憧憬和希望。”

拉塞尔说：“入职培训极为重要，那样员工与雇主之间双方的期望都非常明了。员工充分得到了授权，因为他们知道公司有什么样的资源可用，他们需要开始建立什么样的关系。入职培训告诉他们，他们会拥有完成工作所需要的资源。”

实际上，据TEKsystems对2100余名IT专业人士和1500名IT领导人开展的一项调查显示，双方都认为实施得当的IT员工入职培训卓有成效。62%的IT领导人表示，入职培训计划对奠定新员工高效工作、为企业增添价值的能力极为重要；46%的IT领导人表示，这类计划对确定从长远来看新员工在公司会不会取得成功极为重要。调查发现，IT专业人士同样看好入职培训：近一半的人（49%）表示，入职培训对自己高效工作的能力极为重要，而44%的人表示，入职培训对自己在公司取得长远成功极为重要。

尽管单方面认同入职培训的好处，但大多数公司还没有将入职培训计划列为优先事项，也没有以真正适合IT角色的方式着手对待入职培训。TEKsystems的调查发现，只有12%的IT领导人和13%的IT专业人士认为本公司的入职培训计划极其有效。

为何存在这样的重大脱节？拉塞尔表示，大多数入职培训计划致力于笼统的人力资源政策和？？行政文书工作，而忽略了IT员工顺利完成工作所需要的资源。拉塞尔说：“入职培训绝不可像介绍‘这是厕所’或‘这是我们的在家办公或度假政策’这么简单。入职培训计划一定要介绍相头内容，好让新员工了解公司背景，了解特定角色和工作流程的背景；而且必须打一开始就有助于为建立良好关系提供便利。”

入职培训

Steelcase公司的CIO罗伯特·克雷斯泰科斯（Robert Krestakos）坦言，针对IT员工的入职培训固然很好，但有时会出现疏漏。Steelcase是一家专门提供办公产品、家具和服务的公司。他说：“IT人员往往听从人力资源部门，觉得入职培训是人力资源问题。当然，人力资源部门一定要贴近IT部门，才能真正了解需要哪一种人才，了解IT人员所在圈子的文化，但如果入职培训被认为是一种文书或行政管理流程，那么它就无法发挥全部的作用。”

克雷斯泰科斯表示，虽然Steelcase有正式的人力资源入职培训计划——但并非专门针对IT员工，他部门落实了计划，防范员工流失，并且让技术员工充分了解公司的战略目标和文化。克雷斯泰科斯解释，企业层面加以协调的一项IT员工实习计划让参与者有机会认识公司领导人，让他们熟悉公司的方方面面，还包括实际分配的任务。他表示，作为这项计划的一部分，Steelcase每年夏季都要招10到15名IT实习生，每年从中聘请两三人成为固定员工。

Steelcase实际的IT员工入职培训战略的另一个方面是，把某些新员工派往另一个地方工作，可能是派往国外，让他们站在全球化的角度了解Steelcase。员工有的参与为期两周的商务旅行，有的接手为期半年的任务，具体取决于他们的角色以及要与哪些业务专家共事。

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克雷斯泰科斯解释：“我们已明白，这是让员工更快了解公司情况、适应环境的一种更有效方式，更何况这还给员工留下了良好的印象。入职培训帮助员工了解我们的架构，我们的工作流程，还帮助建立良好关系。”

全球岗位轮换是关键

在国际纸业公司（IP），实行岗位轮换是针对将从事IT工作的大学毕业生的入职培训计划的一个重要部分，据该公司负责全球人力资源转型的项目经理杰弗里·梅休（Jeffrey Mayhew）声称。除了内容涉及公司基本道德和企业愿景的笼统的企业入职培训计划外，担任IT岗位的新来毕业生还要接受为期三年的锻炼；在这段期间，他们参与两三次岗位轮换；理想情况下，他们全面接触了解公司的信息管理、流程管理和业务管理等战略。

