sap项目总结报告

总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《sap项目总结报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：sap项目总结报告

SAP关键用户项目总结

SAP项目工作总结报告

从2012年10月至今，在公司各层领导的正确领导下，在全体关键用户和最终用户的团结、努力下，以“严谨、认真、高效、负责”为宗旨，在工作中坚持高标准、严要求，齐心协力，吃苦耐劳，最终完成了于3月1号上线的目标，取得了阶段性的胜利。先将这半年来的工作总结汇报如下。

一、项目实施的各个阶段

从刚开始的项目准备，到最后正式上线，项目经历了个阶段。由于是第一次接触SAP，在关键用户进行培训的时候，很多知识挺的模模糊糊，一知半解，有的甚至是不知所以。所以，在刚开始的蓝图设计阶段，心里很迷茫，总是没有方向感。后经和顾问多次探讨和沟通学习，终于摆脱这种困境，进入正常的工作状态。

二、项目工作时的心得

1.服务意识

SAP是一个串联的系统，每一个环节的下一个环节都是上一个环节的客户，当下一个环节出现问题进行追溯的时候，上一个环节要无条件的进行配合和改改正。

2.团队合作意识

出现问题时，要积极的面对和解决，不能“踢皮球”式的相互推脱，简单的逃避责任。因为一个项目出现问题时，不是找出主要负责人就可以让项目成功的，最终还是要团队合作解决问题才是根本。

3.项目经理意识

当项目出现问题时，尤其是问题环节的关键用户，必须要有超出关键用户达到一个小型项目的项目经理的意识，要自觉的组织相关人员积极、快速的进行处理。

4.充分利用资源的意识

在项目中碰到任何问题和正常需求时，要积极充分的利用手里已掌握的资源和人脉关系，达到解决问题和满足需求的目的。

5.求助意识

当碰见超出自己能力而又属于对项目的进行起到阻碍作用的问题时，不要放任不管，要及时的进行上报，通过更多的资源进行及时的解决。

6.需求或要求表达要明确

在提出自己的需求或要求时，不能使用模棱两可的词语，要严格清晰的列出要求的人物，时间，目标。

三、存在的问题

虽然项目取得了阶段性的胜利，但随着时间的进行，新的问题将会出现：

1.对于最终用户而言，SAP系统无可避免的在有些环节增加了操作内容，最终用户会出现不理解或抵触的行为，要及时的做好沟通。

2.

第二篇：SAP-ERP项目总结

ERP项目实施报告

2016年1月8日，首批具有现实意义的采购收货单在ERP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了ERP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是黎明的第一丝曙光，照亮了整个公司，至此我们可以自豪的说，实施了近四个月的ERP系统在我们公司的顺利上线，也标志着四个月来参与这个项目辛苦付出的同事们获得了阶段性成功，同时，结束了ERP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。

作为ERP系统实施中的一员，在项目验收的尾声我个人从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对ERP项目中个人的经历感受做一总结，向在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.

一、项目背景

为了能使公司向即定的十三五规划目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试比如TS16949/CAPS，另一方面如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个管理平台上，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的另一个主要管理目标。而SAP-ERP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP-ERP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力，控制制造成本，提高管理效益，夯实企业迈向工业4.0的发展之路。

二、项目实施状况

2015年9月下旬，在全公司的见证下项目会启动、项目组成立，时间紧项目重，在项目会启动之后，ERP盛普驻公司顾问组着手引导我们开始构建公司业务蓝图，各部门独立的业务蓝图，同时各部门领导积极带头、实时参与共同构建蓝图，让我们基层人员更加了解了公司未来的发展方向及管理方针和未来公司ERP运行模式;在10月尾，系统环境搭建完成;11月份我们在ERP顾问组的协助下、ERP项目组领导把关的情况下准备主数据并进行数次的集成测试。大家都知道，由于种种原因，主数据提供了四次，集成测试不是很乐观;最后在各部门、各方面的艰苦努力下，我们终于在2016年1月上旬以2015年12月份最后一次年终盘存作为期初，冒险性上线，上线的那段时间是痛苦的，折磨心智不堪回首的，但不得不说这段经历及项目成立以来的日子给了我们许多成长的东西。

2016年1月19日全面应用新的SAP9.1版本的系统实现数据同步，成功地迈出了ERP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了盛普顾问组、内部项目组、关键用户的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，值此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢，你们的付出也为IT工作铺实了道路，让IT能更好的为各部门做好后勤工作。

