第一篇：参观海尔观后感范文
参观海尔观后感
感受海尔;学习海尔
海尔是海， 是不断创新之海。“一滴水能映出太阳的光辉，”一点一滴也能窥视全貌。透过壮观海尔的文化馆和生活馆，我们看到了海尔的实力与强大，放眼海尔工业园，它的宽广，它那美丽而独具匠心的规划与布局，它的一草一木，一砖一瓦无不散发着海尔文化的浓浓的气息与韵味，使你深深感受到海尔文化无处不在，无时不在，不断奋进，不断创新的理念。听了海尔原王书记深刻寓意的讲解，深刻体会到了海尔文化的博大精深，海尔的成功引人深思：海尔何以如此强大?海尔的成功之道是什么?我们该向海尔学习什么?
一九八四年，海尔的前身---“青岛电冰箱总厂”，是一个因经营不善，已临濒倒闭境地的企业，发展到如今的海尔建成了中国最大的系列家电制造基地与研发中心，其产品成为世界品牌，其生产基地扩展到美国，欧洲，中东，日本，亚太地区，成了誉满全球的家电龙头企业。海尔从昔日的破败不堪，纪律涣散，人心浮动，像一盘散沙，到二十几年后的今天，造就的辉煌，形成企业高度的凝聚力，员工饱满的工作热情，员工不断创新的工作激情，职工对企业的高度忠诚。靠的是什么?靠的是海尔的精神!靠的是海尔的“企业文化管理”，靠的是通过大量的观念转变工作所铸就的员工与各级领导者“上下同欲者胜”最根本的海尔文化。这就是海尔获得持久、稳定发展的灵魂。
天下生于有，有生于无，无形胜有形。海尔创业二十几年来的最大收获，不仅是产品等有形的东西，更是观念与思维方式的变革与创新。海尔的经验，理念有两点给我深深的启示，一是企业即人、以人为本;二是管理无领导，制度是老板的理念。
我们常常抱怨员工工作积极性不高，工作先谈条件，责任心不强等等问题，那么我们该怎么样培养员工对企业的忠诚呢?又该怎么样去激发员工的积极性呢?又如何提高员工的责任心呢?下面列举发生在海尔的几个小故事，或许能给我们启迪。
一九八四年十二月，张瑞敏上任不久，就到了年关，过年时连工资都发不出来，更别提发年货了!一个临濒倒闭的小厂，银行是不愿再贷款给他们了。但是年不能不过，怎么过呢?想来想去，最后想到向附近实行生产承包责任制的富裕的大山村大队借钱。几经勾通，最后到腊月二十七日，村里终于答应借钱给电冰箱总厂了!财务科长坐在没有挡蓬的三轮车里，顶着寒风赶到五公里外的李村信用社提回了钱，给每个人发了工资，并且还发五斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心群众，“他敢为大伙借钱过年，咱们也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上!”这故事告诉我们，领导心里有员工，员工心里必有领导，企业关心员工，员工心里也必装着企业。无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性都是非常重要的。这样才能使员工把个人的利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉的意识，那么，员工必定会为实现企业利益而努力工作。
任何时代，满足人本质的需要的不是物质，金钱，而是人自我价值的发现与实现，这是海尔人才观的基本理念。其方法理念值得我们认真学习与借鉴：人人是人才，赛马不相马，企业是学习型组织，竞争不是一次定终生，育才三要素：公开、公正、公平待人尊重人，即时表扬，给人成就感，员工有自主经营的平台，给人自我表现的空间。海尔就是这样铸就了员工与管级管理者“上下同欲者胜”的海尔文化，
人是企业生产力中唯一具有能动性的、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作，一流的员工素质才能创造出一流的产品!企业要不断的发展最重要的是不断创新，而比创新更重要的是智慧，而比智慧更重要的是人的素质。为此，加强企业文化的建设，加强员工的学习培训以提高员工的素质愈显重要。在海尔流传这样一句精典语言“终端员工的素质就体现了干部的素质!”张瑞敏一针见血地指出。这句精曲的语言在海尔广为流传。员工的素质反应了领者的水平，作为领导者没有抓好员工，就不能抱怨员工的素质低。如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制的激励机制，那么素质低的人就永远得不到提高，素质高的人也会因为没有激励的氛围而渐渐变低。正因如此，在海尔，工作出了问题不批评员工，而批评干部，因为工作出差错干部要负80%的责任。这样才能激发领导者制订完善的制度。