梅休说：“我们的想法是，让每个人广泛接触IT部门的方方面面，看看该部门里面的相互关系，并让他们为将来成为部门领导人作好准备。”国际纸业公司还确保这批人（员工数量通常在10到20人）拧成一股绳，利用体育比赛和共同参与社区服务等集体活动，以此促进团队化运营。梅休说：“在如今充满挑战的招聘领域，一旦新员工进来，我们就要把他们留住，而不是任由他们一再流失，这一点很要紧。”

2005年从大学一毕业，亨特·琼斯（Hunter Jones）就开始接受国际纸业公司的IT员工岗位轮换入职培训计划，此后就一直待在这家公司。琼斯先后参与过IT运营部门、面向业务的团队以及应用程序快速开发团队，最近在公司设在田纳西州孟菲斯的工业包装部门担任IT业务信息经理这一职位。

琼斯表示，国际纸业公司灵活的岗位轮换计划帮助他弄清楚了自己想在IT部门具体扮演什么角色。他认为，员工总体的工作满意度很高，鼓励同志情谊和建立良好关系的团队建设这方面起到了重要作用。他说：“从留住员工的角度来看，建立社群非常重要。要是身边有一群人关心员工，而且对其发展有兴趣，那么员工留下来的可能性大得多。”

了解后台运营

曼吉特·辛格（Manjit Singh）也是支持入职培训的拥趸，认为入职培训是提高总体工作满意度的手段。作为Hexaware公司的企业应用软件主管，辛格在这家跨国IT和流程外包服务提供商待了已有三年，参与过该公司的入职培训计划——该计划包括为期两周的印度之行，与处理日常运营工作的IT人员共事。派员工去印度的目的是，让辛格及参与计划的美国同事了解Hexaware的后台运营，那样他们就能更准确地理解并预测客户的难题和需求。

此外，花时间与海外同事待在一起有助于促进人际关系，这进而提高了工作效率。辛格解释道：“要是公司有10000名员工，就很难通过电话保持联络或与别人处好关系，从而帮助你解决开展任何项目时遇到的问题。如果直接见过面，你就可以抄起电话，打给认识的人。这确保了可以迅速办完事，而不是面对繁杂的公司官僚体系不知所措。”

据辛格声称，Hexaware的入职培训计划另一个特别的地方是一帮一伙伴制（buddy system），该制度为新员工派一名工作职能同样或相似的伙伴。该伙伴的角色就是，帮助新员工适应新环境，无论这意味着帮助调工作的新员工为其子女找学校，还是教他们从哪里获得完成工作所需的合适资源。

这些计划帮助辛格对Hexaware忠心耿耿，这是他在前一家公司不曾有过的一种感受，那家公司没有实施入职培训计划。辛格说：“在前一家公司，我们得不到任何支持，就被派去处理难题，因而你不觉得自己是公司的一分子。”他在那个岗位待了近一年后就离职了。“要是员工觉得不自在，他们就不会待久。在职培训有助于员工与公司建立起长久的联系。”

