金融事业部岗位职责

第一篇：金融事业部岗位职责

金融事业部行政文员述职报告1

述职报告

尊敬的董事长：

您好!

来到鑫科集团已经有一周多了，就上周工作向您述职。

来到公司首先对内勤岗位的的工作开始交接，主要分为日常工作和档案管理工作。

一、日常工作方面：

1、每月1日上报上报上月考勤给人力资源部。包括考勤登记表、汇总表、请假单，外出登记表级领导签字。

2、每周五上报部门周通报给总裁办秘书处。

3、每日对当日考勤进行登记，对外出登记进行核实，并在返回后请部门领导签字。

4、每月4日上报部门员工上月的月考核表和汇总表给人力资源部。

5、每月27日上报部门月度计划表给人力资源部。

6、文件上报问题和下发文件的处理。

8、总办会纪要每周做传阅记录。

9、网站的后台管理。

二、档案管理工作：科林电气、万通机械、众诚建材、鸿泽包装、现代包装、北方通信、雪雪印刷、华丹项目企业资料电子版目录和纸质版文件;部门上报文件、集团下发文件、总办会纪要的电子版和纸质版文件，对外签订合同、银行协议的纸质版复印件。这些资料都进行了认真核对，确保了档案的完整。编号一一对应，题目与正文相匹配。

除了交接工作的逐步完成，上周还学习了，董事长“河北鑫科集团总结2010谋划2011工作动员誓师大会”上的讲话和董事长、总裁办在“七懂、五会、九必须、十不准宣讲大会”上的讲话，并写了关

于讲话的心得、体会。

到本周一共参加了三次董事长的晨会，董事长指出：制度体系的建设、KPI计划的完善、绩效考核是当务之急，重中之重。工作人员思想落后是最大的落后，职能部门一定要要发挥出作用，定位清晰、精简概要，以效益为中心将问题落到实处，形成体系。行政部门的工作要高效、监察到位，有主动性的提出建设性问题，请示该请示的，不要一抓就死，一放就乱。

本周学习了KPI的制定，协助部门经理完善广告牌的补充设计和金融事业部2011年绩效考考核办法;做好下发文件和上报文件的存档，会议纪要传阅保管、办公物品领用发放、文件打印复印、接听电话及办公室卫生区域清洁、整理;每日浏览网站，登陆后台，查看招聘信息和留言，有新情况及时向领导汇报。新下发的考勤管理制度，认真审阅之后，我一定会遵守，同时也做好自己的本职工作。

以下是我这一周多总结的岗位感受，内勤工作是一项综合协调、综合服务的工作，具有协调左右、联系内外、上情下达的作用;内勤一职位轻则重，既要完成事务处理、综合情况填写报表、领导和公司交办的临时任务等等日常工作，又要积极发挥助手的作用，协助领导监督管理和其他各方面的工作。我想一个合格的内勤必须具有强烈的事业心、高度的责任感和求真务实的工作态度。

现将今后努力的方向总结了一下：第一，加强自身的学习意识，拓展知识面，对本部门的发展计划做到心中有数。第二，处理好大局和小局矛盾，作为部门内唯一一个服务性岗位上的员工，既要为领导

服务好，又要为基层服务好。这一工作性质决定了工作的被动性，但要做好服务工作，就必须发挥内勤人员主动性，善于在被动中求主动，不消极等待，主动着手，提前准备。第三，不断学习，善于分析和研究问题，同时对关系到员工切身利益的奖惩制度上，要坚持原则，严肃按纪律办事，按政策办事。第四，端正自己的工作态度，待人处事要有礼貌，对待同事耐心热情。努力实现——快乐的工作，幸福的生活。

行政内勤工作对于我来说是一份新的挑战，通过这几天领导的培养和教导，无论是在思想认识还是工作能力上都有了一定的提高。感谢董事长、感谢各位领导、感谢鑫科集团给了我一个发挥的平台!

行政内勤

2011.3.9

第二篇：奉献金融事业 实现人生价值

我叫马燕飞，男，现年37岁，1991年参加工作，中国农业银行股份有限公司陵川县支行客户部经理。

参加工作以来，在领导的亲切关怀和同志们的精心指导下，刻苦努力，勤奋工作，始终以“道虽通不行不至，事虽小不为不成”的人生信条，从每一件小事做起，从点点滴滴做起，在平凡的岗位上默默的奉献自己的青春，受到领导和同志们的一致好评。

金融工作说到底是一个“钱”字，然而细究起来，却又不仅仅是一个“钱”字。农业银行把最广泛的资金吸收为存款，同时又把最多的存款通过贷款发放出去，中间还有许多细小环节，这是一个系统、有机而又复杂的运作过程。为此，我在繁忙的工作之余，挤出时间，认真学习和钻研各项基本制度和操作规程，掌握了其基本内容和精神实质，并根据实际情况和自身特点，认真总结，除了积极学习金融知识，还积极参加国家认可的学历教育和职称考试，取得了助理经济师资格证书，不断提高自己的理论及专业知识水平。 在工作中时刻严格要求自己，做到手勤、脚勤、嘴勤、耳勤，将农行的服务送到千家万户，在工作中创一流业绩，在服务中创群众口碑

