销售经理的关键能力（通用8篇）
篇1：销售经理的关键能力
一、销售人员的导师：1、招聘和建立有凝聚力的团队，2、帮助销售人员专业化发展。3、分别激励人员销售。4、适当的时候参与销售拜访，
5、最好的销售人员需要最好的销售经理。二、战略家：1、创建和传达销售团队的愿景。2、发展通向市场的途径。3、使薪酬匹配策略。4、用适当的考量方法持续管理和优化销售流程。三、沟通：1、在高管层、市场、客户服务和销售团队之间2、和销售团队的每一个成员保持360度沟通。3、和销售团队分享信息。
篇2：销售经理的关键能力
第一，专业能力
不要背抄手重复那些名家“管理的最高境界是领导下属把工作作好”这样的话。好象管理者就应该让下属把工作干了，自己什么都不用干了，但人家是在说要你领导下属，也就是需要管理者指挥带领下属完成工作任务，管理者如果专业素质不够高的话，拿什么指导下属？就算下属有能力帮你把工作都做了，作为管理者如何靠专业的眼光评估下属完成工作的质量？再说的简单点，置业顾问请你帮助谈谈客户，你专业能力不够能谈成吗？能帮助置业顾问分析工作中的问题、提出改进意见吗？
所以老庞认为，作为销售经理必须具备足够强的专业能力，才能服众，才能跳到“领导下属把工作作好”的平台。另外，如果没有过硬的能力，不能让下属心服，形不成围绕在销售经理周围的团队向心力，一切管理理论都是空中楼阁。
第二，掌握基本的管理理论与执行能力
销售经理最基本的是要管理好团队，也可以算做一名人力资源工作者，就必须要了解一些先进的团队、人力管理理论的精髓。不要像中国足球运动员那样，先踢球，等工龄长了就当教练，完全是手工作坊式的学习了些皮毛，也根本就不管原来接触学到的东西是否正确就开始管理队伍了，最后队伍是越带越烂。老庞建议学习了解先进的管理理论，就是希望销售经理能把实践和理论结合起来，明白该用那种方式管理队伍最适合公司和项目？知其然也知所以然，才能把管理精神传达给下属，形成团队的统一认识。
在销售团队中建立了统一的管理理念以后，就要制定完善的管理制度，不过现在各家代理公司都有自己成套的内业管理体系，销售经理不需要再去制定了，关键是要在执行上下工夫，因为再好的曲谱也是要靠人演奏出来才能感染人，老庞认为对于销售团队管理这样不太需要技术含量的工作，执行力的强弱就是一个态度好坏的问题。建议销售经理们调整工作态度提高自己的执行力，不要把《欢乐颂》演奏成甲方对销售团队的“欢乐送”。
第三，策划力
其实策划力应该包括在专业能力里面，不过现在业内有很多销售经理以自己不是策划人员，就坦然觉得不需要具备策划力，老庞觉得这些思想实在要不得，所以单把策划力拿出来说说。
因为销售不是独立的部门，需要更多的部门进行营销配合，对于房地产这样的高价位的产品来说，让客户投入大量的资金购买，是需要置业顾问用准确的营销观点说服客户的投资行为是正确的。销售经理应该有能力和义务将项目宣传推广主题转化成销售语言的能力。要能将项目的推广主题和项目产品优势结合起来，并转换成客户关心的话题，制作成对销售有实际指导作用的“销售讲解词”。要掌握基本的销售策划能力。
第四，学习力
第一房地产行业受政策影响大，中国的宏观政策、法律法规变化的快；第二中国房地产整个行业都在学习完善的时期，作为行业中的工作人员当然也要随时学习跟着新的形式。老庞建议部分销售经理，不要手中拿着一套过时的销售管理制度和内业资料就一直混混下去，要在实际销售中随时学习，总结问题，为公司整理出更好的销售管理模式。
第五，人品力
作为销售团队的领头人，具备公平正直的品质才能带出好的团队。
当然也有很多人评论，销售经理应该具备激励团队的能力、良好的沟通能力、应变能力等等，不过老庞认为这些能力都包括在执行力里面了，这里就不细聊了，老庞最看重的是“学习力”，有了随时学习的态度，其它那些能力自然会掌握，甚至是“人品力”也一样可以通过学习正人君子为人处世的态度，而潜移默化的形成君子坦荡荡的风格。
古语说“千军易得，良将难求”，说明市场上出色的销售经理还是比较缺乏的，也间接强调了一名好的领导者对团队建设的重要性。
篇3：如何当好企业的销售经理?