篇5：公司新员工培训方案

人力资源部

一、新员工培训目的二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

四、新员工培训反馈与考核

五、新员工培训教材-

六、新员工培训项目实施方案

七、部门新员工培训所需填写需表格

l 新员工岗位培训表（表一）

l 新员工岗位培训反馈表（表二）

l 新员工试用期内表现评估表（表三）

一、新员工培训目的

l 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

l 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

l 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

l 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

l 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

l 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

l 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

1．就职前培训（部门经理负责）

到职前：

l 致新员工欢迎信（人力资源部负责）

l 让本部门其他员工知道新员工的到来

l 准备好新员工办公场所、办公用品

l 准备好给新员工培训的部门内训资料

l 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

l 准备好布置给新员工的第一项工作任务

2．部门岗位培训（部门经理负责）

到职后第一天：

l 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）

l 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

l 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

l 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

l 新员工工作描述、职责要求

l 讨论新员工的第一项工作任务

l 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

l 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

l 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

l 设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

l 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

l 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）

l 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

l 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

l 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

l 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、新员工培训反馈与考核

l 岗位培训反馈表（到职后一周内）

l 公司整体培训当场评估表（培训当天）

l 公司整体培训考核表（培训当天）

l 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）

l 新员工试用期绩效考核表（到职后90天）

五、新员工培训教材

l 各部门内训教材

l 新员工培训须知

l 公司整体培训教材

篇6：公司新员工培训计划方案

1、通过公司的培训课程让新入职的员工了解公司的规章制度，企业文化，考核指标。

2、为了让新员工尽快的适应工作环境，了解工作流程，及服务意识。尽快学习到相关的专业知识。

二、培训对象

所有新招聘进公司的职员

三、培训时间

培训期为二周，包括5天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。

四、培训方式

1、脱岗培训：采用集中授课的形式。

2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教师

人力部指派专业培训人员为新员工培训教程。

可以找店面经理、店长助理、等在某方面具备专长和特殊技能的老员工做专业技能培训。

六、培训教材

公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例

七、培训内容

1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)

2、组织结构图

3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)

4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)

5、绩效管理制度

6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧

7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)

8、仪态仪表服务的要求

八、培训考核

1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。

2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。

九、培训效果评估

行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的.工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。

培训期间，如果受培训新员工打分不及格或最后考核不合格，公司将与新员工解除短期临时合同。

篇7：格力公司新员工培训方案解读

封面—————————————1 目录—————————————2 简介—————————————3 内容————————————4-13 格力公司的经营策略——————————4-11 格力公司的企业文化与精神———————11-12

课程单元表——————————14

人员分工表——————————15

简介

一.培训名称：格力公司新入员工培训

二.培训背景：公司刚招进一批新员工，他们来自各个学校的毕业生，对于他们身上的情况大致可以分为以下几类：

1.中职业学校的毕业生（非行知，多个学校）；

2.来自各种不同的专业；

3.工作热情和积极度都不高；

4.个人修养和素质非常的低；

5.团队意识非常的欠缺；

针对以上情况，公司决定任我为本次培训的导师，要求我向他们传授一下我们公司的企业文化，及发展理念等。并对他们的这些不好的行为习惯及缺点进行一定的纠正。

三.培训目标：希望学员学习了这堂课后，能够清楚自己来这里的真正意图，能够意识到自己的缺点并能够将其改正。再者希望学员能对我们公司的企业文化有一定的了解，知道我们公司的发展理念及公司所缺的哪方面的人才并知道自己要向哪方面去努力奋斗等。四.培训对象：新入员工

五.培训人员：苗文、曾庆伟、侯双、胡金龙。六.培训时间：1小时/课

格力公司（GREE）的经营策略

一、专业化经营战略

在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中心空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

（一）、格力选择了专业化经营战略

专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33．4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2．15倍，达到851．02万

台。目前全国居民空调器拥有率是16．29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（二）、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

1.市场开发战略.格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等闻名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。

2.产品开发战略.格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

3.市场渗透战略.格力市场渗透的主要方式：

1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；

2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。

3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4、科学治理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的闻名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

二、营销策略

董明珠，江苏南京人，中国家电行业的风云人物，一位风口浪尖的商海女性。十几年间，她从一名最基层的销售人员成为当今中国最大的空调企业----珠海格力电器股份有限公司总裁。她是一位有着传奇色彩的市场营销高手，其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。

董明珠介绍，格力电器当初是一个靠贷款度日，无核心技术的组装小厂，到现在建有技术研究院，拥有800多项专利，刚刚又荣获全国质量奖，世界名牌和中国行业标志性品牌三项大奖。格力真正的发展才几年时间。为什么格力成功了，董明珠的解释是：公司坚持诚信为本，力避投机心理，谋求厂家与经销商的双赢合作。坚持专业化发展思路，抵挡住诱惑，只做空调，把目标锁定在世界名牌、世界500强。

90年，董明珠应聘格力电器，成为一名负责江苏市场的业务员，期间她的销量占到全国总销量的1/4，当年自己提成就拿到100多万。传统的观点认为生意就是钱与货的交易，先拿到钱，再给他货，或先给他货，再想办法要回钱。所以，其他业务员只是卖货，而不去想货卖出去之后的事，这注定是短期行为。而她认为格力要做品牌、做长久，意味着是培育市场，要把企业文化渗透到渠道中去，不断地推翻自己，而不是欺骗别人。董明珠说，一个总经理天天在外面跑公关，天天想着靠运作资本来发展，企业怎么能有发展的后劲？制造企业就是靠辛苦劳动赚钱，不要有侥幸心理，能蒙就蒙人家一下，否则就去做其他行业。格力宁愿用规模创造效益，也不偷工减料来增加效益，所以，格力每一步都走得很稳健、很踏实。

