管控措施解释（共9篇）
篇1：管控措施解释
风险分级管控措施
1、工程技术措施
（1）消除或减弱危害——对装置、设备设施、工艺等正规设计来实施；（2）密闭——对产生或导致危害的设施或场所进行密闭；
（3）隔离——通过隔离带、警戒线、警戒绳等把人与危险区域 隔开；
（4）移开或改变方向——如危险及有毒气体的排放口，尾气扑集，统一回收等。
2、管理措施
（1）制定实施作业程序、安全许可、安全操作规程等；
（2）职业健康检测，现场甲醇、噪声、粉尘等的职业健康检测
（3）车间及监控中心摄像头监测监控（尤其是使用高毒物料的使用）；
（4）DCS远传警报和警示信号；现场可燃气体报警仪、有毒气体报警仪等的设置。（5）制定操作规程，启动前检查项等（6）定期培训；定期巡检、定期检测等
（7）高压设备、高压管道以及安全阀压力表等的定期检测
3、个体防护措施
（1）个体防护用品包括：防护服、耳塞、听力防护罩、防护眼镜防、护手套、绝缘鞋、呼吸器等；（2）当工程控制措施不能消除或减弱危险有害因素时，均应采取防护措施；（3）当处置异常或紧急情况时，应考虑佩戴防护用品；
（4）当发生变更，但风险控制措施还没有及时到位时，应考虑佩戴防护用品。
4、应急处置
（1）紧急情况分析、应急方案、现场处置方案的制定、应急物资的准备；
（2）通过应急演练、培训等措施，确认和提高相关人员的应急能力，以防止和减少安全不良后果。
5、培训教育
（1）每月组织的安全学习
（2）每月组织的工艺操作规程的培训等（3）新职工的三级教育
（4）灭火器、水龙带、消防炮、正压式空气呼吸器等消防设施的培训使用（5）每月的考试再教育等
篇2：管控措施解释
人事费用管控方案，人事费用管控措施
“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。
人事费用预算，根据归口类别及可控程度，通常可以分为三类：
1、标准化费用，如文具费、饮水费、办证费、社保费、劳动调配费等，这类费用有一定的规则可循，或标准较为统一，由人力资源部根据相关规则进行预算，或制定统一规则进行预算即可。如，文具费制定人均费用标准即可；社保费根据国家政策标准据实预算即可。
2、专项性费用，如招聘费、福利费等由人力资源部直接经办的费用，与各部门直接相关但又需集中管理，由人力资源部直接进行预算即可。
3、部门可控性费用，与各部门的人员编制、部门工作计划直接相关、部门可直接调控的费用，如人员工资（门店工资较为标准化，由人力资源部直接预算）、通讯费等，需各部门分别预算，人力资源部作为归口管理部门对其进行汇总和管控。
费用预算有哪些主要原则？（四大原则）
1、谁使用谁负责：对于下达到后的部门费用、岗位费用，全部要落实到责任人头上。
2、双线责任制：设立归口费用责任制，每一项费用除了有使用人、上级管理责任人，还要有归口管控部门，至少做到双线责任。
3、全员责任制：所有的员工都有费用管控责任，特别要突出对公共费用的管理（如水、电、办公用品、公司资产等）。
4、有效责任制：对重点可控费用要重点监管，提升至考核与特别奖励的高度。
中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工
互联网+企业员工服务
篇3：唐钢加强风险管控的措施
本文在探讨当前钢铁冶金行业面临的风险状况的基础上，结合唐山钢铁集团有限责任公司(以下简称唐钢)的风险管理现状，提出了加强钢铁企业全面风险管理的建议，以期能够对钢铁企业在严峻的市场形势下找到出路，走出困境提供参考。
一、当前钢铁企业面临的风险
1. 市场供需风险
当前我国钢铁生产总量偏高，市场竞争格外激烈，特别是市场同质化竞争激烈，削弱了企业的盈利能力。2011年我国粗钢产量接近7亿吨，钢铁产能在8亿吨以上，工信部的相关数据显示，2011年国内仍有近7000万吨落后炼铁产能和近4000万吨落后炼钢产能尚未淘汰，总量偏高的现状短期难以改变。一方面，由于钢铁生产保持较高水平，钢材市场仍呈现为供大于求局面，钢材价格继续下降;而另一方面，国内主要用钢行业增速继续回落，国内市场钢材需求疲软。
在钢材出口方面，当前国际经济形势日趋复杂，世界经济复苏的不均衡性仍是当前世界经济运行的主要特点，由此引发的贸易争端和摩擦不断增多，贸易保护主义日益加剧，钢材出口难度进一步加大。为刺激经济增长，各国势必继续保持低利率和适当放松货币政策，美元低汇率态势短期难以改变，人民币被动升值，我国钢材出口的价格优势逐渐减弱。随着国际市场需求急剧萎缩，出口下滑，部分出口钢材可能返流国内市场，进一步加剧国内供需矛盾，对企业的盈利造成不利影响。
2. 成本风险
当前钢铁原、燃料价格仍处在剧烈波动态势，特别是铁矿石、动力煤、炼焦煤、废钢和其它金属炉料价格与钢材价格市场水平不同步，从而抑制了钢铁生产企业盈利空间。钢铁企业原、燃料价格的大幅波动成为钢铁行业在成本控制方面面临的主要风险之一。
3. 投资风险
近年来，由于我国经济的高速发展，给钢铁行业带来了快速扩张的契机，大量产能项目不断上马建设，钢铁产量不断创新高，这是导致钢铁市场严重供大于求，钢材价格持续下跌，行业面临困境的一个主要原因。
当前的市场形势，使很多中小钢铁企业面临生存危机，这对大型钢铁企业来讲是兼并扩张的良机，但是企业的投资决策者应当从上一轮投资扩张中吸取教训，对投资风险要有清醒的认识，避免盲目投资导致企业遭受损失。另外，为使钢铁企业走出目前的困局，很多大型钢企提出了调整结构，加大向“非钢”产业投资的思路。这可以看作是钢铁企业对当前形式的一种应急措施，但钢铁企业在产业结构调整的过程中还是应当做到“立足主业，依托主业”，避免在其他领域中由于盲目介入而可能带来投资失败的风险。
