高中校长

高中校长（精选九篇）

高中校长 篇1

对于校长来说,要管理好学校,做好带头人,就要将学校管理放在首要位置,既要成为教师和学生的领导者,又要成为教师和学生的管理者,校长管理涉及到学校管理的方方面面,因此校长如何做好管理工作,如何不断地优化校长管理已经成为当前校长管理的主要课题。

一、高中校长管理作用分析

作为学校的领导者,校长是学校发展和教师成长的带头人。学校工作开展的好与坏,教学质量能否提高,教师队伍如何打造等这些都与校长的管理密不可分。可以说校长处于学校管理的核心地位,有着决策权和领导权,因此校长是学校贯彻和执行国家有关教育方针、政策的贯彻者和执行者,是学校师生、员工的领导者,是教师队伍的打造者,更是学校人际关系的协调者,尤其是校长的管理工作对学校的办学方向、教学质量、师资力量都具有决定性的作用。

校长是整个教育管理链条中最为关键的一环,一个好校长能带出一个好班子,带出一批好教师,带出一种好校风。校长在从严要求自己、认真履责、全面尽责的前提下,通过以身作则、言传身教、用优良的品格和作风潜移默化地影响教师和学生,成为师生学习的榜样,这样使学校各项工作都能够在校长的领导下保质保量地完成,使学校成为教书育人的最好阵地。随着新课改的不断深入,素质教育在高中同样得到了大力的推进,而校长管理正是素质教育的有力保障,试想一所高中学校,如果校长不支持素质教育的开展和实施,那么素质教育就无法在该校得到有效的执行,可见校长管理的作用极其重要。

校长管理需要与时俱进,需要不断地进行完善和提高,校长只有成为优秀的管理者,才能始终保持先进性,才能带领全校师生共同发展教育事业,一个学校的校长管理如果总是墨守成规,因循守旧,那么这所学校的教育改革就不会得到真正的实现,素质教育也会停滞不前,因此校长要成为“五好”校长,成为优秀的学校教育工作带头人,只有不断进步才能使校长管理更加有效,才能发挥校长的管理作用。

二、优化高中校长管理方法

校长管理的方法很多,如何对校长管理进行不断的优化,是提高管理效率的重要所在。在2015年9月8日召开的全县教育工作会议上,县委书记徐毅同志提出,优化校长管理应该弘扬“四苦”精神,实施“四名”工程,从做“五好”校长入手。

1. 高中校长管理要弘扬“四苦”精神

校长管理的创新离不开学校、教师、学生和家庭,要使高中学生能够升入更高的学府进行深造,就要对校长管理进行不断的创新,而这种创新就要从弘扬领导苦抓、教师苦教、学生苦学、家庭苦供的“四苦”精神开始。“领导苦抓”需要校长努力抓好学校管理,增强责任感和使命感,集中全校的人力、财力,拿出自己的魄力,用上心力,为本校的教育教学质量的提高做出贡献;“教师苦教”就是要求校长作为教师的领导者必须冲在教育工作最前面,带领全体教师发扬无私奉献精神,潜心教书,精心育人;“学生苦学”需要校长在管理中把磨炼学生学习的意志和韧性,增强他们成才的愿望和动力作为主要任务;“家庭苦供”需要校长要充分理解群众对优质教育资源的渴求,对子女成才的期望,加强与学生家长的沟通和配合,共同尽好教育职责,培育优秀人才。

2. 高中校长管理要实施“四名”工程

虽然教育改革在不断深入,但是“高考”还是决定高中学生命运的关键所在,因此校长管理还要以培养学生继续深造为主要内容,不断对教育管理进行创新,以实施“四名”工程为己任,“四名”工程即:大力实施以培育一批名校、知名校长、名师、名优学生为主要内容的教育工程,充分发挥名校典型示范、名师名校长带动辐射、名学生激励引领的作用,努力提升教育品质。特别是“知名校长工程”就是以促进校长专业发展为导向,采取理论学习和实践锻炼相结合、专家引领和自主研修相结合的方式,培养一批懂教学、善管理、师德高、有声望的好校长。

“四名”工程的实施,是校长管理的创新体现,符合当前高中教育发展需要,校长只有努力带领全校师生共同打造名校,才能实现教书育人的目标,同时校长要成为知名校长,这不但是对校长的一种鞭策,更是对校长管理最为有效的监督;作为教师的带头人和管理者,只有不断提高教师队伍的教学质量,打造名师团队,才能不辜负学生和社会的期望,才能培出更多的优秀学生。

3. 高中校长管理要打造“五好”校长

“五好”校长的标准就是一要个人品德好,要不断加强自身修养,准确定位角色,讲原则,顾大局,遵规矩,守本分,以学立身,以德治校,做好师生楷模;二要精神状态好,要始终坚持脚踏实地、敬业奉献的工作态度,一心扑在教育上,在平凡的工作中创造不平凡的业绩;三要管理水平好,要集中精力研究教育教学方法,潜心谋划学校的发展,创新教育观念,理清办学思路,努力增强学校发展活力;四要办学理念好,时刻要以先进的学术理念、深厚的人文思想、独特的办学风格治理学校,带好队伍,抓好质量,打造学校的品牌和特色;五要追求目标好,要把振兴教育作为自己的神圣职责,善于研究,勇于创新,办一流名校、育一流英才。

