公司人员招聘计划表

公司人员招聘计划表（精选10篇）

篇1：公司人员招聘计划表

公司招聘人员计划表

1、招聘对象

1.1销售经理

1.2销售代表

1.3技术服务人员

2、代理品牌

美国AQUA公司（在线近红外水分仪、实验室水分测量仪、在线微波整包水分仪）

3、职责范围

以上人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应尽善完成下列之工作内容：

3.1所有销售人员及技术服务人员的服务范围及目标，目前针对云南省内所有烟草客户：烟厂、烟草公司、烟叶复烤厂等（工艺质检科、烟叶质检科、车间实验室、制丝生产线、复烤生 产线、整个复烤车间）将来发展客户（造纸厂、食品厂、钢材厂、水泥厂、煤矿厂等）。

3.2所有销售人员及技术服务人员：将公司所代理的产品的技术性能、特点、用途、说明书等 各项指标，做到非常熟练的掌握为止。

3.3销售人员的任务：首先进行市场的宣传与推广、调查、跟单、销售、服务，直至在最短的 时间内成功完成首笔签单。

3.4技术人员的任务：在销售人员销售过程当中，技术人员做到随时配合及解决销售人员在销 售过程中遇到的所有技术问题，并负责设备的安装调试、维修及售后服务等工作。

3.5 以上人员首先应做内容：（1）电话预约和直接寻找客户（2）在预见客户时要求做好充分 的前期准备工作（3）与客户见面时要以谦虚和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之 整洁（4）与客户见面的谈话内容：负责这块实验的负责人是谁、联系方式、有无打算购 买意向、目前使用同类产品有多少台、购买于那一年、是否有准备更换计划、目前在使用 这些设备的使用人员是谁、同类产品的详细使用情况、目前客户在使用那些品牌的同类产 品、客户提出的问题、想法及建议、与客户接触时的客户的态度怎样。

3.6以上人员计划：每次出差前的出差申请、出差回来填写出差报告表、销售人员工作日报表、每月的销售月报表。

4、工资标准

4.1 技术服务人员：六个月的试用期，基本工资1100元/月，试用期结束后，基本工资为1500 元/月。

4.2销售人员：三个月的试用期，基本工资1000元/月，试用期结束后，如我公司满意，基本工 资1300元/月+提成，如各方面都不能令我公司满意，继续延长三个月的试用期。签单当月 工资升至1600元/月+提成。

4.3销售1台/基本工资 1600元/月+提成2000/台+年终奖金2000元。

4.4销售5台/基本工资 2000元/月+提成2300/台+年终奖金3000元。

4.5销售10台/基本工资 2500元/月+提成2500/台+年终奖金4000元，完成则提升为副总经理，并配备一辆车供使用。

4.6销售20台以内，基本工资3000元/月+提成3000/台+年终奖金7000元。

4.7销售30台以内，基本工资3500元/月+提成3500/台+年终奖金10000元。

4.8销售40台以内，基本工资4000元/月+提成4000/台+年终奖金20000元。

4.9 如一台未完成，按试用期满后的基本工资执行，其余没有。

以上的销售任务，如果完不成则按实际销售量的工资标准来执行。

5、销售人员的提成方法

5.1在线近红外水分仪BSP-901

5.1.1市场统一标准报价（￥27万元/台），最低成交价(￥23万元/台），基本工资+提成（2000

元/台）。

5.1.2 如超出公司最低成交价，在成交价的基础上每多出一万元，每台提成1500元/台。

5.2在线微波整包水分仪 BSP-901-uWave

5.2.1市场统一标准报价（￥128万元/台），最低成交价（￥118万元/台），基本工资+

提成（10000元/台）。

5.2.2如超出公司最低成交价，多出部分扣除税款、客户的商务费用，多出部分公司按

50%提，销售人员按50%提。

5.3实验室水分测量仪 MCPC型

5.3.1市场统一标准报价（￥48万元/台），最低成交价（￥43万元/台），基本工资+提成（10000元/台）。

5.3.2如超出公司最低的成交价，多出部分扣除税款、客户的商务费用，多出部分公司按

60%提，销售人员按40%提。

5.4公司代理以外的产品

5.4.1如销售人员在销售过程当中，根据客户需求为目的，出现销售我公司以外的产品，基

本工资+提成（排除一切费用按实际利润进行分配，双方协商解决）。

以上销售过程中出现的商务费用，事先先征得总经理的同意，并了解详情确认后支出。如果销 售人员在销售过程中出现先斩后奏的方式，公司则在提成中扣除7%作为补偿。如果销售人员 在销售过程中出现私自与客户串通合谋商务费用、恶意提高商务费用，经公司查实后，销售人 员的提成为0%。

