企业雇佣政策（精选四篇）
企业雇佣政策 篇1
一、雇佣关系的交换关系及其发展演化
(一) 雇佣关系的实质是交换关系
1. 雇佣关系基于雇佣合同产生。
雇佣合同确立了雇佣双方一系列交换条款, 包括报酬、劳动时间、劳动条件等。另外, 由于劳动力与其主体不可分割的属性, 雇佣合同是一种不完全合同, 这就产生了激励问题和风险, 因为雇员和雇主都能利用合同的不完全性。这就决定雇佣关系是一种“特殊的交换”。
2. 从雇佣关系交换的形式看, 既包括有形的交换关系, 也包括无形的交换关系。
雇佣关系的确立和维系可以从两个契约得到解释:一个是雇佣合同, 它主要确立了雇佣双方的经济交易关系;另一个是心理契约, 它主要是指雇佣双方对交换关系中彼此责任义务和承诺的主观理解, 强调交换关系中主体双方的双向期望。Mullins指出:心理契约存在一个持续的平衡和或明或暗的讨价还价过程。与雇佣合同一样, 一旦雇员感觉雇主违背承诺, 就会导致一系列的负面工作态度和行为, 进而导致雇员决定“寻找平衡”。
3. 从交换关系的内容看, 既包括经济上的报酬, 也包括非经济的报酬。
很明显, 经济报酬的多少体现了不同的雇佣关系, 然而, 非经济的报酬同样要予以重视, 这些因素包括对团队的归属感, 对个人成就、社会声誉、自主决定权等。
(二) 传统雇佣关系的交换关系特征
1. 雇佣关系的相互性。
雇主为雇员提供工作保障、晋升可能性、培训投资;作为回报, 雇员承诺忠诚于组织并投入工作热情和工作动力。
2. 雇主和雇员之间的心理契约更多表现为关系型而非交易型。
交易型心理契约关注的是经济的和外在的需求, 包括组织为员工提供经济和物质利益, 员工承担基本的工作任务;关系型心理契约注重社会情感方面的需求, 关注双方未来的、长期的、稳定的联系。在雇佣关系中, 雇员和雇主之间基于经济交换形成的心理契约表现为“交易型”, 而雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价, 换取组织提供长期工作保障, 是以社会情感交换为基础的“关系型契约”。
3. 雇员和雇主之间不但有工作关系交换, 还有情感关系交换。
工作关系包括工作任务、工作自主性、技能要求、工作支持和工作回报等维度;情感关系包括管理政策、相互信任、职业发展、工作家庭平衡和企业文化等维度。传统雇佣关系治理是典型的“内部劳动力市场”机制:长期受雇于一个雇主;沿着企业职位阶梯的内部晋升;基于价值、资历或者其他一些相关综合素质的个人薪酬。与此相联系, 在外部治理上, 同时也伴随着工会力量的增强以及国家在工作保障方面立法的增加, 雇主不能自由地雇佣或解雇。在传统雇佣关系下, 雇员很难离开企业, 雇主很难解雇员工, 组织和工作对市场变化不敏感, 缺乏应有的柔性和灵活性。
(三) 新型雇佣关系的出现及其交换关系特征
新型雇佣关系一般认为产生于20世纪80年代以后, 随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及经济全球化, 各种形式的非标准契约在雇佣实践中广泛出现, 例如临时、兼职、工作分享、顾问以及租赁等, 柔性和灵活性在雇佣关系实践中大行其是。