校长管理就是要打造“五好”校长,通过校长管理的不断创新,使校长个人品德、精神状态、管理水平、办学理念、追求目标都能够与时俱进,从而为学校管理提供可靠的保障。

参考文献

高中校长新年致辞 篇2

大家新年好！

不平凡的20xx年即将过去，充满希望的20xx年就要到来。在新的一年开始之际，我代表学校党支部、校委会向心系学生、辛勤耕耘的全体教职员工表示诚挚的问候！向朝气蓬勃、奋发向上的全体同学致以亲切的祝福！

回首20xx，振奋和激情，成功和喜悦，都交织在一起，许许多多的人和事，让我们铭心刻骨，激情难忘。

在这一年中，每一位教师爱岗敬业、无私奉献，都在为实现名校梦发挥自己的积极性；都在各自的岗位上不断的提升自我、超越自我，展现自己的才能。课堂教学改革你们勇于实践、大胆创新；集体备课你们深入研讨、做细做实；激情教育你们身体力行、做好表率；精细化管理你们关注细节、环节，积极参与。正因为全体教职工的团结一致、扎实工作，才使我校前进的脚步走的更扎实、更有力。

在这一年中，每一位同学志存高远、努力进取，都在为实现个人的梦想奋力拼搏；都在学会学习、学会做人的细节中展示自身价值。每一天你们都在奋斗，在思索，在收获，在成长；清晨你们的激情早读、激情宣誓，让我们振奋；课堂上你们自主学习、小组交流、大胆展示，让我们感动；操场上你们的激情诵读、激情呼号、激情PK，让我们震憾；活动中每一次展示、每一份成功，让我们骄傲。激情，让你们学习更加积极主动、刻苦认真；激情，让你们意志更加坚定、动力十足；激情，让学校发展活力四射、充满希望。感谢自强不息、永不服输的同学们，感谢你们给学校和老师带来的感动与快乐，你们是校园最美的风景，是高新实验最激情的学子。

在这一年中，每一位实中人都有理由感到骄傲和自豪，因为我们为创造和见证名校梦在努力、在拼搏。你们的专注，让学校激情教育和课堂教学改革不断深入；你们的投入，让学校的督导和精细化管理工作更见成效；你们的正气，让学校宣传工作有声有色；你们的表现，让学校的声誉进一步提升；你们的努力，使我校在数学竞赛中有了省级一等奖，也让我校管乐队和合唱队有机会在省大剧院中展示学校风采；因为你们的付出，学校前进的脚步才从未停歇，你们创造、凝聚、丰富起来的实中精神正引领着高新实验激流勇进。

高新实验的每一点成绩，每一个进步都是广大教职工积极参与，互相支持，互相理解，共同努力的结果，更折射出实中人拼搏过程中蕴涵的一种激情，一种智慧，一种力量。我建议：让我们用掌声为自己喝彩!为我们共同的精神家园高新实验喝彩!

新的一年，我们豪情依然，信心依旧。我们将为实现名校梦继续努力，我们将继续深入推进课堂教学改革，大力实施激情教育，强化落实精细化管理；我们将与中国教育协会合作，努力打造一支高素质、高水平教师队伍，推进学校名师建设；我们将改革育人手段，研究育人方法，推进素质教育，注重德育实效，巩固亮点、保持特色；我们将完善学校规划，大力推进学校建设，为师生创造更好的工作、学习和生活环境；我们将以饱满的热情，昂扬的斗志，抓好学校发展的环节和细节，沉下身子把各项工作做细做实，为学校发展再添新亮点。

老师们、同学们：在新的一年里，让我们团结一心、共同携手，坚定信念、再接再厉，开拓进取、辛勤奉献，以更加广阔的视野和更加执着的努力，向着更高更远的目标健步迈进！

最后，向辛勤耕耘、无私奉献的全体老师表示衷心的感谢！向团结拼搏、刻苦学习、锐意进取的全体学子表达最诚挚的祝愿！衷心祝愿大家新年快乐，身体健康，阖家幸福，万事如意、成绩步步高！

高中校长 篇3

[摘要]采用我国西部某省20个县73所县级普通高中的调查数据，对我国县级普通高中的校长进行了研究。研究表明，示范高中与非示范高中的校长任命方式基本相同；示范高中的校长更多曾在政府部门工作过，上级对示范高中的校长多倾向于采用行政管理方式进行管理，对非示范高中校长则倾向于采用专业管理方式进行管理；示范高中教师多是学校自主聘任，而非示范高中则多是被动接受。

[关键词]农村高中；示范高中；非示范高中

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)02-0044-03

我国现行的学校领导体制是校长负责制，校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，全面领导和负责学校日常的各项工作。因此，校长的任命、任职背景、激励机制和专业化发展影响着学校的管理效率。

本文以对我国西部某省20个县73所高中(示范高中20所，非示范高中53所)在2005年进行的问卷调查资料为基本数据，对校长的相关情况进行了深入的分析。

本文数据采用分阶段抽样的方法获得，共收集了73所县级普通高中1997年～2004年学校教师基本情况、办学条件、在校学生数、学校经费等方面的基本数据。其中的示范性高中包括省级示范高中和地区(市)级示范高中。由于个别调查问题对有些学校不适用，或者该学校没有完成该问题的填写，因此在本文具体描述分析中只使用了有效数据及百分比，可能会出现表中样本数不等于调查学校总数的情况。

