建筑新员工的入职培训心得

建筑新员工的入职培训心得（通用8篇）

篇1：建筑新员工的入职培训心得

摘要：企业新员工培训作为提高企业竞争力、为企业培养人才的重要手段，已经受到管理者的高度重视。培训需求分析是企业新员工入职培训的切入点，培训教师和培训内容方法的确定将决定入职培训能否起到预想的作用。本文在阐述入职培训实施阶段的概念和内容的基础上，针对国内企业在此阶段存在的问题，参考以往学者对入职培训实施的理论分析，结合国内外对学习理论和成人学习特点的研究，重点分析了在入职培训实施阶段应该采取的具体培训方法。

关键词：新员工 培训 三层级培训模型

新员工是指刚刚加入企业的人员，是企业的新鲜血液。他们对工作充满热情和期望，但是由于他们对组织、群体和工作不熟悉也容易出现抱怨和焦虑，降低工作效率和对组织的承诺，导致高离职率。所以，如何使新员工更快地“从组织外的人”发展成为“组织内的人”，适应组织环境和工作角色成为现代人力资源管理的核心问题。

一、我国企业新员工入职培训的现状

企业新员工培训是根据企业发展的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而实施的培养和训练。随着现代社会知识更新和科技发展的日新月异，企业新员工培训已成为企业发展的必要环节，对企业的长远发展有着很重要的积极作用。目前，我国企业新员工的培训工作已经取得了一些成就，尤其是一些大企业的新员工培训已经达到了一个相当高的水平。但是由于受传统观念的约束，目前企业的新员工培训方法在很多方面已经和时代不相吻合，主要存在如下弊端。

(一)观念落后，认识不足

相当一部分企业将新员工培训看作单纯的投入，所以尽可能地减少培训人数和费用。这是一种典型的短视行为，只看到了短期的投入，而没有看到新员工培训为企业长远发展所培养、积攒的人力资本。这种陈旧的观念和思想很难与社会同步，需要及时更新。

(二)只重技能，不重素质

企业新员工培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和素质培训组成。我国企业员工的入职培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，对于员工在其他方面的培训则做得不够。如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致我国企业员工的培训只注重技能培训而忽视素质培训。其结果是虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，导致员工离职率居高不下，企业的培训投入无法得到回报。

(三)不成体系，方法老套

一份权威机构对我国企业入职培训调查报告显示，92% 的企业没有完善的新员工培训体系，仅有42% 的企业有自己的培训部门。很多企业一提到员工入职培训，就是来场讲座，只是为培训而培训。另外，企业培训的对象是成年人，成年人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱，因此许多企业在员工培训时采用千篇 一律的方法往往达不到预期的效果。成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来较好的培训效果。

(四)流于表面，缺乏激励

大部分企业对于员工入职培训效果的考核都处在一个基本的层次上。即只是注重当时培训的现场状况，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对公司整体绩效的影响不去考评。另外，企业对员工培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，缺少相应的激励制度，没有为培训合的员工提供一个晋升的平台和发展的空间。相应激励制度的缺失难免会导致员工懒于参加培训、企业轻视培训的现象。

二、新员工入职培训的流程

(一)分析培训需求

1.明确企业入职培训要达到的目的

通过入职培训企业通常要达到:协助新员工获得适当的角色行为; 缩短新员工进入角色的时间;减少新员工的压力和焦虑;减少启动成本;帮助新员工适应工作群体和规范;鼓励新员工形成积极的工作态度;减少员工的抱怨;帮助新员工更快地胜任本职工作;帮助新员工接受企业的价值观、企业文化;降低员工流失率等的目的。

2.新员工入职时面临的问题

新员工要在一个完全陌生的工作环境下和以前不熟悉的人一起工作，必须学习各种新东西，尽快适应环境以承担起各项工作任务，下面归纳了新员工入职将会遇到的各种问题及其培训需求:

(1)组织(宏观)层面:新员工对企业的了解大多局限于从公开渠道了解的信息、朋友间的口耳相传甚至是道听途说，他们与企业没有零距离接触的机会，因此对企业的认识比较模糊。在这个层面，新员工通常会对企业的使命、企业所在行业状况、行业地位、发展历程、组织结构、发展方向、竞争对手等方面产生了解的需求。

(2)文化(精神)层面:任何企业都拥有属于自己的文化，新员工进入企业将面临着适应企业文化的问题。企业文化与学院文化有着质的不同，他们原先的经验和技巧可能在新的文化环境里面变得不再适用。如何迅速识别企业现有的文化并尽快融入它，对新员工来说是个巨大的挑战。在这个层面，新员工需要接受到组织传递的积极、正面的信息，感受到企业的文化精神核心，营造员工的归属感和荣誉感。

(3)制度(操作)层面:当新员工进入一个陌生环境的时候，如果对控制这一环境的规章制度不了解，很容易产生手足无措感，不知道怎样做才是正确的、合乎规范的。在这个层面，新员工需要及时获取与其密切相关的规章制度信息诸如管理流程、岗位职责、绩效评估系统、福利薪酬政策、职业发展信息、安全操作规程，甚至包括差旅费的报销、公司识别卡的获取、制作名片、着装要求等非常细致的信息。

(4)环境(人际)层面:环境包括硬环境和软环境(人际关系)。新环境是吸引新人的，还是排斥新人的?同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验?第一项工作有人指导吗?为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗?上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象。

(5)个人(微观)层面:这个层面主要是指外部环境中各种因素对新员工个体造成的心理影响及其行为反应。新员工在进入工作角色前难免会有忐忑不安的感觉，可能存在预期与现实的落差感，心理素质好的可能在短时间内就可以适应，而有些新员工则需要组织采取积极的干预，教授压力管理、情绪管理方面的技巧，及时化解不安、紧张、焦虑的情绪，让新员工保持正常的心理状态。

(二)确定培训内容

1.确认培训讲师

圈定培训师范围对于入职培训的各门课程应该根据课程的内容和特点来确定培训师人选。原则上最好让负责这块工作的归口部门来授课，这一方面可以保证传达给新员工的内容是最准确和及时的另一方面对于新员工的疑问也可以给予权威的回复。比如，企业文化或者公司概况之类的宣讲邀请公司高层进行效果会比较理想。因为高层领导的感染力和言传身教能够让新人感受到企业文化的精髓，同时新人因为有机会和高层见面交流他们也会充分感受公司对其的重视比较容易初步建立对公司的好感和认同。其次课程内容所涉及的归口部门的主管是培训师人选的重要来源。因为管理人员本身就具有培训职能他们讲授本部门的相关内容应该得心应手。培训部门也可以说服管理人员推选他的下属承担培训任务另外，培训师人选除了考虑归属部门的员工外同样也可要求需要了解该科目内容的相关部门人员共同承担培训任务。例如质量管理部门可以要求厂区的负责人进行新员工的质量管理培训，而质量管理部门负责检验厂区责任人的授课要点是否表述完整表达到位。这样入职培训也成了检验工作内容和专业能力的一种途径。