董明珠认为，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。一个品牌的成功是源于很多方面，光靠营销不能打遍天下，企业更应该注重内部管理，尤其是产品质量。企业要发展，营销做得好只是原因之一，营销重要，企业管理更重要。中国目前还是出口大国，不是出口强国，国内企业只是为人家代工和贴牌。格力敢于得罪国美，走自己独创的区域销售公司模式，是基于内心的平等心态。从这两年的运作来看是成功的，这改变了制造商和渠道商扭曲的关系。区域销售公司模式的建立有两个基础和前提：一个是建立筛选分厂，把好采购关，内部抓好检测，格力知道有精才有强，有强才有大，制定的企业标准都高于国际标准，真正做到产品质量过硬。二是抓好营销队伍建设。营销队伍建设的关键是要有完善的监督体系，杜绝商业贿赂，防止业务员中饱私囊。正当的钱你可以拿走200万，但如果你从台下私拿一分钱，对不起，一定会被炒鱿鱼。

94年，公司要董明珠回总部任经营部副部长，收入也从100多万元减少到几万元，她犹豫过，但最终还是回来了。回来后发现公司国有企业作风盛行，裙带关系严重，人浮于事，从部长到副总都是这样。比如当时经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系才能及时拿到货，公司可以说是大的大贪，小的小贪。她明察秋毫，坚决举报，触犯了既得利益者，她面对的不是一个人，而是一群人，别人对她又恨又怕。她规定，不准有应收款，款到发货。经销商说暂时资金短缺，不发货就断了市场，总经理听了很紧张，而她不管什么理由，始终坚持原则。其中一个经销商打了100万，要150万的货，总经理说发给他算了，而她问经销商如果有库存，还要

什么货？如果卖出去有钱了，就更应该给付全款，结果连一分钱的货也没发。格力老总是广西人，公司里有很多老总的同乡，其中负责发货的跟老总关系很好，但因为他没有坚持款到发货，不但被董明珠罚了款，还降了一级工资。那人告到老总那里，老总找她，她问老总：你作为老总，是不是任人唯亲？我回来当部长，和任何人没有恩怨，之所以这样做是为公司负责，您支持不支持？最终说服了老总。通过处罚老总的老乡，全公司风气彻底好转。董明珠很感慨地说，一个公司如果风气不正，很难做大。当然，款到发货也是有前提的，品牌知名度，产品质量是否过硬等等，否则一味地死搬教条，公司只会关门。其次，她

进行内部整顿，规章制度上墙。她亲自提前上班去查迟到，下班前几分钟去查有无在办公室吃东西，查到不管对方是谁，如何求情都要罚款。

格力发展坚持不打价格战，正因为如此，空调行业才没有走彩电行业的路子。格力空调重量就比同类其它品牌重十斤，倡导优质优价。董明珠自信地说，中国只有一个格力，世界也只有一个格力，我定什么价格就是什么价格。一个好产品是不需要售后服务的，一个好企业是不依靠售后服务的，人要有这种精神和气魄。格力05年向消费者承诺6年免费维修，明年将承诺当年买的空调如果坏了可以换新。品质是制造出来的，如果没有品质作支持，营销做的越好，企业死的越快。德国的饭煲卖几百元，因为它细节精良，无论摸到哪个部位都不会刮手。跟经销商谈判，不要只盯着价格，要认为我们卖的是品牌，是品味，这才是对经销商真正负责。董明珠认为企业要有社会责任感和使命感。格力从股民那里圈了7亿元，却向股民发了16亿元的红利，因为每个投资者之所以投资都想有回报。钱圈的越多，企业的责任越大，就一定要做好，对股民负责，对经销商负责，对消费者负责。格力舍得拿1.5个亿回收经销商库存，而不只是把货卖掉，不管经销商的利润。春兰的产品很好，但没有成功，主要是败在营销渠道建设上，没有很好地考虑经销商的利益。格力对要挟公司给政策的，胡乱冲货的经销商，尽管他年销售额2.8个亿，退钱给他，也不卖给他货。对赚了钱还喊亏，要厂家补钱的经销商，董明珠给他算帐，认为他没亏，就是亏了，明年的任务完成了再考虑补钱给他。董明珠说，做销售要懂得心理学，知道经销商在想什么，自己要心里有数。