6、销售人员的福利待遇

6.1 所有人员均享受国家法定节假日及周末休息。

6.2 销售人员如完成20台的销售任务，公司提供一次免费国内7日游/人。

6.3 销售人员如完成30台的销售任务，公司提供一次免费香港7日游/人。

6.3 销售人员如完成40台的销售任务，公司提供一次免费国外10日游/人。

篇2：公司人员招聘计划表

本计划包括了招聘目标、招聘人员岗位及职责、岗位薪酬制度、信息发布渠道和时间、招聘负责成员、人员到岗安排。

一、招聘目标/人员要求职务名称 设计师技术员人员数量 10人

二、招聘人员岗位职责及要求

技术部：

1.计算机相关专业本科以上学历，2年以上开发工作经验，具有大型网站项目开发经验者为佳；

2.精通PHP 5，具备OOP编程思想，熟悉设计模式和算法，具备命令行下开发经验，深入了解PHP的性能最优化和安全最大化；

3.熟悉Linux/Unix基本操作，熟悉Apache、MySQL、PHP等软件的编译安装和最优化配置，了解这些软件的版本差异和不同安装/运行方式及原理；

4.熟悉数据库，精通SQL和数据结构，具有MySQL等关系型数据库开发经验；

5.掌握Linux/Unix环境编程，掌握Socket编程，熟悉TCP和UDP协议；

6.熟练掌握XML、HTML/XHTML、CSS、Javascrīpt、AJAX、JSON等Web页面技术。

设计部：

1、有网站或系统开发实际项目经验；

2、精通PHP，具备在Linux或者Unix平台下使用PHP开发网站的经验；

3、熟悉基于PHP的开源软件者优先，如：CI框架、TP框架；

4、熟练掌握HTML、CSS、Javascript(精通Jquery/Extjs)；

5、熟悉数据库，精通SQL和数据结构，具有MySQL开发经验；

6、有Ruby on Rails开发经验者优先；

7、有OA、CRM等系统开发经验者优先；

8、有多人协作开发经验、掌握SVN等工具者优先；

9、适应能力强，能主动学习新知识不断完善个人能力，严格遵循公司制定的编码规范；

信息发布渠道和完成时间

信息发布渠道：智联招聘网和前程无忧

招聘信息发布时间2013年6月和7月 两次

招聘任务完成截止时间8月29日

招聘负责人：尚新阳公司行政及人事主管：杨玲

人员沟通及通知安排 杨玲面试形式 初试（面试和填表）复试形式 面试笔试看作品

人员到岗安排设计师与技术人员

部门新成立，晋升空间大，欢迎加盟我们的团队。

哈尔滨冰之谷科技有限公司

篇3：公司人员招聘计划表

公司人力与知识资本优势的独特性已成为企业重要的核心技能, 人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。随着市场竞争的加剧, 企业逐步认识到人力资源管理的重要性。根据对产业生命周期的判断, 中国人力资源管理软件产业正处于快速成长期, 未来前景看好。但目前来说, 中国的人力资源管理软件是根据中小型企业的需求编写的, 服务于某一项具体业务的自动化操作, 一般无法满足多体制、多元化、多重组织结构的大型企业数据处理需求。并且系统在整体性、前瞻性和集成性方面仍有欠缺, 如数据分散、管理协调困难及数据真实性无法保证、难以正确监控等。

为实现人力资源管理的规范化、系统化和科学化, 应构建现代企业人力资源管理系统, 这是加强企业人力资源系统建设的有效途径。建立具有企业自身特色的先进人力资源管理系统, 是解决当前部分企业面临的严峻形势的重要手段。本文主要介绍招聘培训模块的设计与实现。

1 系统设计

招聘培训模块由3个部分组成:部门信息管理、招聘管理、培训管理。

部门信息管理:管理员登录后能够设置公司的机构, 即添加公司部门信息, 删除部门信息, 修改部门信息。

招聘管理:应聘人员根据发布的招聘信息填写应聘信息, 管理员查看填写的简历并对简历进行筛选, 为经过筛选的应聘人员录入笔试及面试成绩。另外, 管理员能够对笔试和面试成绩增删查改。

培训管理:员工能够根据培训计划填写培训申请, 管理员根据培训申请进行审核, 并能够录入培训成绩。最后, 员工能够查看自己的培训申请状态及相应的培训成绩。

2 数据库设计

公司人员储备系统招聘培训模块需要存储的信息主要包括部门的基本信息、岗位信息、招聘需求信息、求职人员基本信息、笔试面试成绩信息、员工的基本信息、培训课程信息、培训成绩信息等。因此需要在用户中创建包含这些信息的表, 在该数据库中创建的表包括:部门表dept1、岗位表job、招聘需求表need、求职人员信息表apply、笔试面试成绩表grade1、员工表emp1、培训课程表pxun、培训成绩表grade2、培训审核表pxsh等。

3 系统实现

系统管理员和普通员工通过登录页面登录到公司人员储备系统主页, 登录成功后才能进行相关的操作。当系统管理员或是普通用户的用户名和密码不正确时, 会由专门的文件处理;当管理员输入正确的用户名和密码登录成功后, 页面将转到管理员工作页面, 管理员可以进行部门信息管理、招聘管理和培训管理;当普通用户输入正确的用户名和密码登录成功后, 页面将转到用户工作页面, 普通用户可以进行培训管理即填写培训申请和查看培训信息。

3.1 部门信息管理模块的实现

管理员可以添加、删除、修改部门信息, 输入部门ID号、部门名称、部门总人数、部门联系方式, 点提交按钮后, 部门的相关信息便添加到后台数据库dept1表中。而页面跳转到部门列表中, 在这个页面可以查看数据库中所有部门的信息, 包括增加后的部门信息。

管理员在部门信息管理中可以删除部门信息, 在需要删除的那条记录上点删除就能将这条信息从数据库中的dept1表中删除。

管理员在部门信息管理中可以修改部门信息, 在需要修改的那条记录上点修改就能修改部门名称、部门总人数、部门联系方式等信息, 数据库中的dept1表对应的部门信息也相应修改。

