生产管理和控制

生产管理和控制（精选十篇）

生产管理和控制 篇1

2010年, 攀钢肩负着“扭亏增盈”和“二次创业”的艰巨任务, 这既是集团公司的重要机遇, 同时也面临着巨大的挑战。保证企业的生产经营和建设需要的资金, 则是一个严峻的考验。但是当前国家货币政策适度调整、宏观资金面偏紧, 筹资难度和筹资成本增加, 如果不能采取有效的措施, 资金缺口会日益扩大。缓解资金问题带来的压力, 在寻求外部筹资渠道的同时, 我们还可以依靠加强内部管理来实现。加强应收账款管理、加速资金周转就是从企业自身考虑取得资金来源的最有效方法, 同时也是减少成本、提高企业营运能力的重要途径。

一、企业的应收账款

1. 应收账款。

应收账款是企业在正常的经营活动中采用赊销方式销售产品或提供劳务而应向客户收取的款项。作为企业营运资金管理的一项重要内容, 应收账款管理直接影响着企业营运资金的周转和经济效益。

2. 企业应收账款的现状。

有关部门的调查显示, 我国企业的应收账款占流动资金的比重为50%以上, 远远高于发达国家20%的水平;企业逾期应收账款总额高达60%以上, 其中30%左右的应收账款最终都会成为难以收回的坏账。

攀钢从2008年1月1日到2010年6月30日, 应收账款的变化情况如下表。

单位:元

从上表可以看到, 除了2008年应收账款是减少外, 2009年和2010的上半年的应收账款都是增加的, 尤其是2009年的应收账款增加较多。

其中2009年年初有应收账款227275374.40元, 年末的应收账款是1803730886.26元, 当年应收账款增加了1576455511.86元, 同比增加702%。2010年6月30号应收账款是2134025649.79元, 应收账款增加了330294763.53元。另外, 从表中可以看到, 公司的坏账准备金额非常大。攀钢集团为了实现“扭亏为盈”的目标, 推进“二次创业”的顺利开展, 对外向银行借入了许多贷款。另一方面, 企业内部存在巨额的应收账款和坏账准备。这样的状况对企业资金周转和使用效率都很不利。

二、应收账款的不利影响

那么应收账款会给企业带来什么样的不利影响呢?主要有以下4个方面:

1. 应收款影响企业的现金流入。

企业通过赊销不断扩大销售, 而赊销的背后就是不断上升的应收账款, 很多企业在具有良好的盈利状况下, 因应收账款管理不善而面临财务危机。国内外许多企业包括一些经营状况良好的上市公司经常出现有利润、无资金, 账面状况不错却资金匮乏的状况。

2. 应收账款带来的损失。

应收账款的损失包括逾期应收账款的资金成本、附加收账费用、坏账损失, 这些直接的损失比较显而易见。另外还有一些间接的损失, 比如企业赊销时虽然能使企业产生较多的利润, 但是并未真正使企业现金流入增加, 反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用, 加速了企业的现金流出。

3. 应收账款的坏账风险影响企业盈利状况。

逾期应收账款对企业的危害直接体现在坏账风险上, 据统计逾期应收账款在一年以上的, 其追账成功率在50%以下, 而在我国逾期应收账款已达到60%以上。而在我国的企业, 实际已成坏账但未作坏账处理的情况普遍存在。

4. 应收账款的机会成本。

时间就是金钱, 同样现金也是有时间价值的。企业一旦发生应收账款, 就意味着有一笔资金被其他企业所无偿占用, 企业也就丧失了将资金投资于其他项目并赚取收益的机会, 于是便产生了机会成本。

三、应收账款管理和控制

应收账款随着赊销而产生, 是企业营运资金管理的重要环节, 加强应收账款的管理是非常重要的。所以, 企业应该提高营销控制水平, 在营销活动中始终规范和加强企业对应收账款的防范、管理与控制, 明确各部门的职责, 提高应收账款的安全性, 保障企业的经济效益。根据营销活动的过程, 分别按事前、事中、事后三个阶段来分析应该如何进行应收账款的控制。签订赊销合同之前的应收账款风险防范称为事前控制;赊销合同签订到应收账款收回之前的管理称为事中控制;赊销合同到期后款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成的坏账损失的处理称为事后控制。