2.确定培训内容及方法——新员工三层级培训模型

为了帮助和促进新员工快速适应组织文化和满足特定的工作角色，获得工作所需的知识和技能，企业会组织新员工培训，其目的一般表现为两个方面：一方面使新员工对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，理解接受公司的共同语言和行为规范，熟悉工作环境;另一方面使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。由于新员工在由“组织外的人”发展成为真正的“组织内的人”的过程中也会采取措施积极地调试自己，寻找和探索适合自己的工作岗位，确立自己应走的发展通道等。研究资料也表明，只有组织、群体和工作任务三方面的期望新员工都了解了，并且建立了良好的合作关系，新员工才能快速地组织社会化。据此，本文建立了新员工培训的三层级模型。在这个模型中，组织、部门、部门群体成员和新员工个人都发挥着积极作用。

(1)企业级培训。帮助助新员工实现从“局外人”到“企业人”转变。培训的内容主要有组织历史、现状及发展目标;组织文化、管理理念和价值观;组织规章制度;公司的组织结构和业务流程、职业道德、职业发展通道及企业所需的共性能力等。现在大部分企业都有这一部分的培训，只是培训时间长短和培训方式的差异。一般企业是给予阅读材料或利用多媒体载体安排专人(一般企业领导或人力资源部人员)讲解公司的情况，然后实地参观新的工作环境，并且给予《员工手册》及《岗位指导手册》让新员工自己学习。这样新员工应了解和认知的部分都得到了重视和体现，但效果不是很理想。

企业应根据成人学习的特点，采用形式多样的多种方式，调动学员多种感官参与，提高新员工的积极性。通常采用的方式有：讲授、观看录像、实地参观、座谈、小组讨论、案例分析等。如，讲解企业历史时，可以讲述发展的大事件和关键人物，并让这些关键人物现身说法，谈谈对企业的认识和自己在企业的发展。一方面新员工对企业更加了解;另一方面新员工通过事例也看到了企业的管理理念和行为方式。还有，企业在介绍企业成长发展的同时，不要忽略员工的发展与成长，要讲明员工的职业发展通道，最好以举例的方式说明，给予新员工以激励，增强其雄心，华为、海尔等成功企业就采用了这种方式。在讲授企业文化和价值观时，可以采用小组讨论的方式，让员工参与其中，加深对企业文化的理解。另外，一些企业为了培育员工的胜任能力，会对各个岗位都要求的共性能力进行培训，如团队协作能力、沟通能力、职业能力等。

(2)部门级培训。新员工在对企业有了一定的认识和了解后，就要进入部门级培训。部门级培训主要是让新员工了解自己的工作职责，掌握工作所需的知识、技能和技巧，与同事和上级建立良好的合作关系，实现从“学院人”到“职业人”转变分为三种：

集体的共性培训。培训内容主要是部门的职责和工作流程、操作规范，工作中所需的基本技能和技巧以及绩效考核的指标等。所采用的方式主要是知识集中讲授;一般技能讲解——示范——演练——考核。

个性培训。个性培训是共性培训的有益补充，主要是为了满足新员工的个性需求。个性培训主要采用正式的辅导员制。每一名新员工配备一个辅导员，辅导员由有经验并且绩效好的老员工或业务骨干担任，辅导员除了巩固新员工培训所学的知识和技能外，还要帮助新员工熟悉情况，关心新员工的心理和生活，多与新员工进行沟通，讲述自己发展的历程，以减少新员工的焦虑感。企业为了使辅导员认真负责，可以在其考评指标中加入辅导人员质量的指标。另外，企业可以学习安利的激励模式，当他辅导的新员工在考核中优秀时，辅导员可获得奖励。

无形培训。无形培训是没有固定时间、地点和讲师的培训，是非正式的指导和培养，主要是建立一种文化氛围，使主管、骨干员工和老员工在新员工刚刚加入组织和以后的工作中主动表现出对新员工的欢迎和关怀，当新员工遇到问题时给予积极的帮助和提供建议，主动与新员工交流、分享经验，建立良好的合作关系。通过无形培训新员工可以找到非正式的“辅导员”，也就是“合适的人”，通过与“合适的人”的交往可以了解培训所没有的非正式的信息，如组织的政治和组织的语言等，这些可以帮助新员工更快、更好地学会组织的行为方式，成为“组织内的人”。

(3)员工个人自主培训。新员工积极要求进步，学习积极性强，需要培养的技能很多，为了满足自我进步的愿望并且帮助员工更好地认识自己和规划自己，企业要开展员工自主培训。员工自主培训主要是企业提供培训的平台和培训课程的一篮子菜单，新员工可以根据自己的兴趣和时间自主选择一些课程参加。其中，要有帮助新员工更好地了解自己和规划自己的课程，如职业生涯规划课程和一些心理保健课程，还有人际交往和情商的课程。

(三)评估培训成果

建立培训评估机制培训评估是一个培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入。设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注，以便于更好地了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况与技能掌握两方面，他们每次受训与技能学习的信息我们都要掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后，可能我们就要给他们建立一个资料库，将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做的好处是我们永远都可以掌握第一手资料，而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。

三、个案说明 ——阿里巴巴的员工入职培训

新员工培训分为销售和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展百年责任的活动，包括在西湖边做环保义工、去敬老院慰问老人等，帮助员工感悟做人做事的道理，加强对公司文化的了解，增加社会责任感。

新员工的岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、P D网络、客户服务、人力资源等;通用技能包括基本技能、沟通技能、项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训让员工能掌握工作技巧，提高工作效率，增强员工的成就感。

公司各个部门根据培训内容，采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的PowerPoint设计、中国供应商客户管理系统等，让员工能够系统地学到知识。夜校是针对管理人员的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等，让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信用卡使用技巧、买房还是租房等，让员工能够明白一些生活小窍门，愉快地生活，快乐地工作。

除了常用形式外，各个子公司根据实际情况开发适用的培训形式。淘宝推行师徒制，由经验丰富的员工在工作中一对一地指导徒弟，从而构建良好的工作学习氛围。师徒制的推行，一方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导，工作绩效快速提高;另一方面师傅在指导过程中，自身能力也不断加强。采用管理论坛，针对内部管理者在管理工作中存在的问题，采用大家分享讨论的形式，提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中，让员工自导自演，以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣，让员工在娱乐中得到了学习。

阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员，还有工作在一线的员工。阿里巴巴非常注重内部讲师的培育，内部讲师不一定是业绩最好的员工，但一定是业绩较好而且有讲授技能的员工。公司针对讲师的不同层次开设讲师兴趣班、提高班和专业班，一步步培养出优秀的讲师。讲师兴趣班面向所有员工，由公司内部资深讲师讲授基础课程。在兴趣班毕业的员工中，按照培训数量和质量，选拔优秀的人员参加讲师提高班，从提高班中选拔出优秀员工参加专业班。在兴趣班和提高班中，都由内部资深讲师讲授演讲技巧，专业班聘请外部专业咨询公司讲授课程设计、演讲技巧等课程。根据员工培训效果，颁发相应资格证书，以鼓励更多的员工加入内部讲师团队。这样，通过人带人，人学人的方式，公司培训师团队的规模不断扩大，质量不断提高。

所以，阿里巴巴这个员工平均年龄只有27岁，这样一群还不算成熟的年轻人创造了阿里巴巴一个又一个奇迹!是什么能让他们先人一等?是什么能让他们保持持久的激情?是什么能让他们具有坚韧顽强的意志?是阿里巴巴公司细致入微的入职培训。