销售经理需要具备必要的财务知识
好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。
1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化
(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。
(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。
(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。
利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。
2.掌握盈亏临界点的分析方法
销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:
(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。
(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。
销售经理需要做好对销售人员的考核
一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。
1.如何设计销售人员的底薪
通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:
(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。
(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。
2. 设计销售提成应考虑的量化指标
单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。
(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:
(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:
(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:
(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:
篇4：销售经理永远的困惑
“21世纪什么最贵？人才！”
对销售经理，对企业的决策者来说，一个关键性的问题是，如何识别、获得销售明星。
销售队伍建设的普遍现象：考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。这种招聘撞大运、重心后置的销售业绩管理模式，使销售产能的提升变得被动和艰难。
2005年3月16日下午6点，北京，某杭式茶楼。
泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的销售精英俱乐部正在活动中。14位销售明星济济一堂，沟通交流。
从表面看，相同的是业绩，不同的是除此以外的全部。刚从大学毕业两年的阿静，文静少言，干寿险这行不到半年；编号911的是位“老保险”，绅士模样；邻家大姐型的杨女士，是当月销售冠军；沉默不语被逼发言的小李，已有八年的销售经验，但却谦虚异常；还有一位“居委会主任型”的大妈，年届五十，是单肾英雄……
而此刻以团队管理者身份出现的北京分公司宣武支公司的总经理潘永伟，心里想的却是，为什么在自己成百上千的销售人员中，不能更早地发现这些销售明星，不能再多一点销售明星？
GE公司的前CEO杰克·韦尔奇说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所选的人的身上。”从这个意义上讲，每一个销售经理都希望成为制造明星的巫师。因为在一个销售团队中，“明星率”就意味着“销售额”、意味着“业绩”。
三年带不出一个好伙计
“人人都可以成为销售明星。” 这是销售经理激励新员工的一种说辞。一种漫延在基层的观念是：任何一个新人，通过公司系统、严格的培训，都有可能成为一个销售明星，也就是说，销售明星是可以后天形成的。
不幸的是，通过对大量销售人员定量的、系统的研究表明，如果不具备先天的潜质和天分，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的销售明星。用一位基层销售经理的话说就是“三年带不出一个好伙计”。在很大程度上，销售明星是“先天”的。
在销售明星的“生产线”上，最薄弱但也许是最能提高效益的一环不是培训、不是绩效考核，而是招聘。因为这是管理最为粗放的一环。
“无论对招聘来的人多么满意都必须到实践中‘遛遛’，才知道成败”，这几乎是所有销售组织的现状。
为时晚矣！
那时，我们失去的是销售机会，失去的是市场份额，更有甚者可能失去的是战略地位；我们浪费的是培训成本，浪费的是管理成本，浪费的是人力成本，最可怕的是浪费了时间，包括销售人员自己的。
那种重心后置的管理哲学，把资源集中在考核培训方面的做法，对一个组织的销售产能、销售效率产生极大的危害。