手勤、勤动手，勤打电话与客户保持联系，增进与客户的感情，融洽与客户的关系。这是与客户保持联系、有效营销存款的法宝。脚勤、服务不因距离而疏远。面对的客户有远有近，有住在乡下的，有住在县城里的，不管是县城、乡下、也不管十里、百里、只要有储源，从不怕路途遥远，千方百计把资金组织回来。嘴勤、语言是一门艺术，一句诚挚的话语，一个热情的动作，就会赢得一位客户;一句生硬的言谈，一个冷淡的表情，就会失去一位客户。在存款营销工作中，把文明、规范的言行作为搞好揽存工作的切入点。通过与客户接触、交流，用文明礼貌的语言去说服客户，感动客户，不放过每一次存款营销的机会。一次，在和客户闲聊中得知，平城镇有一企业将有一笔大额款项到账，说者无意，听者有心。我在第一时间内赶到那个企业老总办公室，营销我行理财产品及单位定期存款，并比对活期存款收益率和其我多款产品收益率进行测算，随后多次抽空跑到那位老总家里宣传动员，终于得到了客户的信任，该客户见我如此诚心，深受感动，一次性存定期存款(2000万元整)耳勤，信息就是金钱，信息就是财富，这已成为大多数人的共识。谁的信息灵，谁捕捉的产品信息多，谁就能把信息转化为资源。为此，我一方面动员员工捕捉储源，一方面对已确定的目标制定出周密的公关计划，实行各个击破。2010年6月份，我获知北京金隅股份有限公司投资3.5亿收购平城镇一家水泥公司的

信息后，马上向支行郭行长汇报，在支行郭行长的大力支持下，协调各种关系，帮助企业在最短时间内办下了营业执照、机构代码证、税务登记证等各种证照，经过多方面的努力，多方斡旋，加上优质的承诺服务，这家企业终于把基本帐户开在了我平城分理处，一次吸收存款3000多万元。如今，这家企业在我平城分理处的存款余额一直保持在4000万元左右。

我用诚心、细心、耐心、热心与客户架起了一座连心桥，赢得了客户的认可与赞誉。自任平城分理处主任以来，和我经常保持联系的客户有50多个，揽存金额达6000多万元，累计上门服务几十余次，组织全所人员营销基金300多万元，营销保险400多万元。一个集体要发展，关键的因素就是要有一个团结、融洽、协作具有团队精神的集体氛围。发扬团队精神，加强各岗位间的协调、配合的整体联动，增强分理处员工的协同作战能力，才能促进业务的全面发展。在平城分理处分理处工作期间，我重视与员工之间的心灵沟通，关心员工的真实需求，和分理处的同事们相处融洽，培养了亲如兄弟姐妹般的深厚感情。大家在工作、生活上相互帮助，彼此学习长处，改正短处。虽然在分理处我年纪较小、但大家都很照顾我，支持我的工作。我在他们身上看到了“老农行”人任劳任怨不计名利不求回报的工作作风，学到了不少的东西。今天我能取得一些小小的成绩和我们是分不开的。

在今后的工作中，我将努力把自己培养成一个爱行敬业、素质高、适应性强、有独立能力、有正确人生观、充满朝气、富有理想的复合型人才。“人生的价值在于奉献”在未来前进的道路上，我将凭着自己对农行的激情和热情，为我热爱的农行事业继续奉献我的热血、智慧和青春。

第三篇：正确履职 积极履职 为金融行事业发展作贡献

----中级职称培训班心得体会

2011年7月1日，在中国共产党建党90周年这一天，人民银行系统第二期中级职称干部培训班开班了。作为本班的一名学员和一名党员，感到既光荣又激动，同时也感到了自己肩头的份量。对于这次难得的学习机会，特别是有许多领导、学者亲自授课，我尤其珍视，尽可能的多汲取一些知识。在这短短的10天中，收获到了很多。

一、提高了对央行工作重要性的认知。

本次培训班安排的课程十分丰富又贴近基层行人员实际。既有基层人民银行实际工作中一些操作性问题，又有当前国际国内经济金融形势分析;既涉及基础性工作，又有人民银行职能调整后新增加的职能，如货币政策、金融稳定、反洗钱、征信和调查研究等工作;既关心基层行干部职工知识水平的提升，又关心我们的身心健康。更为重要的是，几位总行领导的授课，让我们更进一步地加深了对新形势下增加的一些新职能的理解，澄清了过去的一些模糊认识，提高了对这些工作重要性的认知，也掌握了工作方法的技巧，增强了我们做好这些工作的信心。