作为与传统雇佣关系对应的一个概念, 新型雇佣关系被界定为由劳动力市场主导, 劳动力交易的价格和特点随着双方谈判能力的消长而变化, 雇主、雇员都有充分的自由选择权利的雇佣关系。总之, 就微观雇佣关系的框架和结构维度看, 雇佣关系基于雇主和雇员之间的契约 (经济契约和心理契约) 产生和维系, 雇佣关系可分为两个层面:工作关系 (外在层面, 与工作相关) 和情感关系 (内在层面, 与感受相关) 。传统雇佣关系的核心特征是长期雇佣、忠诚、组织内晋升以及员工承诺, 新型雇佣关系的核心特征为就业能力、无边界职业生涯发展、双向沟通和相互承诺。传统雇佣关系更注重情感关系, 而新型雇佣关系更注重双方的工作关系。
二、雇佣关系的目标及其平衡机制
一般认为, 雇佣关系的核心目标是效率和公平。效率是众所周知的经济行为标准, 在后福特主义时代, 效率的价值理念是雇主的核心目标。公平是雇员维度目标, 是物质和人身待遇的工具性标准。公平不但包括经济回报分配的平等 (例如工资和利益) , 还包括雇佣政策管理上的平等 (例如无歧视雇佣和解雇) 。
效率和公平两大目标可以互相补充和促进, 但常常相互矛盾。和谐雇佣关系建立在效率和公平之间的平衡基础上。雇主目标和雇员目标的平衡可以从巴德 (2007) 概括的效率维度标准和公平维度标准得到反映, 根据巴德的概括, 这些标准是有效提高雇佣关系的方法。
不管是传统雇佣关系还是新型雇佣关系, 雇佣关系交换平衡的核心均在于利益基础上的雇主维度目标和雇员维度目标平衡。在雇佣实践中, 交换关系表现为雇员投入 (承诺) 与雇主投资 (激励) 之间。
(一) 雇主投资和雇员投入均较低
这种组合反映的是一种准契约式雇佣关系, 即是雇主提供相对较少的一系列激励, 以及从雇员那里得到较少贡献。它更多反映了一种纯粹的以短期、一系列相对易于定义的义务为中心的经济交换关系。这种雇佣关系的重点是“做一项工作”, 而不是“有一个工作”。企业用这种准契约式的方法在HR雇佣和部署上取得灵活性。这是一种雇佣关系平衡的状态。
(二) 雇佣关系平衡的状态
其特点是雇主高投资、雇员高承诺, 这是一种相互投资的雇佣关系。其目的是通过对雇员做出高水平投资 (高激励) , 同时雇员付出相应的高回报, 从而引发雇员们更好的员工行为以及对企业更强烈的认同感。
(三) 两类不平衡的交换关系状态
“低投资、高承诺”的交换关系是在劳动力供大于求、就业困难等情况下常见的雇佣关系, 而“高投资、低承诺”的交换关系则是组织极端依赖个别核心人才下的无奈之举。两种交换关系均属于利益失衡状态, 很难长久维持, 许多企业最终将转向“低投资、低承诺”或“高投资、高承诺”两种平衡的雇佣关系中的一种。
三、构筑雇佣关系的交换关系平衡
(一) 基于就业能力的柔性雇佣和无边界职业生涯发展
就业能力来源于英文单词“employability”, 经常被用作分析和解释劳动力市场挑选求职者过程的手段, 也被视为企业人力资源管理的一个因素。在技术快速更新和频繁变革的时代, 就业能力必须成为公司管理和雇佣哲学的一部分。就业能力的实质是:企业已经无法向雇员承诺提供长期雇佣和可预期的内部晋升机会, 取而代之, 企业会做出另外一种承诺———雇员将得到就业能力, 企业将会为雇员投资, 提升雇员的素质和技能, 如果雇员不得不离开, 他将会容易地找到一份新工作。