结束语

对新员工的培训应从他与企业的第一次接触开始，从电话中的几句沟通或是面试过程中的几分钟谈话，企业对于新员工的培训已经开始，而常说的新员工培训只不过是比较系统全面一次培训，只是新员工培训的一部分。企业的工作氛围，其他员工的态度、形象、言行，才是新员工学习的课堂，都在向新员工传达企业文化，对新员工产生着培训课程上难以取得的影响。用实际行动给新员工做表率结合培训课程的系统传授，才是真正的新员工培训之道。

参考文献

[1] 吕峰.成人学习影响因素的理论分析[J].人力资源开发与管理，，6(4):3-6

[2] 白立新.培养学习的驱动力[J].人力资源开发与管理，2019，9(6):8-12

[3] 江波，张丽丽.构建企业培训的心理场[J].人力资源开发与管理，2019，10(7):20-22

篇2：建筑新员工的入职培训心得

目前社会正处在一个急剧变革和竞争的时代。面对激烈的职场竞争，要想求得成功、获得发展，必须要有良好的礼仪修养，新员工更是如此。新员工，特别是刚毕业的大学生，面临着从社会人、从学生到职业人的角色转变，需要有一个积极的职业心态及规范的职业化举止，以适应职业人的角色需要。

入职礼仪培训第一课：优秀员工应具备的素质

有组织能力：组织能力是十分重要的，许多部门需要再物资供应、工作程序、贸易往来，以及财政机遇等诸多方面予以组织或重新组织。

具有说服他人的能力：一个有成效的工作人员应当善于向他人介绍自己所掌握的信息，表述清楚自己的思想观念，使人能理解并支持某一特殊见解。

具有良好的沟通能力：能够细心地听取他人的意见，能够用平和的语言对事物做出准确描述，这些将具有不可估量的价值。

善于学习：这一点比上述的每一项都重要。学习能使人增长才干，更好地协助公司达到其所期企望的目的。新员工学到的知识很有限，必须在实践中不断地学习多方面的知识，才能适应需要。

礼仪举止：在人们眼中已经成为判断一个人品格优劣的标准。礼仪举止是一个人品德修养的外在体现，不了解你的人往往会通过你表现的礼貌举止来评判你的人格。

入职礼仪培训第二课：新员工入职自我介绍

例一：大家好，我叫×××，从今天起我将担任××××(职务名称)的工作，很高兴能和大家一同共事，希望在未来的日子里我们能合作愉快，也请各位多多关照，谢谢!

例二：大家好，我叫×××，从今天起我将担任××××(职务名称)的工作，这是我的`第一份工作，可能会有很多地方需要请教大家，请各位老师多多帮助，多多包涵，谢谢!在进行自我介绍的过程中，你的脸上要始终保持着笑意，说话的声音也要稳定、洪亮。

在结束自我介绍的同时，你可以适度的观察一下办公室中同事的状态和表情，这会让你知道哪些人比较好亲近，哪些人对你有好感。也许你所面对的同事未必都看起来很和善，但这时也不要在心中把对方就直接拉进你的职场黑名单中，还是要以笑容相对，俗话说得“伸手不打笑脸人”。作为职场新人，和善的笑容是极具感染力的武器，它可以帮你快速的融入团队。

入职礼仪培训第三课：学习行业知识和客户知识

新员工刚到公司是一个适应阶段，部分新人可能会因为实际工作内容和自己的理想情况颇有出入而很快选择了放弃。其实，新人们首先应该明白，无论从事什么工作，都要从基本的工作开始学起、锻炼起，只有从基层一路体验过来，才会对整个公司和整个行业的运行有一个真正全面的了解。不要好高骛远、急功近利、这山望着那山高，要放正心态、对自己有一个客观正确的定位和评价，并且踏踏实实地融入新环境。

入职礼仪培训第四课：着装打扮

新员工入职第一天穿什么?这是基本的礼仪体现，值得注意的是，职业注定了你的个人形象在多数情况下代表了部门形象，所以反映职业本身的信任度是工作着装的首要任务。

所以，参考一下你同事的穿衣风格是很有必要的。大多数情况下，在服装的选择上，应以中性为主，体现自己的亲和力，体现沟通和服务的渴望，款式要简洁，颜色最好以纯色为主，太过花哨的服装会影响到其他人的情绪、判断力和办公效率。

这样的服装对于调节自我状态也十分有好处，给自己以冷静、有分寸感的心理暗示。例如，计算机、网络和一些高新企业中，个人的智慧和团队的合作精神都显得十分重要。大部分服装设计一般都能够体现穿着者的独立和拓展精神。

当你穿对了衣服，和同事表现出最符合自己部门的精神气质时，在大同的概念里，你的服装也会对你的自信力有一种潜在的影响。

篇3：企业新员工的入职培训问题研究

1 当前我国企业入职培训存在的问题

许多企业在完成了入职培训后，会感觉到新员工工作积极性不高、与工作环境格格不入，工作绩效并没有显著提高，甚至是新员工离职等问题。究其原因，除去员工本身的个人因素外，主要原因就是企业的入职培训某环节出现了问题。其主要问题有以下几个方面。

1.1 企业不重视入职培训工作

首先，对入职培训工作不够重视，一般出现在许多中小企业中，中小企业由于其人力物力财力的不足，没有独立的培训部门，一般会把工作重点放在能够为企业带来直接经济效益的部门，而不愿意再花费精力来组建专门的培训部门或者人员，这样就导致很多新员工的入职培训是由不专业的需求部门来完成的，在人手紧缺时，简单学习了企业规章制度后就直接接手新工作上岗了;其次，企业每年招聘的新员工基本上都为刚毕业的大学毕业生，有些管理者对大学生入职培训工作重视不足，认为大学生自学能力强、领悟能力高，对于工作环境的适应和企业内部的融入自然是得心应手的，以后即使会有入职培训也是流于形式，草率了事。这种闪电式的新员工入职，几乎都会在某种程度上埋下人才流失，或达不到企业绩效的隐患。

1.2 新员工和企业对入职培训的认识有偏差

从企业角度来看，企业意识决定企业行动，落后的培训观念会影响到培训行动与培训效果。许多企业未能正确认识到自身的培训需求，只是看见入职培训在别的企业办得风生水起，便也跟风增加了新员工入职培训，却没有考虑到自己想从入职培训中得到什么。新员工作为成年人，大学生新员工普遍自我意识较强，在学习过程中具有叛逆心和目的性，他们会根据自己的经验分析被传授的内容，选择性地接纳一部分，要让他们能够主动地去学习、去接受新事物，就要按照年轻人习惯的方式来传授工作，一味地按照过去的经验直接向他们灌输知识，只会导致支出得不到回报，甚至导致员工产生逃避心理。

1.3 入职培训内容偏简单化

1.3.1 培训时间安排不合理

在时间投入方面，很多企业入职培训的具体安排要么是比较随意，没有针对性;要么是急于求成，将培训内容压缩为一天完成。有些企业在进行培训时，只是照本宣科地把口号式的观念传达给员工，认为员工只需要了解一些企业的基本情况即可，所谓的入职培训也是很紧凑的安排一天的时间参观办公环境、讲解或者员工自学员工手册和企业的一些基本规章制度等内容，认为更多关于企业和工作上的信息，员工会通过日后长时间的工作中学习到，不必安排更多时间浪费在理论培训上，所以新员工很难从培训中感同身受，无法抓住重点，不知道培训内容在工作中的重要性。