二、结合本地实际，积极发挥基层央行职能。

地市两级支行处于中央银行架构的最底层，是人民银行的派出机构，属于神经末梢。在目前，基层行承担着传导货币政策，维护辖区金融稳定，开展外汇管理，组织金融统计，提供支付结算、经理国库等服务工作。在过去的时间里，对于确保辖区金融稳定、促进地方经济发展做出了重要贡献。在新的时期、新的形势下，人民银行的工作重要性日益显现，因此在总行规定的职责范围内，如何结合本地实际，开创性地开展工作，成为摆在我们面前的重要课题。我认为基层行应主要突出抓好以下几个方面工作：一是抓好货币政策的传导。通过货币政策发布会、经济金融形势会、项目推介会和出台本地产业信贷指导意见等形式，积极地贯彻落实总行政策意图;二是发挥好金融统计和调查研究的优势，抓住本地经济金融发展中的难点、热点问题，积极为地方领导、有关部门、企业以及金融机构提供准确有效的信息服务;三是认真履行人民银行的金融管理职能，在外汇管理、支付结算、反洗钱、金融稳定等方面加强对商业银行和其他金融机构的管理，树立中央银行的权威和形象;四是做好支付结算、经理国库等工作，开展改善当地结算服务环境的工作创新，为经济发展提供良好的金融服务。

三、从岗位做起，发挥中级职称人员作用。<~课件 >

央行事业，人才为本。在基层人民银行，中级职称人员从事的多是具体的业务工作。作为基层央行的中级职称干部队伍中的一员，自己责无旁贷地应该发挥出应有的作用。我想，至少应该从以下几个方面发挥作用：一要立足岗位，尽职尽责，模范地做好业务工作。中级职称人员基本上都工作在具体的业务岗位，而人民银行的工作，就是由这些平凡而重要的岗位来完成。如果每一个干部职工都能圆满地完成本职工作，那么人民银行整个工作就能顺利完成。二要起到带头作用。目前在基层行，中级职称干部大多是业务骨干，有的还是中层领导，甚至有的已经走上行级领导岗位。这些人的行动，影响着一个部门甚至全行。因此中级职称干部必须要率先垂范，以身作责，模范地履行一个中级职称人员的职责，积极主动地出主意、想办法，开拓创新，努力提高工作质量，多出成果、出好成果，推动全行工作上等升位。三要不断学习，努力提高自己的学识水平。比如自己，是1994年全国第一批经济师统考取得的经济师资格，到现在已经17年之久。在这漫长的17年中，我国及至世界的经济金融形势发生了翻天覆地的变化，经济金融理论也有了巨大的发展。尤其是人民银行机构、职能历经几次大的调整，所有这些，对自己的知识结构提出了新的要求。如果抱残守缺，不更新知识，就不能适应新形势下中央银行工作的要求。这就要求我们必须不断学习，不断地充实自己，更新自己的知识结构。这次培训也为自己提供了一个良好的学习机会。四是结合工作实际，开展调查研究，多出成果，为领导决策提供有价值的参考。同时，认真分析工作流程，找出工作中存在的问题，提出改进工作的建议，确保人民银行工作的安全，提高工作水平。

三、几点建议

1、根据经济金融发展和人民银行业务发展需要，加大类似培训的力度，不断更新人民银行干部职工尤其是以中级职称人员为主体的业务骨干的理论知识和专业技能。

2、疏通专业技术人员队伍进出口。由总行制定出台考核办法，对长期占据职数而无业绩的人员，取消其专业质资格或解聘其专业技术职务，同时把年轻有为、业绩突出的干部纳入专业技术队伍，激励其不断进步和成长。

3、拓宽中级职称干部成长通道。适当放宽基层行高级职称评审标准和数量，让具备相应学识、能力、业绩的干部能向上一级专业技术职务晋升，形成一种鼓励人才成长的导向和机制。

第四篇：工商银行河北分行营业部开展"金融@家"校园行活动

2010-2-2 11:16:10文章来源：本站原创作者：蔡海骥【字体：小 大】

为切实占领高校市场，培养潜在优质客户，按照省行《关于开展“金融@家校园营销推广大赛”的通知》要求，营业部高度重视，落实组织，迅速行动，确定目标，研究方案，积极实施，取得可喜进展。该部领导重视，组织到位。接到省行《关于开展“金融@家校园营销推广大赛”的通知》后，营业部高度重视，主管总经理多次进行安排部署，要求电子银行中心及时落实到位;11月初，营业部成立了金融@家校园营销推广大赛活动领导小组，主管总经理任组长，成员由电子银行中心和相关支行主管行长组成;电子银行中心成立三个营销竞赛指导小组，明确营业部、支行和网点具体联络人员，形成营业部、支行、网点三级联动机制。及时下发通知，明确要求相关支行要高度重视校园行工作，提高对校园市场容量大、开发成本低、文化独特性等特点的认识，特别是对持续开展校园营销活动具有长远战略意义，对积累品牌效应、提升企业形象，扩大社会影响力，从而潜移默化地占领校园市场起着十分重要的作用，必须积极开展营销工作。一是分析市场，确定目标，统筹安排，实行名单制管理。针对客户不同的需求，制订适合的营销服务方案，提高营销成功率。经过对省会高校情况的调查、分析，营业部确定先期在各大院校开展“金融@家”校园行活动营销推广试点工作，取得经验，全面推开。同时，对应每所院校，明确负责营销工作的支行和人员。二是制定方案，重在实施。研究制定了《营业部“金融@家”校园行活动方案》，指导支行工作，相关人员深入支行、网点，与营销人员共同到院校营销。营业部相关人员多次赴各大院校进行商谈、指导;石正支行在与某职业技术学院的合作中，工作积极主动，安排专人到学校，与学生处、团委等部门接洽，向广大师生介绍工行产品及优势;西郊支行为方便学生注册，专门派车到学校接送学生。三是加强宣传，扩大影响。在相关院校散发工行电子银行产品宣传折页，广泛宣传;在部分院校开展金融产品知识讲座，现场指导，提升了工行产品和服务在校园市场的知名度和美誉度，树立了工行良好的企业形象，进一步扩大了工行的社会影响力。加强媒体宣传，形成宣传攻势。2009年12月1日，在省行的具体指导和支持下，营业部组织西苑支行、光明支行，在某职业技术学院举行了金融@家校园行活动启动仪式，同时为与会师生进行了自助注册工行电子银行的讲解、演