在优秀销售经理的管理哲学中，“花钱培训不如花钱选拔”；“与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不具备潜力的销售人员，不如把时间首先花在选对销售人才这件事上：既然你不可能去改造一个人的思想和性格，你只能以另外一个优秀的人来替代他！”
在一个销售业绩管理精细化的时代，打破自然淘汰的产能怪圈，先找到“知音”，然后再“弹琴”，才会得到最好的销售效率。要知道，已经“普及”了的绩效管理某种意义上说是一种滞后的管理，是一种结果式的管理，当管理者发现绩效不佳时，无论培训成本、管理成本、人力成本都已经无法收回。而对于那些市场竞争激烈，习惯以“人海战术”取胜的销售团队来说，尽管每个新来者都会为团队带来或多或少的业绩，但是前瞻型的管理者会在“铁打的营盘”中建立自己的“明星血统”，让“流水的兵”逐步减少，直至全部明星化。
中国有句老话：玉不琢不成器。还有一句是朽木不可雕、儒子不可教。沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80%的精力找到并关注20%的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。
谁是销售伪明星？
选拔销售人才的难点，在于无法通过外在的、显而易见的条件判断一个人的销售能力。感性的选拔使一个销售经理容易被外在条件吸引，追求心目中的销售奇才，从而掉进选才路上的美丽误区！只具备绚丽多姿的外在条件的个人，很可能就是你的销售队伍中的伪明星。
销售明星的价值自然是难以估量。不过，当一个销售经理带领团队往上冲的时候，回首一望，却发现拖累业绩的往往是那些看上去外在条件很好、当初被寄予了厚望的人。可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。下面是几个这方面的例子：
第一种：帅哥靓妹
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。
人们愿意买长相好的人推销的产品？
未必。
要验证这一点非常容易。很多公司会把自己的销售明星的相片公布在企业的出版物上，或是企业内部人流量大的场合，例如进口处等。我仔细看过很多企业的销售明星榜。上榜的人员中难得有称得上漂亮的人。至多以比较宽松的标准衡量，有一些长相可以的人。
美色可以卖钱，并不等于有美色的人卖得出东西。联想在创业初期有一个故事。在一次计算机展销会上，其他公司的展台都用帅哥美女装点。联想派出的却是年近半百的中年妇女，科学院的研究人员。但是现场的来宾更喜欢听这个“矮小的农村老大妈”讲话。展销会结束后，还有一群人围住不肯走。而联想的成交额远远高出它的竞争对手。其实对车展上香车美女的配合，不少观众也未必领情。他们有这样的抱怨：“看了半天，该看的没顾上看，不该看的灌个肚圆”。
与许多销售经理交谈时，常请他们回顾一下，他们手下的销售明星有几个是长得漂亮的。一番抓耳挠腮后，经理们承认，销售明星基本上是相貌不出众者。这与演艺明星完全是两回事。
美人销售的成功故事不多见，失败的例子却不少。人长得好，脾气也大，自我中心的意识特别强烈。几句话就把用户气昏的情况随处可见。
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。在选拔销售人员时，还是要有一些唐三藏坐怀不乱的功夫。
第二种：高学历、高教育程度
对销售工作而言，正规教育的消极影响主要在于它对必需的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。书读多了，面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。
第二种误区在一定程度上与我们中国文化传统对读书人的崇拜有关系。不管一个人的官衔有多大，名声有多显赫，财富有多丰厚，没有学问或是学历不高总是让人在内心中感到底气不足。学问大或者学历高在人们的心目中常常是可以和本事大划等号的。由于这种崇拜，不论做任何事（包括销售工作），人们在寻找能人时，总会下意识地把目光投向受正规教育比较多、学历比较高的人。
一家著名企业在检讨自己的销售队伍存在的问题时，把平均受教育程度作为衡量整体素质水平的重要指标。最后得出结论，由于整体受教育程度不高，特别是具有本科以上学历的销售人员比重太小，整个队伍的素质水平不高，亟待改进。改进的具体措施就是加大招募本科以上学历的销售人员。
在追求高学历、高教育程度的销售队伍时，另一个经常提出的理由是要赶上客户的进步。普遍的观点是在市场压力的驱动下，在新消费主义的引导下，客户的知识水平、消费水准、欣赏品位都有很大的提高。曾经创造辉煌的粗放式销售方法，生命力在不断消退。销售人员必须具备相当高的学识修养，才能与用户在同一高度上交流，才能得到用户的认可，才能产生成功的销售。那么如何具备高的学识修养呢？答案自然是：要受过良好的正规教育。最好是名牌大学的毕业生或MBA等。
尽管人们对正规教育抱有很高的期望，而且充满信心，现实中大量的事例却表明，就销售工作而言，接受正规教育多并不一定是优势。在很多情况下，学历高反而成为障碍。有一家著名企业，为了证明正规教育对提高销售业绩有帮助，专门组织了由高学历人员组成的销售团队，并提供多方面的资源支持。可是一年下来，几十个人的团队只有一两个人能坚持下来。即使在以拥有大量本科生研究生而自豪的高科技企业中，人们也认识到，尖子学生往往不是好的销售人员。对另一个企业的销售队伍的分析数据表明，高学历的销售人员的淘汰率明显高于低学历人员。尽管从其他方面考查，他们具有一定的优势。