调查结果如下。

1.校长任现职前的背景

表1显示，示范高中有31.6％的正校长曾在政府部门或教育主管部门工作过，非示范高中的这一比例仅为6.5％，低于示范高中25.1个百分点。有研究表明，高中校长所拥有的社会资本的质量和数量与学校资源的获得有显著的关系，即拥有较多社会资本的校长，学校获得的资源相对也较多。校长如果在行政机关(包括教育行政机关)工作过，那么校长能利用这些关系网络为学校争取到更多的资源。因此，相对于非示范高中，示范高中更容易争取到更多的资源。

示范高中和非示范高中的正校长教龄平均为25年左右，都有一半左右在其他学校当过校长、3／4以上的人在其他学校教过书，说明正校长们都有比较丰富的管理和教学经验。

示范高中有44.4％的正校长是从本校教师中产生的，非示范高中的这一比例比示范高中高出2.3个百分点。

副校长更多地是在本校教师中产生，示范高中的这一比例为80.0％，非示范高中为70.2％。

2.校长的任命方式

由表2可以看出，在示范高中，正校长通过学校教师民主测评后，由当地政府和教育主管部门任命的占70.0％，非示范高中的这一比例为59.2％，低于示范高中10.8个百分点。在副校长的任命方式上，分别有93.8％的示范高中和97.6％的非示范高中采取在本校和当地民主测评后，由当地政府和教育主管部门任命的方式。由此可见，示范高中与非示范高中在正校长与副校长的任命方式上基本相同。

3.校长任命方式对教师聘任方式的影响

为了进一步分析不同的校长任命或者选拔模式对学校教师聘任的影响，本文对校长任命与教师聘任进行了交互分析，结果如表3。

表3显示，在校长由当地政府和教育主管部门任命的情况下，非示范高中的教师聘任采取的主要方式是教育局按照学校教师需求(国家规定的生师比)配备专任教师，学校被动接受；而示范高中教师聘任的主要方式是是学校自主聘任编制内的专任教师，上报教育局批准。

在校长通过学校教师民主测评的情况下，示范高中的教师聘任仍以学校自主聘任为主；非示范高中仍以被动接受教育局安排为主。可以看出，示范高中在教师聘任上比非示范高中有自主权。校长的任命方式与教师的聘任方式之间的相关不显著。

4.校长的激励与提升

有效的工作激励制度可以提高校长的管理效率，这里的激励不仅包括工资、岗位津贴等报酬的提高，更体现为对校长管理工作的认可、未来的晋升以及政治资源(即行政级别)的获得等。

表4数据显示，示范高中57.9％的正校长任期没有限制，非示范高中的这一比例为70.2％。

示范高中65.0％的校长行政级别在副县级以上(包括副县级)，而非示范高中校长的行政级别多集中于正科级，行政级别在副县级以上(包括副县级)的校长仅为16.0％。

示范高中校长不担任校长职务后，36.8％的校长进入政府或教育主管部门工作，没有人再进入其他学校任教。非示范高中校长不担任校长职务后，34.7％的到其他学校担任校长，另有28.6％的进入政府或教育主管部门工作，这一比例低于示范高中校长。

总体上表明，示范高中校长的管理体制更多地倾向于行政管理体制，而非示范性高中则更多地倾向于专业管理。

5.校长的专业化发展

校长专业化的过程是校长不断超越经验管理的局限，成为管理专家、办学专家的过程，是校长精英化、品牌化的过程，也是学校发展、教师发展的过程。衡量校长专业化水平的指标很多，在调查中我们仅以职称、学历、培训三项为代表。

表5表明，西部县级普通高中校长的职称大多是中学高级，示范高中的这一比例为75.0％，非示范高中为58.0％。示范高中具有特级教师职称的校长比例高于非示范高中。非示范高中校长的学历主要是本科学历，占到74.0％，示范高中的这一比例为55％；示范高中校长具有研究生学历的比例为10％，比非示范高中高8个百分点。

示范高中84.2％的校长任职前接受了有关学校管理方面的培训，非示范高中的这一比例为93.8％。因此，无论是对示范高中还是非示范高中，教育主管部门都十分重视校长的专业化发展。

在职称方面，示范高中校长的专业化发展优于非示范高中的校长，但在学历和职前培训方面，非示范高中的校长却优于示范高中的校长。

总之，研究发现，示范高中的校长更多的在政府部门工作过，有利于为学校争取到更多的资源。示范高中与非示范高中的校长任命方式基本相同，多数通过民主测评后，由当地政府和教育主管部门任命，并且多是由教学与管理经验丰富的教师担任；无论校长采用哪种方式任命，示范高中教师多是由学校自主聘任，而非示范高中则是被动接受。就上级对校长的管理看：对示范校高中校长管理倾向于行政管理模式，对非示范校高中校长的管理倾向于专业管理模式。

做好高中校长要以能力为重 篇4

通读整个《标准》, 我们可以发现, 它明确了普通高中学校的培养目标和价值取向, 指出了普通高中校长领导管理职责的重点和学校特色发展的具体途径, 建立健全学生体制健康预警机制, 同时对校长提出了需要具备多种能力的要求。