4. 环境风险
宏观环境对钢铁行业生产经营影响很大。当前针对钢铁行业的政策频繁出台，从产业发展、节能减排、兼并重组、出口关税等都有涉及，若不能正确把握产业政策，盲目决策，将带来很大经营风险。
钢铁行业作为耗能、污染大户，节能减排的任务很重，相关政策越来越严厉。尽管近年来钢铁工业加大了节能减排的力度，但随着产量的提升，钢铁总量与资源环境等支撑条件的矛盾仍不断加剧;在水资源消耗方面，伴随我国节能减排工作的深入，吨钢新水消耗不断下降，但水资源的供需矛盾并没有缓解，钢铁工业水资源支撑条件与钢铁生产总量偏大的矛盾有加剧的趋势，尤其我国北方等严重缺水的地区，矛盾更加突出;兼并重组作为实现淘汰落后产能的重要手段，相关推进政策不断出台，企业间的兼并重组有望加快，行业集中度的提高，对整个行业的企业结构都会有影响;同时，为了限制低附加值产品的出口，相关出口政策会收紧，从而影响企业的出口贸易。
5. 技术风险
经过“十一五”的发展，我国钢铁行业的钢铁生产能力已基本可以满足国内消费需要;加快了主要工艺装备大型化、现代化步伐，主要钢铁企业的主体工艺装备达到或接近世界先进水平;钢铁工业主要工艺装备的本地化率大幅提高，技术创新能力显著增强。但与先进水平相比仍有差距，存在一定的技术风险。
自主创新驱动发展的重要性已经越来越得到认知，但还没有从根本上改变追随者的局面。下游用户快速发展，对钢铁材料提出的新要求变化很快，而产品质量性能仍不能适应这种快速变化，这就要求钢铁企业必须加快与用户的战略合作，加速新形势下的产业链建设。市场上，低端产品恶性竞争与高端产品同质化竞争并存，特别是先进的生产线定位相似，产品市场占有率均不高，产品升级换代、提高质量，越来越成为钢铁企业竞争的关键。节能减排仍有很大差距，按国家现有工序能耗标准要求，会员钢铁企业中，仍有相当比例的主要设备尚未达标;已经讨论通过即将出台的更加严格的钢铁工业能耗、污染物排放标准实施后，将使很多钢铁企业现有的节能、污染物处理措施难以满足新的能耗、排放标准要求。
6. 企业安全生产稳定运行风险
上述风险均属于钢铁企业面临的机会风险，即盈利与损失的可能性并存的风险，除此以外，钢铁企业还面临着只能带来损失的纯粹风险。这类风险一旦发生，往往会影响到企业的安全生产和稳定运行，不仅会给企业带来直接的经济损失，还会带来更加严重的间接损失。
钢铁企业的纯粹风险，除了普遍风险，如地震、洪水、雷击、暴风、暴雨等自然灾害和火灾、爆炸等意外事故风险外，还有其特殊的行业风险特点：一是风险类型复杂多样，钢铁工业大量使用压力容器、管道、特种设备，并伴随产生焦炉煤气、二氧化硫等有毒有害气体，同时需辅助生产氢气、氧气、氮气等，存在众多的危险源，易发生中毒窒息、灼烫、爆炸等重大事故;二是责任风险突出，既有产品质量责任风险，又有在日常生产经营中由于火灾、爆炸、水管爆裂、污染等造成的公众责任风险、雇主责任风险等;三是风险管控难度大，钢铁企业产业链长，工艺生产线具有大型化、连续化、高速化和自动化的特点，作业方式多为立体交叉式，风险贯穿于生产的每一个环节，风险管控难度较大，一旦发生事故，直接损失和间接损失都十分巨大。
二、唐钢加强风险管控的措施
1. 不断提高企业管理层的全面风险管理意识
企业全面风险管理是企业的组织或个人为了降低风险的危害和损失而采取的一系列决策并付诸实施的过程。其基本目标可归纳为两个方面：一方面是在风险事故发生之前，避免或减少事故损失的发生;另一方面是当风险事故发生后，尽量缩小和控制损失的大小，并尽快恢复到事故损失前的状态。因此，避免风险事故和减少风险事故损失的关键，在于管理层对风险的掌控和其应对企业风险的综合素质。
钢铁企业生产经营中的风险复杂多样，涉及企业生产经营的方方面面。唐钢的管理层对风险高度重视，始终将风险管理工作放在企业发展战略高度考虑，并能将对企业全面风险的管理渗透到企业的各项业务和生产经营的全过程中，确保全面风险管理总目标的实现。通过对企业领导层、管理层不定期进行行业风险管理培训，强化了唐钢领导层和管理层的风险管理意识，为深入开展风险管理工作打下了良好的基础。
2. 树立全员风险管理意识
钢铁企业在建立全面风险管理体系的过程中，要在全员当中牢固树立“风险无处不在、风险无时不有、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险，管理责任重大”等意识和理念。面对越来越激烈的钢铁企业间的竞争，尤其是处于钢铁行业的战略调整过程中，只有树立全员的风险意识和危机意识，使每个层级的管理者与员工理解自己岗位工作与风险责任之间的关系，才可能保证企业决策的科学化。
唐钢将全面风险管理建设融入企业文化建设全过程。大力培育和塑造良好的全面风险管理文化，树立正确的风险理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制，通过企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。通过对各二级单位分别进行有针对性的风险管理培训及在集团公司举办风险管理竞赛等活动，进一步激发了唐钢全员参与风险管理的积极性，提升了企业整体风险管控水平。
3. 建立健全全面风险管理预警和分析机制
钢铁企业具有风险程度高、风险类型复杂多样的特点，要想对企业进行全面风险管理，就必须要对风险进行客观分析，对可能导致(或引起)的风险事故以及所应采取的应变措施做必要准备，对已经发生了的风险事故及时总结经验教训。