正规教育的消极影响主要在于它对销售工作所必须的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。正规教育在提高个人的社会地位同时，也为个人的行为规范提出明确的要求。说白了也就是面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。销售工作特别需要“野路子”。规规矩矩是没法做销售的。
第三种：有关系、有资源的销售人员
关系有用但是有限。“关系决定论”导致两方面的消极影响：忽视管理其他决定销售能力的因素和对关系的期望超出了这个因素本身的能力。结果在一定程度上，使销售队伍的管理带上相当浓厚的赌博色彩。
“没有关系做不成生意”，这是在中国的商界引用频率很高的大众语录。而且这个观点也逐渐被在中国发展的国外企业所接受。离开关系仍然能做成生意的说法，很少能获得共鸣。
如果注意人们在谈论一些成功的销售故事时的对话，常常可以听到这样一类的说法：“她爸爸是部长”，“这公司的财务总监是他哥们”， “他舅舅现在就是管这一摊的”……在中国，可以说对任何一个商业上成功的案例，不论大小，人们总是要情不自禁地设法找出成功者具有特殊背景的论据。
不可否认，关系的确对销售有正面的影响。人们对它的认识之所以成为误区，主要表现在对关系的过度崇拜，忽视了其他对销售业绩有重大影响的因素。
在与多种行业的大量销售人员的调查访谈中，在涉及自己的销售经历时，绝大多数人都不认为关系很重要。即便在销售中用到关系，大多数场合只是起到一个搭桥的作用。也就是能与目标客户搭上话。而这类关系通常要拐好几道弯。很难算做过硬的关系。搭上话后，生意能不能做成，完全取决于销售人员的个人行为，别人很难帮上忙。对这些销售人员的分析结果还有一种有趣的现象：绝大多数超级销售明星，他们在刚刚踏入销售职业的时候，社会关系往往非常弱。
通过对多个企业的销售队伍的人员组成分析表明，那些具有特殊社会关系的销售人员，一般有两种情况。一种是除了靠自己的关系带来的固定销售外，基本上不做别的事情。另一种则是其他优秀销售人员为了加强已经建立起来的关系，作为照顾就业引入的，实际上也不做具体的销售工作。所以这些具有过硬社会背景的人，实际上不能称作销售人员。准确地说，他们应该是优秀销售人员运用的资源。反映了优秀销售人员的工作能力。如果没有优秀销售人员的努力，这些资源难以发挥作用。
关系决定论还有一种比较斯文的表现形式。一般认为开始拥有的多，最后得到的也多。初始阶段的资源占有量可以决定最后业绩的水平。在工作场合的表现就是大家在开始的时候拼命争夺资源。对这个看法的真实性可以通过一项研究的结果来说明。
一家财富500强企业，由于大批销售人员进入退休阶段。公司需要新引进销售人员接管老人手中的客户。在这个过程中，有的新进人员接手的现有客户数比较多，有些人就比较少。经过一段时间后对这些新进人员的实际销售业绩进行分析时，发现他们起步时拥有的客户资源与销售业绩之间没有明显的联系。开始得到客户多的业绩未必好，初始客户资源少的有很多业绩不错。
所以说对销售工作而言，一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀的销售人员有一个特点。那就是在他们手里，资源是动态的，是可以不断成长的。他们不会只是吃老本等死。他们通过自己的努力，社会关系可以从无到有，从弱到强，形成朋友满天下的局面。这是起步时的关系占有量与开发关系能力之间的区别。
如果总结的话，就是一句话：关系有用但是有限。还是应该把足够的精力放在其他能够促进销售业绩的因素上。
观念革命：正确的选才值多少钱？
恐怕没有人会否认，有效的销售人员选拔措施可以帮助一个企业提高销售队伍的整体素质，从而提高整体的销售业绩。但是在重视经济效益的今天，企业会很想知道，这种始于源头的销售业绩管理，即引入有效的选才措施到底可以带来多大的收益？带着这个问题，我们同一家著名企业合作，实地验证销售人才选拔体系的经济效益。
整个验证过程由两部分组成：
1.通过对企业现有的销售人员的大规模心理测评，通过数据分析的结果，确认对个人的销售业绩有显著促进作用的具体的心理因素。在此基础上，构架销售能力的鉴别模型。
2.按照模型对新进的销售人员进行能力测评，同时采集他们的销售业绩数据。经过一定时间间隔后（半年至一年），比较个人的能力数据与业绩数据之间的关系。直观地说，就是要看当初能力测评结果为合格的销售人员群体的业绩是否明显高于结果为不合格的销售人员群体。同时，计算采用选拔体系可以给企业带来的经济效益。
建立选拔模型的过程有较高的专业性，在这里不做详细介绍。我们研究的重点放在分析个人的深层次的心理因素对销售能力的影响方面。所谓深层因素就是指人格特征、个人动机和自我定位三类因素。各方面的研究显示，它们与个人的销售能力有关。
在确定选拔模型后，我们对该企业两个独立销售部门的新进销售人员进行能力测评。表一是两个部门的能力测评结果：
数据显示，部门一共有63名销售人员参加了测评。销售能力达到合格标准的有41人，占65％。部门二共有55人参加测评。合格率84％。
九个月后，我们对他们的能力测评结果与销售业绩之间的关系进行分析。衡量销售队伍通常有两个主要的业绩指标：销售额和销售人员流失率。表二是能力测评结果与人员流失率的关系：