三、SAP系统应用状况

1、销售模块：

业务部可根据客户自身情况，定身制作各产品的交货时间，查看库存、未清库存及在生产量;及时把握家有生产库存状况，清晰的向下游部门传递业务信息，相互连通促进工作效率;时刻关注客户仓上的信息动态，了解相关部门的发货、交货情况。

2、采购模块：

1、 采购订单： 允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。

3、业务伙伴数据

记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。关键用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。关键用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据- 包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。

4、库存管理

在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。关键用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。

物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。关键用户可以定义采购方法(例如制造或购买)以及订单间隔日期(例如每月、每周或每天)。关键用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。

批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。

拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有 关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。

5、生产 定义BOM： 可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中关键用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。

生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建;特殊订单，不基于BOM创建;和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。

生产收货：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。 生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。

6、计划

物料需求计划：计划人员根据销售订单做生产计划排程或采购需求来制定物料的采购计划。

定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收 的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。

计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节 的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。关键用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的" 生产" 或" 购买" 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。

订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或 采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。

7、品质检测

品质部基于检测申请单(库存转储申请)对相应的产品做品质检测，根据结果做库存转储

四、系统应用部分效果对比

(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统;

系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，

系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升

(2)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成;仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。

(3)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成;统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。

(4)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、废信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映;

(5) 加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息; (6) 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表; (7)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求; (8)各式各样的部门报表，提供决策支持信息。

五、经验总结

1、全员皆兵人人都做关键用户项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由部门长出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的ERP实施打好了人为的基础。

2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础.ERP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终

3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加ERP系统相关知识的学习与交流，探讨原有工作当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行ERP的解决方案，确定各主要业务流程，为ERP项目实施制定了框架。

4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进

5、较为周密的部署，详细的文档记录从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将ERP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。

6、主数据收集与测试共进由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，虽然我们进行了四次收集主数据两次集成测试，但是在不断修改和自我反省工作方式的过程中，此阶段花费很大尽力。

7、不足之处的总结:上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整;计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘;项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒今日事今日毕。“成的经验照搬，败的教训避免”，以上是本次ERP项目实施过程当中总结的经验，希望能在公司后续的项目中加以利用。

六、结尾

自古以来，我们都强调做事一定要天时、地利、人和，这次的ERP项目我们可谓是三项全部包含：天时，紧要的时刻领导的支持;地利，重庆及成都的信息建设资源较为集中;人和，团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：计划部肖部长在上线期间喉咙做手术，手术安排在节假日，工作日不做休息照常照看着项目执行，用书面写字和我们交流;喻总监、陈部长、邹部长等领导周末与我们一起加班到凌晨三点整理期初数据等等，这一路走来我们遇到各种各样的艰辛，我们都挺过来了。

在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着ERP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，ERPP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让ERP这套管理工具真正的发挥为公司的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2016年，揭开重庆康世德新的篇章。

第三篇：SAP项目实施计划概要

SAP实施计划

实现业务方案的服务也就是实施 SAP 项目的服务，下面是一个 SAP R/3 项目实施工作的简要内容表。从表中可以看出，有计划有步骤地实现业务方案，要做很多细致复杂的工作。从咨询公司得到这种专业化服务是有好处的。这也是一种“软件”，而且是一种纯粹的“软件”。引进和实施这个软件的过程，就是企业业务流程重组的过程，也就是实现业务方案的过程。咨询顾问的主要工作就是按计划地和企业管理人员配合工作，实现 R/3 系统的配置以及业务蓝图的设计。