示。为扩大活动影响，发挥宣传示范效应，在活动启动仪式上邀请河北青年报、石家庄电视台等新闻媒体进行了现场采访，并在河北青年报、石家庄电视台(民生关注栏目)进行了专题报道，扩大了影响。四是强化督导，细化管理。该部不定期向相关支行通报各行工作进展情况，先后发布三期《营业部“校园行”工作进展情况》，同时要求支行不断加大活动工作力度。为解决大学生注册电子银行后的统计网点与所持卡发卡网点不一致的问题，该部设计了《2009年营业部个人电子银行客户注册清单》，便于活动结束后的业务统计。通过一系列的组织推动工作，保证了校园行活动的顺利开展。推广有力，效果到位。一是营销成果显著。通过“金融@家”校园营销推广工作，带动了整体业务的发展，尤其是一些没有高校资源的行，不落人后，采取积极措施，千方百计营销客户。其间，全行新增个人网上银行23,484户，个网证书4,892户，个人电话银行16,566户，WAP手机银行20,255户。其中，仅校园行活动就新增个人网上银行6,424户，个网证书2,602户，个人电话银行5,439户，WAP手机银行5,963户。二是扩大了工行在省会高校的影响，进一步紧密了工行与学校的合作，加强了电子银行产品在高校的推广与应用，培养锻炼了大学生的营销技能与团队意识。西苑支行还与省电大直属学院达成长期合作意向——省电大直属将西苑支行作为本校学生的实习基地。通过一系列活动，为大中专院校培养高素质应用型人才，提升工行在校园的知名度和美誉度，树立工行良好形象，进一步扩大工行社会影响力奠定了基础。三是培养了一大批宣传员、营销员和潜在优质客户。有的学生以自己的切身体会，进一步加深了对工行电子银行产品的认识，也有的谈了自己使用工行电子银行产品的感受，还有的表示要加强对工行产品的宣传，让更多的学生使用工行电子银行产品。同时，参与活动的大学生积极投稿，其中《我对工行“校园行”活动的感受》等分获营业部此次征文活动的

一、

二、三等奖。(供

稿：蔡海骥)

第五篇：中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

根据《中国农业银行股份制改革实施总体方案》、《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》、《中国农业银行股份有限公司章程》和《中国农业银行股份有限公司三农金融部管理章程》的有关要求，中国农业银行建立三农金融部，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。为稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域蓝海市场发展战略，从体制机制上更好地服务“三农”和县域经济，特制定本方案。

改革目标

(一)通过实施三农金融部改革试点，达到以下目标：

1.按照“边界清晰、治理高效、核算准确、保障有力”的原则，建立起三农金融部一级的权责利相结合的经营管理体系。

2.按照“服务到位、风险可控、发展可持续”的原则，建立健全三农金融部治理和运作机制，实现资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的总体目标。

3.充分利用农业银行在县域的资金、网络和专业等方面的优势，发挥在农村金融中的骨干和支柱作用，更好地为“三农”和县域经济服务。

合理划分三农金融部边界

(二)三农金融部机构边界。

以地域为界，对全国2003个建制县(市)内的2048个县(市)支行，实行事业部制管理。各县(市)支行成为三农金融部的基本经营单元。自2009年起，按照分类指导、循序渐进、点面结合、突出重点的原则，稳扎稳打，逐步推开三农金融部改革。

总行重点抓好甘肃、四川、广西、福建、浙江、山东、重庆等现有七家省(区、市)分行的试点工作。主要任务是：贯彻落实人民银行、银监会关于三农金融部改革的有关要求，在七家分行所辖的81个二级分行和503个县域支行全面推开，健全组织体系，完善运作机制，下沉决策重心，提高核算精度，强化激励约束，做实体制机制和各项改革内容。