3.2 招聘管理模块的实现

应聘者进入企业招聘主页面后可以查看职位名称、招聘人数、性别、学历、专业、工作经验、发布日期和截止日期等信息。应聘者按照职位名称、专业和学历对发布的招聘信息进行搜索, 找到合适岗位后点“我要应聘”按钮进入信息填写页面, 填写应聘信息, 填写完成后点“发送简历”就能将应聘者信息写入到数据库中的求职人员信息表中。

在招聘管理页面中, 管理员可以查看应聘者信息, 并对应聘者的信息进行处理。如果不符合企业需求, 则删除该应聘者的信息;如果符合企业需求, 则删除应聘者信息并将应聘者的某些信息复制到笔试面试成绩表中。管理员可以为审核合格的应聘者填写笔试面试成绩, 点击页面中的填写成绩, 能够将笔试成绩、面试成绩、综合成绩以及名次填入页面中, 点提交后成绩将写入到数据库中的grade1表中, 页面中也更新了各项成绩。管理员还可以根据成绩和名次对应聘者进行录用处理, 点“录用”后将合格的应聘者信息添加至人才库中。

3.3 培训申请的实现

用户可以查看培训课程、培训时间、培训讲师、培训地点等信息。根据培训信息申请自己所需要的培训, 点击申请则提示“已经申请上”培训申请成功后, 管理员可以查看申请成功的培训信息, 并对用户的培训申请进行管理。

4 结束语

人力资源管理, 是指运用现代化的科学方法, 与一定物力相结合, 对人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。在人力资源管理中, 招聘培训的主要内容是为企业引进人才、提升员工能力。本系统有助于改善企业的招聘和培训工作, 帮助企业的人力资源管理人员进行人力资源管理和规划。

篇4：公司人员招聘计划表

关键词：物资供应 计划采购人员 轮岗工作

大唐太原第二热电厂物资供应部计划采购岗位人员构成分别由老、中、青三组年龄构成，从事采购计划岗位时间较长的计划员对采购业务相对熟悉程度较高，同时也暴露出维持现状求稳，不求上进心态明显；中间层计划员对本岗位工作积极性高，接收新事物能力相对较强；新生代计划员文化程度较高，接收新事物快，但对物资采购工作还处于积累学习阶段等不同类型的矛盾，需要在今后的工作中不断改进和提高。随着我厂现场主辅设备的不断改建、扩建及升级改造，市场供需关系、采购理念的不断更新，特别是在2012年使用集团公司财务一体化系统后，对原有的采购流程和采购理念形成较大冲击，需要所有计划员都要在不断学习中提高自己的业务能力，以满足日常采购工作需求。虽然从事物资计划采购岗位人员工作分工长期不变，供货商相对固定，采购工作得心应手，但管控和预防滋生腐败还是存在一定隐患和漏洞，也不利于对采购人员的能力发掘和培养。要改变岗位分工长期不变的弊端，需要按照本部门采购计划人员轮岗制度定期对以上人员进行轮岗。

1 采购计划人员轮岗的必要性

根据本人对轮岗工作的认识，从以下几方面进行分析：

1.1 通过岗位轮换，实现人员储备 由于物资计划采购岗位的特殊性，需要从事该岗位人员拥有丰富的现场工作经验和采购业务知识，通过对采购计划岗位的轮换可以积累更多的采购经验。通过轮岗的形式，给员工更多的学习机会，激励采购计划岗位人员根据不同分工而面对不同采购内容和供货商，实现一岗多能，为今后优化采购计划岗位结构，尽快适应现场设备的不断更新和市场供需形式的变化。

1.2 通过岗位轮换，实现内部有效沟通促进工作效率。通过计划采购人员在部门内部的轮岗，能够实现物资采购信息的共享，增进了各个岗位之间的相互了解，帮助员工在各个岗位之间换位思考，使自己面对不同的专业、不同的物资采购类别，与更多供货商进行沟通，扩大了采购业务范围，提高了采购业务能力。

1.3 通过岗位轮换，制约腐败现象产生。实施计划采购人员岗位轮换打破采购分工长期固定不变的模式，也是物资供应部门防腐倡廉的直接手段。一个人长期固守一个岗位，表面上是采购业务较为熟悉，其实容易出现采购业务面狭小，对市场了解出现空白。特别是计划采购人员岗位的“稳定”，极易出现固步自封，居功自傲，放松自我要求的现象，与部分长期固定供货商容易形成利益链，对个人成长显然不利。甚至有的人滑向贪污腐化的深渊，不仅给个人和家庭造成损失，而且对单位和国家的事业也会造成巨大损失。

1.4 通过岗位轮换，部门实现知人善任。每一次采购计划分工的调整，都是一次学习的机会，更是一种挑战。员工在轮岗制度中体验不同分工条件下的工作特点，不断丰富自身的采购业务知识。随着采购内容、服务对象、供货商的定时更新，得到更多的锻炼学习机会，进一步发挥个人在从事采购计划岗位的潜能，掌握更多的采购业务相关知识和业务技巧，从长远讲，对本部门的采购计划人员的培养起到了促进作用。