1 第一阶段: 项目准备

1.1 启动项目计划

1.1.1 建立项目实施方案

1.1.1.1 定义项目目标

1.1.1.2 定义业务目标

1.1.1.3 定义业务指标

1.1.1.4 定义项目指标

1.1.1.5 定义改变方案

1.1.1.6 综合项目模块方案

1.1.1.7 批准项目方案

1.1.2 审查和改进实施策略

1.1.2.1 审查实施建议

1.1.2.2 确认实施方法

1.1.2.3 为全部策略在公司亮相进行检查

1.1.3 建立项目组工作环境

1.1.3.1 规划环境

1.1.3.2 建设环境

1.1.4 确定项目组织

1.1.4.1 改进组织和角色

1.1.4.2 通知每个人担当的角色

1.1.4.3 通知核心改变小组的角色

1.1.4.4 召开项目启动组会议

1.1.4.5 建立扩展的变更小组

1.1.5 准备项目计划

1.1.5.1 建立项目工作计划

1.1.5.2 建立项目预算计划

1.1.5.3 建立项目资源计划

1.1.6 建立项目组培训计划

1.1.6.1 讨论和通过实施建议

1.1.6.2 改进培训课程计划

1.1.6.3 确认项目培训计划

1.1.6.4 改变管理的培训和小组建立

1.2 项目程序 1.2.1 定义项目管理标准和程序

1.2.1.1 确定项目通讯计划

1.2.1.2 定义项目文档

1.2.1.3 建立问题管理计划

1.2.1.4 建立变更管理计划

1.2.1.5 建立范围管理计划

1.2.1.6 制定小组建设计划

1.2.1.7 定义项目计划和监督标准

1.2.1.8 定义使用 R/3 服务的策略

1.2.1.9 定义质量认证标准

1.2.2 定义实施标准和程序

1.2.2.1 定义系统配置标准

1.2.2.2 确认最终用户文档资料和培训

1.2.2.3 定义测试策略

1.2.2.4 定义实施后期服务和支持策略

1.2.2.5 为项目组定义系统授权标准

1.2.2.6 定义系统问题标准和错误处理程序

1.2.2.7 定义系统升级和修改确认程序

1.2.3 定义系统范围(System Landscape)策略

1.2.3.1 定义需求的系统

1.2.3.2 定义客户开发策略

1.2.3.3 定义发布策略

1.2.3.4 定义传输系统策略

1.3 项目启动

1.3.1 项目启动大会

1.3.1.1 准备项目准备大会

1.3.1.2 召开项目启动大会

1.3.1.3 在公司内介绍项目

1.3.2 项目组会议

1.3.2.1 准备项目组会议

1.3.2.2 召开标准会议

1.4 技术需求计划

1.4.1 确认技术需求计划

1.4.1.1 完成技术调查表

1.4.1.2 定义基本技术需求

1.4.2 购买硬件

1.4.2.1 确认基本硬件需求

1.4.2.2 审查系统规模制定结果

1.4.2.3 通过系统需求

1.4.2.4 基本硬件订货

1.4.2.5 远程网络连接订货

1.5 质量检查项目准备阶段

1.5.1 实现质量检查和获得批准

1.5.1.1 通告质量检查方法和标准 1.5.1.2 汇报结束项目准备阶段

2 第二阶段设计蓝图

2.1 项目管理业务蓝图阶段

2.1.1 召开项目组形势会议

2.1.1.1 准备形势会议

2.1.1.2 参加形势会议

2.1.1.3 跟踪各行动项

2.1.1.4 纠正项目偏差

2.1.1.5 精炼项目计划

2.1.2 召开筹划指导委员会会议

2.1.2.1 准备筹划指导委员会会议

2.1.2.2 参加筹划指导委员会会议