同时，考虑到三农金融部改革涉及经营体制、管理文化和内部管理格局的重大调整，需要有个认识、探索和改进的过程。其他分行也要按照年初全行工作会议的要求，选择部分二级分行，开展属地化改革试点。重点是：统一思想认识，搭建组织架构，理清业务边界，加强人员培训，推进服务“三农”试点的政策措施，探索单独核算的路径，为下一步全面推开积累经验、探索路子、做好准备。

总行根据各地试点情况，择机在全系统推开三农金融部改革。

(三)三农金融部职能边界。

三农金融部主要对县域机构的客户和业务行使管理职能，县域支行全部业务纳入三农金融部核算范围。

为发挥大型银行城乡联动的优势，银行卡、电子银行、基金、代理保险、国际业务、投资银行等产品部门，按原有模式为三农金融部分支机构提供服务，并依据原有渠道开展产品交叉销售。科技、法律、审计、监察、保卫、党团工会等后台支持和行政管理部门维持现有管理关系不变。

(四)三农金融部业务边界。

三农金融部客户营销、维护和管理事权的划分，原则上以地域为界，注册地或居住地在县域的客户由三农金融部管理。

县域大型客户由城市板块提出直管客户名录，城市大中型涉农客户由三农金融部提出直管客户名录，发挥各自专业优势，分别牵头营销管理。跨越城乡的集团性大型客户、垂直管理的系统性客户实行名单管理，由城市板块公司、机构、房地产等部门牵头营销开发和统一管理，三农金融部负责上述各类客户的县域端的功能落地和客户关系维护，上述各类客户在县域的贷款反映在当地县支行。城市涉农贷款按人民银行、银监会《涉农贷款专项统计制度》统计在涉农贷款之中。

建立相应的治理机制

(五)董事会和高管层。

1.在董事会设立“三农”金融发展委员会，推动全行“三农”金融业务发展，负责审议“三农”业务发展战略规划、业务经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项，评估服务“三农”效果和风险管理、内部控制状况，监督本行“三农”业务发展战略规划、政策和基本管理制度的落实。“三农”金融发展委员会至少应由3名董事组成，其中，应包括由农村经济金融专家担任的独立董事。引进具有涉农金融领先理念和技术的战略投资者，发挥其在公司治理中的作用。

2.在总行高管层成立三农金融部管理委员会，统筹推进全行“三农”金融服务工作，协调解决三农金融部改革发展中的重大问题，落实董事会有关“三农”业务发展的各项决策。中国农业银行行长担任主任，分管副行长担任常务副主任，三农业务总监担任副主任，“三农”和相关部门负责人担任成员。三农金融部管理委员会设立办公室，具体负责管理委员会的日常工作。

(六)总行三农金融部。

1.按照事业部管理体制，总行挂牌组建三农金融部，作为独立核算的利润中心，负责全行“三农”金融业务的政策研究、制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。中国农业银行行长担任三农金融部总裁，分管副行长担任常务副总裁，三农业务总监担任副总裁。三农金融部实行总裁负责制，重大问题经过三农金融部管理委员会全体会议决定。

2.三农金融部下辖三农金融部管理委员会办公室、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部等专业部门，分别履行三农金融部的综合管理、政策研究和发展规划、农村产业产品研发和客户营销、农户金融服务等职责。

3.设立“三农”核算与考评、信贷管理、风险管理、产品研发、人力资源管理、资本与资金管理等中后台管理中心，为三农金融部提供支持保障服务。

管理中心设置在相关部门内;也可根据工作需要，实行集中办公或设置在三农金融部内。中国农业银行可向三农金融部派驻风险、审计等方面的管理专员。

(七)三农金融部分部。

1.各

一、二级分行挂牌设立三农金融部×××省(市)分部，作为三农金融部系统管理的机构。

一、二级分行行长担任三农金融分部总经理，分管副行长担任副总经理。北京、天津、上海、深圳和厦门分行可不设三农金融分部，按原有模式管理。管理半径较小、所辖县(市)少的省区，可不设二级分部，实行一级三农金融分部直管县域支行的管理模式。三农金融分部负责对辖内“三农”业务和事业部建设的系统指导、业务规划、绩效考核、产品研发和风险管理。

2.一、二级分行三农金融部分部，比照总行三农金融部设立管理委员会和组织架构。由

一、二级分行行长担任管理委员会主任，分管副行长担任副主任。管理委员会办公室与农村产业金融部合署办公。

3.根据“三农”经济发展和业务需求，设置二级分行三农金融分部组织架构。城市业务占比高，或城乡业务相对均衡的二级分行，比照一级分行设置专业部门和中后台管理中心。“三农”业务占比高的二级分行，中后台部门主体纳入三农金融部管理;可根据城区业务需要，在相关中后台部门设置单独的管理团队，条件具备的可上收一级分行管理。