在新型雇佣关系下, 传统的心理契约———员工对组织忠诚并努力工作, 组织则为员工提供工作———逐渐失去存在的基础, 员工也由关注工作的安全性, 转向现实利益的实现和重视就业能力的发展。建立在组织忠诚观念基础上的心理契约, 将被以就业能力为基础的心理契约取代, “终身雇佣”被“终身受雇就业能力”替换。就业能力的逻辑重新界定了雇主和雇员的责任和义务, 使雇员和雇主之间达成新的互惠关系:企业由于致力于员工就业能力的提升而培养、挽留和积累了企业的核心技能, 员工由于就业能力的提升而得到雇佣保障 (内部或外部) 。从经营角度看, 在组织内、组织间的就业能力提升被认为是发展“柔性和适应性”员工队伍的关键;从个人发展角度看, 就业能力提升则成为无边界职业生涯发展的核心。就业能力是与职业主义联系在一起的。就业能力与职业主义成为雇员自我利益保障、自我发展的基本原则, 职业忠诚成为雇员发展中的一个重要术语, 构筑就业能力成为实现职业忠诚和雇佣保障之间平衡的枢纽。
雇主在提高员工就业能力方面的作用十分重要, 可以提供发展的方法和信息, 提高员工的就业能力水平;雇主还能够统一考虑就业能力, 在工作中提供独特的方法进行评估, 促进职业发展, 增强员工就业能力意识。
(二) 基于“体面劳动”的支持性人力资源管理与高组织承诺
“体面劳动”是国际劳工组织在1999年举行的第87届国际劳工大会上提出的概念。体面劳动的提出与全球化背景下的社会正义相关, 旨在保证劳动者享有公平的待遇和相对公平的收入分配, 它的实现涉及一系列的规定、机构和政策。体面劳动的标准是一个综合指标, 国际上公认的衡量体面劳动的标准包括以下方面的内容:一是核心劳工标准或称工人的基本权利, 二是就业方面的指标, 三是社会保障和工作条件方面的指标。总体来看, 体面劳动包括享受自由, 承认工作中的基本权利, 保证劳动者在工作中免受歧视, 保证劳动者的收入能够满足基本经济、社会和家庭的需要和责任, 保证工人及其家庭成员享受充分的社会保障, 直接或间接地在工作中表达意愿和参与管理。其中心是尊重劳动者的尊严, 维护劳动者的应有权益, 使劳动者得到充分的社会保护, 给劳动者创造全面发展的条件。
支持性人力资源实践是指“向雇员投资并认可雇员贡献”的一类实践, 目前理论界对支持性人力资源实践的内容存在争议。
体面劳动是雇员能够感受到的公平维度标准和结果, 是雇员维度目标;支持性人力资源管理实践是实现体面劳动的路径, 是雇主责任维度。体面劳动更多用于界定基础雇佣标准, 支持性人力资源管理实践则更接近福利提高标准, 但在内容上二者具有交集, 最大外延的体面劳动标准甚至可以涵盖支持性人力资源管理实践的内容。
企业雇佣合同范本 篇2
导语：雇佣合同在我国劳动法中并没有存现过,只是在民法的相关条文中提到过,然而雇佣合同中存在的大量的侵权事实,在实际的法律运用中却出现了法律的空白。基于此，以下是小编为大家精心准备的：3篇企业雇佣合同范本。希望可以帮助到大家签订好合同!