2.1.2.3 跟踪各行动项

2.1.3 全面项目管理

2.1.3.1 引导小组建设活动

2.1.3.2 定义培训小组技术和责任

2.2 改变管理

2.2.1 建立业务影响的预测

2.2.2 完成基线领导阶层风险评估

2.2.2.1 开发导入风险评估工具

2.2.2.2 管理领导风险评估工具

2.2.2.3 建立领导风险的说明

2.2.2.4 进行领导风险的工作

2.2.2.5 集成领导风险评估和责任人的建立过程

2.2.3 开发责任制策略

2.2.3.1 贯彻高层责任制程序

2.2.3.2 贯彻关键场所的责任制程序

2.2.4 完成基线项目组风险评估

2.2.4.1 开发项目组风险评估工具

2.2.4.2 管理项目组风险评估工具

2.2.4.3 建立项目组风险说明

2.2.4.4 进行项目组风险工作

2.2.4.5 从项目组风险工作中制定行动计划

2.2.5 完成基本的组织风险评估

2.2.5.1 为变更项目确定相应组织环境

2.2.5.2 建立组织风险评估计划

2.2.5.3 开发组织风险评估工具

2.2.5.4 召开一线管理人员参与会议

2.2.5.5 执行基线组织风险评估工具

2.2.5.6 建立基线组织风险文档

2.2.5.7 引导组织风险工作中心

2.2.5.8 总结并听取关键场所负责人汇报

2.2.5.9 为第一线管理者建立信息反馈包

2.2.5.10 执行由组织风险工作中心的出的行动计划 2.2.6 建立变更通信框架

2.2.6.1 确定管理项目通信的重要人员

2.2.6.2 为项目通信开发概念上和分析上的基础

2.2.6.3 将风险评估结果结合到进行中的通信中

2.2.6.4 发布项目详细信息

2.2.7 建立技术开发过程的管理结构

2.2.7.1 建立技术开发组

2.2.7.2 开发变更管理培训策略

2.2.7.3 选择内部或外部的培训合作伙伴

2.2.7.4 定义和执行评价和管理培训效果的过程

2.2.8 为知识传递过程定义管理结构

2.2.8.1 建立核心知识传递组

2.2.8.2 定义和执行核心知识传递过程

2.3 项目组培训业务蓝图阶段

2.3.1 执行项目组培训

2.3.1.1 精炼培训计划

2.3.1.2 准备培训

2.3.1.3 参加项目组培训

2.3.1.4 审查和获取后期培训技能

2.4 开发系统环境

2.4.1 建立技术计划

2.4.1.1 记录物理系统规划和分布

2.4.1.2 定义和记录打印布局

2.4.1.3 证明网络拓扑

2.4.1.4 证明接口拓扑

2.4.1.5 定义变更要求管理

2.4.1.6 定义发布管理策略

2.4.1.7 定义桌面管理策略

2.4.1.8 批准技术设计

2.4.2 建立开发环境

2.4.2.1 安装最初硬件

2.4.2.2 检验初始系统技术环境

2.4.2.3 安装和配置开发系统客户

2.4.2.4 为项目成员安装桌面组件

2.4.2.5 为项目组建立用户主数据记录

2.4.2.6 保护开发系统

2.4.2.7 为项目组 安装和设置打印服务

2.4.2.8 设置远程网络连接

2.4.2.9 建立与SAP 的远程网络连接

2.4.3 建立初始系统Landscape

2.4.3.1 安装和设置开发系统客户

2.4.3.2 设置和测试传输系统

2.4.4 维护系统管理程序

2.4.4.1 管理基础和系统管理工作中心 2.4.4.2 为开发系统定义系统管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定义备份策略