外国品牌大多是在国内生产的，价格卖那么高，背后是有交易的，商业贿赂比国内企业更严重。格力现在2.5万人，但每年的招待费不超过150万。在税收方面，格力每年缴税6个亿。她认为国家在税控方面制度越来越规范、管制越来越严格，前不久国美原罪问题再次证明，在税收方面打擦边球、合理避税可以，但不要偷税漏税，往往税收交的越多，企业发展的往往越好，这不是大道理。

讲到区域销售公司，董明珠说这产生于一瞬间的灵感。一家做批发的经销商无人监督，于是把几家经销商联合组建成销售公司，每个经销商分别派人来工作。刚开始经销商之间互不服气，很难配合，董明珠就亲自担任销售公司董事长。然后，大胆启用新人，用她的话说企业要做长久，就要培养年轻干部。这种模式先在湖北省做试点，然后逐步完善和推广开来。董明珠坦言，这种模式现在很多企业在学，但很难学成功，因为企业的文化不尽相同，也无法移植。

有听众提问如何吸引和留住人才。董明珠认为，格力的中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。不要用金钱来吸引人才，要用施展才华的平台来吸引人才。董明珠在使用人和培养人的问题上，主张用正派的人，认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人。她不赞成缺人就从别的企业挖，而要从内部培养，因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。她讲到自己的真实经历，别的公司来挖她，又是给房又是给车，并且还答应和格力签订几年的合作协议。但她没去。她说，只要在格力干过，在行业内就很容易被当成宝贝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外国人说中国人都是骗子，大家都知道哪里都有好人，也有少数坏人，但我们仍要反思中国人为什么给别人这种印象。对听众提出如果在公司管理执行上铁面无私，其他人排斥怎么办的问题，董明珠谈到自己回到总部当副部长时，因为坚持原则，被人告状到老总那里，甚至受到威胁的副总策划罢免她。而对于这些，她选择的不是妥协，而是面对，竟拎着那个副总到老总那里说理，因为她觉得自己

站得直、行的正，无任何经济问题，就没有大的问题。最终，化解了一次次冲突。有听众问，在自己最艰难的时候，是什么支撑着她？董明珠认为要把问题简单化，如果过多地考虑后果，过多地估计困难，就举棋不定，下不了手。最艰难的时候，想办法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友问她，作为女性，如何在事业和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中，女性不要总认为自己是个女人，就应该得到别人的关照和谦让，要想着自己是在做事。家庭并不是事业的负担，职场女性，一定能够找到家庭和事业的平衡点。最后，有人问道，把自己写书的30万稿酬捐赠给贵州农村小学，当时是怎么想的。董明珠说，没钱的时候钱是最重要的，等有钱到一定程度就觉得够用就行。钱是属于社会的，人死不能带走，父母赚钱给儿女不如儿女赚钱给父母，后者儿女和父母都会感到幸福。

董明珠成功了，但她却很谦虚、很朴素，说自己只是在这个行业呆的时间比较长而已。整个下午，董明珠娓娓道来，没有用讲稿，但会场很安静，听众很入神。她讲的都是她亲自经历的，真实自然，这其实都发生在我们身边，很多地方都能引起我的同感和共鸣。正因为她从最低层做起，她的成功才更显珍贵，才更让人敬佩。以德为先，脚踏实地，坚忍不拔，这也许是成功者的共同之处吧。

董大姐，向你学习！

三、国际化经营策略

格力空调的国际化策略为：先在有市场前景的国际中占领一定的市场，市场成熟后再在当地投资设厂。在价值链分解基础上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。