甲方(雇佣方)：_________
乙方(雇员)：_________
甲乙双方根据国家有关法律法规，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。
一、合同有效期：自_____年____月____日至____年____月日止，合同期满雇佣关系自然终止。雇佣合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订雇佣合同。
二、甲方根据工作任务需要，安排乙方的工作岗位为，具体工作内容及职责为。甲方根据工作需要及乙方的业务、工作能力和表现，可以调整乙方的工作岗位。
三、乙方的工作时间为。甲方根据乙方工作岗位的实际情况，按国家有关规定向乙方提供必要的劳动保护用品。
四、经双方约定，甲方给予乙方每月的报酬为_________元人民币，每月10号前发放。
五、甲方依法为乙方缴付意外伤害险。
六、乙方请事假须经甲方同意，甲方将按日扣发工资，在合同期内，事假累计不得超过_________天，超过_________天，将扣发_________天工资。未经甲方同意而擅离职守的，旷职_________天，扣发_________天工资，情节严重的，甲方有权解除合同，并追究乙方
的违约责任。
七、乙方应遵守甲方规定的各项规章制度和劳动纪律，自觉服从甲方的管理、教育。乙方如违反甲方制定的规章制度、劳动纪律，甲方有权按相关规定给予处罚。
八、乙方有下列情形之一的，甲方可以解除雇佣合同。
(1)严重违反工作纪律或规章制度的;
(2)故意不完成工作任务，给甲方造成严重损失的;
(3)严重失职，营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的;
(4)被依法追究刑事责任的。
九、有下列情形之一的，甲方可以解除雇佣合同，但应提前三十天以书面形式通知乙方：
(1)乙方患病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原工作，也不愿从事甲方另行安排适当工作的;
(2)乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;
(3)雇佣合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使已签订的雇佣合同无法履行，经当事人协商不能就变更雇佣合同达成协议的;
十、本合同一式三份，甲方二份，乙方一份，经甲、乙双方签字后生效。
甲方(签字)：_________ 乙方(签字)：_________
从雇佣到合伙：家族企业激励转向 篇3
历经上千年的变革，经过选择与淘汰，中国家族企业呈现出发展迅速、生命周期短、结构简单、反应迅速、排他性强等特征。这些特征犹如家族企业的基因，无时无刻体现在企业的日常运营中，帮助或阻碍着企业的发展。也正是这些特征，当家族企业在选择激励方式时，表现出了明显的倾向性。
而当中国产业由劳动密集向知识密集型转变、传统产业向新兴产业转型之际，家族企业对于高端人才的需求从无变有、从有变依赖。家族企业对于人才的渴望，促使其采取新的激励方式绑定核心员工。
从薪酬、福利到干股
虽拥有上千年的家族企业史，但我国绝大多数家族企业正处在发展的初步阶段。在这一阶段中，家族企业专注于劳动密集型产业，如传统制造业，且企业高管及核心岗位由家族成员担任。家族成员与生俱来的荣誉感、责任感、使命感，决定了其高效、自发的工作积极性。对于非家族成员的普通员工，由于企业经营发展并不依赖特定的普通岗位的个人与小团队，因此对于普通员工的依赖度并不大。由此，家族企业往往选用激励性、绑定性不高的非股权激励模式，如薪酬激励、福利机制、干股激励。
我国家族企业管理人员的收入组成主要采取“工资+奖金+津贴”的形式，一般员工采取“工资+奖金”的形式。根据美国行为学家赫兹伯格的双因素激励理论，工资、奖金与津贴属于保健因素，无法为员工带来工作的积极性，只能减少工作的消极因素。