2.4.4.5 检验系统管理功能

2.4.4.6 定义定期系统维护

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企业IMG并维护项目标题数据

2.4.5.2 产生项目IMG

2.5 业务组织结构

2.5.1 定义业务组织结构

2.5.1.1 安排组织结构工作会议

2.5.1.2 发布组织结构指南

2.5.1.3 召开组织结构工作会议

2.5.1.4 建议和批准组织结构

2.6 业务流程定义

2.6.1 准备业务流程工作任务

2.6.1.1 计划业务过程工作任务

2.6.1.2 导入业务流程指南

2.6.2 导入全局需求工作任务

2.6.2.1 确定全局参数

2.6.2.2 确定企业标准

2.6.3 举行业务过程工作会议

2.6.3.1 确定业务过程需求

2.6.3.2 确定扩展功能需求

2.6.3.3 确定报告需求

2.6.3.4 确定需求界面

2.6.3.5 确定转换需求

2.6.3.6 确定需求增加

2.6.3.7 明确不足的地方

2.6.3.8 精炼业务过程描述和模型

2.6.3.9 确定额外详细的工作会议的需求

2.6.3.10 安排详细需求工作会议

2.6.4 举行详细需求工作会议

2.6.4.1 确定详细需求

2.6.4.2 精炼业务过程定义和模型

2.6.5 完成业务蓝图

2.6.5.1 进行组织优化分析

2.6.5.2 精炼项目组织和角色

2.6.5.3 收集业务蓝图

2.6.5.4 确定基线范围

2.6.5.5 检验业务蓝图完成情况

2.6.6 业务蓝图审查和停止

2.6.6.1 准备蓝图审查演示

2.6.6.2 进行审查和结束工作 2.6.7 起草最终用户培训和文档计划

2.6.7.1 定义最终用户培训和文档

2.6.7.2 开发原型

2.6.7.3 定案最终用户培训和文档计划

2.7 质量检查业务蓝图阶段

2.7.1 进行质量检查并获得批准

2.7.1.1 进行质量检查

2.7.1.2 业务蓝图阶段结束

3 第三阶段实施

3.1 项目管理实现阶段

3.2 持续的改变管理步骤

3.3 项目小组培训实现阶段

3.4 基本配置和确认

3.5 系统管理

3.6 最终配置和确认

3.7 开发转换程序

3.8 开发应用接口程序

3.9 改进

3.10 建立报告

3.11 设计表格

3.12 建立授权的概念

3.13 建立归档管理

3.14 最后的集成测试

3.15 最终用户手册和培训材料

3.16 质量检查阶段

4 第四阶段准备

4.1 项目管理最后的准备阶段

4.2 最终用户培训

4.2.1 准备最终用户培训

4.2.1.1 为培训准备最后的条件

4.2.1.2 建立用户培训基本条件

4.2.1.3 为最终用户的培训准备数据

4.2.2 进行最终用户培训

4.2.2.1 进行最终用户培训

4.2.2.2 总结最终用户培训

4.3 系统管理

4.3.1 建立生产系统的管理

4.3.1.1 为生产环境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生产系统的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 进行系统测试

4.3.2.1 进行大数据量测试

4.3.2.2 进行高使用强度测试

4.3.2.3 进行系统管理测试 4.3.2.4 进行灾难恢复测试

4.3.2.5 进行备份和恢复测试

4.3.2.6 进行打印和传真测试

4.3.2.7 进行投入运行测试

4.4 详细的项目计划

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修订生产支持计划

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生产的最后批准工作

4.6 质量检查最后准备阶段

4.6.1 完成质量检查和获得批准

5 第五阶段 切换

5.1 生产支持

5.1.1 提供生产支持

5.1.1.1 指出问题和缺陷

5.1.1.2 管理和解决问题

5.1.2 评价实际业务处理结果

5.1.2.1 逐日和逐周监控传输过程

5.1.2.2 解决问题

5.1.2.3 确认生产环境

5.2 项目结束

5.2.1 项目总结

5.2.1.1 审查和解决存在问题

5.2.1.2 审查业务的改进

5.2.1.3 总结改变程序的结果

5.2.1.4 完成改变管理的程序

6 项目结束和把问题归档

第四篇：SAP项目MM调研清单

资料准备

MM调研清单

 目前采购系统和库存系统的运作流程和功能简述;

采购根据缺料表在订单系统里录入采购凭单，收料员收料，IQC检验，合格后，收料员在库存系统里转入验收单入库。若入库后发现不合格，由收料员在库存系统里录入进货退出。

库存系统由进货和销货组成，进货由订单系统里的验收单转入，销货由订单系统里的订购凭单转入。 库存里有调拨单，调整单

 目前使用的采购报表和库存报表(提供报表名称和内容结构框架即可，不必提供实际数据)以及未来可能的报表需求。 采购报表由采购凭单，收料单，验收单，退料单，验退单

库存报表有入库单，调拨单，调整单，常用报表有现有库存，历史库存，期初期未，应收帐款，应付帐款，交易明细

 厂内组织架构图，请标明采购组织和库存组织，人员配置及主要职权划分。

 目前所设的原料库、半成品库、成品库、销售品库、退货库、零头库、报废库等库位配置图。(目前所设的原材料仓A仓，无半成品库，成品库A，无退货库/零头库，报废库W。服务仓S)

访谈问卷:

 组织架构

1. 目前采购单位的组织架构?

 物料主数据

1. 主要产品和物料约有多少种?(物料约有1400种物料)大致分类如何(集成电路，线路板，继电器，被动器件，变压器，线材，开关，五金件，阀体，液晶屏，其他)?物料库存单位(资材部)、采购单位(采购部)、发货单位(资材部)和销售单位(业务部)分别如何?