管理无领导，制度是老板的理念是海尔成功的基石。管理制度是企业正常运转的保障，是员工的行为准则及方向。没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与国际优秀公司相比，执行力问题是一个系统问题。但中国有一个正在走向国际化的企业阶段性解决了这个问题，这个企业就是海尔，虽然他走向国际化的路还有很长。海尔无疑是从残酷的市场竞争中撕杀出来的行业明星之一，并且至今仍然是最耀眼的本土企业之一。研究海尔经验的文章、专著、报告可以说汗牛充栋了，但不管是从文化角度、管理角度、营销角度还是人力资源角度来分析，海尔在其每一项成功的背后，无不闪烁着其超级执行力的光辉。张瑞敏是推动执行力的本土大师，从早期砸冰箱这个颇具冲击力的故事把质量理念深深扎根在每一位员工内心深处，到OEC管理法强调日事日毕人人都管事事事有人管，再到SBU策略强调人人面对一个市场人人为市场服务，无不体现出关注细节、关注执行的企业家精神。一九八四年十二月张瑞敏上任伊始，针对企业存在的问题制定了十三条制度，其中最重要的两条就是“不准在车间大小便。”“不准偷拿工厂物资。”管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才是有效的，不符合现状的管理，目标再高也没有意义!海尔的管理是什么?就是日清日高的0EC!充体现了“以人为本，实行自主管理，把公认简单的事天天做好，就是不简单，把公认容易的事做就是不容易，的基本理念。抓反复，反复抓，抓大局，抓大局中的小事，一抓到底，抓出模式，再推而广之。
海尔是海，如果我们学海尔不是落到表象上，不是落到口头上，而是落到实际工作中，以改进我们的工作，完善我们的工作，以提高我们的工作，我们的企业能不蒸蒸日上?能不日新月异?能产不突飞猛进地向前发展吗?祈望淮安企业前景辉煌!希望与青岛合作愉快!
2014.5.25
第二篇：参观海尔感想
海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
今年3月21日终于来到了期盼已久的海尔工业园。引导员带我们参观来到了著名的时空飞碟，在这里我们感受到了先进的海尔产品，被产品的设计魅力折服。然后来到车间，工人都全身心的投入到工作中，各环节衔接流畅，效率高，看到了他们的工作业绩单。通过晒业绩单，来督促员工积极工作，人人争上游。最后到了物流中心。这里有先进的自动化设备，将产品摆放整齐。
参观之后，我感受到了海尔企业的竞争文化，只有努力工作，才能赢得自己的那份回报。他们设置告示牌，上面填有工作完成率和收益，让员工一目了然的看到自己的成果，多劳多得，用这种方式刺激着员工的积极性。
另外，我感到他们之间的衔接合作很流畅，车间之间的配合工作很协调，这样既节省了时间，又提高了效率。
我想在以后的工作中，应该拿出百分的努力，专心的工作，不能心猿意马的，向那些先进的员工看齐，提高自己。在工作中，办好自己的角色，让班组的工作顺利的开展，进而为公司的发展贡献力量
第三篇：海尔参观体会
海尔集团之行有感
在参观了海尔大学，海尔总部大楼、海尔空调生产线、海尔优质产品展厅等几个地方后，给我很大的震撼，感觉受益匪浅。以下是我个人的几点体会与大家分享：
一、不同层次企业文化的沉淀，促进海尔的快速发展和扩张。 海尔的企业文化分为三个层次。第一个层次为核心层，即观念层。它的核心是价值观，包括精神、文化、理念、奋斗目标、价值观念、战略思想等。第二个层次为制度层，即执行层。它包括：制度、规章、行为规范、工作标准等。第三个层次为物质层。它主要包括：厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品外观、服务质量等。
我们参观海尔感受到厂容厂貌清洁漂亮，生产过程严谨有序,产品质量优良,售后服务规范。实际上只是接触到海尔企业文化中的物质层,海尔文化的更高层次在于它的制度层和观念层。为什么海尔集团的管理井然有序，产品质量如此优良，诺大的工业区没有一个烟头?这就是制度层在起作用。它是用一整套制度、标准、行为规范来保证的。而切实可行的规章制度、标准规范又是根据核心层的企业文化制定的。有什么样的核心层的企业文化，就产生什么样制度层的企业文化。即有什么样的理念在制度层，才能产生什么样的制度。而它的制度层企业文化，体现在产品质量、性能、外观等物质层文化中，虽然有时会有一定差异，但绝不会相差太远。
在现代社会里，企业文化是多元的。在现代企业中，企业文化是多层次的。在多层次的企业文化中，其中最重要的是企业核心层文化，制度层文化次之，物质层文化再次之。我们不是说物质层文化建设不重要，企业的厂容厂貌、环境卫生对树立企业的良好形象至关重要，开展多种形式的文体活动对振奋、激励员工的精神也相当重要。但它在企业文化层中属于第三层次，相对是次要的，更重要的是总结、提炼属于自己的核心层文化，在此基础上建设实事求是的、行之有效的属于自己的制度层文化。海尔企业文化从最初的“不准随地大小便”等十三条措施到现在的“流程再造”，从最初的“小儿科”到现在的“中国第一知名品牌”，经历了二十多年的时间。二十多年来，海尔集团多层次企业文化的相互作用，使之沉淀出厚重的海尔企业文化。进而
指导企业工作，造就了一大批企业人才，促进了企业的快速发展和扩张。
二、我们可以借鉴的海尔企业文化
海尔企业文化诞生在改革开放时期，与其它现代企业有许多共同和相似的地方，但受地域、文化、环境等影响，差异也是存在的。因此，我们应根据自己的实际情况借鉴海尔的企业文化。