4、三农金融部总、分部可设置跨部门的“三农”项目管理团队，在主管授权下开展服务“三农”专项工作，形成服务“三农”的合力。

(八)三农金融部经营单元。

1.全部县域支行逐步改造为中国农业银行三农金融部经营单元，并加挂“中国农业银行三农金融部××县(市)营业部”的牌子。

2.三农金融部经营单元应根据规模和业务发展需要调整内设机构。按照精简高效的原则设置县域支行中后台部门，优化劳动组合，促使中后台人员向前台和服务“三农”一线流动。前台客户部门根据当地“三农”和县域经济特点，因地制宜、灵活设置，如农村产业金融部、农户金融部、客户部等。在人力资源部门核定的机构编制内，可单独设置，也可实行“几块牌子、一套人马”。根据需要，可设立流动客户经理团队，专职负责对没有农行网点的乡镇区域营销和服务。

3.稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。加大对县域的电子化建设投入，加快网点转型步伐，强化网点服务功能。认真研究、周密论证，择机选择部分有条件的营业网点，开展村镇银行改革试点。

(九)三农金融部治理和报告关系。

1.三农金融部实行授权经营，农业银行赋予三农金融部相对独立的经营自主权，包括业务规划、信贷制度制定、绩效考评、资源配置、人事管理和产品研发等方面的权利和责任。三农金融部内部实行逐级授权经营。

2.农业银行与三农金融部之间签订目标责任书，明确三农金融部的经营目标、责权利和相关奖惩规则。三农金融部内部逐级签订目标责任书，明确相关经营责任。三农金融部定期向总行管理层或董事会汇报经营管理情况。总行管理层定期考核、评价三农金融部的运作状况。

3.县域支行(事业部单元)行长向二级分行三农金融分部总经理报告工作，二级分行三农金融分部总经理向一级分行三农金融分部总经理报告工作，一级分行三农金融分部总经理向三农金融部总裁报告工作;三农金融部各级副总经理在本级总经理的领导下，按授权开展工作。

前台客户部门接受上级分部客户部门业务指导。中后台管理中心接受三农金融部和所在条线的双重管理，管理中心内设的“三农”专职机构(团队)接受三农金融部和所在部门分配的工作任务，向本级三农金融部和所在部门双线报告。总行向三农金融部派驻的风险和审计专员，在向主管副行长报告工作的同时，向三农金融部主管副总裁报告工作。IT及其他中后台部门维持现有报告关系。“三农”项目管理团队项目经理向本级三农金融部总经理报告工作，团队成员向项目经理报告工作的同时，向所属部门报告工作。

下沉信贷决策重心

(十)三农金融部信贷政策制度。

三农金融部应以惠农卡为载体，以农户小额贷款为推手，以县域规模化融资和中小企业金融为基础，努力服务好“三农”和县域经济发展。按照低平台、短流程、高效率、能控险的原则，推行决策重心下沉的“三农”和县域信贷业务经营模式，建立健全适应“三农”和县域业务特点的信贷政策制度。三农金融部在农业银行信贷基本制度框架内，自主制定和实施“三农”及县域信贷业务管理办法。

(十一)三农金融部信贷审批体制。

建立分层审批制度，区分业务品种、金额、风险程度，对“三农”和县域信贷业务采取直接审批、合议审批、会议审批三种决策模式。在省级和地市分行设立信贷业务审查审批中心。根据“三农”和县域信贷业务规模和客户数量占全部信贷业务的比例，配置“三农”和县域信贷业务审查人和独立审批人。向三农金融部经营单元派驻信贷业务独立审批人，符合条件的三农金融部经营单元可比照地市分行设立信贷业务审查审批中心。对“三农”和县域业务独立审批人实行分级认定和管理，统一选拔聘用，定期考核轮换。

(十二)三农金融部信贷业务授权。

1.三农金融部将除总行直管客户和大型项目外的“三农”和县域信贷业务审批权全部转授给省级三农金融分部。省级三农金融分部要针对“三农”和县域信贷业务特点，根据“因地制宜、区别对待”的原则确定对分支机构审批人的信贷业务转授权;综合考虑分支机构信贷经营管理综合评价结果和独立审批人资质等级，确定“三农”和县域信贷业务授权品种及额度。

2.将“三农”和县域信贷业务审批权下沉到事业部经营单元是国家批准的《方案》的决定，鉴于农行现状，原则上将县域小企业、个体工商户和农户等信贷业务审批权下沉至县支行，使其决策更加贴近市场和客户。对县域大中型客户的信贷业务审批在省地县三级实行分层授权。

(十三)三农金融部信贷创新。

三农金融部应适应“三农”和县域业务需要，在信贷准入、授权、担保等方面进行创新，拓宽信贷服务范围，提高业务响应速度。对风险程度较低的县域中小法人信贷业务和个人信贷业务，简化业务流程，合并评级、授信、用信审批。大力推广应用CMS信贷决策管理子系统，推行信贷业务网上审批，运用先进技术手段提高决策效率。

实现三农金融部单独核算

(十四)单独核算体系。

1.三农金融部各级机构执行农业银行统一的会计制度，使用农业银行统一的会计系统、会计账簿、会计凭证和会计印章，对“三农”和县域业务进行会计核算和会计报告。运用农业银行统一会计科目体系，并根据“三农”和县域业务发展需要，统一调整、细化或增设三农金融部会计科目，完善三农金融部会计科目设置，精确反映“三农”和县域业务情况。