普通高中教育作为基础教育的高级阶段, 要在九年义务教育基础上, 面向全体学生, 进一步提高学生素质, 为学生的终身发展奠基, 准确把握普通高中教育的特点和培养目标定位, 是校长做好学校工作的前提。

《标准》对普通高中学校的培养目标进行了明确定位, 即要求校长重视学生社会责任感、创新精神和实践能力的培养;注重学生自主学习、自强自立和适应社会的能力的培养;坚持多样化的成才观, 适应学生多样化发展的要求;全面提高普通高中学生的综合素质。上述规定, 为校长深入理解普通高中教育的任务, 准确地把握学校工作的重点提供了具体的管理依据。

《标准》要求校长重视学生综合素质的提升, 开齐、开足国家规定的各类必修和相关选修课程, 确保体育、艺术、技术、综合实践活动等等课程的实施。同时要求校长要适应学生多样化发展的需要, 注重学生的个性化发展, 强化学生学习的选择性, 加强对学生职业生涯规划的指导, 拓宽学生的成才渠道;加强法治教育, 关注学生心理健康和青春期教育。

这些规定, 旨在通过明确规定普通高中校长领导管理职责的重点, 切实落实国家普通高中教育改革和发展政策, 同时为深化招生考试改革创造条件, 体现了对普通高中校长的核心专业要求。

鼓励普通高中多样化发展是国家教育政策的要求, 也是普通高中学校工作的重点, 多样化发展是对整个高中教育系统的要求, 就具体学校而言, 普通高中多样化发展的实质是鼓励学校结合校情办出特色。而这在《标准》中也给出了明确的规定, 要求校长创建具有本校特色的学校课程体系, 为学生开设多种形态、适合学生发展的需要的课程和丰富的学习资源, 从而指出了学校特色发展的具体途径, 这对校长有效履行专业职责具有很强的指导作用。

“能力为重”是贯穿在《标准》中的重要理念。《标准》强调校长办学治校要将教育管理理论与学校管理实践相结合, 重在实践, 勇于创新, 并对高中校长从教师队伍建设、民主管理等方面提出了多种能力要求。可以说《标准》中的这一系列规定回应了学校的管理诉求和对校长的能力要求, 指明了校长专业发展的方向, 应当引起校长的高度重视。

高中校长寄语 篇5

时光流转，转瞬之间，20xx年的暑假马上开始了。暑假将向同学们展开一幅崭新的五彩斑斓的生活画卷，这是你们从校园到家庭、社会,自主发展、增长见识和开阔视野的良好时机。摆在我们面前的一个实际问题，就是如何度过一个充实而有意义的假期?在此，我想对大家叮咛几句，希望努力做到。

1、学会生活。

注意休息好，好好调整半年来紧张的心理压力。坚持勤到户外去锻炼，提高身体素质。积极参加一些有意义的多彩的社会活动，主动融入社会。

2、学会学习。

合理安排学习与休息时间，认真高效地完成老师布置的假期作业。抓住有利时机，多读多写，坚持在读写中完善自己，提高自己，让书香相伴，健康成长。

3、学会劳动。

主动承担一些家务或积极参与社会劳动，获得劳动体验，掌握劳动技能，减轻父母负担，学会感恩父母。

4、牢记安全。

假期中不安全因素相比平常校内要多，危险性要大，如交通、食品、风雨雷电等等，一定要学会保护自己，绝不要去试探做任何不安全的事情，过一个平安祥和的暑假。

5、树立良好形象。

不管在学校，还是在家庭，还是在社会，都不要忘记自己是徒丹高中的一名学生，要以儒雅学生的标准严格要求自己，注意自己的言行举止，不断树立并提升知书达理的优良形象。

同学们，请记住：聪明的人，今天做明天的事;懒惰的人，今天做昨天的事;糊涂的人，把昨天的事也推给明天。愿你们珍惜今天的美好时光，做时间的主人，刻苦读书，勇于实践，去创造属于自己的精彩人生!

高中校长 篇6

据了解，北京教育学院校长研修学院对本市普通高中校长发展现状进行了全员调研，回收的453份有效调查问卷显示：本市高中校长总体情况良好，整体呈现年轻化，97.8%的高中校长认为自己胜任本职工作。但调查也反映出一些问题，比如，97.3%的高中校长日工作时间超过8小时，其中，18.4%的校长日工作时间在12小时以上，65.7%的高中校长“经常加班”或“总是加班”，其中，“总是加班”的占31.4%。

“参加各种会议”在校长消耗精力较多工作排名中位列首位，23.3%的高中校长认为“会议多”消耗精力；其次是应对各种检查评比，占20.9%；此后为学校常规管理，占18.5%；自己从事教科研，占8.8%。很多校长反映，消耗精力最多的是外部事务，或者是与学校师生发展等内部事务关联度不高的事务。

实际上，校长们希望消耗精力较多的工作排在前四位的依次是：自己从事教科研，占19%；学校常规管理，占18.4%；参加各类学习培训，占13.4%；学校战略管理，占12.8%。

高中校长 篇7

一、课程领导力的理解

校长课程领导力是指以校长为核心的学校领导团队在新课程理念引导下, 通过制定和实施学校课程规划, 调控课程管理行为, 实现课程目标, 全面提高教育质量的能力。包括对课程理念的准确理解和对课改方向的把握, 对课程资源的整合与开发, 对学校课程的总体规划、有效组织和科学评价等。