在家族企业管理实践中，企业越来越关注员工的福利。因为单纯依靠加工资、加奖金这一短期效应，已无法使员工产生归属感与安全感。福利制度体现了企业对员工的长期承诺，这使得追求长期发展的员工更加认同福利而非高薪。龙湖地产，作为国内知名的家族房地产企业，建立了系统性的福利机制，包括基本福利（养老保险、医疗保险、失业保险等）、额外福利（团体意外伤害险、团体住院医疗险等）、特别福利（优惠购房、生日礼金、购车补贴等）。
由于企业发展、扩张迅速，非家族员工比例越来越多，为了提高员工工作积极性，很多家族企业往往会授予技术、业务骨干干股，即员工无需出资便可按获授干股比例享有企业分红。而干股无需在工商局注册，其发放与收回较为灵活。对员工而言，由于家族企业规章制度、内部治理结构不清晰，若出资购买股份，会有顾虑。对企业而言，给予员工干股，只是变相的分红而已，并不影响其股权结构。因此，干股在企业主与员工之间找到了激励意愿的共需点。
国内诸多家族连锁餐饮企业均采用干股作为激励工具，且激励效果十分明显。推行干股激励后，门店数量呈井喷式增长，实现了快速扩张并抢占市场份额。餐饮行业干股激励的一般模式为，店长享受所在店铺一定比例的干股收益。若老店长培养出新店长并开出新店，老店长可享受新店的部分干股收益。若老店长培养出足够多的新店长，则可享受后续新店更多的干股分红。通过这样的机制，调动了店长工作积极性，使得所有门店充满活力、企业持续创收。可见，在家族企业中，干股作为激励工具的使用，有其不可替代的作用。
股权激励渐受青睐
在电影《天下无贼》中，有这样一个桥段，贼头黎叔对手下人说了这样的一句话：“21世纪最重要的是什么？人才！”
随着产业结构的变化，越来越多的家族企业渐渐涉足知识密集的新兴产业或其传统领域得到升级，对于人才的需求及渴望变得尤为强烈。由此，家族企业摸索出了与其所处环境、自身发展状况相互匹配的激励模式——股权激励。
2016年5月26日，美的集团推出了第三期股票期权激励计划。涉及激励对象共计931人，包括研发人员、制造人员、营销人员、信息技术人员和其他业务骨干。这家来自以家电品牌闻名于中国的顺德的家族企业，从1968年建立到现在，在短短的几十年间，不断地稳步发展壮大。
美的是一个典型的家族企业，创始人何享健拥有企业的相对控股权，并且对于人才资源尤为重视。美的集团内部流传着这样一句话，“美的60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才”。在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。只论能力，不问出生。家电行业日新月异，物联网、互联网+的时代也已到来。在产业升级的时期，美的需要对核心员工进行激励并绑定，也需要通过股权激励的手段吸引更多优秀人才加入。也正是因为这样，在2014年1月，美的推出第一期股票期权激励计划后，于2015年3月又推出第二期股票期权激励计划，每隔一年推出一期。激励的效果是明显的，2015年，美的集团归属于上市公司股东的净利润同比增长21%。
合伙人制度适应潮流
随着产业持续升级，人才争夺的加剧，以期权、实股作为工具的股权激励方式也并非适合所有的家族企业，越来越多的家族企业运用合伙人机制实现长远的发展。
2012年年底，杨惠妍家族所拥有的碧桂园集团开始推行“成就共享”计划。即通过向区域公司下放拿地权，并拿出一定比例的区域净利润与高管团队分享，相当于高级人才在公司内部创业。项目只要满足两个前提就可以获得奖励：一年内实现集团自有资金投入全部回笼；项目累计回笼资金大于“自有资金投入+年化自有资金标准收益”。 此时，“成就共享”计划只能算是类合伙人机制，并不涉及股权。在此后的实践中，也展现出其激励力度不强的特点。因此在其推出后不久，计划便得到改良与升级，也就是在原有计划中引入项目跟投机制。高管团队必须出资参与，实现利益共享、风险共担，真正和公司绑定在一起。