表二的结果表明，两个部门在销售人员流失率方面的情况有相同之处。即能力测评合格的销售人员群体的流失率，显著低于能力测评结果为淘汰的群体。其中部门一销售能力测评合格的41人，没有一个人离职。而测评结果为淘汰的22人中，3个人在分析数据时，已经离开的销售岗位。部门二测评合格的46人中，17人离职，流失率为37.0％。不合格的9人中有6人离职，流失率为66.7%。即不合格群体的流失率比合格群体高出近一倍。
这个分析结果意味着如果在招聘时只录取能力测评为合格的人员，成才率就会有显著的提高。各种投入销售队伍建设的资源也能发挥更充分的作用。表三进一步分析了能力测评结果与留存的销售人员月平均销售业绩之间的关系：
两个部门的数据一致表明，对那些没有离职，仍然坚守销售岗位的人员来说，是否具备合格的销售能力，对销售业绩的影响非常显著。部门一的能力测评合格的销售人员群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出168％。而部门二是能力测评合格群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出80％。
这样大的产能差异，对企业来说，到底意味着多大的经济效益？我们可以通过以下的公式估算引入选拔模型招聘人才后，相比使用旧的选拔方法，新方法使留存销售人员平均产能提高的程度：
（使用选拔模型后留存业务员总产能
- 未使用选拔模型留存业务员总产能）
未使用选拔模型留存业务员总产能
计算的结果是对部门一来说，新方法可以使产能在现有基础上提高31％。粗略折算为每年增加3亿多元人民币的销售收入。部门二的产能可以在现有基础上提高13％。保守折算每年将增加8000万元的销售收入。
正如俗话所说：“不算不知道，一算吓一跳”。仅仅是新的选拔方法提高销售队伍的整体产能一项，为企业带来的效益就以成千上万来计算。且不说有效的选拔销售人才的方法还会产生其他方面的受益，例如，减少人员流失带来的机会成本的损失、提高管理效率导致管理成本减少、提高投入资源的应用效益（激励、培训等）、提高队伍士气等。可以说企业在销售人才选拔方面做一些努力，是一本万利的生意。
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关注销售经理“识人率”
“欲望、态度、条件。这是我选人的三条标准。”
“好的亲和力、追求成交、有较强的观察力、能够律已，有这四条就能是一个好的销售员。”
出于职业要求，销售经理特别要表现出果断自信。许多销售经理在谈到如何有效地选拔销售人才的问题时，都会自信地说：“选人根本不是问题，我只要一看，基本上就不会有差错。”很少有人愿意公开承认自己在选人能力方面需要帮助。但是在讨论具体的选人问题时，特别是讨论由他们招进来，但是业绩表现很差的销售人员时，大家就会感叹选销售人员的确很难。
一个著名企业的销售主管说，他在面试时，会使用各种方法对应聘人员进行追问。但是他对应聘人员面试表现与在现实中的工作表现能有多大的一致性，心里始终没有底。
篇5：医疗销售经理个人特长和能力简历
时光在流逝，从不停歇，许多朋友又将开始寻求新的工作机会，这时候需要提前写好简历了哦。你知道写简历需要注意哪些问题吗？以下是小编帮大家整理的医疗销售经理个人特长和能力简历，欢迎阅读与收藏。
姓名：xxx
年龄：26岁
民族：畲族
目前所在地：广州
户口所在地：韶关
身材：165 cm 60 kg
婚姻状况：未婚
求职意向
人才类型：普通求职
应聘职位：销售总监：销售经理、销售经理/主管：面谈、
工作年限：4职称：中级
求职类型：全职
可到职日期：两个星期
月薪要求：5000–8000
希望工作地区：广州
工作经历
公司名称：365放心碗（中国）连锁加盟机构（餐具消毒设备与加盟）起止年月：20xx—05～20xx—06
公司性质：民营企业
所属行业：机械制造与设备
担任职务：销售总监
工作职责：
●市场策划、撰写市场方案、团队建设（销售团队7人，后勤团队9人）
●团队管理与培训、文案与招商会议推广、商务接待与谈判
●品牌vi与市场运作策划、项目运营成本控制
工作绩效：
入职第三个月销售业绩公司第一，被评为优秀员工
入职三月升任区域经理，20xx年2月份另任职运营总监
全程负责策划加盟网站：准备文案、筹备资源、评估审核；
打造广华钢化玻璃杯品牌，带小团队在第三个月做到月销售额60万；
职业经理经验：
带领团队，熟悉“生产管理、运营规划、新项目业务开发与运营”
离职原因：行业萎缩，企业转型；个人另寻发展
公司名称：广州佳禾科技有限公司（it高增值分销商）起止年月：20xx—05～20xx—05
公司性质：民营企业
所属行业：计算机业
担任职务：区域经理
工作职责：
●政府企业、医疗行业的`客情建立、需求了解、项目收集
●渠道巩固、产品培训、招标合作、商务公关、货款回收
工作绩效：
半年内共收集近百个项目信息
中标佛山市第一医院与珠海市人民医院两个大项目
公司名称：广州扬风电器工业公司起止年月：20xx—02～20xx—05
公司性质：私营企业
所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务：销售经理
工作描述：自我创业，开始做通信项目、后开网吧；再合伙创办广东扬风电器工业有限公司，公司主要从事显示器的生产与销售；本人负责市场策划、销售团队带领和培训。
刻育背景
毕业院校：广东技术师范学院
最高学历：大专
毕业日期：20xx—07—01
所学专业一：机械设计与制造
所学专业二：市场营销
刻育培训经历
起始年月终止年月学校（机构）专业
20xx—06 20xx—07陈安之培训机构成功学