新课改下的校长课程领导力主要是通过教学过程来实现的, 因此, 学校管理首先应当确立以激励人、发展人为出发点和归宿的人本思想, 积极创造具有亲和力的人文成长环境。课程设置首先要有效实现国家课程改革体现的三维目标, 同时, 要依据学校自身的特点和条件, 将国家层面规划的课程计划和课程内容转变为适应本校教师教学和学生学习需求的创造性实践, 这既是高中新课程改革的基础, 也是衡量实施效果的一个重要指标。

二、课程领导力对高中课改的影响

长期的教学实践证明, 校长课程领导力引领着课程改革的发展方向, 决定着课改的落实和成效, 直接影响着学校的教育教学质量。由于校长在学校中地位和作用的影响, 可以说, 课程领导力是校长角色所有能力中最基础、最重要和最核心的首要能力。校长课程领导力包括了校长的课程规划、实施、管理和课程文化建设等方面的能力, 是校长的核心领导力, 也是校长的首要能力。随着课程改革的不断推进, 校长的课程领导力更应该是校长立足本校实际, 站在课程领导的“制高点”综合运用各类课程资源、灵活实施各类领导而产生的课程改革精神落实的校本推进力, 从而有效促进师生发展, 提升教学质量, 凸显办学特色。

三、高中新课改下校长课程领导力提升的思考

1. 作为课改引领者, 要提升课程理解力。

校长对课程改革的领导, 不但要体现在组织管理上, 更要体现在思想的引领上。校长首先要对新课程理念有准确的理解和把握, 这样才能对学校课程实施现状有客观的判断、科学的决策, 课程的实施才有正确的方向和坚实的基础。在执行国家课程、领悟精神实质的同时, 也要能根据学校实际、学生水平、教师特色, 做出符合本校实际的国家课程的校本实施。

2. 作为课改设计者, 要提升课程规划力。

校长对学校课程的规划和学校课程体系的建设既要充分考虑国家、省级教育行政部门对课程开设的基本要求, 又要从学校的办学传统、办学特色以及学校的课程开设能力出发, 科学规划学校的近期、中长期课程开设计划, 建立完善的学校课程长效机制。

3. 作为课改实践者, 要提升课程实施力。

首先要开齐课程, 就是学校能够把国家规定的所有课程开齐。其次要开足课程。就是学校按照国家规定的课时数开设课程, 即不超课时开设课程, 也不减少课时开设课程。最后要开好课程。即按照国家课程标准或校本课程标准, 让学生通过学习达到课程标准目标。

4. 作为课改探究者, 要提升课程开发力。

校长的课程开发能力, 主要指校长领导广大教师着眼于国家要求和学校实际, 开发国家课程、地方课程和学校课程资源的能力。校长要想提高自己的课程领导能力, 必须参与课程开发实践, 通过参与课程开发实践, 校长可以获得关于课程开发的经验, 也能提高自己的课程领导素养。

5. 作为课改评价者, 要提升课程评价力。

高中新课程评价的特点是立足过程, 促进发展;学生评价改革的重点是全面、多元、发展;教师评价的改革重点是让“教”真正地服务于“学”;学校评价的改革重点是促进学生、教师和学校的发展;考试改革的重点是关注学生综合素质的发展。因此, 只有建立科学、合理的评价制度, 才能保证新课程实验的完整性、连续性。作为高中新课改的难点之一, 也是目前高中课改急需有重大突破的“瓶颈”之一, 就是各高中学校都要结合自身实际, 探索操作性更强的发展性评价方案, 防止评价过程简单化、形式化。在学校中, 好校长不应当只是称之为校长, 而应当被称为“学校建设的协调人”、“学校团队的领导者”。好校长能够通过打造以及挖掘一切潜能提升学生的表现。因而, 校长角色的内隐概念是推进高中新课程改革的源动力。

高中校长 篇8

一、两个重要概念

(1)学校的战略管理。是指学校确定其使命和责任,根据学校内外环境和各种条件明确学校的战略目标,谋划思路,制定决策,并依靠学校的各种能力将这种谋划思路和决策付诸实践行动,在行动实践过程中进行控制与把握的一个动态管理过程。

(2)校长的领导力。校长在一系列行为组合中运用科学、系统的方法提升学校的工作效率,引导学校团队履行责任、完成任务、实现学校组织目标、达成学校成员共同愿景的综合能力。

二、高中校长须提升高瞻远瞩的决策力和运筹帷幄的组织力

根据战略管理过程,高中校长可采取以下步骤。首先确定学校组织当前的办学理念、宗旨、目标,分析外部环境和内部环境,比如目前国内大环境是大势所趋的高考改革;接着在挑战与机遇并存的情况下,研究如何迎接挑战,把握机遇获得发展是校长的必修课,比如:省教育评估中心来检查评估工作;然后,分析学校组织的资源:经费、师资力量、生源、硬件设备等,识别学校的优势和劣势,研究如何扬长避短;接着重新评价学校组织的宗旨和目标,围绕宗旨和目标,制定战略;再接着实施战略,付诸行动;最后评价结果,汲取教训、总结经验。