在新的“成就共享”计划下，总部管理层跟投比例不超5%，可投资所有项目；区域管理层跟投比例不超10%，可投资区域内项目。并且，对于关键岗位的管理层，设置强制跟投机制。“成就共享”计划的实施，使得原先年收入只有三四十万的区域经理，通过努力可得到超过1000万的年收入，极大地提高了工作积极性并提高了团队士气。截至2015年底，碧桂园已有168个项目引入“成就共享”计划，总部管理层、区域管理层分别累计跟投2.42亿元与4.43亿元。
爱尔眼科的成功，也很好地诠释了合伙人制度。2014年4月9日，爱尔眼科公告“合伙人计划”，即公司核心人员作为合伙人股东与爱尔眼科医院集团共同投资设立新医院（含新设、并购及扩建）。在新医院达到一定盈利水平后，公司通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。随后，爱尔眼科又公告了“省会医院合伙人计划”，更进一步细化了省会医院实施合伙人的相关细则。
爱尔眼科通过“合伙人计划”，不仅使医生与管理人员成为医院的股东，更由于参与人员当期出资并以一定的业绩条件作为投资回报的门槛，因此更加绑定了医生、管理人才这些稀缺资源的持续、积极、稳定的服务。
企业雇佣政策 篇4
一、终身雇佣制的形成
任何制度的产生都不是一蹴而就的,终身雇佣制亦有其产生的特定历史背景和条件,甚至可以说其中的偶然因素占了较大的比重。为了适应二战后的国际新秩序,日本政府实施“道奇计划”,采用扩张性的货币政策促进经济增长和紧缩性的财政政策控制通货膨胀。这样的政策组合是把日本和国际经济新秩序联系在一起的重要机制,也确实在日本经济战后的飞速发展中发挥了重大的作用。旨在通过平衡政府预算来消除通货膨胀的“道奇计划”的副产品作用十分强大。它带来的后果与文中讨论的终身雇佣制有着密切的联系。
1.扩张性的货币政策
由于道奇计划严格限制财政支出与政府补贴,为遏制其引起的经济衰退,实现经济增长,日本政府选择扩张性的货币政策为私有企业提供银行信贷,鼓励大公司和银行能够在提升生产能力和技术引进方面积极地投资,对经济良好的预期使得企业更愿意接受政府赋予其的福利任务。
2.不可能的福利国家
由于紧缩性的财政政策,日本无法建立由政府斥资的失业救助计划。在对社会福利投入甚少的情况下,政府鼓励私有企业建立解决收入分配和工作稳定的计划,从而将这种福利功能转嫁给私营机构,政府提供保护性的减税和其他管制措施。
3.不对称合作的市场扩张作用
经济增长不可能单靠生产能力提高来实现,最重要的前提是生产的产品有市场。美国与日本在关税和贸易总协定体系下进行的不对称合作发挥的就是扩张市场的作用。日本从该合作中主要有三项收益,一是日本能很容易的将自己的产品出口到美国,并且很容易获取美国的技术;二是日本在不对称合作期间能关闭其国内市场;三是朝鲜战争期间日本公司从美国政府那里获得了大量的订单。这些因素为私有部门特别是大企业创造了很多的就业机会,也成为终身雇佣制形成的基础。
4.其他方面因素的影响
日本国内经济社会的其他方面也对终身雇佣制的形成产生了一定的影响。首先,1955年日本经济同友会发起提高生产效率的运动。工会集合主要政治力量达成共识:提升生产效率的成果要符合工人和社会公众的利益;其次,1960年三池争议发展成全国范围的管理层与工人的对抗。日本企业从中深切的认识到解雇雇员的成本很大;最后,1963年劳动力市场供不应求,大公司为留住熟练工人广泛采用终身雇佣制度。
二、接受挑战的终身雇佣制
20世纪70年代初期,日本经济飞速发展的偶然性条件开始消失,终身雇佣制的不适应性开始浮现。
1.外部环境变化的影响
20世纪70年代初期布雷顿森林体系解体后,稳定汇率时代结束,汇率上升的压力始终困扰着日本经济的发展,同时金融自由化与日美不对称合作终结。20世纪70年代外部环境的第二个重大变化是第一次石油危机,1974年日本经济首次创下战后负增长的纪录,经济结构调整不得不沿着顺应工资和能源价格迅速上升的新价格体系推进。1974年石油危机结束时,日本物价上涨率高居世界之首。