20xx—05 20xx—05实践家电话营销培训电话营销
语言能力
外语：英语良好
国语水平：一般粤语水平：一般
工作能力
1、基本能力：
熟练办公室软件、熟悉网络推广、熟悉各类文案件的攒写
可领导团队并做培训、熟悉市场策划
2、个人素质：
快速适应市场能力、主动发现与快速解决问题能力
达成目标信心与能力、创新和资源整合能力
3、个人优势：
【良好心态】——愿从低做起，主动分担分内外事物，比如：搞卫生
【良好素质】——具“崇尚职业道德、开源思想、自主学习、分享成长”的良好素质
【发展潜质】——具“培训讲师、演讲口才、点子创新、资源整合”的发展潜质
【志愿者精神】——广州青年志愿者协会“发展学院”担任培训老师，带班班长，地贫组义工
4、突出能力：创新与资源整合、点子策划。
5、创业者素质：
曾经的创业，以及多年来的销售和管理历练，让我在管理思想、工作心态、做事主动性、职业综合素质、岗位竞争力和学习力等方面具备良好优势。
有着创业者的素质与打工者的心态；有着事业的梦想与坚毅的执行力
个人自传
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篇6：销售经理的关键能力
从客户购买行为的角度分析，效能型客户在面对某个销售人员时，一般会经历以下五个心理变化过程，一般叫做“组织客户的采购五步”。
a)感觉良好阶段：这是客户面对一个新产品或新思想时的第一反应，此时客户因为没有购买意向，因此“不耐烦、冷漠、说话不着边际”等都是正常的。
b)确定需求阶段：经过销售代表的工作，或是客户自己认知到产品对其的利益，此时客户心中已经意识到产品的价值，他会表现出对产品的兴趣，会耐心听取销售代表滔滔不绝的产品解释。客户的这个阶段往往是销售代表的密月期，客户专心倾听的景象会长久地留在销售人员的回忆中，令销售人员流连忘返。
c)评估比较阶段：然而好景不长，当客户开始考虑要实质采购时，货比三家的思想开始抬头，并且随着对产品更加深入地了解，随着对该产品购买后可能产生的问题的思考，客户开始进行评估比较。这时的客户变得挑剔，反对意见层出，甚至会从热情走向冷漠，反而表现出购买意向在降低。
d)决定购买阶段：此时的客户已经完全明确了产品给他带来的价值，或是外部环境逼迫客户必须下决心采购。在此阶段，客户还会最后犹豫，然后为他理想中的供应商找一个理由，最终实施购买。
e)使用感受阶段：作为效能型的销售来讲，绝不是东西卖出去了就完事了。客户购买了产品之后，这会对照此前该业务员所描绘的采购后的愿景进行比较，看看是否和自己的预期相符。如果超过了此前自己的期望，客户就满意，就会有持续采购甚至是转介绍其他客户的可能；如果感受基本与自己期望相符，客户心态就会比较平稳；但如果发现实际使用的效果比预想的要差，客户就要抱怨、骂人、甚至提出退货或是试图在尾款上找回平衡。
2)根据以上的“组织客户的采购五步“把通过岗位分析得出的关键技能进行分类整合，就形成了最终的“CSP培训体系”。
a)了解客户类技能：这个阶建立信任类技能：与客户建立“对公与对私”的双向信任，是销售成功的关键。曾几何时，“只要跟客户彼此成哥们了，关系处好了，东西好坏不重要”的说法，在销售队伍中广为流传，虽然此话说得有些过火，但也可以看出与客户建立信任的重要性。
有效沟通：这项技能，实际是训练业务代表察言观色，迅速把握客户的沟通类型，然后调整自己的沟通风格，与客户的沟通风格迅速对接的能力。具备此项能力的销售人员，能够比较快地与各种类型的客户谈得热火朝天或是让客户滔滔不绝，从而能够比较快地赢得客户的认可。
外围印证：效率高的销售人员，能够有效的运用展示展览、参观活动、现场测试等八种常用的外围印手段，迅速赢得客户对公司、对产品的绝对信任。
人际交往：与客户建立私交，是中国特色销售的重要一环。合格的大客户销售代表，应当掌握打开与客户各种私交的钥匙，才能够有效而迅速地建立与客户之间的信任。
异议处理：客户处在评估比较这一阶段，往往会有许多的疑虑和反对意见，这都需要我们的销售代表去处理。如果处理得当，就会进一步赢得客户的信任，使客户走向最终购买；如果处理不当，销售代表前期所做工作就会前功尽弃。异议处理，在对客户的反对意见进行系统的“五类归因”的基础上，强调十二种核心技巧的处理方法，以应对客户此阶段的疑虑或反对意见。
建立信任这四项技能，可以说是区分优秀销售和普通销售的“技巧分水岭”。优秀的销售能够通过自己的技巧应用，使产品“从腐朽到神奇”；而普通的销售因为“对私和对公”两个方面都做得不好，就只能使本来神奇的产品，在客户眼中变得平庸。
d)超越对手类技能：客户在下决心决定选择供应商的时候，往往是竞争最为激烈的时候，这时各个竞标厂家的销售代表，都已进入到白刃战阶段，如何在最后的一百米保持优势或是后来居上呢？需做以下几个动作：
以手分析：如何根据我们与竞争对手的竞争态势，结合客户采购进程，制定自己的竞争
策略，是“保持优势”或是能够“后来居上”的关键。在竞标过程中常用的竞争策略，同样是一个高级销售代表应具备的核心技能。
商务谈养：在最后一刻，很多客户都会讨价还价，如何在保住订单的前提下守住底价，如何既维护公司的利益，同时又满足了客户的成就感，是商务谈判的关键，谈判技巧灵活运用得当，就能够使公司和客户实现“双赢”。
促单签约：客户的倾向已经很明显，如何有效地促成客户签约？促单水平的高低，决定一个销售的绩效。