2.引入市场机制，采用价格杠杆，通过资金转移定价、成本分摊、收益分享和风险计量等方法，准确计量三农金融部各级机构的效益和风险，形成公允、透明的核算机制。

3.三农金融部经营单元作为单独的会计核算主体，账务设置自成体系，完整反映县域支行各项资产、负债和经营管理的指标情况。三农金融分部的业务收入、资本成本、资金成本、资产减值成本、服务成本和管理成本，按照管理会计方法进行成本、收入归集与分摊。各个核算主体之间的业务和资金往来、共同的成本和收入，按照总行统一定价、往来方合约定价、市场价格等方法确定转移价格进行核算和分摊。制定和完善成本费用分摊办法，细化分摊项目和标准，实现对中后台服务和管理成本费用的分摊和还原。

4.通过业务财务核算系统自动生成完整的农业银行三农金融部会计报告，包括业务状况报告表、资产负债表、利润表等，独立、完整地反映三农金融部财务状况和经营成果，满足分部披露信息的要求。

(十五)三农金融部综合经营计划。

依据全行发展战略和“三农”及县域业务发展规划，单独编制、下达三农金融部包括经济资本计划、业务计划、信贷计划、财务计划(预算)和风险计划等在内的综合经营计划。三农金融部据此将各类计划的经营目标和管理要求分解下达至各事业分部。三农金融部资产、负债总额在全行的占比应逐年增加。三农金融部增量贷款占全行增量贷款比重高于存量贷款占比，并逐步提高到50%以上。从2009年起，三农金融部成本收入比应控制在50%以下。三农金融部的资产回报率2009年达到0.5%，之后逐年提高到0.8%以上。其中，2009年，浙江、山东、四川、福建、广西、甘肃、重庆等七个事业部制改革试点行的增量贷款计划，分别为148亿、124亿、112亿、76亿、60亿、31亿和50亿。

(十六)三农金融部营运资本管理体制。

1.建立相对独立的三农金融部营运资本管理体制，按略高于全行水平的资本充足率核定三农金融部营运资本。在每年资本计划中明确配置三农金融部的营运资本总量和比例，优先保障三农金融部经营发展需要。

2.制定《三农金融部经济资本管理办法》，对事业部分部和经营单元实行经济资本计划管理。

(十七)三农金融部财务资源配置。

1.三农金融部在授权范围内依法合规进行财务决策和财务预算管理。对三农金融部单独安排费用预算，适度提高“三农”业务发展费用率。建立“基础费用+激励费用+战略费用”的三农金融部费用配置机制。单独安排三农金融部的资本性支出。

2.稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。单独制定三农金融部固定资产投入计划，适度降低三农金融部骨干网点建设的准入标准，加大三农金融部电子化建设的投入力度。实施倾斜性的工资资源配置政策，单独核定三农金融部工资总额，优先保障“三农”和县域业务发展战略需要。三农金融部的成本收入比应高于全行平均水平。

3.总行统一缴纳企业所得税，设二级科目单独反映三农金融部应计缴的所得税。其他税种由三农金融分部、经营单元按属地管理原则及时缴纳。

实施有效的风险管理

(十八)三农金融部风险管理目标。

三农金融部在积极开展“三农”和县域业务的同时应将风险控制在可承受范围内，做到业务增长与风险控制相适应，风险与收益相匹配，确保实现“三农”和县域业务服务到位、风险可控、发展可持续。三农金融部的不良贷款占比应持续控制在5%以下，同时，三农金融部的市场风险和操作风险得到有效控制，发案率应逐年下降。2009年，三农金融部拨备覆盖率不低于80%，之后逐年提高，三年内达到130%。

(十九)三农金融部经济资本约束。

1.根据三农金融部分支机构经营业绩、风险管理能力和所处的经济社会环境，综合评价确定其经济资本计划。各三农金融部分支机构严格按照经济资本计划开展业务经营。

2.建立经济资本约束机制，对“三农”金融服务工作突出的三农金融部分支机构，增加其经济资本，扩大其经营权限和业务范围。对经营持续恶化的三农金融部单元采取机构降格、调整高管职务和薪酬、收缩业务范围、内部合并或关闭等措施。

(二十)三农金融部风险管理体系。

1.三农金融部实行风险垂直管理制、风险经理派驻制和风险管理人员上岗资格认定制，建立健全三农金融部风险管理组织体系，落实各层级风险管理职责，强化三农金融部的风险管理。三农金融部经营单元风险管理机构(岗)接受上级风险管理部门垂直管理、向其报告的同时，向三农金融部经营单元汇报。

2.根据“三农”和县域业务的风险特征和风险控制目标，制定和完善包括信用风险、操作风险、市场风险等在内的一整套三农金融部全面风险管理政策制度体系。健全优化“三农”和县域业务风险管理的识别、计量、监测、报告、控制流程，开发满足三农金融部风险管理需要的工具、手段和系统。