1.3.2 培训内容枯燥无味

有些企业对大学生入职培训仅局限于企业的发展史、规章制度等认知培训和基本工作技能培训，忽视了大学生新员工心理以及情商的锻炼，培训内容单一枯燥，缺乏吸引力。其次，当今企业的入职培训多为讲授法和工作指导法。讲授法又多以传统的课堂讲授为主，偶尔会带领新人参观各个部门或生产工程，老员工与新员工、新员工与新员工之间的互动活动较少，培训缺乏生机。作为刚刚走出校园的应届毕业生，他们大多本身早已厌倦“填鸭式”的教育模式，希望的是走出校园进入职场之后能够接受具有企业特色的新鲜的培训课程，若还是平铺直叙的课堂教学，那么会失去足够的吸引力，很难挑起新员工的学习积极性和工作积极性。

1.4 新员工入职培训效果缺乏反馈和评估

对于入职培训效果的反馈与评估，不只能够反映培训是否达到了企业的战略发展和新员工发展的需求，也能为以后的入职培训目标及需求确定、课程安排提供许多有效又珍贵的信息反馈，为企业改进培训体系提供依据，也对新员工的学习能力、动手能力有一定的了解，为日后跟进培训提供参考资料。

许多企业在入职培训后发现培训的效果并未达到最初的目标，很有可能是忽略了“培训链”中信息反馈和效果评估过程。当参加完入职培训后，新员工都希望能从培训管理者那里得到回复和评价，无论是好评还是批评，这对于新员工以后成长来说都是宝贵的。

2 解决我国企业入职培训中存在问题的对策

2.1 企业应明确入职培训目标

入职培训的目标应该是企业在综合考虑了员工的目标、管理层目标、企业发展战略目标的基础上确立的。员工及各级组织的工作目标应始终与企业的战略目标保持一致。传统的企业入职培训目标一般包括：让员工尽快知晓工作要求，了解工作内容，以便使员工尽快适应工作岗位，提高工作效率;向新员工清晰地展现岗位职责以及组织对员工本人的期望，告知其工作岗位及职责，并表达期望他做到什么。鉴于当今的新员工多为80后、90后，他们的价值观更是具有特殊性，比如智联招聘某相关调查中，31.3%的参与评选的90后新员工将“良好的成长空间作为选择工作的首要标准”，其次是“该工作是自己喜欢做的事”，显然，如今的新员工在工作中的目标更多是希望得到自我价值的实现，他们进入企业是一种信息反哺，新员工学习能力快，接受新事物能力强，处理问题更加网络化，但吃苦精神不够，这些都需要企业引入人性化的机制。针对员工充满个性的工作目标，企业在制定相关入职培训计划方面也应更具有创新性，通过了解了新员工的目标过后，领导者适时的安慰与鼓励，合理的薪酬奖励等，都能够帮助企业制定更具有可行性的培训策略，达成双方均满意的目标。

2.2 企业应开展具有针对性的入职培训

有些企业的入职培训非常丰富，既有企业文化的介绍，也有团队协作能力的指导，可是员工就是不满意，这就是由于培训缺乏针对性导致的。新员工初步进入一个企业，在文化背景、价值观念等方面存在着很大的差异，有针对性的培训是吸引他们的求知欲，消除种种差异走向一致的必要手段。

由于当今企业的新员工多为应届大学毕业生，所以企业需要根据大学毕业生的特点，有针对性的选择培训内容。一般来说，首先要从大学毕业生的三个特点说起：其一，刚从校园迈入社会，企业要求的从校园人到企业人的转变会造成他们对未来的迷茫感;其二，成年人都有自己的主见和想法，兴趣爱好也不同，如果培训没有吸引力，他们很容易产生厌倦感;其三，大学生对于企业的认知大都停留在直观表面的层次，只看到企业发展规模等方面。这种教育背景、学习模式、心理特点均不相同的新员工，对培训的需求就会不同，企业在对新员工进行入职培训前，就应该根据新员工的背景、岗位特点等先进行具体的分析，结合本企业自身的实际情况和需求制定一套针对性强、实用性高的培训内容。除却企业文化等宏观的认知培训，员工的基本工作礼仪、企业人应具有的姿态与精神风貌等素质培训也不可避免，培养新进员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观、培养团队协作精神和沟通能力，也应成为培训内容中重点针对的一部分。

2.3 企业应帮助新员工树立正确的主观认识

新加入企业的员工可能来自全国各地，其家庭出身、学习经历、生活习惯和兴趣爱好都存在差异。新员工渴望被认同，渴望拥有良好的人际关系和实现自我价值，抗挫能力弱，一旦受到否定，情绪波动会很大。在适应企业人角色时，心态也非常重要，区分他们的不同心理状况，对他们进行健康心态培训，能够帮助他们克服生活中的心理优越感或自卑感，避免步入工作岗位后由于不良心态产生不良的工作态度。对于新员工本身来说，需要注意在职场与前辈交流的过程中，要把朋友圈适当拓展到一些能在生活智慧层面给予自己指导的“忘年交”领域，工作中出现问题时除了搜索网络，还可以当面请教前辈以拉近距离，增进了解。

2.4 企业应丰富入职培训内容及形式

2.4.1 增加对新员工职业生涯规划指导

新员工经过入职培训及岗位导师的具体指导后，他们的职业素养和工作能力都得到了一定程度上的体现和提升，人力资源部门应根据培训的结果安排大学生到合适的工作岗位，做到适得其所。当工作岗位基本安排就绪后，应对这些大学生新员工进行职业生涯设计，应尽量使个人愿景与企业未来发展战略目标相契合，帮助新员工从企业的外围融入到团队之中，发挥自己的才能，并对自己期望的工作角色有一个初步的定位，既提高了企业的培训效率，又能使企业与员工共同发展和进步。

2.4.2 丰富入职培训方式及内容

新员工入职培训不仅包括课堂教学，还可以增加角色演练、室外拓展训练等多种形式。例如，新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，培训就采用课堂授课和实地练习两种形式。总的来说，在企业的入职培训中，应该结合培训目标和培训对象等因素选择恰当的丰富多样的培训方式：

首先，对于企业情况的介绍可采用员工亲身体验或者讲师讲解的方式;分配到岗后，也可以每人安排一位“导师”，无论是从工作上还是人际交往方面，都可以为新员工提供个性化的指导。

其次，可增加新老员工座谈会，老员工现身说法，以你问我答的形式，让新员工更轻松地接受企业的工作氛围，帮助其提高职业素养。海尔公司在新员工入职培训中的新老“毕业生”见面会就很值得借鉴，通过学长学姐的亲身经历更贴切地了解海尔，也可以更深入地了解自己对于本岗位工作的升迁、发展前景等自己最关心的问题，面对面的沟通总是好过传统的说教。

总的来说，在培训形式、培训课时及培训内容的安排上应当细致，不能一天或几个小时匆忙了事。企业在进行课堂培训时，面对面教学的效果会大大好于视频教学，并且在培训过程中要引用恰当生动的使用案例，各种提问或头脑风暴法将学员的思维带入到讲师的案例中来，这样他们才会充满激情，每个人才能真正地参与其中收到事半功倍的培训效果。