走出去，成就国际化格力

1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。2000，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。

这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。

随着市场的扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。

但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂。格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制的风险。”

董明珠还认为：“一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。”

当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容：“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击。格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡——巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调。参与分工，迎接产业大转移格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。

首先，多元化、多层次的新型国际分工正在形成。

一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应，发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。

工业发达国之间水平型分工依然存在，由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间，因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。

与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后，经济发展水平低，发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。

另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成。由于积极参与国际产业转移，在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。

在环太平洋经济圈内，亚洲“四小龙”、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在20世纪70年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到80年代，趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带，随后又转移到长江三角洲一带，香港企业家们灵敏的商业嗅觉，使他们在获得经济利益同时，提升了香港产业结构。这种国际分工多元化、多层次的结果，推动了国际贸易在圈内的发展，并使互相间经济和贸易联系更加密切。

其次，价值链的分工，成为新型国际分工的一种主要形式。

在国际产业转移的推动下，一国的竞争优势不仅仅体现在某个特定产业或某项特定产品上，而是更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链各个环节或工序上。在价值链分解基础上，技术密集型产业有它劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳

动密集型产业有它知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节），每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。只有这样，企业才能获得相对多的比较优势。

因地制宜，铸造全球价值链

无论同一产业内水平型分工，还是同一产品内不同工序或零部件的垂直型分工，都以产业链的分工为特征。无论发达国家的跨国公司处于产业链高端，还是发展中国家的企业处在产业链低端，它们都成为全球生产体系的有机组成部分，成为商品价值链条中不可缺少的一个环节。

对发达国家而言，在生产全球化背景下，伴随跨国公司在全球范围内寻求资源最佳配置，它们必然寻求在成本最低的国家组织生产，因此它们不仅把传统的劳动密集型产业，而且也把某些高新技术产业的劳动密集型生产环节，向发展中国家或新兴工业化国家和地区转移，这种转移为后者介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。

于是，在经济全球化浪潮推动下，中国在国际分工中逐步担负起“双重角色”。

一重角色是作为产业转移的接受国，通过各种方式，包括合资、合作、独资、股份制等方式，不断从发达国接受各种产业转移，加速自身工业化和现代化进程。

另一重角色是作为产业转移的主动国，将有竞争力的产业转移出去，享受在全球范围内资源最佳配置。

在“双重角色”下，我们既可以集中更多财力、物力和人力，生产附加价值高的产品，更多地接受跨国公司的某些产品研发、设计和产品开发的转移，又可以在某些程度上，减少国际贸易摩擦产生，减少贸易壁垒和非贸易壁垒对中国进出口的障碍。

因此，从直接在海外投资建厂和建立销售网点相结合的“格力模式”可以看出：因地制宜地进行海外直接投资，不论参与水平型分工还是垂直型分工，只要以商品价值链增值为依据，以企业自主创新为重点，就能在国际分工中占有主动地位。

当前，中国正处于国际贸易摩擦多发期，面对日益严峻的贸易形势，中国部分有较强竞争力的行业，如家电、纺织、服装等，可以寻找机会“走出去”，积极参与国际分工。在更大经济范围内，实现从“中国制造”到“全球制造”，这样才能在全球范围内享受资源的最佳配置。

四、国际化经营策略

格力电器注重品牌优先策略，以高品质、高可靠的产品和技术在消费者心目中树立了“买品质，选格力”的良好口碑。在我国空调企业中，格力电器是少数几家不主张打价格战的企业之一。此外，在售后服务方面，格力首创国内第一支“快速反应部队”。这支“快速反应部队”由格力空调在我国近30家销售公司联合省会城市或地级市地格力特约服务网点抽调专业技术人员组建。该部队开通24小时服务热线，只要用户一个电话，该部队将通过网络启动快速反映机制，迅速上门为用户提供专业的服务。

格力电器在空调器的研发水平上处于行业领先地位，并坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，向市场推出众多极具竞争力的空调产品，至今已经开发出10大类、40个系列、400多个品种规格的空调产品，品种规格与系列均居我国首位。公司设有专门的格力实验室，此外还设有研究所、技术开发部、工艺部共计20多个空调实验室。2001年11月24日，格力实验室获