e)服务跟进类技能：企业针对大客户的销售行为，肯定不能是一次性行为，因为许多企业面对的都是行业性客户，需要目标客户的持续采购，即便目标客户不能持续地采购某个企业产品，这个企业也需要这个客户的良好口碑，为企业在同类客户中打开便利之门。而达成客户持续采购也好，希望客户给予转介绍也好，都需要销售代表的跟进服务技能。
目标计划：许多的销售代表都有这样的体会，平时零散的工作非常多，如何有效地安排自己的工作，就成了颇为挠头的问题。经常出现的情况是，新客户倒是非常受重视，产品也推进去了，但是老客户被冷落了，相反倒有可能被对手最终钻了空子。出现这种子选手现象的原因，就是在明确阶段性目标、制定相应的要作计划方面做得不够。
客户管理：销售代表的客户数量越来越多，并且也越来越复杂，有的项目处于跟进阶段、有的处于刚刚接洽阶段、有的则到了服务跟进的阶段，并且各个客户的订单大小和重要程度也不同，这时就非常需要对这些客户进行分类管理，通过客户的价值、贡献能级、订单率和漏斗位置四个要素来归类每个项目信息，最终才能使多客户的销售，能够游刃有余，做到“不忘老朋友与发展新朋友”两不误。
服务关怀：虽然后期的服务并不都是业务代表的职责，但是如果销售能够在此阶段继续关心客户，肯定会收到事半功倍的效果。相反，如果给客户造成“用人朝前，不用人朝后”感觉，那么说不定什么时候，这个客户就成了一堵墙，就会挡住业务员前进的脚步。
篇7：业务经理销售经理工资高的原因
我最近在找工作，发现招工上招什么什么经理的工资都特别高，到底会干什么才能当经理？？给我个明白些的答案好么？
[业务经理销售经理工资高的原因]
篇8：销售经理的关键能力
一项研究表明:每7个新产品创意, 有4个进入研发阶段, 1.5个进入市场, 只有1个能够获得成功[1]。卫浴行业的新产品开发也遵循这个规律, 由此可见, 对于新产品开发项目的关键成功因素的研究是十分必要的。
1 新产品开发项目成功及其关键成功因素
所谓新产品开发项目的成功, 即:过程的成功和结果的成功。结果的成功很容易理解, 在客户层面上, 就是产品满足客户需求, 被客户接受和认可;在公司层面上, 就是实现利润目标, 达到企业内部收益率。过程的成功的内涵很广, 包括了新产品开发过程中的方方面面, 预算、设计、研发、制造、质量、上市时间、销售价格等等。
Susan Hart等人对新产品开发项目的成功标准的实证性研究结果表明, 时间、预算、产品的质量和产品的性能仍然是评价项目成功的重要标准[2]。即:本文的观点, 过程的成功往往比结果的成功更具有深远的意义。
2 新产品开发项目的关键成功因素
针对卫浴行业的产品特点, 以及新产品开发项目成功的研究, 本文进一步探讨项目成功的关键因素。
Walid Belassi提出了一个确定项目成功因素的模型:和项目有关的因素, 和项目经理和团队成员有关的因素, 和组织有关的因素, 以及和外部环境有关的因素[3]。
笔者沿用了Walid Belassi模型中的, 和项目经理, 团队成员有关的因素, 将其归类于内部客户, 同时引入外部客户, 供应商, 客户等因素, 提炼出影响新产品开发项目的关键成功因素:利益相关者, 详见表1。
在众多利益相关者中, 项目经理人的作用是不可小觑的。对于内部客户, 他是上传下达的关键沟通桥梁。对于外部客户, 他协同市场人员识别客户需求;他协同采购人员和供应商沟通。
3 成功的项目经理在新产品开发过程中的关键作用
项目经理是一个新产品项目全面管理的核心, 他不仅仅要运用项目管理工具管控新产品开发进程, 更重要的还要具备领导、沟通、处理矛盾冲突以及解决问题的能力。True也认为项目经理的能力是影响项目成功的关键因素[4]。
3.1 内部客户的协调
经验表明, 内部客户往往对项目推进的速度产生至关重要的影响力。以开发一款浴室装饰灯为例, 工业设计人员的创意是否会得到管理层的认可?是否具备可加工性?管理层一旦认可, 到制造阶段无法加工怎么办?这些问题都是一个新产品开发项目经理应该想到的。
3.1.1 获得高层管理者的支持
项目经理的职责就是建立团队, 包括市场部、研发部、工程部、采购部、品保部、辅材部、财务部、甚至运输部等其他相关的职能部门。可见, 项目经理人要协调的人员由于其职能的不同, 在项目中的角色也必然不同。
项目经理人要取得管理高层的决策授权, 有权利取得各职能部门经理的配合, 调动其职能下的相关人员高度参与到新产品开发的过程中来, 或作为项目团队成员, 或作为支持者。可以说, 没有授权的人员调动肯定是没有效率的。就拿一个项目团队成员而言, 如果他不是100%的参与到项目中来, 就很难保证其分配到该项目中的时间, 新产品上市的时间也就是难以保证。
3.1.2 和团队成员的沟通
项目团队在沟通过程中, 往往会采用头脑风暴的方法, 这样极大程度上调动了大家的积极性。但是从另外一个角度而言, 也由于团队成员畅所欲言, 在项目进程中偏离主题, 时间浪费现象也是常有发生。
项目经理人的作用就好像是一条绳子, 穿引着团队成员, 一个也不能掉队, 大家朝着一个既定的共同目标, 少走弯路, 直达终点。方向感、凝聚性是新产品开发团队中, 一个成功的项目经理必备的职业素质。
由于各团队参与者都是相应的职能部门里的专家, 项目经理人要驾驭、组织这些人, 必须表现出更高一层的决策能力, 和组织能力。比专业技术, 项目经理人可能比不上各职能部门的专家, 但是, 在决策能力上, 他一定是个Decision-Maker, 而不是追随者。