2.5 企业应完善培训评估反馈过程

入职培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的受益情况，以衡量入职培训是否有效的过程。考核内容应该是全方位的，不仅要包括大学生新员工对培训内容掌握的程度，还应包括他们对于培训知识的运用情况。检测手段不应该只是单一的笔试，还可以通过实际操作考察、模拟训练、座谈会等方式。入职培训的评估反馈不仅可以科学的分析培训是否使新员工达到了企业的要求，更重要的是能针对整个培训内容中存在的问题与瑕疵提出科学的改进措施，提高培训效果，还可帮助企业不断完善培训工作，逐渐形成一套比较完整的具有企业特色的新员工入职培训体系，为企业未来的新员工培训打下良好的基础。

参考文献

[1]李原.企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

篇4：华为新员工的入职半年培训

第2阶段：让他知道如何能做好（8-30天）。熟悉公司环境和各部门，让他知道怎么写规范的公司邮件。最好安排在老同事附近，方便对其观察和指导，通过询问发现他的压力所在。对其成长和进步及时肯定和赞扬，并及时提出更高的期望。

第3阶段：接受挑战性任务（31-60天）。讲清工作的要求及考核的指标，多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短。犯了错误就给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为。

第4阶段：建立互信关系（61-90天）。当新员工完成挑战性任务，或者有进步时，及时表扬和奖励，并向公司同事展示他的成绩。要注意表扬的及时性、多样性和开放性。

第5阶段：融入团队主动完成工作（91-120天）。鼓励下属积极参与团队会议并发言，对于激励机制、团队建设、任务流程的经验要多商讨多分享。如果出现与其他同事的矛盾要及时处理。

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121-179天）。对转正后的员工重新定位。当下属有负面情绪时，要及时调整。让员工感受到企业的使命，领导要聚焦于凝聚人心和文化落地，聚焦于方向正确和高效沟通，聚焦于绩效提升和职业素质，并适度放权让下属自行完成工作。

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）。帮下属做一次正式的评估与发展计划，每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，做到有理、有据、有法。让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标。

摘编自 中人网

篇5：新员工的入职培训方案设计研究

本文从分析员工入职培训的定义入手，阐述了新员工入职培训工作的发展和现状。分析研究了新员工入职培训方案的设计要求，指出入职培训方案是以培训需求分析为基础，根据需求分析确定培训目标，培训目标是培训方案的根本目的。培训目标和培训内容、培训资源、培训对象(新员工)、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律这些入职培训方案的组成要素是一个有机结合的系统。一个系统的培训方案是否合理有效、是否能实现培训目标，还得经过培训效果评估，在实践中进行检验、修改、完善。

关键词：

企业、员工、入职培训、方案

人、财物、信息是企业管理的四大要素，而后者是靠人去管理、实施，所以人是企业最重要的、核心要素。新员工入职培训的目的就是使企业的新鲜血液得到充分运用，发挥最大的效益。笔者根据十年来参与企业人力资源管理的体会，对新员工入职培训的方案的设计提一孔之见，以求教于人事人力资源管理的专家、学者和诸位同仁。

一、新员工入职培训的定义

企业招聘录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在企业新集体中同心协力的工作态度。因此，企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和具备的素质，必须对他们进行入职培训。

同时，企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存与发展，企业员工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应，使知识不断更新，技能素质不断提高。

所以，企业员工培训是针对两种人，一种是新录员工，另一种是现有职工。于是乎，欧美有人给“培训”下的定义是“培训是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”⑴以此类推，入职培训的定义就应该是“入职培训是指给新雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。”笔者冒昧地认为，这个定义似乎不够完整。

培训作为科研课题始于上世纪初。百年来，“培训”这个概念，人们经常使用。但究竟何为培训，却各抒己见，至今没有定论。而入职培训呢?不仅没有一个统一的定义，连叫法都不统一。有叫“入职培训”⑵，也有叫“岗前培训”⑶，还有叫“职前培训”、“第一职业培训”或“新员工培训”、“新进员工培训”。有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训”。而有的企业则把内部调动的员工在进入岗位前接受的培训称为“岗前培训”，企业新录用员工接受的培训才称为“新员工培训”。而有的则认为“岗前培训”和“新员工培训”是一回事，都是指新员工上岗前培训，如此等等，各地各企业对新员工入职培训的称谓不一，下的定义也各有特色，但培训的内容都是：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。

企业与其所处的外部环境的关系十分密切，企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取包括新员工入职培训在内的多种方法，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。

可见，入职培训的完整定义应该是：企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。

二、新员工入职培训的发展与现状

新员工入职培训工作发展至今，已经经历了近百年漫长的历程。它作为员工培训工作的重要组成部分，随着培训理论的发展而发展，已经历了一个从无到有，从片面到全面，从低级到高级的发展过程。

最初，由于企业规模较小，生产技术简单，主要是以手工劳动为主，新员工培训还不被人们所认识。

19世纪末、20世纪初，美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强调培训的意义，主张以规范性操作来取代过去工人的经验性操作，推行标准操作法并按照这种标准方法来培训工人。从此，始了新员工的技能培训。

20世纪30年代，美国心理学家梅奥发现：人是“社会人”(把人的本性由最初地定的“经济人”转换为“社会人”的角色)，不能单靠支付工资来调动积极性。因此，员工的士气、工作满足感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因素。这个发现为新员工入职培训增添了重要内容。

第二次世界大战后，培训成为一门职业，有人专门从事新员工入职培训。在加强对新员工知识、技能培训的同时，也越来越重要视对新员工素质的培训。

1943年，美国心理学家马斯洛认为人的需求可以分为5个层次，即一、生理需要;二、安全需要;三、归属感;四、受人尊重;五、自我实现。这5种需要是按由低到高的顺序排列的，只有在较低层次的需求得到满足后，才去满足更高层次的需求。这个理论使新员工入职培训的内容进一步深化和拓展。

20世纪50年代，赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为“激励因素”和“保健因素”两类。激励因素与本身工作性质相关，如成就感、责任感等，是使人能产生满足感的因素;保健因素与工作的外在条件相关，如企业的管理、工资等，是能防止产生不满意的因素。要调动员工积极性，必须使员工两个因素都满足。这个理论给新员工入职培训提出了更高的要求。

20世纪50年代后期，道格拉斯提出人性假设的X理论、Y理论。X理论假定一般人都很讨厌工作，对这些人要劝说、监督、惩罚，必要时也可给予奖励。Y理论则认为人本身并不讨厌工作，关键在于要为员工创造条件，使他乐于为实现企业目标而努力。这个理论使新员工入职培训与员工上岗后的其它培训紧密地联系起来了。

20世纪60年代以来，培训理论开始研究管理者的领导作风与员工工作之间的关系。这一时期的培训理论更加系统化，入职培训的对象也从一般工人扩展到管理人员。对新员工入职培训，特别是对管理人员的入职培训提出了新的目标。

至此，国外的培训理论已淅趋完善，而国内的培训实务与培训理论研究还处于不成熟阶段。进入21世纪后，我国企业对员工的培训，尤其对员工的培训日渐重视。

三、如何设计新员工入职培训方案

(一)培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

(二)培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1. 培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气;

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间;

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么;

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作;

帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨;

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2. 培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。

篇6：建筑新员工的入职培训心得

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

一颗风险种子

提起入职培训，一个常见的误解：“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的！何必大事声张？”据统计，国内的企业约近80%没有对新进员工进行有效的培训，就立即到岗位上去正式工作了。就算做此培训的企业，很多也不太重视，往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样的做法尽管没什么错，但却会埋下人才流失的“风险种子”。