1、市场观
海尔的市场观是：细分市场、创造市场、满足需求。而多数企业却只能是简单适应市场，如微型洗衣机、地瓜洗衣机等。
2、服务理念
海尔的市场化服务是非常到位的。如“微笑”服务、“六个一”服务等。在我们的企业中应树立服务意识。同时，在服务用户时，要强化管理即是服务的意识。加强管理就是加强服务。服务生产，服务销售。 3、质量管理理念
质量管理中，坚持有缺陷的产品就是废品。追求产品的零缺陷，进入市场的产品都是合格品。同时质量标准并不是愈高愈好。 4、“信誉也是金钱”的理念和“用户永远是对的”理念
企业的信誉关系到企业的生存。爱护、珍惜自己企业的荣誉、品牌，保证产品质量是海尔人坚持不懈努力做到的，同时“坚持用户永远是对的”理念。
5、“用人要疑，疑人要用”的人才观
“用人要疑”是要对权利进行监督和约束，“疑人要用”是要用其所长。先造人才，再造名牌，优秀的产品是优秀的人干出来的。 6、“事事有人管，人人都管事”的理念
每件事、每项工作都有人管，每个人、每个部门都有事干。工作目标坚持量化，管事凭效果，管人凭考核。管理上反复抓、抓反复、抓重点、抓提高。
7、管理中的“行方思圆”观念
“方”代表一种思想，一种文化，一种原则性。“圆”代表运动，代表发展。
三、提炼、总结属于自己的企业文化
海尔集团在不同的发展阶段，企业文化也逐渐丰富、发展。说明企业文化在不同的发展时期具有不同的企业文化内容，它受地域、环境、体制、文化的影响，而各不相同。我们不能照搬海尔的企业文化，北方某乳制品公司的经验也证明了这一点。我们要总结、提炼属于自己的企业文化。
企业文化是在生产经营活动中逐渐形成的，我们要善于提炼、总结，而不是凭空想象出来的，只有产生于本企业的，符合本企业实际的企业文化才是有生命力的。它会随着生产经营的发展，环境的变化，素质的提高而发展、变化、成熟。外单位的企业文化我们可以借鉴，进而变成自己的企业文化，而不可照抄照搬。我们要善于发现，勤于思考，善于总结，精于提炼属于自己的企业文化。
企业文化的核心内涵就是要“以人为本”。在海尔，真正做到了“以人为本，使员工对企业有种强烈的归属感，将自己当做企业的一部分，个人与企业的命运紧紧相连，不可分割。我个人理解的“以人为本”是在管理上海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。海尔创造的是这样一种氛围——干好了，你就会得到正激励和尊重，反之，干不好，会受到负激励。这种机制可以不断的为企业发展催生优秀人才。
四、OEC 管理法
OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理) OEC 管理法的主要目的是 :
“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。
海尔引入的OEC管理模式可以用“日事日毕、日清日高”进行概括，管理目标非常明确。“日事日毕”就是当天的工作必须当天完成;“日清”就是当天的工作结束后，对当天的工作进度、目标完成情况
进行检查和验收，找出不足之处;“日高”就是在确认当天工作取得的成绩和存在的不足之后，明确第二天的工作目标，包括改善措施，争取明天的工作比今天的提高1%。
在海尔的各个生产现场，都没有详细记录和公布当天工作检查结果的“日清栏”，同时，所有员工都会拿到一份标有自己名字的“3E(Everyone、Everything、Everyday)记录卡”，这两点是“日清日高验收体系的基本构成。
在“日清栏”上张贴着有关产品质量、操作者技术熟练程度、设备使用情况、物耗、生产目标、清理整顿和劳动纪律七项内容的记录表。专职检查员每隔两个小时在现场巡视一次，对作业现场的生产状况、发生的问题、相关责任、处理方法和结果等逐项进行检查，然后，将检查结果写在记录表上。
另一方面，作业小组开始生产前，要开一个班组会，明确当天的工作目标和要求。作业结束后的还要进行三项工作，即“自清”(操作员自身进行检查)、“审查”(作业小组长进行审查验收)和“确认”(由小组长和操作员共同予以确认)，当天的工作才算结束。 “日清工作法”是海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。它强化是每一位员工想尽办法云完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作云寻找借口，或者是得过且过。它体现的是一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种追求卓越的态度。其核心是敬业、责任和追求卓越。这一理念是提升企业执行力、倍增企业效率的最重要的准则。 短短的参观学习，我们虽然只能看到或听到海尔的一部分，却受益匪浅。我想，企业迅速的发展，需要学习借鉴的东西有很多，而海尔人，除了自身的顽强拼搏，自强不息的奋斗精神之外，还有的就是永无止境，不断创新的理念。