2. 产品和物料数据量如何?物料数据量大，种类繁多。

3. 其它各包装材料是否纳入物料和库存管理中?(部分大金额包材纳入库存管理)

4. 物料定价/估价方式(成品/半成品/原料)

原料按拆分材料，材料成分分析，多家比价进行估价。 成品/半成品估价

 供应商主数据

1. 目前供应商分类及数量如何?(例如：主要原料供应商、MRO供应商、国内厂商、国外厂商、一次性厂商等)

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分类：国内，国外，集团内/外，工厂，代理商，贸易商，一次性厂商)

2. 与供应商的沟通模式(FAX / E-mail / EDI …) 电话，传真，电邮，去供应商现场访问等 3. 使用的付款条件和币种的情况如何? 月结，现金，预付款，支票，期票 4. 供应商评估的业务流程简述

供应商送样品确认，填写供应商调查表及相关资料，签供货及质量协议，审核供应商现场，小批试用，三批合格，量采。

5. 是否记录物料价格历史? 是

MRP & 预测

1. 目前采用的物料需求计划方式如何?

由PMC提供采购需求， 长周期材料由采购和PMC协商制定采购计划。

2. 预测的准确度(%)如何?受哪些因素影响?

80%，受业务订单及产品销售趋势，还有原材料的供应。

采购申请

1. 采购申请单的产生方式?是否来自MRP(make-to-stock / make-to-order)还是人工建立?

在电脑里录入，是从MRP系统里生成的 2. 采购申请单由哪些单位建立? 由PMC，研发工程部，业务部

3. 采购申请单审批流程和审批层次结构如何?

采购员下单，主管覆核，总经理审批，在电脑系统里由财务人员覆核

合约

1. 长期合约的业务流程简述(哪些采购类型和项目需要事先谈定合约?) 没有

2. 合约数量及维护单位如何? 没有

3. 合约管理方式如何(数量/金额/排程) 没有

采购

1. 生产用物料和非生产用物料的采购申请/采购流程，以及各自所占总采购支出的比例如何? 







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生产用的物料是由PMC出缺料，由采购下单,非生产用物料由使用部门提出申请，经审批准后，交由采购部采购。非生产用物料占生产物料采购支出的比率是5%. 2. 采购项目含哪几项物料类型?(原料、半成品、零件、包材、成品、贸易品…)

原料、半成品、零件、包材、成品、贸易品…

3. 目前有哪些特殊采购类型?(例如外包、第三方采购、资产类采购、事务性采购或服务类采购等) 外发加工，资产类采购

4. 采购单审批流程如何?审批条件如何(例如金额大小等)? 采购主管覆核，总经理审批。 5. 目前有哪些采购分析报表?

采购明细报表(日期别采购明细表，厂商别采购明细表，产品别采购明细表，预交日采购明细表)

采购未进状况(日期别未进状况表，厂商别未进状况表，产品别未进状况表，预交日未进状况表)

存量预估报表(产品存量预估明细，产品存量预估统计)

 发票校验

1. 各类采购的发票如何收集?发票校验流程如何?

2. 是否有“交货后送发票”或“月结发票”的情况?发票校验基于收货信息还是订单信息? 3. 运输费如何预估和分摊?

 外包业务

1. 由哪一单位负责?(采购单位或生产管理单位?) 外发加工由PMC提出指令，采购负责。 2. 外包管理方式和流程如何?

同材料采购的供应商管理方法及流程相同 3. 如何计划供料和发料?

根据PMC计划按委外制造命令，录入委外送料单形式将材料发给供应商。

4. 如何结算外包加工费和后续帐务处理? 同其他供应商处理方式相同。

 库存管理

1. 各项物料类型(原料/半成品/成品…)的库存科目以及成本计价方式如何?(标准成本法或移动平均法) 物料类型分为原料/半成品/成品 成本按移动加权平均法 2. 仓库中库位划分方式如何? 按物料编码顺序划分

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 收货

1. 收货及质量管理检验流程简述

仓管员按采购订单收料，在系统里录入收料单，交由IQC验收，合格后，在电脑里录入验收单，不合格则录入验退单。 2. 向供应商退货的业务流程简述

IQC检验不合格的物料，由IQC填写《来料检验退货报告》由采购签字后，传真给供应商。 3. 收货后库存状态有哪些类型? 合格品，问题隔离产品 4. 目前有哪些库存分析报表

销货明细表，销货退回明细表，进货明细表，进货退出明细表，调整明细表，调拨明细表，借入明细表，借出明细表，交易日应收/付帐款明细表，现有库存，历史库存，低于安全存量表，库存呆滞分析，期初期未存量明细，客户交易明细，厂商交易明细，产品别销项明细分析，产品别进项明细分析

 发料

1. 根据生产订单发料或工作中心领料流程如何? 根据订单发料。

2. 是否有借还料、寄售库存等特殊情况? 有借还料

 发货及退货

1. 客户退货及质量管理检验流程简述

产品如有问题，客户同业务部提出退货申请，品管部及研发部确认是我们产品质量问题，总经理审批后，同意客户退货，由资材部打退货单。

2. 需要补交货或再加工的流程简述(无)

 跨公司或跨厂交易

1. 由哪一单位提出需求(采购单位或生产管理单位?)是否含交货流程?(无)

2. 该交易的计价方式如何(成本乘标定比率或固定价格)?多久调价一次?