其间的缘由不难理解。

新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现？工作环境容易融入吗？是否会被新的群体接纳？初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传发的权限性规定不同了„„很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。

要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是

企业做好retention(留才)工作的第一步。

两个培训方面

入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。

一般性/ HR培训

-企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)

-本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景

-基本的产品/服务知识、制造与销售情况

-企业的规章制度与组织结构

-公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守

-薪酬和晋升制度

-劳动合同，福利与社会保险等

-安全、卫生

专业性/ 针对性培训

-工作场所、办公设施设备的熟悉

-内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事)-了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等视岗位而定

其中，第一部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较短暂且固定间，而且，规模大、新招员工多而频密的公司还可集中采取团体性的课程，成本低效率高。

而第二部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向；依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。

而这两部分培训的所有相关的纪录、执行跟踪、效果反馈等可由HR部门总体掌控。(可采用检查清单等工具，见GE示例)

报到当天

-欢迎加入本公司，担任此职务

-指引更衣箱及洗手间的地点

-指导员工食堂和饮水点

-介绍进出厂区及门卫检验制度

-引领参观工作地点和状况

-介绍作息与考勤制度

-本部门/班组工作介绍

-引见部门/班组同事

-介绍安全规程与安全设备的使用

-引导新员工开始工作，介绍工作规程

-提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员

第一天之后

-介绍薪酬体系

-介绍自备车停放及公司交通车情况

-介绍公司医疗卫生设施

-进一步仔细明确安全规程

-深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系

-下班前检查其绩效、讲评并答疑

前二周-介绍公司福利待遇

-介绍投诉及合理化建议的渠道

-检查工作习惯是否有违安全要求

-继续检查、讲评和指导其工作

几种培训方式

入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训(On The Job Training)，甚至可以是户外训练等方式。

例如，美国惠而浦公司(Whirlpool Corporation)对新加入的销售人员采用实地培训。以7个人为一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，为期两个月，只有2个周末允许回家度假。除了普通的讲授方式，还让新销售员工每天用公司的产品洗衣、做饭、洗碗；他们也会在当地的商店购买家用电器，把惠而浦的产品和竞争者的产品做比较，等等。这个培训

使新加入的销售人员快速熟悉产品和业务，参加了该项目的员工通过试用期留在惠而浦的比率也比较高，而且还吸引了不少人前来应聘销售的职位。

还有些公司采用“伙伴制”(Buddy System)，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。

也有的企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部份。这种拓展训练沿用了体验式培训的基础理论，结合新人融入方面的心理学和组织行为学研究成果，通过科学的情境设计，让课程兼顾新人的个体行为感受、团队角色观念的树立和企业价值认同的推动，从而促进新员工融入企业，加强新员工对企业的认同感和归属感；同时，也使新员工在体验中理解和认同企业文化。

让第一天印象深刻

大家都知道第一印象很重要。那么，让新员工对就职的第一天留下深刻的好印象，就意味着入职培训和员工融入新环境成功了一半；同时，这也不失为留人工作的一个很好的切入点。这里罗列一些方法供参考选择，看似琐碎，却可细微之处见实效：

举办一个简单但热烈的欢迎招待会，(依据预算多寡)备些咖啡和茶点，邀请公司员工来和新同事见面认识。

帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置(包括电邮信箱的申请开通)、甚至台历等

告知最基本和即刻需要用到的信息，如：办公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用，等

欢迎信--可用公司的“行话”或“俚语”准备一封生动幽默的欢迎信，(也可体现企业文化和亲和力)，公司纪念品(印有公司标识)，邀请共进午餐，尽量指定“专人”负责某位新员工的第一天。

篇7：新员工的入职信息

从哪方面能了解新员工入职基本情况

1、对待遇的要求：（1）是否协商自愿同意（预算今后的变化）

(2)是否对自己有要求、有目标（预算达成目的）

2、对岗位的认识与兴趣：(1)是否熟悉本岗位工作事项（了解选择原因）

(2)是否自己选择本岗位工作（了解对工作的爱好）

3、以前工作变动事项：(1)是否工作经常变动（了解工作方向与成绩）

(2)是否对工作有责任心（了解工作是否稳定合作性）

4、年龄、外貌与反应能力情况：(1)是否形象标准（了解日常习惯）

(2)是否工作有悟性（了解灵活巧妙）

5、对工作时间期限情况：（1）是否遵守诚信、关于品格与道德的问题（特

殊情况除外）（2）入职时察言观色（预算今后合作变化情况）员工入职说明情况1、2、3、进入三天为（适应期）如不符合，不录取 如新进员工再半个月至一个月之内考核不合格者将不录取裱花学徒工作 培训时间半个月至三个月（为试用期间）经过考核合格后方能给予相

关工作待遇4、5、6、7、8、9、服从调动、管理安排所有工作事项 对所选择的工作要有兴趣，不但要认真，还要用心才能做好工作 在工作中任务要勤快，积极向上，有吃苦耐劳的精神，才能学习快 在学习中，主动好学，多看、多问、多练、多悟、用心学习要好学多问，不懂就问，知错能改进步快 逢年过节日期中，基本没有放假日（除特殊情况另调整）

篇8：心理契约视角下的入职培训研究

入职培训, 即新员工培训, 是员工进入企业后接触到人力资源管理的第一个环节。这个时期新员工最为敏感, 一旦接收到来自组织的负面信息便相当警惕, 担心切身利益得不到保障, 且逐渐面临梦想与现实之间的落差、人际关系矛盾、工作-生活冲突等压力, 会产生以下消极反应:对组织失去信任、减少努力程度、降低工作满意度、降低绩效、消极怠工、缺勤、离职……虽然大部分新员工在劳动力市场特征、个体差异等调节变量介入后, 会重新调整对企业的期望, 但调查仍显示, 这个时期是员工离职高发率时段, 流失率高达47.5%以上。“试用期倦怠”就发生在入职初期。

本文所研究的入职培训以心理契约为视角, 关注新员工的心理特征及心理变化, 依据他们对入职培训工作的心理诉求提出具有针对性的策略和技巧, 以期提高新员工培训效果, 增进企业和员工之间的心理契约融合度, 最终实现稳定员工和提升组织绩效的目的。

二、心理契约文献回顾

Philip Lewis (2005) 等认为, 与雇佣关系动态变化密切相关的两大主题是:雇主与雇员之间的心理契约本质的变化、雇员在更广泛的劳动力市场上的可雇佣性。心理契约之所以重要、不可或缺, 是因为除了正式的劳动契约 (劳动合同) 规定的内容之外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。Schein指出, “虽然它并没有写明, 心理契约却是组织中员工行为强有力的决定因素”。

心理契约内容随着时间和条件的变化而处于不断变更和修订的状态, 它强调互惠互利的公平交换, 一旦失信, 跟正式契约未履行的效果一样要付出代价, 比如:员工对组织失去信任, 责任感和忠诚度降低, 有离职倾向等, 在极端情况下, 员工还会采取报复, 如消极怠工、偷窃和攻击行为。心理契约违背后有4种主要回应方式:离职、申诉、沉默、破坏/忽略, 其中, 离职对企业的破坏最大。