第四篇：参观海尔心得体会
心得一：参观海尔心得体会
为配合集团公司下达的“6S”培训计划，增加青岛公司职工进一步了解“6S”的意义和开阔职工们的眼界，由办公室和工会组织了部分职工去海尔参观学习。
3月9号那天的天气是入春以来最冷的一天，但是大家的积极性还是很高的，早早的来到公司集合，7：30分准时出发了。9点，我们由海尔接待人员的引领下，进入且连续参观了海尔大学、海尔总部大楼、海尔空调生产线、海尔优质产品展厅等几个地方，参观后海尔的公会主席还和我们进行了亲切的介绍和交谈。尽管参观的过程是走马观花，但海尔给我的震憾仍是很大，凡去过的人都有很深的感受，觉得受益非浅。
通过讲解员的讲解，海尔集团的每一条信息都在震撼着我们。“人单合
一、速决速胜”是海尔的工作作风，“走出去、走进去、走上去”的经营理理念让海尔迈入国际化。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。世界各个角落全球用户的忠诚度;更因为海尔从开始的全面质量管理发展到自创的日清模式，再到现在的市场链模式，更因为海尔战胜了满足感，广收人才，流程再造，用创新的灵魂接受新市场经济的挑战。
海尔是洁净的、整齐的，从员工的言谈举止到办公环境。给我印象最深的是生产线现场的“6S”大脚樱在每个工序前，有约1平方米的方框，里面是两只脚印，听讲解员说，每班上下班，都会有一名稽核最好的员工站在脚印上，其它员工整齐的排成一排，听班长的布置和评价，或者听这名员工的心得，时间很短，只有约十分钟，然后大家对“6S”的要求大声的背诵一遍，班与班间的声音交互，响彻整个车间。从各路人才的乌合之众到经营自我、挑战自我的团队合力;从不认识质量到“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的决心;到迅速反应，马上行动的永创新高。无处不在反应着海尔的物质文化、制度行为文化和海尔的价值观。每个员工都有自己的宣誓展示出来，而在其考评里，也许会发现其评价是否得分越来越高。
通过这次参观活动，久久不能平静。想到公司要实行的“6S”管理，开始还有的抵触心理，现在已经全然消失了。想到由办公室统一发放的工作日记本，要求我们把每天要做的事情自己先做一个详细的计划，清晰的知道自己今天要干些什么工作，每月总结出自己的收获和不足时，才发觉这是很有必要的一件事情，其实只要我们下定决心，持之以恒，我们的工作也会越来越有成效。
心得二：参观海尔心得体会
为推动“讲大局、强责任、提能力、抓落实”活动的深入开展，针对公司物业管理的实际情况，2012年2月24日，在领导的组织安排下，我们一行前往海尔公寓进行参观学习。这是公司成立以来，首次开展相关部门及业务对口人员对本公司物业管理进行相互交流、相互学习，意在取长补短、共同提高、创新模式、共谋发展。此次观摩学习，给我留下了深刻的印象。
当我进入海尔公寓管理区域时，给我第一感觉就是干净整洁的外部环境和着装整齐、严肃认真的保安工作形象，此情此景让我感受到了什么是细心、细致的物业服务。在公寓物管办公室里，我看到了那些分文别类、存列有序的物管档案，随机查阅发现软硬件档案管理科学规范、流程细化入微、管理核心明确。这些都体现着物管从业人员积极向上的工作态度、严谨细致的工作作风和规范化管理的工作力度。参观中，我们不停地询问管理细节情况，并认真听取了海尓公寓物业管理处负责人对环境保洁、治安防范、秩序管理、生活设施、文化娱乐、绩效考核、档案建制、后勤保障等物管项目的详尽介绍。通过现场观摩交流，我受益匪浅，感慨万千，体会自当溢于言表。
三点体会：
首先感触很深的还是海尔公寓智能化的管理体系，从人员去向、文件往来、公告信息、安检维修、物资配额、进库出库、后勤保障等方面拥有的信息软件系统，在网络上实现了明晰、快捷的办公系统，管理程序让人一目了然。
再者是管理人员敬业奉献的精神让我感动。海尔公寓只有两栋楼，但来自全国各地务工人员大约
五、六千人左右，昼夜倒班的工作性质致使人多事杂，给管理带来了让人难已想象的压力。针对这种情况，四名女同志在主管负责人的带领下同心协力、克服困难，勇挑重担，主动放弃节假日休息时间，延长服务时段，确保24小时服务随叫随到，辛勤的的工作赢得了服务对象的赞誉。她们以岗为家、以业为重的精神，让我深受鞭策和鼓舞。
其次是标杆成就了管理模式。海尔的管理模式是在海尔集团严格细化的督促中逼出来的工作动力。值得一提的是海尔管理的每个项目都经过专门的认证，十分切合海尔内部的管理要求，也为我们在今后物业管理模式上形成了一笔巨大的财富。使我们在管理过程中提高了业务水平，创新了管理机制，挖掘了自身的潜能，作为身在其间必然得益匪浅、为我所用。
二、两点思考
1、海尔集团的服务理念、企业文化、管理机制在长期的演变过程中已经根植于海尔体制之中，形了强大蓬勃的生命力，通过与其对标，便可窥见一斑见全貌。海尔集团在企业管理模式上为我们提供了许多宝贵的经验，给我们带来了极大的工作启发，这一精神财富为今后从事更多业态的管理奠定了基矗因此，我们应结合自身的特点对海尔的管理模式予以恰当的“移植”、摸索和创新，从做好服务品质入手，打造行业品牌形象。