2 采购计划岗位轮岗后存在的问题及对策

2.1 轮岗后的人员对新岗位分工适应期过长。很多员工长期从事一项工作，脑海工作模式程序化，很可能拒绝或抵触轮岗工作；对调整分工后出现的重新学习，重新熟悉市场的情况不适应，也不愿去面对。针对以上情况，需要在平时的工作中加强对采购计划人员对分工调整必要性的培训学习力度，在轮岗后，能够尽快适应新岗位，胜任新岗位工作。另一方面，岗位轮换后，职工出现的消极怠工等现象也是对新岗位适应能力差的一种体现，需要不断加强自身业务能力的提高，尽快满足新岗位的要求。既是对所有采购计划岗位的人员也是一种激励倒逼机制，也会提高采购计划员的学习相关业务知识的积极性和自觉性，形成一种奋发进取，优胜劣汰的良性循环机制。

2.2 岗位轮换前期思维转换滞后，工作效率低下。加强对采购计划人员轮岗制度的学习，充分认识到轮岗工作的重要性，对共性的和个性的业务知识的培训力度进一步常态化，制度化，同时要建立和完善采购资源平台，实现采购资源的共享，缩短调整岗位后的适应期，尽快进入工作状态，便于工作的开展，提高工作效率。从而确保物资供应的及时性、准确性、可靠性。使不同年龄层次、从事不同专业分工的采购计划员的采购业务知识都得到大幅提高。

2.3 轮岗后出现职责空白点，对新岗位分工熟悉程度低。由于目前我部采购计划的工作经历、文化程度、本岗位工作经验参差不齐，要求轮岗制度尽可能做到因人而异，充分发挥每一位现有岗位人员的优点，由浅入深，由易到难，逐步进行专业跨距和业务能力的转换调整，根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。尤其对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、考核评价等工作要考虑全面清晰。其中必须考虑特殊个体的差异，有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位无缝交接，规范移交，避免出现空白点。

2.4 轮岗使专业跨度过大，短时不能适应新专业采购业务。要减少此类现象的发生就要区分对备品采购计划和材料计划员的调整力度，使轮岗工作科学有序进行，避免出现大的波动，影响到生产采购物资的采购，对安全生产造成不良影响。对待备品采购计划人员的调整一定要对相关业务人员进行考核，必须是具有一定专业知识和本专业工作经历，对生产系统有一定了解的人员才能胜任备品采购计划岗位的相关工作。

综上所述，我们物资部门计划采购人员轮岗制度要想成为部门培养人、激励人、保护人的一种好手段，就需认真操作，扬长避短，只要轮岗制度完善，设计合理，操作得法，轮岗工作定是利大于弊，有利于培养综合人才，提升人才素质，提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1]宋建丽.关于轮岗工作的研究与思考[J].产业与科技论坛，2010（07）.

[2]张庆军，徐华威.“四步”做好基层员工轮岗工作[J].中国农村金融，2013（10）.

篇5：公司人员招聘方案

一、招聘目的：

1、弥补企业人力资源的不足；

2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；

二、招聘的导语：

根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。

三、招聘岗位：

销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等

四、招聘形式：

针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。（1）、公司内部招聘选拔、（2）、人才招聘会。重点注重以下几点：

1、简历筛选：

(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；

(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；

(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等

2、面试：

主要考虑以下几个方面

(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等

（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等

（3）心理承受能力、交际能力等；

（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等

五、招聘组织：

一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分：

1、组长（）：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。

2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。

3、招聘项目专员（）：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。

招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。

六、招聘时间：

2013年11月28---2013年12月1日

七、招聘地点：锦州市人才市场。

八、招聘结果分析和结论：

1、实习并进行新人员的培训

在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。

2、对整个招聘体系进行评估(1)、招聘过程是否紧凑;

(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;

应聘人员申请表

应聘职位：______________填表日期：_______年_____月______日

期望薪水：（月薪）可到职日期：

兹声明本人在此“求职申请表”上所填报的全部内容属实，愿接受公司查询，虚报，公司可随时解除劳动合同，并不给予任何经济补偿。

申请人签名：日期：

提示：

1、请如实填写此表，不得空项。所有信息我公司将严格保密。

2、我公司只接收此模板的申请表（限二张A4纸），个人制作的求职材料不接收，请谅解。

篇6：公司人员招聘流程

为了适应公司发展的需要，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作：

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门经理向公司行政人事部提出

招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、行政人事部接收到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、行政人事部门制定招聘方案及与招聘工作相关的表格，同时拟定招聘计划后按照招聘方案施行招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件、应聘人员需带的资料、应聘时间地点等）。

四、参加应聘人员携带个人资料及证件到公司指定地点参加面试（如有需要可让其先参加笔试后再面试）。

五、行政人事部收齐应聘者资料后，通知用人部门经理对前来参加面试的人员进行面试（若有笔试，则应提前通知笔试成绩合格或达到要求的应聘人员前来面试）。

六、用人部门人员对应聘者的专业素质、业务能力以及综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，填写面试表后，将个人简历及面试表交至行政人事部。人事部门负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报总经理批准。获准后，由行政人事部门通知受聘者到公司报到进行试用。部门负责人或经理一级人员的招聘由总经理对其进行面试，面试合格后进行试用（试用期均为三个月）。

七、行政人事部门对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档管理。

八、行政人事部协同用人部门对试用期内的员工进行考核，试用期满员工填写转正申请表，由部门经理及行政人事部填写试用期综合考评，由行政人事部将转正申请表报至总经理处审批。获准后，由人事部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、行政人事部召集试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳动合同。