国际权威认证机构——德国莱茵技术监督协会（TüV）的“德国TUV认可实验室”的证书，是我国首家通过三项国内外权威认证的空调实验室。2003年，格力投入巨资建设中央空调生产研发基地，进一步加强新品的研发能力。

为加强对原材料质量的控制，格力电器创建了我国独一无二的“筛选工厂”，这个工厂不仅对国内原材料供应商的产品进行挨个“过筛子”式的全面检测，也对国外原材料供应商的产品进行检测，使格力空调的零部件保持高可靠性和稳定性，并以“低返修率” 著称于国内外空调市场。

格力公司（GREE）企业文化与精神

一、格力精神

1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.管理理念：创新永无止境

4.管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 5.服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 6.人力资源理念：以人为本

二、格力愿景、使命及核心价值观

1.愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 2.使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

3.核心价值观：

少说空话、多干实事

质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公

三、格力企业文化

1.企训：忠诚友善勤奋进取

2.企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

3.企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

课程单元表

篇8：房地产公司新员工培训方案

良好的培训方案能够全方面的培养员工，让员工能够尽快的适应岗位工作，下面是东星资源网小编为大家整理的房地产公司新员工培训方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

房地产公司新员工培训方案一

一、更好的使置业顾问充分掌握和运用房地产基础知识

首先应对置业顾问培训相关房地产基础知识教程，借助本公司现有资料教程来培训完成；

二、培训置业顾问

接待礼仪和售后服务；

三、讨论与学习相结合

讨论标准的、规范化的销售管理制度、岗位责任制和销售流程；

四、现场模拟接听热线电话的礼仪

1、基本动作

（1）接听电话必须和蔼，语言亲切；

（2）一般先主动问候：“你好！xx花园！”，而后再开始交谈；

（3）通常，客户在电话中会问及价格、地点、面积、格局、进度、贷款等方面的问题，销售人员应扬长避短；在回答中将产品的卖点巧妙地融入；

（4）在与客户交谈中，设法取得我们想要的资讯：客户的姓名、地址、联系电话等个人背景情况的资讯，客户能够接受的价格、面积、格局等对产品的具体要求的资讯。其中与客户联系方式的确定最为重要；