2、随着物业的发展，物业服务的格局也在不断的重塑，因此，我们在强化企业内部管理的同时，应加强对物业管理人员业务技能与素质的培训，不断提高从业人员的业务水平。物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。所以在对员工进行专业技能培训的同时更应注重个人素质方面的培训，注重培养他们与人沟通、协作的能力。当企业管理者的标准高于被服务对象的标准时，服务质量才能得到持续提升。只有培训出一支高素质的人才队伍，才能充分体现管理能力。
三、一点认识
通过对海尔公寓的参观、学习与交流，我认识到现代企业的发展不仅与企业的资本、人才，技术有关，更重要的是企业规范化管理。作为一名物业工作人员，我从中学到了很多知识。此次观摩不但为我的专业学习与发展指明了方向，而且让我清楚的认识到，以我现在的业务水平和工作经验是很难做好物业管理工作的，因此，我应更加努力学习，在学习中勤动脑、善思考，不断优化知识结构，拓宽知识层面，把自己煅炼成为真正熟悉业务、胜任工作的“多面手”，为公司的发展贡献自己的力量。
心得三：青岛海尔参观学习体会
近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。
2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。
在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的创造性保持下去。用人机制是根本，但是仅有严格的机制，也难以长期留住优秀人才。因此，另一方面，海尔还提倡“创造感动”，把员工当作主体，一切以人为中心，让员工有当家作主的感觉，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。海尔企业文化，最核心的部分就体现为对人的尊重。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。”它的成功秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着精细化的管理方式。在参观的过程中，给我印象最深的当属海尔的“6S”大脚印。海尔每个班组的工作现场，都有一幅60平方厘米、红框、白芯、印一双绿色大脚印的图案，站在上面，能够看到一幅写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的醒目标牌，因此被称为“6S大脚印”，即6S自检站。每天班后会上，车间班长站在“6S大脚印”上，总结当天的6S工作，批评表现较差的员工，表扬表现好的员工。优秀员工对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。听完讲解员对海尔集团实施“6S大脚印”法的介绍后，我感到像海尔这种企业之所以能够取得今天的成绩，是因为他们每一名员工的工作态度和对工作细节的。
这次青岛学习之行的收获是很大的，通过海尔资深培训师系统全面地生动讲解，亲临管理、生产现场的切身感受，使我们最直观、最真切地感受到海尔的OEC管理已经融入了他的企业文化，一种看似无形却无处不在的文化底蕴和内含冲击着我们的视觉、听觉与触觉，带给我们思考的灵感。每一个企业都有其独特的行业特性与历史背景，所形成的企业文化也各不相同，企业文化不能照搬，但海尔企业文化的建设经验却是值得我们借鉴与学习的。我深刻的觉得在创新的同时，态度决定一切，细节决定成败”，让我们以更积极、更热情的态度，更饱满的工作斗志充实自己的每一天，做好自己的每一份工作
心得四：参观海尔有感
自从4月9日参观完海尔之后，我就在头脑里浮现了这样一句话“海尔，是海尔人的海尔”。在海尔，海尔的精、气、神无处不在——不论是海尔园区的门岗守卫，还是静默悉心打扫的卫生的保洁员，不论是接待我们的海尔领导，还是带领我们参观讲解的“宣传员”，不论是整洁安静的办公区工作职员，还是青春激情的厂区员工，我都能够从他们的眼中、身上感受到一股“自豪之气”，他们为他们的工作环境感到自豪，他们为他们的工作价值感到自豪，他们为他们是海尔的一份子而感到自豪。
我们看到这些鲜活的企业生命力身上流淌着相同的精神血脉，那就是海尔的魂——创新。参观过海尔的人都会有千千万万的感慨，感慨海尔怎么能够想的这么细，怎么能够做的这么精，感慨海尔怎么能想到就做到，感慨海尔世界级的品质是出自这样朴实的环境，感慨海尔能把每一天坚持成为27年，感慨海尔从来没有一刻的倦怠和停留。
在这次的参观中，我感受最深的是海尔的市场链新模式——“人单合一”。
海尔是不断变革的海尔。“战战兢兢、如履薄冰”的海尔在前行在思考，怎样才能使企业能够满足市场的真实需求，怎样才能实现“零库存、零应收”，怎样才能学到丰田、微软的精髓并超越之?!海尔提出：我们要“人单合一”!唯有让每个员工都面对市场、融入市场、创造市场，才能持续地拥有市场。