篇7：人员招聘、培训计划表

一、成立招聘工作组

组长：吴永同

成员：胡贻黔 吴永斌、黄元章吴成峰吴振林李志龙饶庆华吴艳卢秋花 秘书；马恩祥

二、招聘方案（广告内容）

二、第一次招聘1、6月15——18日发布招聘广告2、6月15日起安排专人接听招聘咨询电话，并做好登记。接听时间为早8：00至晚9：00。

3、招聘宣传牌制作：公司简介、医院简介、招聘职位

4、招聘场地安排：应聘人员登记、等候室、管理人员、医生、医技、其他人员面谈室。5、6月25日召开招聘工作组成员会议，进行分工。

6、6月26——27日招聘会。

7、6月30日发第一批录用通知8、7月8日第一批人员报到（管理、后勤、学科带头人）。

9、7月9——12日岗前培训。

10、三、7月12日起各管理职能部门开始办公。第二次招聘1、6月28日在健康报上发布招聘广告

2、每周六、日为面试日。

四、员工岗前培训

1、培训计划。6月20日前完成。

2、培训教材编写。7月20日前完成。

3、8月1——10日员工岗前培训班。

篇8：公司人员招聘计划表

本文通过对招聘方面知识的搜集与研究,对A公司在招聘中存在的问题进行分析,从而提出一些具有可借鉴性意义的建议与对策,最终达到为A公司引进优秀、适合的人才。

一、A公司招聘现状

(一)招聘程序简单化

A公司招聘流程:第一步,在网站(58同城、百姓网、赶集网)发布招聘信息;第二步,筛选简历;第三步,电话预约;第四步,进行初试;第五步,邀约复试;第六步,进入试用期。

(二)以网络招聘为主

A公司在招聘中主要以网络招聘为主,以人才市场、员工推荐为辅,但是过于依赖网络招聘方式。

(三)招聘标准执行情况

A公司的基本招聘标准为:(1)说明岗位的营销性质;(2)高中及以上学历;(3)年龄22-50周岁之间。具有较高离职率的A公司,在不断的招聘新员工的同时,也在不断的送走老员工,导致招聘工作永远迫在眉睫,使得各部门并不严格按照总公司下发的招聘标准执行,即使是并不苛刻的标准。

(四)以面试为主的测评方式

A公司在选拔人员时主要采用面试的测评方式,由前期的只参加一轮面试即可,到现在的初试通过后参加复试,再进行岗前培训,虽然不断在改革,但是测评方式仍然只有面试一种。

二、A公司招聘中存在的问题

(一)招聘中缺乏整体招聘程序和规划

A公司将招聘过于简单化,招聘流程简单随意,甚至忽略很多招聘程序,其中缺少招聘计划的制定,以及对招聘效果的评估等等,在整个招聘程序中,缺少整体的招聘程序和规划。

(二)招聘渠道单一

在A公司实习的这段时间,招聘中采用的主要招聘渠道就是网络招聘,其实以网络招聘为主,并不是不对的,但是不能过于依赖网络招聘,要根据岗位需求分析出适合本岗位的多种招聘渠道,做到以网络招聘为主,其他招聘方式为辅。

(三)面试官专业度不够

A公司的招聘人员是不需要培训、不需要入司的,只要面试通过即可,由于招聘专员薪资不高,所以,很难招聘到优秀的、有经验的招聘人员,而也正是由于这些招聘专员的不专业,甚至招聘中存在虚假、夸大现象,导致招聘进来的新员工工作一段时间发现自己不适合所承担的工作、不适应企业的环境,或对企业的薪酬福利不满意,就会申请离职[2],而A公司恰恰就是员工离职率很高的公司。

(四)测评方式单一

A公司的测评方式以面试为主,以并不起到筛选作用的心理测试为辅,对于无领导小组讨论、情景模拟等这些比较有效且广泛应用的测评方式根本无涉及,单一的测评方式导致人员筛选的不严格,任用不该任用之人。

三、解决某公司招聘中存在问题的对策和建议

(一)完善招聘程序

A公司缺乏完整的招聘程序,若想做好招聘工作,完善招聘程序是非常重要的。(1)招聘需求的提出;(2)招聘计划的制定与审判;(3)招聘渠道和招聘方法的选择;(4)资料的获取与分析;(5)人才甄选技术的应用;(6)讨论并初步作出录用决定;(7)确定薪酬等事宜;(8)办理录用手续;(9)招聘效果评估[3]。

(二)多方面选择合适的招聘渠道

就目前某公司的现状,某公司并不适合内部的招聘方式,所以只能采取外部的招聘方式,而外部招聘方式应以网络招聘和人才市场招聘为主,校园招聘、员工推荐招聘方式为辅,并且还要利用好现当代流行的交际工具,如:QQ、微信以及微博等等这些互联网工具。

(三)提高各部门面试官专业度

若想改善招聘问题,从各个部门的人事助理出发,各个部门的人事助理都要经过人事部门的面试,对于直接涉及到招聘工作的员工,都是需要不定期的安排其进行培训,以便能够第一时间对公司的发展改革进行了解,能更好的完成招聘工作。