三、高中校长须增强持续成长的学习力

传统战略的设计学派启示高中校长制定学校战略必须精心设计、战略应当清晰明了,有可操作性;计划学派启示高中校长必须有意识、有计划地制定学校战略;定位学派启示高中校长对学校要有明确和科学的定位,不能定位过高或过低;创意学派启示高中校长制定战略需要有创新意识和创新思维,就如阿西莫夫说的创新是科学的生命力,创新是一个学校的生命力;认知学派启示校长需要不断处理各种信息、获得知识、建立新概念;学习学派启示高中校长不断学习并且把战略的形成与贯彻相互交织在一起。权力学派启示高中校长要学会与教职工分享权力,注意团体参与和民主管理,理解学校组织中人性维度的中心地位;文化学派启示高中校长制定学校战略时要植根于学校文化及其背后的社会价值观念,把有益因素进行整合以发挥作用;环境学派启示高中校长要注意适应大环境,更好地生存和发展;结构学派启示高中校长把学校看作有自身发展规律和特征的有机体。竞争战略理论启示高中校长把谋求建立和维持学校的竞争优势作为战略目标。高中校长应该注重三种竞争战略:总成本领先、差异化、专一化;高中校长应着重加强学校的核心能力,其他学校难以模仿的能力;高中校长要研究如何优化配置学校战略资源,不断学习和超越,以保持学校持续的竞争优势。动态战略管理启示高中校长学校战略管理是环境分析、战略制定、实施及控制的不同阶段组成的动态过程,要让学校系统具有弹性,以适应社会动态发展。高中校长需要不断学习,取各学派理论之精华,促进自己成长,促进学校发展。

四、在 4C 战略模型启示下,高中校长须提升凝聚人心的感召力和带队育人的教导力

第一,C-convergence(凝聚人心)。所谓得民心者得天下,Convergence启示高中校长要在领导工作中凝聚教职工和学生及家长的心。高中校长凝聚人心的方法除了要拥有亲和力、移情、正直、公正、有担当等人格魅力以外,最重要的是做以下工作:把教职工、学生及家长的价值和目标融进学校组织的目标,把他们的愿景融进学校的愿景,形成一个利益共同体。凝聚了人心,校长才能更好地使用合力。

第二,C-Coordination(整合业务链)。校长需要考虑课程设置、师资安排、学生管理、教师专业成长、素质教育与高考的关系、学校制度、物质及文化建设等,整合学校的各项业务,汲取过去失败的教训、总结成功经验,面向现代化、面向世界、面向未来并且立足当下制定科学战略。

第三,C-Core business(集中核心任务)。高中校长需要把更多精力放在学校薄弱的环节,也需要打造学校的个性和特色,并且校长要起带头作用、集中力量培育人才、做有利于学生发展的事。

第四,C-Core competence(培养核心竞争力)。学校要想健康持续发展,要想能在众多学校里出类拔萃,校长必须提升学校核心的竞争力。比如上海的高中里,上海中学的整体实力强,华师大二附中在理科方面厉害,复旦附中在文科方面强,南洋模范在文艺体育方面突出。这就需要高中校长依据学校实际情况让短板变长,让长板更长,提升核心竞争力。

五、基于战略管理六大原则,高中校长须提升达成绩效的推行力

第一条,适应环境原则。学校发展具有社会性,无法独善其身,尤其是高中学校面临高考压力,承载社会期望,其要求高中校长在制定学校战略时要顺应大潮适应环境。

第二条,全程管理原则。高中校长在战略管理过程中要全程跟踪,忽视了战略管理的任何一个阶段,学校就会出现问题。

第三条,整体最优原则。高中校长要把学校当成一个整体,不能为了局部利益而牺牲整体利益,把学校的各个部门协调好,形成合力,为达成学校整体目标服务。

第四条,全员参与原则。高中校长要明白学校的战略管理不仅仅是自己和中层领导的事,而是要靠全校师生、家长、社区及行政部门多方参与、共同努力。

第五条,反馈修正原则。好的高中校长是能够听得进批评意见和建议的校长,也是能反思的校长。虽然战略管理涉及时间跨度较大,但高中校长应集思广益、跟踪反馈信息,及时修正战略部署,以利于学校发展。

高中校长 篇9

搭班子———勤学校长, 打造“人文化”领导核心

“人心齐, 泰山移。”办好一所学校的关键是领导与教师人心要齐, 只有班子形成凝聚力了, 教师才能产生向心力。因此, 吴李平上任伊始, 就着手一个“人文化”领导班子的构建:

他知人善任, 发挥每个人特长。走马上任后, 他利用半年时间, 通过深入课堂听课, 了解教师的教学能力, 贴近师生座谈, 了解其在群众中的威信;参加教师活动, 洞察其组织协调能力等方式明查暗访, 一批年轻有为、协调能力强的班主任, 一批为人厚道、在干群关系中威望高的人选逐渐浮出水面。28岁的彭安炳老师在读大学时, 是海南省优秀学生干部, 非常擅长做学生的思想工作, 就把他确定为学生处主任人选;林峰老师为人厚道, 办事细心、踏实, 人缘极佳, 善于处理各种人际关系, 在教师中有很高威望, 适合做“卖力不讨好”的后勤工作, 把他确定为后勤处主任的人选等。