林舒、郦先春指出核心员工流失的一个重要原因:没有建立良好的心理契约。但通常情况下, 一系列违约行为会产生一种累进效应, 最终导致一连串潜在不良影响, 而不是一次重大违约就导致激进行为发生。这些影响可能体现为由于雇员感到被欺骗和愤怒, 从而决定“寻找平衡”。

实践表明, 员工流失大多是入职3年内的新员工, 主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。据汉尼根企管咨询公司调查发现, 进入企业的第1天到180天是一个离职高峰期, 通常被称为“危险蜜月期”。在这期间新员工经历了雇佣前的谈判形成心理契约阶段、在工作过程中对心理契约的再定义、清晰化的心理变化过程。Coyle-Shapiro和Kessler发现绝大多数员工都经历过组织对心理契约的违反。Robinson早在1994年就指出, 员工对于心理契约方面的违约体验比我们想象的还要普遍, 尤其在成为组织成员初期。郭楠通过实证研究发现, 毕业1-2年的大学生存在一定程度的心理契约违背情况, 这对他们的工作态度产生一定的影响。所以, 管理层应高度重视新员工的心理契约构建, 尽量避免违约带来的一系列消极反应, 包括高的新员工离职率使得老员工更加确定企业存在诸多问题, 并由此引发的群体性心理恐慌。

三、心理契约对新员工培训的影响

英国学者曾考察入伍新兵组织社会化过程, 发现“新来者”的心理契约一般在前八周更易被社会化。一项《世界商业评论》调查表明, 新员工培训目的主要有:增强企业稳定程度, 降低员工流失率;让员工适应工作以提高公司效率;展现清晰的职位及组织对个人的期望;减少员工抱怨和焦虑;让员工融入企业文化。这些则是劳动合同无法约束和实现的, 因为只有心理契约破坏才可以预测员工的绩效和缺勤 (Johnson&Leary-Kelly, 2003) 。心理契约管理有助于促进企业文化认同和工作绩效提升, 是提高入职培训效果的有效途径。

欲实施心理契约管理, 企业不得不关注新员工的心理特征及其变化。研究发现, 新员工主要存在以下心理活动:

1. 缺乏对企业的了解

在进入一个新的环境时, 他们都比较关注公司的企业文化、工作环境、薪酬待遇、人际关系以及公司对新员工的期望等问题。

2. 较强的心理防范

新员工很容易产生生疏感和隔离感, 对周围的人或事存在心理上的防范, 担忧能否融入新群体, 担忧现实与期望的矛盾, 担忧招聘时所给出的工资、福利、假期等承诺在入职后会大打折扣。

3. 担忧发展前景

知识型员工更忠诚于自身的专业技能和职业生涯, 而很难忠于某一企业, 他们更加关注公司的发展前景、晋升渠道和再就业能力的培养。

心理契约总是随着员工对组织现状的主观认知发生着微妙的、良性或恶性的变化, 员工这种隐性动态的变化给企业管理实践带来很大困难, 而入职培训是员工新的开端, 这个环节上若发生心理契约违背, 会严重影响员工的工作心境。所以, 企业必须高度重视心理契约这个无形因素的影响作用, 从入职便开始实施具有针对性的培训策略。

四、基于心理契约的入职培训策略和技巧

衡量入职培训工作的好坏, 最直接的指标是新员工流失率。虽说新员工流失不完全是培训部门的责任, 但成功的入职培训是新员工社会化碰撞阶段的“减震器”, 可显著降低新员工流失率。本节主要从新员工的心理需求出发, 以培训部门应怎样提供和提供什么样的入职培训可促进心理契约良性构建为核心, 从以下七个方面分别探讨了入职培训策略和技巧。

1.“LIFT”培训规划

很多企业认为, 新员工早日上岗可以早日创造价值, 所以手册、表格、文件扑面而来, 结果新员工一时消化不了反而对这种填鸭式培训产生抵触情绪。而有些企业为了缓解新员工的紧张感和压力感, 只安排几节课程或在岗位实践中仅安排初级工作, 这样容易给新员工造成不重视他们或公司要求就这么低的错觉, 从而引致新员工以散漫的心态对待以后工作。所以, 培训部门应合理规划培训方案, 做好“LIFT”四点工作:培训清单 (List) 、培训讲师 (Instructor) 、培训形式 (Form) 和培训节点 (Time) 。

考量培训内容, 列好培训清单。新员工在入职初期常带着自有的价值观、工作动机和工作偏好来收集和理解相关信息并进行验证, 故培训部门应依据员工对组织的期望, 将公司前景、员工福利等导向性培训列入清单, 必要时添加团队精神、沟通技巧等通用模块, 以适时修正理想和现实之间的心理落差。为了衔接好新员工与组织之间的心理契约, 可详细解释薪酬政策, 让新员工明白薪酬期望应该与个人绩效水平和市场价值相吻合。工资、福利、培训机会、晋升机会、奖励及假期都是新员工特别关心的部分, 因此应在培训中讲清楚企业福利的种类、享受条件及享受程度, 满足新员工入职时对薪酬福利的心理需求。

建设培训队伍, 选拔优秀讲师。如果说企业培训体系是个复杂庞大的系统, 那么讲师队伍是该系统有效运行的引擎。若失去了引擎的牵引, 则无法达到预期的培训效果。优秀的培训讲师应熟悉授课内容, 且拥有丰富的个人经历, 将精髓的知识、技术传授给学员, 还应具备对学员反应的敏感性和现场变通能力及把控能力, 善于应付突变情况, 把课堂氛围引向积极。

丰富培训形式, 调动员工热情。企业应充分考虑到新员工刚入职的心理感受, 若企业一味地通过幻灯片演示行业知识和产品知识, 照本宣科, 则新员工不能很好地理解企业本意。特别是80后、90后的应届生对授课形式要求很高, 他们一旦觉得培训如此无聊乏味, 继而刻板地认为以后的工作也会如此无味无趣, 可能滋生工作找寻机会。所以, 可把课堂游戏、典型工程参观、员工座谈、职业素养、体育竞技等花样项目列入培训清单, 增强培训趣味性。

把控培训节点, 做到收放自如。培训节点要安排合理, 紧张有序又收放自如, 避免频繁冷场或歇场给新员工带来培训无力、管理散漫等错觉, 也避免过多的教条式宣读和强制性灌输而带来的身心压力, 从而误解企业对新员工的期望就是加压, 并由此产生的消极的心态变化和行为变化。

如果在培训中没有获得预想的结果, 如技能得到提高、知识得以增加或素质得以拓展等等, 员工可能会以一种消极甚至抵触的态度对待培训。只有对培训清单、培训讲师、培训形式和培训节点进行精心的策划和把控, 才能主动引导新员工心理趋向, 达到培训效果。

2. 深刻的入职体验

刚入职时心理契约主要来自招聘阶段的感受与评价, “第一天”在企业所见所闻会巩固或动摇新员工选择企业的信心, 这对心理契约的稳定性构建十分重要。许多企业都竭力打开良好开端, 如:日常生活安排有助于打消员工的紧张感和压力感, 营造一种亲切、温馨、回家的感觉;高层领导接见和讲话体现了企业对新员工的重视, 是树立领导魅力、增强忠诚度的有效方法;在岗位上锻炼学习, 有助于加快新员工对岗位职责的认识, 使他们尽快完成角色转化;老员工现身说法, 带领新员工参观工程和共餐则更易贴近心灵;迎新联欢会, 可以破解如履薄冰的隔阂感, 是激发新员工归属感的重要力量;封闭化管理则有助于培养员工克服困难、挑战自我的能力, 是提升团队凝聚力的重要途径。当然, 有的企业独创了特色的入职体验, 比如别具一格的入职仪式和就职宣言。