(四)增加测评方式

某公司的测评方式仅局限于面试,就目前的招聘状况,在初试阶段可以添加心理测试,从测试结果分析出该员工的素质、工作的态度以及思维方式,在复试阶段应增加无领导小组讨论、情景模拟的测评方式,考察员工在语言表达能力、应变能力以及临场处理问题的能力,这样再加上面试这种测评方式,能够对应聘者进行深入的了解,减少判断失误的次数,更好的完成招聘工作。

四、结束语

通过以上分析,招聘工作是各大企业人力资源管理中的一项重要内容,对企业未来的发展,以及企业形象的宣传、企业文化底蕴的培养,都有着重要的影响,所以招聘问题是各大企业发展前期的首要工作。目前各行各业的大大小小的企业,在招聘中仍存在着很多问题需要去改善,若想真正的招聘到适合本公司本岗位的优秀人才,必须将招聘工作放到重中之重。

摘要：在21世纪人才飞速发展的时代,优秀的人才成为企业发展与壮大的重要因素,早在七八十年代,人们对于知识还不是很重视,所以人才也是少之又少,但是现在不同了,现在社会上可谓是人才济济,不过也正因为这样,人员的招聘问题才显得格外的重要,一个企业要想招聘到优秀的人才其实并非是件容易的事情,从前期招聘流程的安排、招聘计划的编写、招聘渠道的选择,以及到后期的初试、复试,任何一个环节都是非常重要的,虽然现在各大企业对招聘问题比较重视,但是各行各业在招聘中多多少少都存在着大大小小的招聘问题。

关键词：销售人员,招聘问题,对策和建议

参考文献

[1]王丽娟.员工招聘与配置[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]邱静艺.基于胜任力的人力资源招聘[J].企业家天地下半月刊(理论版),2007(10).

篇9：企业危机始于人员招聘

一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能隨之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。

在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心层”，他们通常被要求完成所有的工作。

外圈员工

如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为“外圈员工”。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的“核心层”去做。

在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。

所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。

因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会!他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者(核心层员工)那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为“风景企业”的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”

大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。

第一次冲突

人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。

由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事”时，他就会通过拼命点头。面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：“我觉得你喜欢的那位先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。

所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。

这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗”。

没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。

于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。

这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”

外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。

伸缩现象

作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。

这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历!

还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉x先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。

我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用x先生。显而易见，x先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。

这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。

那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员

工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。

不幸的是，这一发生在“后企业家”时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。

但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。

總裁声音

在这个公司，你不犯错就会被解雇!

——美国在线创始人史蒂夫·凯斯说，不会犯错的员工不会有进步，对公司就不会有更多的贡献。

丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部各种浪费，提高生产率，

——丰田汽车公司前总裁大野耐一认为，一切先进生产力必定时刻追求高效益。

我们创立微软的时候，丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司，但是我们还是保持最谦卑的态度，一步一步地来。

——微软非执行董事长比尔·盖茨指出，经营企业要保持谦卑的态度，这是微软制胜的法宝之一。

创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密。

——香港长江实业集团董事局主席李嘉诚告诫创业者，别把能否成功押在所谓的“捷径”上，持之以恒才是秘诀。

即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神。

——日本迅销公司董事长柳井正说，忘记了企业弱小时的拼搏精神，是很多大企业意识不到的弊病。

沟通是管理的浓缩。

——沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿解释沟通在管理中的重要性。

我们最重要的一个管理任务是，在短期利润和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间保持适当的平衡。

篇10：公司人员招聘管理制度

（试用）

第一条 目的

本规定旨在为公司日常运营需要和长远发展而聘用员工确定合理的依据，以为公司补充能胜任相应岗位的工作要求的员工为目的。

第二条 职能部门

人力资源部为公司人员招聘管理的职能部门，负责招聘计划、招聘方案制定和实施工作，公司各用人部门配合。

第三条 招聘计划的制定

（一）在经公司确认的各门店、各部门人员定编计划范围内，或者是因公司业务拓展需要，由各门店、各部门根据实际需要和各岗位任职要求于每年的12月份拟定次年的人员招聘计划，报各主管高层领导和总经理批准。

（二）公司为储备人才每年招聘一定数额的应届大学毕业生，人力资源部于每年的3月编制招聘计划报总经理批准，该计划要列明专业要求、招聘时间、录用时间、招聘名额、招聘费用预算、拟安排岗位和被录用者的职业发展规划等事项。

第四条 招聘渠道

公司坚持管理人员实行内部晋升的原则。除基层一线员工和技术性较强的岗位任职人员（如信息部系统管理员、财会人员、法律顾问、熟食技工、电工、平面设计师等）外，其他岗位任职人员则以内部晋升和调剂为主，外聘为辅。

（一）内聘渠道 1．公司内部公告

当公司出现一些岗位空缺，这些空缺又适合于内部招聘的情况时，由公司以公告的形式传达职位空缺信息，符合聘用条件的员工自愿报名参与内部调剂，解决职位空缺问题。

2．竞争上岗

当公司出现一些管理岗位空缺而又不能通过一般的晋升程序弥补空缺时，公司根据实际情况采取竞争上岗的方式选择任用人选，符合条件的员工自愿报名参加竞争。竞争上岗的测评方法包括笔试、心理测试、面试、演讲和答辩、营运案例分析、方案设计、无领导小组讨论、情景模拟（包括公文筐、角色扮演和案例分析等）、实际操作等。