他用心授权, 打造班子凝聚力。吴校长认为, 一所好学校应该是人人有事管, 事事有人管。因此, 学校建立了岗位责任制, 把学校各项工作具体分工, 明确各位中层领导的工作职责。在办学经费紧张的情况下, 他挤出资金给各位中层领导开展教学活动的自主权, 如下午活动课, 跟老师一起打球后吃顿饭;在检查学生晚睡后, 一起吃吃宵夜等。在这种和谐的人文环境中, 领导与教师的情感得到增进, 很多工作中的意见得到交流, 点子的谋划得到协调, 形成了较强的凝聚力。

他平易近人, 营造和谐核心力。吴校长对长辈很尊敬, 对晚辈经常以兄长的身份与之交往, 总是尽自己的最大努力为教师排忧解难, 让他们一心一意扑在工作中。教务处陈文副主任的爱人在乡村小学任教, 上下班路途较远, 小孩上学与家庭生活极不稳定。吴校长得知后, 亲自出面为其协调, 使其爱人顺利地调到镇中心学校工作, 从而解决了他的后顾之忧。每当逢年过节, 吴校长都会通过发短信或打电话等方式主动地向广大教师表达祝贺和问候, 缩短了干群距离。人文性的关怀增加干群的互信, 形成了核心力。大家在工作生活中的困难、疑惑和不满, 都愿意当面提出来, 相信领导能与其共同解决, 从而形成了心向一处想、劲往一处使的新局面。

他重视班主任, 激活管理全盘棋。他认为在学校管理中, 班主任虽是学校最小的“官”, 但作用却是无可估量的。为此, 他根据学生的不同特点, 为其搭配不同类型的班主任。对那些组织纪律散漫、没有良好学习氛围的班级, 就安排有耐心、有经验、办事细致的老师当班主任;并以班主任为核心, 安排那些平时与该班主任人际关系较好的教师来任教, 为班主任顺利协调各教师力量来共同教育管理学生创造了“人和”因素。通过合理配制, 教师队伍中很多能人、新人的潜能得到充分发挥, 班级教学表现出不可估量的战斗力。如高二 (2) 班有几位学生对地理知识很有兴趣, 班主任王老师听取了地理老师建议, 在班上成立了“地理兴趣活动小组”, 全力配合地理老师开展地理兴趣活动, 达到了以点带面的教育目的, 取得了良好的教育效果。

定战略———温情关注, 让每位学生得到最好的成长

吴李平校长上任伊始, 漫步在侨中宽阔的校园内, 看着一群朝气蓬勃的孩子, 心里百感交集:作为乡镇中学, 这些孩子的学习基础差, 起点低, 大部分读高中、初中毕业后, 将没有继续升学就读的机会, 而又没有一技之长在社会中谋求发展。每想到这些, 他心中总是沉甸甸的, 一个大胆而务实的办学理念开始在他脑海里浮现:不求人人升学, 但求人人成才。这就意味着, 办学将从追求升学率的急功近利向关注人成长的“人性化”转变。

首先, 让每位学生享有教育公平。他认为开设重点班, 人为地造成管理和教学上向重点班倾斜, 安排优秀的教师任教, 重视该班学生的成长, 而对于没有寄于升学希望的普通班, 在心理和管理上无形给予轻视。优劣学生的分割, 同时也是优劣教师的分割, 教师与学生的心理状态是一样的。于是, 半路接手的他做出上任第一个重大决策:调整班级格局, 实现均衡分班。他通过多次召开教代会, 进行民意测评, 争取大多数教职工的理解支持;还通过《给七年级家长的一封信》和全体家长会议等方式, 跟家长讲明均衡分班与设重点班的利弊。通过周密的运作, 使该项改革得以顺利实施。根据期中水平测试的结果, 教务处将2006年秋季入读七年级重点班的50名优秀学生, 随机平均分配至6个普通班中。

其次, 关注每位学生的成长。他要求老师要收集每位学生的学习信息, 对学生进行因材施教。例如, 对基础较差的后进生举办“识字班”教学, 通过在定时、定点, 组织科任教师对后进生就最基础的知识进行耐心的讲解, 逐步提高后进生学习的兴趣, 取得了良好的教育效果。今年中考, 该校“低分”学生人数大大减少, 受到了琼海市教育主管部门的表彰。

再次, 教每位学生学会做人。吴校长非常注重学生的思想教育, 坚持每学期请关工委的老同志到学校对学生做国情、省情报告, 让学生及时了解社会前沿信息, 激发了学生的爱国热情。坚持每年举行“校园十大歌手”比赛和各学科竞赛, 为学生创造了自由发展的平台, 挖掘学生的特长。坚持每年举办“爱我校园”征文比赛, 培养学生知恩、感恩、报恩的情怀。同时充分利用校园广播、宣传栏等媒介广泛宣传先进个人, 为学生创造良好的思想氛围, 进行思想道德教育, 取得了良好的效果。上学期, 有两位老夫妇寄来的感谢信说道:“吴校长, 您们侨中学生的品质真好。我们乘公交车回家, 两位穿着琼海侨中校服的学生看到我们年龄大, 不光主动给我们让座, 还为我们付了车费, 但问起姓名、班级, 他们就是不肯说。这是雷锋精神在当代最好的体现啊!看到孩子们能有这样品格, 我真为您们学校感到光荣和骄傲!这是您们学校思想教育的成功呀。”