唐钢建立健全全面风险管理的预警和分析机制，持续不断地收集整理分析本企业、国内同行业及国外企业发生的包括纯粹风险和机会风险在内的事故案例的相关情况，在此基础上，为唐钢的全面风险管理提供借鉴。
4. 加强企业内部控制
内部控制是全面风险管理必不可少的组成部分。唐钢围绕全面风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行全面风险管理的基本流程，制定并执行相关的规章制度、程序和措施。
5. 对标挖潜，降本增效
对标是寻找和学习最佳管理案例、标准和运行方式，加强企业内部控制和管理的一种方法。“对标挖潜，降本增效”就是瞄准先进企业，瞄准先进指标，不断挖掘自身潜力提高竞争力的过程。
唐钢在河北钢铁集团开展的对标竞赛中，以一流企业做标杆，紧紧抓住影响成本的关键指标和因素，制定深入对标挖潜的措施，树立系统整合思想，选择适合的合作伙伴，创造新经验，引导企业的对标挖潜工作逐步深入下去。在“对标挖潜，降本增效”过程中做到：开辟新领域，扩大覆盖面，扩展对标挖潜工作范围;引进新机制，运用新手段，提高对标挖潜水平;采用新方法，选准结合点，使对标挖潜与其他工作相结合，融于整体，带动全盘;合理配置和使用资源，提高资源配置效率;重视知识因素，开发特有产品;加强生产过程技术质量控制与管理，提高产品质量，减少产品无形损失与废品。
6. 聘请专业机构为唐钢全面风险管理出谋划策
钢铁企业可以借鉴国外先进企业开展全面风险管理的经验，聘请具有全面风险管理经验的专业人士和机构协助企业开展全面风险管理工作。专业的保险经纪公司可以协助企业建立全面风险管理体系，凭借专业优势，对企业进行深入的风险查勘，研究企业的风险因素和风险特征，制定符合企业自身要求的风险策略，科学设计全面、合理的综合保险方案，还可以根据查勘结果为企业提供风险改进建议等全面风险管理服务。
唐钢为提升自身的风险管理水平，从2011年1月聘请了北京中汇国际保险经纪有限公司为企业风险管理提供专业服务，收到很好效果。中汇国际每年为唐钢提供一次全面风险查勘工作，在查勘中经过资料整理汇总、专项分析、专家探讨等环节，完成并向唐钢提交《风险查勘报告》，为唐钢的全面风险管理工作提出切实有效的建议;同时，围绕钢铁企业风险管理、钢铁行业运行态势，中汇国际以不同的主题形式、交流形式等为唐钢领导层和一线员工提供企业全面风险管理培训，取得了良好的成效。
钢铁企业的纯粹风险可以通过保险的方式加以转移。保险是钢铁企业转移风险，控制风险的一个重要手段。中汇国际介入后，协助唐钢保险科使唐钢的保险工作实现了保单数量由244份减少至88份;用责任最广的财产一切险替换财产综合险;对每张保险单进行核实审查，增加必要的附加条款，规避误操作等问题，提升保险保障条件等目标;从而达到了扩大保险保障范围的同时降低唐钢保险成本的目的。
在出险理赔方面，中汇国际协助唐钢保险科就赔案进行专门分析，根据每个赔案的特点分别提出解决的思路，并通过与保险公司的协商沟通，使赔案得到妥善解决。
钢铁企业的风险具有“风险程度高、风险类型复杂、责任风险突出、风险管控难度大”等特点，且当前所面临的风险越来越变得多样化、复杂化，其全面风险管理也必将是一项庞大的系统工程，是一个持续改进和不断完善的过程，其最终目标是通过建立全面风险管理机制，有效控制和化解风险，实现企业的可持续、健康发展。
篇4：管控措施解释
【关键词】集团公司；财务管控；措施
前言
今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。
一、集团公司加强财务集中管控的必要性
财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题
1.各项财务集中管控制度尚不完善
我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。
2.全面预算管理体系尚不健全
目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。
3.财务分析控制不到位
我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。
4.财务管理信息手段不足
集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。
三、加强集团公司财务集中管控的措施
1.建立健全集团公司财务集中管控制度
首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。
2.全面加强集团公司预算管理
实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。
3.提高财务分析控制力度
要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。
4.加强资金的管理
资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。
结语
综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。
参考文献
[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.
[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.