就此，我请教了带领我们参观的老师，老师说：“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，“库存”、“应收”也都是这样造成的。所以，我们海尔人认为：定单就是市场，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。“人单合一”，就是人与市场结合为一体，每人都是市场的经营者。
听了老师的这番介绍，我深刻体会到了“企业兴亡，匹夫有责”的精神，海尔是把海尔人的主人翁精神化作了海尔的战斗力、竞争力。
张首席曾经解读过：“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争的战略差异。在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从“敬业报国、追求卓越;迅速反应、马上行动”升级为“创造资源、美誉全球;人单合
一、速决速胜”。
我不禁为之钦敬为之感慨，我在心底默默的祝福海尔走的更远，我也将用海尔的精神不断鼓舞自己，只有强健的体魄才能征服险峻的高峰，海尔是海尔人的海尔，也是每个中国人的海尔。
心得五：海尔参观考察心得体会
我非常高兴有机会参加”青岛海尔考察”培训，此次培训由曾在海尔公司任职七年的杨克明博士及王刚老师为我们系统地介绍了海尔公司高效执行的企业文化、高绩效的oec管理、sbu经营与业务流程再造，并结合一些案例进行分析和总结，两天的学习使我获益良多，现将我的感受和心得与大家分享。
海尔核心价值观—创新：
海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。
2008年是公司“创新发展”年，创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我!创新是发展的前提和根本，企业的发展离不开创新。创新不是单纯的方法和技术，要拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、机率以及信息系统和管理手段的密切结合上。只有企业的发展才能有我们个人的发展。
危机意识：海尔的生存理念：
“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，这成为海尔集团打开成功之门的钥匙。想到了有可能做不到，但想不到绝对做不到，意识决定方法。没有危机管理的意识，当然就不可能有危机管理的方法，因此说，没有想法就没有方法。古人讲“居安思危”，“防患于未然”。
1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的危机意识，已经用一种企业文化固定下来了，融入到企业领导和每个员工的血液里面了，即便是再大危机，也难以动摇。张瑞敏的“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼”既体现了一种经营思想，同时也是一种危机意识。
有了意识，自然就会有想法，当然也不难找到方法。在非洲草原上，每当太阳升起的时候，狮子就知道一天的赛跑又开始了，对手还是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必须在赛跑中获胜，否则就会饿死;另一方面，羚羊的负担也不轻，对羚羊来说，如果自己跑不过最快的狮子，就会被吃掉。在自然界，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，可自然给它们所面对竞争和求生的挑战都是一样的，他们在优胜劣汰，物竞天择的广阔天地里，求生的欲望是一样的，压力也是一样的。因此，对手说到底还是自己，要想逃避死亡追逐，首先要战胜自己，就必须快跑，再快跑，因为稍一松懈，就会成为他人的战利品，绝无重赛机会。不论你强如狮子，还是弱似羚羊，在竞争面前，在消费者面前都是一样的，平等的，商界永恒的规律是“物竞天择、适者生存”，如果没有危机意识，只有被淘汰的命运，你还敢懈满吗?因此，每当新的一天来临，每个企业领导和员工都应该对自己说“生于忧患，死于安乐”，为了生存，还是“警惕吧”!
反复抓、抓反复，抓重点、抓提高：
反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。
这个薄弱环节就象管理理论上木桶理论所说的：
木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什么天天做得都很好呢?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。