 盘点

1. 盘点业务流程简述

2. 盘点频率如何(年盘、月盘或其他)?

3. 实际盘点天数及登记时间、盘盈盘亏调整所需时间如何? 4. WIP如何盘点?

现有物料系统没有用到盘点。

 是否有其它期望达到而目前系统无法达到的需求;目前各流程是否存在困扰或需要改进的地方?

缺料信息一定要显示什么时间该如什么物料;权限设定。

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第五篇：赛跑网SAP项目实战中心

公司简介

赛跑网项目实战中心(Saipao net Project practice center，简称91SAP实战中心)为上海赛跑网络技术有限公司，是国内就业率最高的SAP项目实战培训机构，互动性强,老师负责，并经过近4年的不断完善，实战中心在实施咨询、SAP培训教学、授课体系、模拟实战项目方面逐步趋于完善，誉为SAP高端人才实战培训基地

详细介绍

上海赛跑网络技术有限公司于2010年由资深SAP顾问彭老师创办，位于上海市宝山区市台路388号1615室，是所有同类培训机构就业率最高的培训机构。SAP顾问是IT行业抢手的高端人才，备受企业与用人单位的青睐，实战中心从教学知识体系、PA理论、项目实践、技术框架与能力实践方面，打造高端SAP培训项目实战课程，以SAP项目实施作为基础，通过项目前期准备、蓝图讨论及方案验证、系统实现、上线最终准备、上线后支持，全面系统的进行SAP专业知识的教学，通过完善的内部就业推荐机制，培养具有国际竞争能力的高层次SAP顾问人才。

项目实战中心由FICO为主，项目与业务结合，注重实施项目整套流程。赛跑网SAP培训包括SAP各传统模块的培训，主要有FICO，MM，SD，PP，BASIS，ABAP等模块的远程，现场，实战班。自2010年创办以来，已累计培训出300多名SAP各模块顾问，入职于IBM，AC，HP等各大咨询公司。赛跑网以现场+远程的模式，以赛跑网学习论坛()为主战场，开创了SAP学习的新模式，事实证明论坛+远程+现场是最成功的授课模式，欢迎各位想要入行SAP的同学，加入赛跑网，学习SAP，成就您的梦想!

赛跑网服务于制造、零售、能源、石化、通信、钢铁、汽车、高科技、医药、金融服务等行业。在历年的时间里，赛跑网已积累了独一无二的合作资源，其合作机构已超过100多家，业务幅及全球，不仅与国内知名企业成为战略合作伙伴，如国家电网、中国石油、苏宁、启捷等，更与国际各顶级机构合作，如克米亚论坛、埃森哲、联想、惠普、花旗银行、IBM、美国USPS、阿尔卡特朗讯等，已成功为国内外多家大中型企业提供SAP商务智能解决方案和SAP二次开发实施方案。

目前，公司的各项咨询业务、SAP商务业务均居同行前列，除PA培训外，无一不成为同行效仿标范。赛跑网凝聚了SAP行业中项目经验丰富的专家团队，研究实用教学技巧，年培训数百人次，为花旗银行、IBM、HP、AC、国家电网等知名企业定向输送人才，成为中国专业的SAP培训网站

培训理念

赛跑网于2010年由资深SAP顾问彭老师创办，专门从事SAP培训和SAP学习网站，旨在帮助欲从事SAP的同学能够快速踏上SAP之路。赛跑网自创办以来，已累计帮助数百名同学从事SAP顾问工作。赛跑网于2013年正式注册上海赛跑网络有限公司，并成立SAP项目实战中心，占地200平方。由彭老师和一批SAP爱好者开展SAP项目实战培训。实战毕业后的同学均可外出独立实施SAP项目。培训结束后，赛跑网推荐同学就业。就业后的同学又把身边的一些就业机会再介绍给赛跑网的学弟学妹们，形成一种团结，友爱，互助的学习气氛。彭老师带着赛跑网大家一起在努力，欢迎广大SAP爱好者加入赛跑网学习SAP!