篇5：安全风险管控措施
根据安全生产标准化要求及安全风险预控管理手册中将危险源分布情况分别制定管理标准和管控措施，明确责任岗位，确保技术、人员有保障。为保证该工作有效开展，制定安全风险控制领导小组。
一、安全风险控制领导小组及职责
组 长：区长 支书
副组长：各副区长、工会主席、技术主管、技术员
成 员：各队队长、班长、验收员及机电工长
领导小组职责：
1、负责制定风险管控措施及规范。
2、负责落实风险管控措施及规范。
3、负责组织风险管控措施及规范方面的培训。
4、负责组织风险管控措施及规范进行动态更新。
二、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的科学方针，牢固树立以人为本，安全发展的理念，以治理隐患，防止大事故为目标，以落实责任为重点，全面排查治理隐患，强化安全生产基础，提高安全管理水平，实现对安全生产风险超前预控，规范安全风险，有效防范和遏制事故的发生。
三、目标任务
通过危险源安全风险评估、预警防控，使安全隐患始终处于受控状态，减少一般事故，防范较大事故，杜绝和遏制重大事故。
四、安全风险管控措施
（一）名称：瓦斯
管理标准：根据井下条件变化，不断改进和加强瓦斯治理
防范措施：
1、工作面要有足够的风量，保证风筒接口严密不漏风，风筒距掘进工作面的距离符合《煤矿安全规程》规定。爱护通防设施、做好一通三防工作。
2、实现“双风机双电源”和自动切换功能，巷道内瓦斯探头，实现风电闭锁和瓦斯电闭锁，禁止任何人随意停、开局部通风机。
3、杜绝无计划停电停风。
4、井下电气设备杜绝失爆；
5、井下任何地点发现瓦斯超限或积存时，必须做到先停止工作、撤出人员、切断电源、进行处理，并汇报调度室和通风区值班人员，严禁瓦斯超限作业；
6、井下所有爆破地点都必须严格执行“一炮三检制”“三人连锁爆破制”及三人连锁发爆器使用制度；
7、严格执行“双四位一体综合防突措施”。
（二）名称：顶板
管理标准：巷道施工应符合设计要求；地质条件变化时有补充措施；支护设施可靠有效。
防范措施：
1、掘进工作面按标准化进行顶板管理，现场严格按照设计循环进度施工，坚持正规循环作业，每次爆破后及时找顶，使用好临时支护，必须紧跟迎头，永久支护合格。最大空顶距符合作业规程规定，严禁空顶作业。
2、两帮及时支护，滞后符合规程要求，锚索距迎头的距离符合规程规定，严禁滞后。
3、锚网支护巷道的锚杆（索）规格、间排距、角度、锚固力定期检查，支护材料符合设计要求。
4、坚定执行矿压观测、分析、预报制度。当顶板下沉、压力较大及变形严重时，根据顶板离层仪监测数据的变化情况及时分析原因，并采取措施进行处理。
5、施工过程中严格执行“审帮问顶”制度，做好顶板检查。
6、加强后路巷道日常找顶及维修工作，对后路顶帮情况经常检查，发现巷道有失修、变形、底鼓等现象及时进行维修。
（三）名称：爆破
管理标准：爆破材料合格；存放地点周围有明显标志；防爆器的钥匙由放炮员随身携带。
防范措施 ：
1、放炮工作由专职爆破工担任，必须持证上岗，严格执行“一炮三检制”、“三人连锁爆破制”和三人连锁发爆器使用制度。必须认真执行爆破汇报制度。由带班班队长向矿调度室报告瓦斯、煤尘、支护、切电等情况，经同意后方可进行爆破，严禁擅自爆破。
2、放炮前必须由放炮员亲自装配引药，做引药必须在顶板完好的地点进行操作，要避开电气设备和导体，严禁坐炮箱。
3、装药前爆破工要检查工作面的通风，瓦斯、煤尘、防尘喷雾，洒水等情况，如有瓦斯积聚，煤尘增大，通风不良等隐患，不得装药。
4、放炮施工前，将施工地点前、后各10m范围内，所有管路、风筒用旧皮带掩盖好。电缆、信号线落地用半圆铁管接茬掩盖严实或采用旧皮带包裹掩护，防止放炮崩坏。
5、每次放炮前，班长必须亲自派专人到距放炮地点300m以外反向风门外全风压通风的新鲜风流中的安全地点站岗、警戒，站岗、警戒位置由放炮员指定，班长悬挂好放炮撤人站岗警戒牌及安装通讯电话。
6、每次爆破前必须切断该工作面及回风系统中和有作业人员地点的所有非本质安全型电气设备电源。由当班修理工负责停电，班长负责撤人站岗。通风区爆破工、瓦斯检查工必须进行监督验电。并关闭各通路反向风门及防风流逆转装置。
7、放炮后，爆破工和班组长必须巡视放炮地点，检查通风、瓦斯、煤尘、顶板、支架、拒爆、残爆等情况，如果有危险情况，必须立即处理。检查完毕后爆破工通知组长，班组长再亲自安排人员将站岗人员撤回，在未接到撤岗命令以前，站岗人员严禁私自撤岗。
（四）名称：小巷运输
管理标准：运输设备安全设施灵活可靠，车场、硐室相对空间应满足安装、检修、维护到人、车运行的要求。
防范措施 ：
1、小绞车司机、把勾工必须专门培训，由取得合格证的人员担任。开车前详细检查绞车零部件是否齐全完好，绞车地锚是否牢固，绞车绳是否完好，以及声光信号是否灵活可靠,巷道是否阴阳，是否平直顺，对检查出的问题要首先处理，否则绞车不准使用。
2、绞车司机必须在得到准确的开回信号时，才准开回罐。开罐过程中，司机要精神集中，并注意绞车绳的排列情况，出现负荷突然增大时，要立即停车，严禁强行牵引，待把勾工查明原因后再作处理。