2.终身雇佣制的自我调整
1975年的“春斗”在杜绝工资和物价恶性循环方面扮演了重要角色。劳工方面为换取稳定的雇佣关系,接受了微高于消费者物价指数升幅的加薪条件。劳使方面则表示:克服当前经济萧条,必须将提薪率控制在生产率升幅的范围内,否则无法维持雇佣。随着终身雇佣制的不断普及,在劳动者注意力从工资转向雇佣的背景下,双方都认识到失业与解雇的高成本问题。而政府则担心一旦大规模失业出现,由于相关福利计划的缺失,政治稳定必将受到极大影响,故极力促进双方谈判,达成共识。与此同时,制度自身也发生了一些弹性变化来适应新的条件,主要是通过在企业内部消化过剩人员,回避解雇的方法,大大延长了调整和消化的时间。
3.终身雇佣制付出的代价
总的来说,尽管日本的失业率在石油危机后略有上升,但基本维持在2%的水平,与美英削减劳动力来降低成本的策略不同,日本企业通过采用先进的生产技术和加强生产所涉及人员之间的协调来达到降低成本的目标。这种策略与日本企业的雇佣制度密不可分,只有这个前提存在,有关的政策才会发挥作用,抵制经济萧条和失业增加。
终身雇佣制度在石油危机中经历了种种考验,最终在企业和雇员、政府与工会之间的政治斗争中存活下来,对维持政治稳定发挥了重要的作用,也付出了沉重的代价:一是国际竞争力的下降。出口企业受制于多余的劳动力,为保持市场份额只能接受很低的利润率,随着国际市场竞争的加剧,直接削弱了企业的国际竞争力;二是工资增长的停滞。工会虽为工人争取了雇佣保障,但代价却是低工资。经济合作与发展组织的一项研究表明,日本的工资在与失业和消费者物价进行均衡时显示出很大的弹性,日本工会通常选择放弃工资增长以换取就业保障。
三、长期萧条中的终身雇佣制
1985年发表《广场协议》后,日本开始迈向内需主导型的经济增长模式。如果在日元升值的压力下选择改革经济结构和提高效率,贸易状况将会得到改善。但由于受到促进增长与维持稳定双重目标的限制,日本企业无法用解雇来作为进行调整的工具,暂时性的制度调整也解决不了增长模式发生变化的冲击。最终企业不得不要求政府进行干预,扩张性的货币政策虽能刺激增长,却没有解决效率问题,还引发了通货膨胀和投资热潮。90年代初期日本泡沫经济破裂后,维持政治稳定与经济结构升级这两个目标之间的内部紧张局势加剧。一方面,企业的破产数迅速增加;另一方面,国内产业结构调整,越来越多的大制造商开始向海外转移生产,两个方面导致了失业率的增长,1999年失业人数达到了342万。
经济社会环境的变化使得终身雇佣制的缺陷愈加突显:一是企业内部劳动力结构日趋老化。较长的职业生命导致企业劳动力结构老化,年轻人为资历所限容易埋没人才;二是机构臃肿。稳定就业政策使得公司机构重叠,在不景气时无法迅速解雇员工降低不必要的劳动成本,导致低效率运行;三是企业难以适应自身对劳动力需求的变化。在产业结构必须进行调整时,企业缺乏灵活应变的机制,难以迅速降低劳动成本,导致竞争力下降。
四、结论
至此,本文跟随时间和事件对日本企业终身雇佣制的讨论基本结束,得出以下两点结论:
1.终身雇佣制度有其自身的生存和发展空间
终身雇佣制是一种稳定增长型的制度形式,在经济增长时期可以起到稳定政治与刺激经济增长的作用。但一旦进入经济衰退期,虽仍可发挥稳定器的作用,但代价却是沉重的,企业生产率无法随着技术进步迅速提升,人力资源的极大浪费都会影响经济形势的回升。另外,其与日本社会福利模式联系紧密,如果日本政府能够减轻企业在这方面的责任,终身雇佣制就会有更加弹性的调整空间。
2.终身雇佣制不可能被迅速替代
终身雇佣制自形成以来已逐渐成为日本企业人力资源管理的核心制度。在经济恢复增长的时期里,这种制度带来的社会稳定效果是其他制度无法比拟的,这也是其不可能被迅速替代的重要原因。对于这种渗透到意识形态中的制度来说,最好的方法就是在不断地改进的同时寻找合适的制度,逐渐的将其他制度与其融合起来。
参考文献
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