（二）外聘渠道 1．广告招聘

适用于中高层管理人员的广告招聘，主要采用当地发行量较大的报纸和收视率较高的电视或常见的行业杂志；基层员工（如导购员、收银员、安全服务员、文员、司机、电工等）的招聘主要利用商场大门口的展板发布招聘信息。

2．互联网招聘

该种渠道包括公共网络和企业网站两种形式，适合于中高层管理人员和专业技术型人才（如电脑系统管理员、财会人员等）的招聘。

3．专业人才市场或职业介绍所

该渠道适合中层以下管理人员和专业技术人才的招聘。4．校园招聘

该渠道主要适合于为人才储备和物色一些专业型人才而进行的招聘，其形式主要是参加高等院校或其他部门组织的大学生就业供需见面会（招聘会）和公司在高校有关部门的配合下单独举行招聘活动。

5．员工或其他人员推荐

公司鼓励员工或其他人士向公司人力资源部或公司用人部门推荐应聘人选，人力资源部应向推荐者提供有关招聘资料，如招聘申请表、职位说明书、招聘条件和录用标准等。

6．猎头公司

该渠道适合于招聘高层管理人才和高级专业人才的招聘。公司在选择猎头公司时要调查其从业经验和行业内的信誉程度。

第五条 招聘程序

这里涉及的招聘程序仅适用于外聘渠道和正式员工招聘。内聘渠道的程序和聘用权限由公告另行确定。

（一）拟定和报批招聘计划

人力资源部根据用人部门申请和公司发展要求及突发性用人要求编制招聘计划，详细填写《××公司人员招聘计划表》（附后），该表主要内容有：招聘职位、人数、学历及专业等要求、薪酬待遇、招聘费用预算、招聘渠道、岗位要求、计划到岗时间、笔试面试时间安排等，经公司主管领导审批后即予实施。

（二）发布招聘信息

根据拟定的招聘计划，由人力资源部负责招聘信息的发布。

（三）收集求职者材料

招聘信息发布后的一周内，收集相关渠道传来的应聘者个人资料，并由招聘专员负责整理、归类和汇总，报送人力资源部经理。

（四）求职材料初步筛选

人力资源部经理根据已收集到的求职材料进行分职位、分学历、分专业及工作经历的不同进行初步的筛选，在初选后的3个工作日内确定进入笔试、面试和实操环节的候选人员名单，招聘专员在候选人员名单确定后的第2个工作日通知候选人员。

（五）笔试、实操测试和面试

1．对公司二线职能部门（如财务部、总经办、人力资源部、信息部、工程部、营企部等）人员的招聘，均需进行笔试，笔试内容包括综合素质和专业知识两部分，由人力资源部和用人部门共同准备笔试内容。笔试合格者进入面试环节。

2．对专业技能较强的岗位任职人员（如财会人员、生鲜熟食技工、收银员、司机、系统维护员、工程部电工等）的招聘，在面试时应着重测试应聘者的实际操作能力。

3．公司超市及百货两大事业部属下的门店营运卖场主管级以下人员在人力资源部初步筛选后由各门店部门经理进行面试，面试主要考察应聘者的责任心、理解能力等，形式为结构化面试，问题可参考《招聘人员面试提问参考问题实例》，面试合格者报店长决定是否予以录用。

4.公司超市及百货两大事业部属下的门店营运卖场主管和经理级（含副经理）管理人员，由人力资源部初步筛选后转店长面试，面试主要考察应聘者的管理能力、沟通协调能力和综合素质，形式为结构化面试与非结构化面试相结合（结构化面试题可参考《招聘人员面试提问参考问题实例》）。主管由店长决定是否予以录用，经理级人员还需由所属事业部总经理复试并决定是否予以录用。

5.各门店非超市及百货两大事业部属下的其它职能部门，如收银部、安全服务部、物业管理部领班级以下人员（含领班），由各门店人事管理员初步筛选后转部门经理（或主管）面试，面试主要考察应聘者的责任心、理解能力和工作经验等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，最后由店长决定是否予以录用；收银部、安全服务部和物业管理部主管级人员以及工程部人员、系统维护员、人事管理员、行政管理员、出纳、美工经总部人力资源部初步筛选后由总部直属部门经理面试，面试主要考察应聘者的实操能力、协调能力、工作经验和责任心等，面试形式以现场测试为主并结合结构化面试和非结构化面试，由店长最终决定是否予以录用；物业管理部经理由公司人力资源部经理和公司综合业务部负责人共同面试，主要考察应聘者的策划、管理、协调与沟通等能力，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，经分管的公司高层领导复试决定是否予以录用。

6．店长级管理人员经人力资源部初步筛选后，由事业部总经理和人力资源部总监共同面试或分别面试，面试主要考察应聘者的领导能力，包括策划、组织、指挥、协调、控制、沟通等方面，形式为非结构化面试或无领导小组讨论、演讲和答辩、方案设计、情景模拟等，合格者最后由公司总经理复试，并由公司高层集体审议决定是否予以录用。

7.超市及百货两大采购中心人员（含经理）经人力资源部初步筛选后，由采购中心总监面试，主要考察应聘者的业务能力、诚实守信、人际关系处理技巧等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，合格者由事业部总经理复试并决是否予以录用；采购中心总监由事业部总经理面试，主要考察应聘者的市场业务能力、诚实守信、组织管理和协调能力等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，合格者由公司总经理复试，并由公司高层集体审议决定是否予以录用。