3、斜坡上下把勾工要与绞车司机配合好，认真传递开回罐信号，坚持执行“行人不开车，开车不行人、不作业”的制度。由开车司机及把勾工负责严格执行,把好关口。
4、修理工每班要认真检查钢丝绳断丝情况，钢丝绳在一个捻距内断丝断面积或磨损减少的断面积，超过原钢丝绳截面积10%时，必须更换，否则严禁开车。
5、在推罐时必须时刻注意罐的前方，在开始推罐，停罐、掉道，发现前方有人或障碍物，从坡度较大的地方往下推罐及接近道岔、弯道、巷道口、风门、峒室出口时，推罐人都必须发出警号。
篇6：管理干部管控措施
为进一步加强公司安全生产管理工作，落实安全主体责任，提高矿井各级管理人员的监管责任，有效制止违章违纪现象，及时发现和 消除作业现场的各类安全隐患，防范安全事故的发生，实现长治久安，特制定本措施。
一、管理人员下井次数及时间规定。
1、矿长：不少于20天/月，中班不少于6天/月，每月至少有8个班不低于7小时，其余班不低于5小时。
2、责任区矿长：不少于22天/月，中班不少于11天/月，每班不低于8小时。每周跟班劳动一天。
3、队长：不少于24天/月，中班不少于12天/月，每班不低于8小时。采掘一线队长每月跟班劳动10天，机电、运输、煤场等辅助队长每月跟班劳动12天。
4、欠下井天数无正当理由的处罚当事人100元/天，时间不足的处罚当事人50元/次。欠跟班劳动次数的，处罚当事人100元/天。
5、必须严肃纪律，做到调度考勤、监控室电脑考勤、出入井登记“三对口”。凡有徇私舞弊、弄虚作假等行为，严格按照《危险源分析（安全生产管理类）及处理规定》对相关责任人进行处理。
二、轮休规定。
1、矿长休息期间要指派一名副矿长临时负责全矿安全生产工作，并保持通讯随时通畅。
2、矿长不得批准两名以上责任区矿长同时休息，否则处罚矿长200元/次。
3、责任区矿长不得与本辖区队长同时休息，也不得批准本辖区两名以上队长同时休息。否则处罚责任区矿长200元/次。
4、节假日前后的收尾、复工当天，所有矿长、队长不得请假休息，必须下井参与检查或跟班劳动，并与职工同上同下。
三、各级管理人员的权力和职责。
1、矿长对全矿的安全生产负领导责任，责任区矿长对本辖区的安全生产负主要责任。矿长必须掌握全矿的安全生产状况，包括各采区作业环境变化、人员到岗情况、运行情况等。责任区矿长随时监控队长、安全员的工作动态，合理安排、协调好当天各级管理人员的下井检查路线并做好记录存档备查，确保各个工作面（头）的开工检查均有专人验收。协调本辖区各环节之间的关系，维护安全生产正常秩序。加强对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现并组织消除隐患，制止和处罚“三违”行为。井下巷道贯通、采区通风系统调整，采煤工作面的布置安装、回撤、初采、初放，采掘工作面过地质构造带或邻近老空、老窑等关键环节，责任区矿长都必须到现场指挥。发生危及职工生命安全的重大隐患和严重问题时，必须立即采取停产、撤人等紧急处置措施，并及时汇报。
2、队长必须亲自参加并组织班前会，对当班的安全管理、生产目标、工程质量等进行详细安排，掌握职工出勤情况和思想状况、精神状态。下井跟班过程中必须认真负责，与本班职工同上同下，组织好当班的安全生产工作，及时解决好作业过程中遇到的难题。遇有影响安全的突发情况或其他特殊情况要及时采取处理措施并向矿长或责任区矿长汇报。
3、所有采煤工作面及重点安全工程、维修工程要做到“班班见领导”，时刻有专职管理干部跟班。责任矿长与队长日常下井的班次原则上应分开，不得同上一个班，必须保证作业点每班都有责任矿长或队长跟班巡查，严禁出现空班漏检现象。
4、安全员要立足现场管理，做到“全程巡查”，认真检查各作业点的作业人员是否按操作规程执行，并加强对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现和解决问题，组织消除安全隐患，制止“三违”，落实处罚。安全员在跟班期间遇到险情时，有权在第一时间下达停产、撤人命令，发生安全事故时，必须直接向矿长汇报。
5、带班、跟班人员因特殊原因不能下井时，须由具备相应资质人员代替，并履行审批程序。
6、公司监察组重点监察矿井各级管理人员日常带班、跟班情况及下井检查记录。
四、考核及处罚：管理人员有下列情形之一的，均按《危险源分析（安全生产管理类）及处理规定》执行。
1、下井路线及检查记录不合格、不真实，弄虚作假的。
2、在带班、跟班期间不履行职责，玩忽职守，“混点、走过场”等违反公司规定的。
3、重点安全工程、维修工程无专人跟班值守的。
4、作业点空班漏检的。
5、不与职工同上同下的。
6、发生安全事故或重大安全隐患，不及时向公司报告，瞒报、谎报、迟报的。
安 全 监 察 部
篇7：业务管控措施8
为更好的规范公司销售体系的管理，建立起营销系统的信息收集、反馈机制、提升销售业绩，特制定业务人员相关管理制度如下：
一、工作日志：