值得注意的是, 为了建立内容和理解一致的心理契约, 应以岗位特征和胜任素质为依据来安排体验形式, 而不能一味地消除新员工的担忧和顾虑, 否则, 培训对未来工作的开展和绩效的提高意义甚微。

3. 工作预览和岗位锻炼

真实工作预览虽较多地被应用在招聘阶段, 但招聘方为吸引更多的优秀人才, 往往倾向于向求职者展示待聘岗位的“优势”, 尽量回避甚至隐瞒一些消极信息, 如工作环境差、经常加班、工作压力大等。而新员工尤其是一些大学毕业生对工作往往缺乏理性认识, 期待中理想色彩较强, 他们对工作时间、团队氛围等有较高的期望, 常带着自有的工作动机和价值观以及工作偏好, 来收集和理解相关信息并再定义心理契约, 故企业有必要在入职初期对基于招聘形成的心理契约进行积极的引导和修正, 降低今后心理契约破坏的可能性。所以, 可通过1-2天的工作预览和岗位锻炼向新员工展示工作压力、工作环境、发展晋升等方面的不足, 然后由培训中心统一解释, 通过工作过程中对心理契约的再定义, 降低员工自带的期望值和消除承诺或暗示本身的模糊性、复杂性, 尽量减少由不切实际的承诺或暗示所产生的不切实际的期望, 并由此带来的心理契约违背体验。

4. 新员工价值观管理

价值观是行为的基础, 员工的离职行为无不与其价值观有关。英国有关调查显示, 如果公司价值观与个人价值观冲突, 82%的人将会放弃对自己有利的工作。

一般来说, 新员工在入职初期不会因薪酬问题而离职, 因为薪酬在招聘阶段基本谈妥, 还不会在这一阶段浮出水面而成为新员工流失的主要原因。一项调查显示, 新员工在入职后三个月内离职的主要原因有:工作任务交代不清、工作压力过大、不能融合到组织文化和信息网络中, 与直接主管关系紧张等。其中, 不能融合到企业文化和信息网络中是员工和组织间最难调和的矛盾, 与价值观冲突有关。故企业必须实施价值观管理, 以减少敌意归因错误和消极行为的产生, 使得个人价值观符合组织文化并为组织发展服务。

价值观管理只能潜移默化, 否则将适得其反。这不仅需要企业文化具有强大的影响力和融合力, 还需要员工援助机构迅速介入并开展疏导工作, 适时对违约行为尽可能作出合理解释。

5. 导师/工作同伴

导师/工作同伴是减少心理碰撞的有效途径。首期职业导入阶段结束后, 培训部门可通过“一对一”的导师制/工作同伴制来帮助新员工角色转换和技能提升。导师/工作同伴应富有工作经验和生活经验且不是新员工的直接主管, 具有亲和力、耐心并有时间和精力来辅导新员工, 最重要的是导师/工作同伴对组织忠诚, 因为一个低忠诚度的导师/工作同伴只会给企业带来更高的离职率。他们的言传身教能带给新员工入职暖意和工作动力, 做人做事方面的教益更潜移默化影响新员工的价值观和预期。若新员工发现一些组织根本没有意识到的违约、招聘人员曾做过的承诺但又无法兑现或其他不一致的情况时, 他们会认为心理契约基础已经被破坏, 一旦做出怠工、离职等消极反应时, 与其接触最广的导师/工作同伴较容易跟踪新员工的情感态势和行为动向, 可及时开展沟通工作并向员工援助机构反馈信息, 以迅速消除其对心理契约产生的误解。

6. 职业生涯规划

为新员工提供明确的职业规划和设置具体的工作目标是减少心理震荡的重要环节。进入新职业领域的员工往往对自身和组织都缺乏准确的认识, 企业可通过职业测试软件对员工的职业兴趣、职业性格、职业动机和职业价值观等进行分析, 帮助员工确立职业发展目标, 并尽力提供适合其发展的职业晋升平台, 找准员工个人发展与公司可持续发展的最佳结合点, 并建立完备的人才库建设机制。

职业生涯规划使得双方都清楚自己的权、责、利, 有助于将双方长期发展捆绑在一起, 只有满足职业生涯规划的心理契约才是最牢固、最长久的。

7. 建立双向沟通机制

从某种程度上讲, 心理契约破裂不可避免, 关键在于违约者是否迅速做出合理解释, 是否在工作的过程中对心理契约再核对和沟通。Dunahee和Wangler认为, 员工心理契约的产生和维持主要受三个因素影响:雇佣前的谈判沟通;工作过程中对心理契约的再沟通;契约的公平性。所以, 双向沟通可以强化心理契约的双向调和, 使员工心理契约变化与组织心理契约变化相辅相成、同步发展。

首先, 保证双向沟通畅通无阻。心理契约本质上是一种情感契约, 企业应允许表达不满和牢骚, 且入职初期的员工尚未被组织“完全同化”, 他们传递给组织的信息往往比较合理和真实, 若新员工座谈会能畅所欲言, 则有助于改善内部管理。其次, 避免归因错误。控制小道消息的传播, 做好谣言、怠工的预防、监测及处理, 避免敌意归因错误;协助员工实现工作和家庭之间的平衡, 解决员工关心的问题。最后, 合理解释。实施员工援助计划和建立正常申诉渠道, 通过“绿色缓冲区”找出心理契约破裂的原因并及迅速做出合理解释, 杜绝心理契约违背的消极结果产生, 把损失降到最低。

五、结束语

很多企业认为, 员工被分配至工作岗位后, 入职培训工作就该终止了, 殊不知, 他们忽视了培训效果评估的重要性。由于新员工心理契约存在不稳定性, 培训部门有必要实施跟踪管理, 并对培训效果做全方位评价, 以动态巩固心理契约。

心理契约虽是一种隐含的相互期望, 但有效的培训可以使之具体化、公开化和清晰化, 从而减少心理契约管理难度, 而内容和理解一致的良好的心理契约反过来又能促进培训工作的有效性, 两者相辅相成、共同促进。本文主要从七个方面阐述心理契约视角下的入职培训策略和技巧, 以期增强员工稳定性和改善组织绩效:“LIFT”培训规划可以提高培训效果并积极引导心理契约构建;深刻的入职体验为培训打开良好开端, 有助于心理契约再定义良性发展;工作预览和岗位锻炼可去掉员工自带的理想色彩以降低期望值;价值观管理可有效避免归因错误从而减少违约体验;导师/工作同伴是同化过程中减少心理碰撞的有效途径;职业生涯规划将员工发展和企业目标有效捆绑, 心理契约得以巩固和长期稳定;通过完善的沟通渠道实现心理契约的清晰确定, 达到双向调和、适时修复。

值得注意的是, 培训工作是一个持续化、系统化和专业化的过程, 只有人力资源部和其他部门的通力合作去执行和跟踪服务, 才能打造一支坚实的晋升有序的人才梯队, 进而实现内容一致、理解一致的心理契约, 并动态巩固和调和发展。

参考文献

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