8.公司二线职能部门（如财务部、总经办、人力资源部、信息部、收银部、营企部、综合业务等）主管级以下人员（含主管级）在经人力资源部初步筛选后参加由人力资源部组织的笔试，笔试合格者由部门经理进行面试，主要考察应聘者的综合素质和业务能力，形式以结构化面试为主，非结构化面试为辅，面试合格者报主管副总（或主管总监）决定是否予以录用。

9.公司二线职能部门经理级管理人员（副经理、经理）的面试由公司主管副总（或主管总监）和人力资源总监共同或分别进行，主要考察应聘者的策划、管理、协调与沟通等能力，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，面试合格后再由总经理复试并决定是否予以录用。

10．公司总监级人员（财务总监除外）的招聘，由人力资源部初步筛选后，由公司总经理面试，主要考察应聘者的综合管理能力，形式为非结构化面试，面试合格者由公司高层领导集体讨论决定是否予以录用。

11．各级各类人员的招聘经初步筛选后，在3个工作日内由人力资源部（或门店人事管理员）通知笔试或面试，初步面试合格者3个工作日内通知复试，被确定拟录用者3个工作日（需背景调查的在调查后的5个工作日）内通知其办理入职手续。

（六）背景调查

公司在招聘主管级（含主管）以上人员时，在确定被录用的基本意向后，由人力资源部在3个工作日内负责对拟录用人员进行背景调查，并将结果归纳在应聘者的《求职申请表》内供主管领导参考。

（七）录用

背景调查结果没有异常情况的，由人力资源部招聘专员在面试（复试）后3天内向应聘者发出录用通知书，通知其入职时间及相关要求和事项。

被录用者入职报到时需提交体检证明和相关的证件（文件）材料给人力资源部审核，然后由人力资源部安排为期3天的职前培训。

（八）试用期考核 1．试用期时间

（1）普通员工（导购员、收货员、收银员、安全服务员、顾客服务中心人员）试用期为入职后的1个月。

（2）除上款以外的其他员工的试用期一律为3个月。2．试用期考核（1）各门店一线部门领班级以下员工（含领班），如超市导购员、理货员、收银员、安全服务员等由其所在部门经理（无经理的由部门主管执行）对其在试用期间的实操能力、协作精神、服务意识、执行能力等方面进行考核，由店长签署意见决定是否予以正式聘用。

（2）各门店二线职能部门人员（如人事管理员、行政管理员、系统维护员、美工、出纳等）由公司总部直属部门经理和店长对其在实操能力、服务意识、协作精神、成本控制意识、执行能力等方面进行考核，最后由店长决定是否予以正式聘用。

（3）各门店主管级以上（含主管级）管理人员由店长考核，人力资源部做好监督和跟踪，着重考核其在试用期间的管理能力、沟通与协调、执行能力及成本控制意识，经理级的还要考核其绩效完成情况，并由店长决定是否予以正式聘用。

（4）总部二线各职能部门主管级以下人员（不含主管级人员）由部门经理执行考核，着重考察其实操能力、协作精神、服务意识、执行能力等，并报分管的公司总监或副总经理决定是否予以正式聘用。

（5）总部二线各职能部门主管级人员由部门经理对其实际业务能力、诚实守信、组织协调能力、人际关系处理技巧、敬业精神等方面进行考核，签署意见后报分管的公司总监或副总经理决定是否予以正式聘用。

（6）总部二线职能部门经理级（含副经理）人员由分管的公司高层领导（有总监的部门先由总监考核）对其在组织管理能力、协调与沟通能力、策划能力、成本控制意识、敬业精神、人才培养意识等方面进行考核和签署意见后，由公司总经理决定是否予以正式聘用。

（7）超市及百货两大采购中心人员（含经理）由总监负责考核，主要考察其实际业务能力、诚实守信、人际关系处理技巧等，最后由事业部总经理决定是否予以正式聘用；总监由事业部总经理考核，主要考察其市场业务能力和绩效完成情况、诚实守信、组织协调能力等，考核合格者报公司总经理复核，并决定是否予以正式聘用。

（8）店长由人力资源部对与其工作有关的人员作抽查调查，着重考察其组织、计划、领导、教育培训下属及统筹能力，并结合绩效完成情况报事业部总经理复核，由公司高层集体讨论决定是否予以正式聘用。

（9）公司总监（财务总监除外）的试用期考核由公司总经理负责，着重考察其综合管理能力，最终由公司高层领导集体讨论决定是否予以正式聘用。

（10）凡经理级（含副经理）及以上级别人员的试用期考核，被考核者除在《员工试用期转正考核审批表》上填写自我鉴定外，还需提交详细的个人试用期述职报告，就试用期间的业务表现和绩效完成情况进行详细的描述和自我评价，并结合实际情况提出未来工作设想。

（11）以上（5）、（6）两项人员的考核在操作过程中，由总部人力资源部负责监督、跟踪和反馈。

各级各类人员如试用期考核不合格的，即由人力资源部一周内通知其办理离职手续。

（九）正式聘用 各级人员经试用期考核后，填写《××公司员工转正申请表》，经各上级主管人员签署意见后交人力资源部劳资专员归档，签发《劳动合同》。

第六条 附则