１、业务人员（含办事处主任）每天必须填写工作日志，详细记录每日的工作情况，各分公司及办事处负责人须做好本部人员工作日志的监督指导工作。销管部将设专人对工作日志完成情况进行不定期抽查，并作为考评及晋升的依据。如发现有不按时填写及未按规定认真填写的情况，违规一次罚款１００元，同时追究分公司及办事处负责人连带责任，罚款２００元。
２、工作日志的内容要求：
（１）、客户拜访计划、目的、行程、路线、时间及拜访结果（须详细列清从上午９：００―下午５：３０每个时间段的工作内容）。（２）、每次发货的记录；
（３）、我司产品市场销售情况、竞品销售及促销情况。（４）、业务人员每月２5日上午１０点前直接向销售部经理提交一份书面打印的工作总结，内容包括：上月工作总结、下月计划、市场现状、工作状况、工作中存在的问题、对公司及上级主管的表现及建议等；以传真的方式传至公司销售部内勤人员送至销售部经理审阅。
二、日常工作管理： １、电话汇报日常工作：
Ａ、区域负责人每天上午８：30至９：００用座机打销售部固定座机，向销售部内勤报告今天的工作计划，下午５：00至 5：3０用同样的方式报告今天的计划达成情况。
Ｂ、大区经理（含办事处主任）每３天电话向销售部经理汇报工作情况，业务人员７天一次电话向销售部经理汇报一周工作情况。２、考勤制度： Ａ、电话汇报少一次罚款3０元，二次罚款50元，三次罚款1００元，三次以上须书面作述职报告。
Ｂ、区域负责人考勤根据以上电话汇报考勤。所有请假一天者，电话向销售部经理请示假后转销售部考勤，一天以上、三天以内书面向销售部经理报批，三天以上需提前五天书面向销售部经理报批，获准后方可离开市场。
Ｃ、业务员及营业员考勤由区域负责人执行。所有请假一天者，由主管领导批准，一天以上、两天以内书面经主管领导同意后报销售部经理批示，两天以上需提前五天书面报批主管领导同意后呈销售部经理批示，同意后方可离开岗位。
Ｄ、以上规定违反一次处罚２００元，两次５００元，两次以上作降薪处理。
３、新聘人员入职规定：（１）业务人员：
业务人员招聘由区域负责人向公司销售部经理提出书面申请，经销售部经理同意后，按照集团公司人办资源部相关程序进行办理。（２）、驻地业代及促销员：
驻地业代及促销员招聘由区域主管向主管领导提出书面申请，经同意后；再主管领导向销售部经理进行报批，经销售部经理同意后，再按照集团公司人办资源部相关程序进行办理。（３）、临时人员：
临时人员由区域主管／商超业代向主管领导提出书面申请，经同意后；再主管领导向销售部经理进行报批，经销售部经理同意后，再按照集团公司人办资源部相关程序进行办理。４、辞职手续规定：
（１）、大区经理（含办事处主任）：
大区经理（含办事处主任）应提前二个月书面向销售部经理提出辞职报告，经销售部经理同意后，由公司派出相关人员进行工作交接。
（２）、区域主管／商超业代： 区域主管／商超业代应提前一个月书面向分主管领导提出辞职报告，经同意后；再由主管领导向销售部经理进行报批，经同意后，由公司派出相关人员进行工作交接。（３）、驻地业代及促销员：
驻地业代及促销员应提前半个月向区域主管／商超业代提出书面申请；经同意后，再向主管领导报批，经同意后，由公司派出相关人员进行工作交接。
（４）、所有辞职人员均需按以上程序办理，若无手续离开岗位者，公司一律视同违规，按相关规定办理。情节恶劣严重或有非法行为者，移交司法机关或相关职能部门处理。
三、其他报表：（各大区经理、办事处负责人、区域负责人填写）１、大区经理、办事处负责人、区域负责人周工作计划／总结表： 于每周六上午：１０：００前向销管部提交本周工作计划及上周工作总结，销管部汇总整理后提交销售部经理处。２、月工作计划：
大区经理、办事处负责人、区域负责人于每月２５日前向销管部提交下月工作计划，销管部汇总整理后提交公司销售部经理处。３、大区、区域每月销售情况分析：
于每月３日前向部提销管交，销管部汇总整理后提交公司销售部经理处。
４、市场竞争分析：
于每月３日前向销管部提交，销管部汇总整理后提交公司销售部经理处。
５、市场信息反馈表：
不定期书面向公司报告，每月对所负责区域的竞品情况作出分析，提交至市场部。
６、客户目标销量分解及达成表：
篇8：管控措施解释
1分公司合理、精准预算,给予分支机构合理支配出口
陕西广电网络公司的运行维护经费由省公司以年度预算为指标,逐月考核下拨至分公司,分公司根据情况二次分配至末端分支机构,年终进行汇总结算。年初省公司下达分公司年度整体维护经费总额,这个总额往往是根据省公司总体经营情况,将费用分块下拨至管理部门进行管控;管控部门根据一定的核定标准将运行维护经费合理划分后,形成划分至分公司的年度预算,交由财务部门执行下拨计划,逐月结合运行维护考核下拨,这就实现了省公司费用预算制的具体落实。陕西广电网络公司的分公司作为二级管理部门,不但接受省公司运行维护经费的预算管控,还承担着对承接的费用进行二次分配。