带队伍———激发潜能, 让每位教师得到最大的发展

他注重引导和鼓励班子在沟通中做好工作。吴校长认为, 在教育管理中, 良好的干群关系是减少教师内耗、激发广大教师工作潜能的有效途径, 将直接影响教育质量和业绩的好坏。该校每个年级都由一位行政领导担任年级主任, 作为年级管理的第一责任人, 负责该年级的日常教学业务, 了解、倾听教师工作中的苦恼与喜悦, 交流教学心得与困惑, 及时协调各种矛盾和磨擦, 确保广大教师用心、尽心、舒心地工作, 最大限度地激发教师的潜能。

他创造平台, 激发教师在学习业务中成长。他认为教师的教只有与学生的学互相促进, 才能激发教师不断成长。学校要为其创造这样的平台, 让老师在与学生的相互交流中取得进步。每次月考后, 吴校长都要求年级长和班主任组织各科任老师开“月考”分析总结会, 让学生与各科任老师面对面, 把学习上的疑难、顾虑提出来, 同时要求各科任借此机会, 了解学生各学科的学情, 帮助学生分析原因, 教给学生学习方法。很多老师在“月考”分析会前, 担心在同事面前被学生突然提的问题难倒, 都通过查资料、收集信息等方式来提高自己的应对能力。高一 (1) 班的林日雯同学在第一次月考中总分排在全班第一。但相对她中考时满分的化学成绩, 这次化学科考得并不理想, 她一直感到困惑。在月考分析会上, 她向老师道出了自己的心里话:高中阶段如何才能学好化学?化学老师沉稳地鼓励:“高中与初中学习的方法有所不同, 科目较多, 面对新老师的不同教法, 你一时还未感适应。同时你认为化学科是自己的强项, 在其他学科用了过多时间, 却忽视了化学科的学习, 这便是原因之一。”

他公平民主, 激发教师在“参政”中学习管理。吴校长认为, 由于自尊的需要, 教师对“公平”的要求十分强烈, 每个教师都希望自己的工作能得到社会的认可、领导的肯定, 希望得到公正的评价。作为领导者, 我们必须尽可能消除不公平。为此, 学校各项制度、条例、细则等的出台, 他都让教师全员参与起草、修订, 并参与考核评价, 让教师成为学校管理的主人。老师为了能让自己提的建议被学校采纳, 就得多学习管理知识, 多关注, 常思考。教师的管理水平也在“参政”中得到了提高。

他注重实绩多激励教师为理想全力工作。吴校长认为, 教师的行为是需要激励的。只有把精神激励和物质激励有机地结合起来, 让教师精神和心理都得到肯定, 才能激发其能动性和创造性。他通过学校管理量化, 使教师能直观地看到自己的工作成果, 享受到了劳动成果被认可的乐趣。通过校园广播、小报、宣传栏等渠道, 对优秀教师的先进事迹加以宣传, 提高精神激励的社会效应。在注重精神鼓励的同时, 他还依据教师绩效工资的分配方案和学校的实际情况, 出台了《琼海市华侨中学高考、中考奖教方案》等一系列措施, 对教师进行适当的物质奖励。去年中、高考, 该校科任老师共领取香港陈达繁先生奖教基金7.18万元, 个人奖金最高达4380元。在社会上引起了强烈的反映, 如“某某老师教学水平真厉害, 他领取的奖金很多”这样的评价随处可以听到, 那些教学业绩突出的教师漫步在该镇街头, 也找到了精神被尊重的感觉。

靠社会———整合资源, 巧用各方力量办学

吴校长说:“华侨中学是我市唯一一所由华侨兴办的完全中学。学校的发展见证着琼海华侨关心支持琼海教育的历程和心血。要想使学校有更大的发展空间, 就要整合社会各种资源, 依靠各方力量来办学。”

靠政府:吴李平校长经常邀请镇、市有关领导到学校指导工作, 让他们了解侨中的现状, 听取他们的办学建议, 使他们对侨中班子的工作产生信任, 让他们对侨中放心;吴校长还经常与市教育局保持良好的沟通, 取得局里的大力支持, 特别是刘晓朝局长还专程到侨中作报告, 对该校的教育教学管理加以指导, 并高瞻远瞩地提出“侨校特色、乡镇一流、省内知名”的办学目标, 为侨中的发展指明了方向, 大大地振奋了侨中人的精神, 增强了侨中人办学的信心。

靠资源:吴校长他充分利用自己曾是嘉积中学教师的人脉关系, 争取嘉积中学优质教育资源的支持, 经常邀请嘉中教学骨干到侨中做专题讲座和教学指导, 如邀请嘉中教研室黎志桥主任和语文科组长王小文老师等到侨中对高三的老师和学生做2008年高考专题讲座;还邀请海南省2007年文理科状元为侨中08届高三学生做学习经验介绍等。

靠华侨:他深知, 琼海华侨中学教育事业的发展, 离不开华侨长期的关心支持。为此, 他常与华侨保持联系, 取得华侨的信任和支持。华侨们也经常来电、来信关心了解侨中的办学情况, 为学校的发展献谋献策。当得知原校门年代已久, 变成危门。陈达繁先生慷慨解囊, 捐助19万元, 建起雄伟的新校门, 并在学校设立了“陈达繁奖教基金”, 为学校办学条件的改善与教学激励机制的建立创造了物质基础。中原地区的群众都拍手赞叹:“新门面, 必出新成绩。能够建起新校门, 足见吴校长的魄力。”