3.健全三农金融部内控机制，实施三农金融部业务风险在线监控和现场检查，建立县支行经营授权停复牌制度和县支行重大风险集体谈话制度。建立风险管理的正向激励和刚性约束机制，全面推进农村小额贷款“三包一挂”制度，合理设定三农金融部各类业务的风险容忍度，对正常范围内的风险损失实行尽职免责，对超出容忍度的风险采取严格的管控措施。

(二十一)三农金融部风险资产处置。

按照银监会相关风险分类指引，在全行统一的风险分类框架下，根据三农金融部各项业务特点，以提高分类效率和适用性为出发点，构建“三农”和县域业务风险分类体系。根据财政部等部门的规定，对涉农和中小企业不良贷款实行单独的风险资产处置和核销政策。

建立正向激励机制

(二十二)三农金融部考核体系。

1.依据“三农”和县域业务发展规划和综合经营计划，考虑城市与“三农”和县域业务的差异、经营基础和经营环境的差异，以服务能力、盈利能力、风险控制能力和可持续发展能力为重点，建立总行对三农金融部的综合绩效考核体系。

2.根据各分部战略定位、业务范畴和职能部门分工，三农金融部对各分部、内设机构和项目团队建立差异化的考核评价体系。考核结果与事业部各级领导干部和员工业绩、绩效工资分配、业务授权及资源配置挂钩。中后台管理中心“三农”专职机构(团队)接受事业部和所在部门的双重考核。

3.从客户数量、业务规模、资产质量、经营绩效、工作效率等方面，建立三农金融部客户经理、风险经理绩效考评体系。

(二十三)三农金融部分支机构等级管理。 建立三农金融分部、经营单元(县支行)等级管理制度，以分支机构的当期业绩贡献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差异为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量，对三农金融部分支机构经营管理实施内部等级管理。等级评定结果作为资源配置和业务授权的重要依据。

(二十四)三农金融部人力资源管理。

1.制定适应“三农”和县域业务需要、符合县域实际的员工招聘政策，招收本地生源的优秀大学应届毕业生充实三农金融部单元;同时充分挖掘现有人员潜力，调整充实三农金融部人员。根据工作需要，赋予三农金融部与其经营管理相适应的人力资源管理权限。

2.结合全行人力资源综合改革，构建三农金融部岗位体系、员工绩效考评体系和薪酬分配办法，事业部薪酬分配向业务一线和关键岗位倾斜。建立三农金融部管理层和员工分享经营成果的机制，制定和完善预期收入账户等长期激励制度。落实三农金融部最低工资保障制度和艰苦边远地区津贴制度，鼓励县支行广大员工安心工作。

3.建立员工培训制度，以提高员工个人的岗位胜任能力和提升员工队伍整体素质为重点，开展三农金融部员工培训工作，保证每个员工年集中培训时间不少于12天。加强对培训结果的考核评估，不断提高培训质量。

方案的组织实施

(二十五)组织领导。

总行成立三农金融部改革试点工作领导小组，负责研究解决三农金融部改革推进中的重大问题。董事长任组长，行长任常务副组长，各位副行长任副组长，三农业务总监任专职副组长。办公室、战略管理部、股改办、财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、内控合规部、个人业务部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、银行卡部、电子银行部、产品研发部、信息技术管理部、人力资源部、软件开发中心等部门负责人为领导小组成员。各级行要按照总行模式分别成立相应的领导小组，加强三农金融部改革试点实施工作的统一领导和协调。

(二十六)工作职责。

1.总行各部门要在领导小组统一领导下，分工协作，共同做好改革试点各项工作。三农金融部管理委员会办公室承担领导小组办公室职责，负责做好改革推广的统筹、沟通和协调工作，总结先进典型，编写案例教材，通报工作进度和效果。

财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、人力资源部等部门要制定并下发三农金融部改革试点相关配套制度办法，并按职能对口指导和解决分支行试点中遇到的困难和问题。办公室统一牵头，宣传农行三农金融部改革、服务“三农”的工作措施和工作成效。股改办牵头向农业银行改革工作小组成员单位汇报工作进展情况，做好信息沟通工作。

2.一级分行、二级分行实行三农金融部改革试点“一把手”负责制，组织推动辖内三农金融部改革推广各项工作。研究解决改革过程中遇到的困难与问题，及时总结汇报辖内改革工作进展情况。针对可能出现的问题，事先制定相关预案，确保改革工作平稳顺利实施。县域支行要全面落实三农金融部改革工作的各项要求，明确经营目标，推进综合改革，增强经营活力，全力做好新时期“三农”金融服务。

3.4月底前，各一级分行三农金融部分部的组织架构要到位;5月底前，试点二级分行三农金融部分部要全部到位。7家样板行要编制出2009年半年、的分部会计报告;其他行针对试点二级分行试编分部会计报告。10月起，进入试点总结、制度修订阶段，各试点行要对本行改革试点情况进行认真总结、编写报送典型案例。总行对全行三农金融事业部制改革试点情况进行全面总结，修改完善配套制度办法，择机向全行推广。