为了解决运行维护经费短缺的问题,管理人员具体的,分公司年初对年度运行维护经费预算的预算应考虑几个方面的问题:一是分支机构日常运行维护的切实费用支出口径;二是分支机构运行维护经费管控中急需解决的问题;三是运行维护经费在分公司对分支机构的管理、考核中的“指挥棒”作用;四是如何体现在保持分支机构安全运行维护的基础上,运行维护经费在经营管理中经费资源优先配置、倾斜配置的作用。
同时,我们也要承认,运行维护经费的管理是个需要不断进步、改善、调整的工作。因此结合近几年的笔者在分公司的具体情况,分支机构的运行维护费用使用缺口及使用上主要在以下几点。一是双向网改后的一体机电费缺口上。2012年以来开始的双向网改项目,现基本进入尾声,在城网中一体机的电费问题一直是无法规避的问题。二是运行维护经费的片区维护费用列支上。随着公司大力推行的营维一体网格化工作具体落实,每个网格内的运行维护费用需要精细化管控。
2解决办法
针对具体维护内容,分类细化、精确配置维护费用单价,合理部署相关经费预算。分支机构维护费用年度总预算,可以由4个部分组成,这4个部分基本保障了分支机构网络、用户日常维护工作费用支出的大体覆盖范围。
一是分支机构一体机电费预算,按照每月每台一体机23元的标准计算,可计算出年度一体机费用。一体机的具体数量理论上可以从NGB网管中汇总,但需考虑到一定量的一体机离线率和年度新增一体机数量。
二是用户维护费用预算,按照维护工作难易度,将用户分为直播/副终端用户和全业务/数据/互动用户两个大类,分别按照不同的费用标准核算,同时加大了含有EOC设备的用户维护标准,鼓励维护人员积极参与相关维护工作。此费用里含有光交箱一下光、电缆维护费用(折算入用户费用中)。
三是光缆线路维护费用预算,即为分支机构所辖区域内所有光缆线路的维护费用总和。可根据多年工程建设、日常实际维护数量作为基准进行核定;其维护费用标准既可参考国、省公司相关标准,也可根据当地实际情况进行预算。理论上,在费用标准的核定,平原与山区应有一定的差异。
四是机房费用预算,按照现有公司机房建设体系可大致分为4类机房等级。
中心机房,是指分支机构核心级别机房,一般仅有1个,因其设备较多、交直流设备共存,长期需要恒温恒湿,因此耗电大,日常维护用器材等费用高。
分前端机房,是指在所辖区域内,重要的用户集中点机房,一般规模在万户规模以上,费用也较高。
乡镇标准化接入机房,是指按照省公司相应标准化要求建设的乡镇汇聚机房,因其网络地位较为重要,且设备多,保障支撑设备配置较为齐备,主要费用支出为电费支出。
3结语纵观上述条块分割,可以将网络、用户的日常维护费用基本囊括在内。可基本做好运行维护经费的预算、管控工作,但预算的前提是预算的充足和科学合理的设定标准。各维护单位可根据具体实际情况,及时调整标准和内容组成部分,加强运行维护经费的项目化管控体系建设,保障运行维护经费用在实处,用在合理的地方,从而为网络运行、保障提供必要的支持。
摘要：针对广电网络运行维护经费体制中经费预算、使用、拨付中存在的问题进行了有的放矢的总结和分析,在经费规划的结构化、流程化过程进行了分析,以便对广电网络运行维护经费的预算、管控提出较为有效的管控措施和预算方法。
篇9：浅谈建筑工程造价管控措施
摘要：建筑工程造价是基本建设工作中十分重要的部分，建筑工程造价管理工作对其经济利益产生最直接的影响，如何使建筑工程造价管理与社会生产水平相适应，是建筑工程造价管理中需要解决的问题.本文对项目投资决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段及竣工阶段的工程造价管控措施进行了论述，指出只有严格控制好每一阶段的造价控制工作，才能实现企业社会效益和经济效益的双赢。
关键词：建筑工程；造价；管控措施
在社会竞争日益激烈的市场环境下，企业如果想占有一席之地，就必须对建筑企业的管理过程加以强化，重视建筑工程中造价管理与控制。如今工程造价的管控体制发生了变化，以前工程造价的管控只是由政府一手控制的，随着计划经济向市场经济的成功转型，工程造价的管理与控制由市场逐渐形成。这种动态的工程造价管理使造价开始走向市场化的管理模式。工程造价的管控不仅关系到企业的经济效益，从另一个角度来说还关系到建筑工程的质量和进度。只有实施好造价控制与管理，才能实现企业的社会效益和经济效益的双赢。但是，建筑工程的造价控制与管理贯穿于建筑工程的每一个阶段，要想做好建筑工程造价控制与管理工作，就要做好建筑工程的各个方面的造价控制工作。笔者在本文中结合自己的思考，对这一问题谈了几点认识。
1 对于投资决策阶段的工程造价管控
在建筑工程中，建筑工程项目的决策不仅仅是选择投资方案，更重要的是对于方案的研究、分析和对比的过程。投资决策阶段对于工程建设来说是极其重要的一个阶段，在这个阶段中，对于工程的造价控制和工程的经济效益分析具有重要的影响。在一般情况下，这一阶段工程造价控制与管理涉及很多方面的内容，在这一阶段要分析很多数据，具有工作量大的特点。另一方面，在对这些数据进行分析的过程中，还需要保证经济学专家、市场分析专家、工程技术人员、土木工程师、企业管理人员、财会人员、造价工程师等人员参加分析，这样一来可以确保组成一支比较专业的分析队伍，并保证数据的真实性、可靠性，让数据提供出较为准确客观的信息。另一方面，在分析的过程中，还要准确定位好建筑标准水平、确定好建设地点、选择好建设工艺设备等关系到造价高低的各个因素。因此，在决策阶段要确保决策数据依据真实可靠，决策内容合理、科学，做好工程造价与管理的前期准备工作。