（5）最好的做法是直接约请客户来现场或是售楼处看房；

（6）马上将所得资讯记录在客户来电本上；

2、注意事项

（1）接听电话时，要注意按公司的要求做，销售人员上岗前，公司要进行培训，统一要求；

（2）广告发布前，应事先先了解广告内容，仔细研究应如何对客户可能会涉及的问

题；

（3）广告发布当天，来电特别多，时间更显珍贵，因此接听电话应以2到3分钟为限，不宜过长；

（4）接听电话时，尽量由被动回答转为主动介绍、主动询问；

（5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理、广告制作人员充分沟通交流；

（6）切记：接听电话的目的就是促使客户来售楼处，做更深一步的面谈和介绍。

五、培训房地产销售技巧“十大流程”并通过现场模拟形式来加强巩固

（一）开场白

1、要了解客户资料，如：年龄、姓名、工作、家庭、投资意向

2、拉关系

3、运用赞美

（二）介绍沙盘

1、大环境：项目周边，地理位置，街道配套（如：就业，购物，交通）

2、小环境：项目自身价值，抓重点介绍，有层次感，扬长避短，渲染，继续做摸底，有次序，未来发展意向，语言感性，介绍生动。

（三）户型把客户了解全面，推荐唯一的客户喜欢类型，不轻易换

1、介绍要有层次感

2、要让客户有身临其境的感觉，内部装修，家具摆放，渲

染户型屋间大小白什么样的家具，摆完还剩多大空间，不会觉得拥挤

（四）配套针对住宅

1、大配套：楼间距，绿化率，物业，管道，幼儿园，老年活动中心等

2、小配套：门窗

（五）销控实际的虚拟的1、实际的：给客户制造紧张感，为预订做铺垫

2、虚拟的：为促进客户成交给客户紧张感，要和同事打配合

（六）算价格

1、左手计算器，右手做笔记

2、一心多用，不要忽略客户，给他考虑的余地，这样客户不易成交，要边算价格边给客户做渲染

（七）看现房

总户型的现场版比平面图难，因为此时的客户可以看到实际的，同时问题也会更多，这样就要给客户做引导深一步拉近关系

房地产公司新员工培训方案二

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。

三、培训内容与方式

（一）公司领导与高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习；参加高级经营师等执业资格培训。

（二）中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。

4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

（三）专业技术人员

1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。

3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

（四）职工基础培训

1、新工入厂培训

20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

2、转岗职工培训

要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。

3、职工技术等级培训

公司计划新培养一级150名，二级员工100名，三级员工80名，四级员工20名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上；一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员10人，初级管理人员20人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。

4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。

今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。

5、加强复合型、高层次人才培训。

各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高；使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

6、抓好工程施工人员的培训。

做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。

人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员工难选、难育、难用、难留。所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养，来源于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的团队，从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！

房地产公司新员工培训方案三

一、培训背景概述

围绕公司“追求卓越，互利共赢”的企业文化精神，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、知识层次，从整体上优化公司人才机构，培养具有高素质的人才，增强企业在房地产行业中的综合竞争力。

二、培训的指导思想

工作即培训，通过培训——工作的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效。

三、培训目标

1、实现企业战略目标

2、提高员工的绩效，综合素质的提高。

3、把培训塑造成一种文化，认同培训。

四、培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定该方案时，进行培训需求调查，在公司员工中发放培训需求表。根据需求表、公司20xx年总体计划，特制定此培训方案。

五、培训具体内容

在培训内容上，根据需求调查基础上，每月举行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容可以分为公司统一组织和各部门、中心单独开展培训。

根据培训人员不同，把我公司人员培训分为：管理人员、专业技能人员、普通员工培训和新员工岗前培训。

（一）管理人员培训

管理人员可分为高、中、基层管理干部，中高层管理培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力。基层管理干部的重点在于管理制度的培训，有效团队建设，企业文化了解上，生产实践等管理技能培训。

培训方式有以上几种：

1.参加各种研修班、研讨会、公开课，提高管理技能。由培训部提供相关资讯，或由管理人员提出培训部组织，；

2.集中讨论与自学相结合，掌握新咨询，了解行业动态；

3.负责对下属提供学习和管理的机会，提高整个部门业务能力的提高；

4.参加拓展训练，提高团队协作、创新能力。

（二）专业技能人员

专业技能人员培训重点在于人员的创新思维能力，专业技能的提高，其中对于企业文化的认可，忠诚度的培养方面

培训方式有以上几种：

1.选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能；

2.继续教育学习；

3.内训方式选择上着重素质与能力上的提高

（三）普通员工培训

员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，人事行政部备案。

培训方式有以下几种：

1、全体员工参加公司企业文化培训；

2、采用内训与光盘结合的形式，对一些操作技能，安全生产等进行培训，

培训部组织和跟踪考核；

（四）新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，主要就企业文化、经营目标、企业制度等进行培训，之后由所在各部门进行二级培训，就岗前培训有关内容等。

对新招聘员工的培训，采用课堂集中学习与各部门各自培训，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。（附表）

3、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；内部组织多媒体教学或培训时间安排二个月不得低于一次。

4、培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人事部全部负责。

5、培训费用：约需3万元。

六、目标实施注意事项

1、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人事行政部。人事行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

2、人事行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

3、要重点考虑资源共享的问题。

七、培训效果评估

培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。

（一）、培训评估步骤：

1、受训人员的反应

在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。

2、受训人员对知识、技能的掌握

评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。

3、受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善

由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。

4、培训为公司带来的影响和回报

对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

（二）、建立员工自主学习机制

员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。

房地产公司新员工培训方案四

一、培训的目的

1使新员工在入职前对企业有一个全方位的了解，帮助新员工确定自己的人生规划，并明

确自己未来在企业中的发展方向。

2.提高新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的的方法

3.使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色

二、培训方式

1.脱岗培训