随着夕阳的徐徐落下，伴随的只有浪花抚岸声;沿海边漫步，阵阵海风带来淡淡的海腥昧，郁郁葱葱的小道，车辙经过时卷起片片绿叶，在风中翩翩起舞。此时只有自己的耳边萦绕着海尔的企业文化，脑海还浮现着在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张张微笑的脸。
落日余晖笼罩下的海岸显得如此的静，落日逐渐在视觉中模糊，逐渐海天相接，成为海中的一夜扁舟。我与南房共同迎接明天黎明的到来!
第五篇：参观海尔集团心得体会
11 月 7 日，根据党校统一安排，我们去青岛海尔集团学习参观。海尔集团，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。是世界白色家电第一品牌，中国民族企业的骄傲。眼见、耳听海尔集团二十多年来的沧桑巨变，由衷地感觉收获颇丰，其企业文化、管理模式、用人机制对目前的基层央行具颇具借鉴意义，心得体会如下：
一、海尔推行的特色企业文化。企业是人，文化是魂。企业文化是什么?企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新;海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断 创新变革的企业;海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与 世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。如何打造成功的企业文化呢?在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。我 认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化;特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣传企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。
二、海尔的管理理念。讲求管理之道海尔的管理模式，开创了中国式现代企业管理的先河。学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。
1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。能否建此忧患意识，确实是我们企业能否在市场竞争中立足的前提，因为有了意识，才会有行动。警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。
2、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效;过渡措施;在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生;根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
3、海尔的格言化管理值得学习。格言管理就是将管理中的制度、经验、要求、注意事项等总结成简单明了、易背好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立正确的认识和理念，循矩办事。如“终端的问题就是领导的问题;看不出问题就是最大的问题;重复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。
三、海尔的“OEC”管理法。“OEC”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。“OEC”管理法 也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是要达到对事物全系统、全过程、全方位的控制，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。其目的是以求把问题控 制在最小范围、解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企业目前的多重 管理缺陷，提升生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高企业的管理效率，使我们的工作程序化，简单化，职责分明，考核严格。
四、海尔的人才观念和用人机制 。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任 就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。赛马机制包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换;授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是持续发展的秘诀。