2 对于工程设计阶段的工程造价管控
做好工程设计阶段的造价管控，可以从以下几个方面进行：第一，要不断优化设计方案，及时控制好工程造价。对于设计方案的选择来说，要把握好投资和效益之间的关系，不能一味地减少投资，也不能一味地追求投入，要积极采用先进工艺和技术，做好投资管理，把好材料关和人才关，促进优越的设计方案以较少的投资创造出最高的效益。第二，要推行设计监理制度，让造价控制管理得到保障。一方面，要尽量地建立起设计监理单位的资格审批制度，审批通过资格认证的监理单位，并积极引进监理人才、做好人才培训、考核和注册工作，明确监理工作的职责和相关收费标准；另一方面，要大力宣传监理的重要性，让每一个员工积极认识到造价控制的重要意义，为设计监理的社会化、市场化打下坚实基础。第三，要尽可能地减少设计中的变更事故，一方面要严禁私自变更设计标准和内容，只有在不能不变更的情况下才能被允许变更；另一方面针对必须要变更的设计内容，要及时做好造价更正和控制，重新选择设计方案，避免求快不求效益的情况出现。
3 对于招标阶段的工程造价管控
要想有效的管理与控制好建筑工程的造价问题，就要严格控制招标阶段的造价管控工作。招标阶段的造价管控对于整个阶段的工程造价管控具有一定的帮助和影响。要想做好招标阶段的工程造价管控，首先在编制标底方面要确保科学合理。有资格的单位可以自己编制标底，没有资格的单位应该请有资格的咨询单位进行代编。在编制标底的时候，要注意结合市场的实际变化，实事求是地促进标底具有一定的编制质量。其次要确定好合适的发包方式。建筑施工企业应该确定合适的发包方式，让业主根据建筑工程的规模、性质、特征等进行发包，从而在招标的竞争环境中确保企业报出优惠价格，要坚决杜绝议标和变相议标的情况出现。再次要在建筑工程的招标阶段中，保证招标文件的严密性，实现公平竞争。在公平竞争中，招标单位更加对招投标工作安心，也使得工程造价显得更为合理。做到以上几点还不够，还需要认真选择施工队伍，保证建筑工程的质量。建筑企业要根据工程的规模大小、技术要求，慎重选择施工单位。针对一些较为复杂且工程量较大的重要性工程，要选择技术、资金、施工力量均比较雄厚的施工企业，而针对一些比较小型的项目，可以选择比较小型的施工企业，促进造价得到合理的控制和管理。
4 对于项目施工阶段的工程造价管控
要想做好项目施工阶段的工程造价管控工作，首先，在项目施工阶段中，要控制好施工中的设计变更。在施工前期，建筑单位、施工单位和设计单位要再次认真审核设计图纸，认真遵守设计规范，在施工中，要严格按照图纸进行，杜绝主观随意更改图纸的现象发生，并及时地对施工中的问题进行分析和解决，防止施工过程中影响工程进度和质量目标的实现。其次，在施工阶段，要确保签证的质量，防止虚假签证和不实签证的出现。保证工程签证的客观准确性，一方面要保证工程签证的及时性，另一方面要对签证的描述要求客观、准确性，对隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况都要做好确定工作。此外，在施工图纸以外的现场簽证，要写清楚时间、事件、尺寸和数据。最后，要认真签订和保管好合同及相关文件，正确对待索赔和反索赔工作。针对在合同履行过程中出现的需要索赔的现象，要做好相应的处理工作，避免企业经济受到较大的损失。而针对反索赔现象，如工期延误、施工缺陷等都应该做好反索赔处理，防止企业蒙受索赔损失。
5 对于项目竣工阶段的工程造价管控
有很多人会认为，在项目竣工阶段加强工程造价管控是没有必要的，其实这种想法是错误的。对于项目竣工阶段工程造价的管控，就是要加强竣工结算，从尾巴上控制好工程的造价。这一个阶段是造价管理的最后一个阶段。在这个阶段中，要严格审核工作量。审核的人员可以根据种种资料来进行审核，例如：施工
单位承包的合同、施工的图纸、现场的签证等等方面。在计算工作量时，必须按照限额中的计算规则，严格控制估算工程量问题。另一方面，还要把好材料关，确定有差价的材料、不应该进行调差价的材料，还要对重点阶段和重要地点实行严格的检查，有无按照施工图纸进行。除此之外，还要认真审核施工方取费的准确性，以免重复的取费。最后，还要根据所报的预算，认真审核材料的价格。只有从这几个方面出发，才能做好项目竣工阶段的工程造价管控工作。
总之，要做好建筑工程造价的管控工作，就必须从投资决策阶段、工程设计阶段、招标阶段、项目施工阶段、项目竣工阶段的工作出发，严格控制好每一个阶段的工作，除此之外，还应该积极反思和探索，探讨出更有效的管控方法，付诸于实际运用，从根本上把握好该项工作的管理力度，将这项工作推向高潮。
参考文献：
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