人才培养

SAP 是目前全球第一的erp软件,全球企业管理软件与解决方案的技术领袖，引领市场。赛跑网不仅立足于企业管理系统发展的国际前沿，在瞬息万变的市场环境下与客户共同剖析各项业务需求的核心，总结SAP项目实施管理经验，帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势,同时根据项目经验研发出一系列高端实用培训课程，并组建最优秀的讲师团队，提高企业的项目交付能力，致力于打造中国最大的SAP顾问人才的企业培训平台，为国内外大中型企业提供以SAP为核心的全方位咨询服务及培养优秀的SAP人才。

“帮助企业提升竞争力，帮助学员成就辉煌人生”，赛跑网做的不仅仅是技术培训，而且是入行整套解决方案，利用在项目中积累的知识和资源，为学员提供专业的顾问培训，同时与学员分享项目实施过程中的成功经验，让学员在培训中获得的收益。其授课方式全面均衡，根据学员情况而定，由浅入深、循序渐进，课程内容丰富实用，含FICO，MM，SD等。

培训体制

赛跑网培训体制分为三个阶段：

1. 预习阶段：在入学到下一期开课之前，通过看视频、看帖子、提问题来掌握基础知识、训练SAP思考方式，学习SAP基本操作，会计基础知识，SAP前台操作，SAP项目实施流程。

2. 上课阶段：全日制每周一至周五在实战中心现场系统化讲课，传授最新SAP技术，科目的SAP学习方式，基于SAP的问题解决能力，SAP系统的各模埠知识点，SAP项目实施流程。SAP面试题讲解及面试技巧。

3. 实践阶段：SAP系统学习结束后，在实战中心和客户真实项目，咨询和顾问式指导，用所学的SAP知识实施SAP项目，并且自己按要求搭建一个SAP项目，包括从需求分析，蓝图设计，配置，测试，上线等。不理解或不会的，可以咨询我们的在线老师，我们每天8小时在线提供顾问式指导。

办学基础

通过几年的发展，我们已经建立了完善的课后咨询体系。1，比较紧急的问题，可以通过企业QQ进行一对一的实时辅导。2，赛跑网专门开辟了VIP咨询版块，每天多位辅导员轮流在线解答。3，彭老师课后会给大家留有手机号，进行针对性的高端咨询。赛跑网老师是老师以彭老师为主，其他模块老师都是彭老师的人品好，技术牛的同事，我们没有什么兼职顾问。赛跑网能走到现在，正是因为我们大家一起尽心尽力，对同学们就亦师亦友，现在赛跑的学员都是我们很好的朋友，一直保持着联系。彭老师现在全天24小时服务在赛跑网上，这是其他机构做不到的，其他机构都是从外面请的兼职老师，按天计算，上完课，拿钱走人，以后有问题，也没有人可以咨询的。学员遇到好一点的老师还行，遇到差一点的老师，那就惨了。即使在牛的顾问 如果不真正好好的教你，那也是达不到外部实施顾问要求的。而赛跑网不一样，彭老师为了口碑，只有努力努力再努力!

培训周期

现在只有FICO模块，由彭老师亲自带课，周期90天，基本无休息。学习内容，FICO所有的知识点，FI-SD，FI-MM，CO-PP集成点，前一个月主攻SAP知识点，后两个月做一个完整的SAP项目，包括需求调研，蓝图设计，系统配置，前台测试，权限设计，用户培训，操作手册，上线策略，数据整理，数据导入，月结年结支持。

培训特色

考虑到学员的基础差异，我们设计了一套引导式的学习方法，采用论坛引导学员在正式上课之前通过视频和教程补习SAP的基础，这样在上课时涉及到的SAP概念和操作，大家就都可以听得懂。另外，如果基础比较差，我们还支持多交”留级“免费参加复训”。

招生情况

招生原则

赛跑网将坚持正确导向、公正公开、科学有效的原则，通过综合评价、择优录取、多元选择的模式选拔招录人才。

招生对象

赛跑网在2014年将按照会计体系、ERP实施体系、IT行业3个专业体系招收学员，在批判思维、人文素养、沟通协作及社会责任等方面综合素质优秀的学员。

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