以研发团队的沟通为例, 工业设计阶段的研发费用是重中之重, 也是该花之前, 是绝对不能省的。生产型企业一般都认可这样的一条定律:70%~80%的成本避免来自于研发设计阶段。道理很简单, 一旦工业设计完成, 要想在采购上, 或者生产过程中压低价格, 降低成本, 是十分不易的。
故而, 一个成功的项目经理, 应该在工业设计阶段就参与讨论, 确定一个可加工的, 而且有经济利益的工业设计方案, 而不是那种像艺术品一样的产品, 只能手工小批量生产, 无法大规模机械加工。这样的产品其模具费用之高, 单价之高, 往往是项目预算难以负担的。而且可能会拖垮新品开发的团队, 最终因为种种原因导致该产品无法如期上市, 或者根本也失去了上市的意义。
3.2 外部客户的协调
相较于内部客户, 外部客户的需求往往是五花八门的。传统的卫浴品牌的新产品开发周期一般较长, 而对客户需求的及时响应是新产品成功的关键。另一方面, 供应商的研发能力, 加工制造能力对于O E M产品而言, 又是必不可少的。和供应商的沟通, 往往决定了成本、时间、质量。这些都是一个成功的项目经理人必须要考虑到的。
3.2.1 和供应商的沟通
新产品开发过程中的供应商的作用时不容小觑的。
技术上, 供应商往往是该领域的专家, 他们一个小小的改善方案往往对产品单价的影响是较大的。问题的关键在于, 该项改善方案是否符合我们原始的工业设计理念和产品的功能, 所以确认改善意见是重中之重。
举一个例子, 一个18”的毛巾杆中的管件部分, 我们的工业设计要求的是铜材质, 供应商根据我们的设计的报价可能远高于我们的目标价格, 为了达到目标价格, 供应商或许建议更换管件的原材料, 比如是铝管, 这样就管件部分的原材料就有2/3的节省, 考虑到加工、表面处理等因素, 最终的节省也会有1/3。但是这个方案最终没有被接受, 为什么呢?原因有二, 其一是功能性测试中的负载力测试铝管无法达到铜管的受重力, 其二是外观要求铝管也达不到铜管的表面处理。但是这种方案的尝试的意义是重大, 项目经理可以利用供应商的经验降低产品成本, 从而为销售打下坚实的基础。
成本上, 供应商往往会根据供需方对业务的渴求度的不同, 而实施不同的报价。如果供应商希望借助项目开发方的品牌影响, 他们的渴求度往往高于采购方, 这样他们会愿意承担一个较低的价格。如果供应商已经是该领域的佼佼者了, 对他们而言, 大规模的批量生产的渴求度往往高于量小、价高的产品, 他们的报价也就不那么的具有优势了。
简言之, 根据合作的不同阶段, 根据供应商心理的不同, 而制定不同的谈判方案是十分必要的。这也是一个成功的项目经理人应该修炼的地方。
3.2.2 和客户的沟通
产品创意阶段, 了解客户需求, 把客户需求分割为产品的特性, 在工业设计阶段, 针对产品制造的可行性分析, 性能分析, 最终完成产品研发。市场部无疑在和客户的沟通方面占有主导地位, 然而, 作为新产品开发项目的项目经理, 及时的客户的沟通是十分必要的。尤其是有工科背景的项目经理, 从研发制造的角度剖析客户的需求, 哪些是可以满足的, 哪些是需要一定的前提条件才能满足的, 哪些在现阶段根本无法满足的。
产品上市后, 及时了解客户反映程度, 把客户的反馈意见, 结合项目开发过程中的经验教训, 建立文本文档, 这样不经有利于一个新的产品的开发周期的计算, 也有利于数据的汇总和记录。
一方面, 针对具体的产品开发项目, 总结在项目进行的各阶段值得推广的经验, 以及需要规避的教训。另外一方面, 每个产品开发的过程中会存在各种各样共性的问题, 项目经验教训总结有利于新品开发流程的改善。反之, 当出现特性问题时, 项目经验总结则有利于历史数据的记录, 为其他新产品开发过程中出现的类似问题起到标杆的作用。
4 结语
本文在分析新产品开发项目的过程和结果成功的基础上, 根据Walid Belassi提出的确定项目成功因素的模型, 总结出利益相关者对新产品开发项目成功的关键影响作用。进一步的, 项目经理在众多利益相关者中的协调作用成为最终的研究重点。
简言之, 成功的创意得以以新产品的形式呈现在最终客户的面前, 企业只有加强对项目的评价, 综合考虑影响项目成功的关键因素, 才得以避免新产品“太死腹中”的厄运。
摘要：在对新产品开发项目的关键成功因素——利益相关者的研究的基础上, 针对卫浴行业的产品特点, 和品牌效应等诸多因素, 提出了项目经理在新产品开发项目中所起到的关键作用, 进而影响了新产品开发项目的成功, 不仅仅在结果上成功, 过程上也同样成功。
关键词：关键成功因素,利益相关者,新产品开发项目,卫浴行业,项目经理
参考文献
[1]A.Griffin.Drivers of NPD Success:The 1997 PDMA Report[R].Chicago:Product Development&ManagementAssociation, 1997.
[2]Griffin, Abbie, Albert L.An InterimReport on Measuring Product Devel-opment Success and Failure[J], Journalof Product Innovation Management, 1993, 10 (4) :291～308.
[3]Walid Belassi.A New Framework forDetermining Critical Success/FailureFactors in Projects[J].InternationalJournal of Project Management, 1996.