1. 应收账款的事前风险防范。

加强应收账款的管理, 企业应该从源头开始, 防患于未然, 为客户建立资信档案并根据收集的客户信息进行有效的信用评估, 同时使用有利于未来回笼资金的销售政策, 最小化发生应收账款坏账损失的前期风险。

(1) 制定完善的信用政策。在企业的营销活动中, 虽然进行赊销或延长付款期限的优惠政策可以招来更多的客户, 但是如果大量的销售不能及时地回收货款, 就会造成企业资金周转困难, 企业的营销也就变得没有意义了。另外, 在企业的赊销业务中, 企业的债务人通常并不出具付款的书面承诺, 账款的偿付缺乏法律约束力, 而只是建立在商业信用基础上, 所以客户的资信状况很大程度上决定了销售货款能否有效地回收。此时, 企业建立完善的客户信用政策, 在事前预防客户信用风险就显得尤为重要了。

信用政策是企业收集客户的信用信息并进行信用评估之后, 根据不同客户的信用等级, 确定给予客户的信用期限和信用额度优惠。一般包括:信用期间、信用额度和信用标准。信用期间是指企业允许客户从购货到付款之间的时间;信用额度是指企业允许客户拖欠的最大货款数额;信用标准是指客户获得企业的交易信用所应具备的条件。首先, 在工作中我们可以根据客户的还款情况将客户分为三个信用等级:AAA级客户, 信用优良, 能在货款到期之前付款, 是企业可以信赖的合作对象;AA级客户, 信用一般, 不能在货款到期之前付款, 但可以在延期付款期内付清款项, 并且没有恶意拖欠的情况, 这类客户是企业可以维持的合作对象;A级客户, 信用较差, 长期或恶意拖欠货款, 已经对企业应收账款的质量构成了威胁, 为预防货款转变成呆账、坏账, 企业对这类客户应该予以高度警惕。

(2) 使用有效的销售政策。1) 采取灵活的销售结算方式。通常情况下, 当商品在市场上供不应求时, 企业就应当约定购货方采用无风险的货款结算方式;当商品在市场上供求平衡, 企业应约定购货方采用支票、银行承兑汇票结算方式;当商品供过于求时, 企业应视情况约定购货方采用商业承兑汇票、委托银行收款结算方式, 在最大程度上降低货款无法收回的风险。2) 现金折扣政策。现金折扣是指企业为了鼓励客户在规定的期限内付款或提前付款而向客户提供的债务扣除, 其目的在于吸引顾客为享受优惠而提前付款。这样可以加速应收账款的收回, 缩短企业的平均收账期, 减少坏账损失的同时还能招揽一批视折扣为减价出售的顾客前来购货, 从而扩大销售量尽快回收资金。3) 建立销售合同责任制。为了防止相关部门和销售人员片面追求销售任务的完成而盲目赊销, 导致货款很难收回甚至无法收到的情况, 企业可与相关部门及销售人员对每项销售 (为减少工作量, 也可选择风险较大或额度较高的销售) 都签订赊销业务货款回收合同责任书, 由相关部门和销售人员对赊销业务的全过程负责, 在事前降低应收账款的风险。

(3) 明确各部门责任, 健全领导审批制度。销售部门负责将商品销售出去, 市场部门负责进行市场调查和分析, 财务部门负责日常的财务工作, 如果各个部门各司其职, 那么就没有人对应收账款的管理真正负责, 也没有人对收款问题承担责任。所以对于收款, 我们应该落实好各个部门的责任, 由销售部门负责催收欠款, 市场部门进行客户财务信用信息的调查, 财务部门做好应收账款的分析并督促销售部门进行催收。另外, 从赊销合同的签定、赊销金额和期限的确定、应收账款的管理、应收账款的催收和坏账损失的处理, 领导层应该统领各个部门, 严格做好各个环节的审批, 督促相关部门做好监督工作, 规范各经营环节要求和操作程序。

2. 应收账款的事中监控与管理。

对于已经发生的应收账款, 企业应该做的工作就是:加强应收账款的日常管理, 采取有力的措施进行应收账款的分析、控制, 建立坏账准备金制度, 落实内部催收账款责任制, 及时发现问题, 采取应对措施。对应收账款的事中管理与控制的工作主要由财务部门和销售部门分工协作完成。

(1) 应收账款的日常管理。做好应收账款的定期会计核算与日常清理;记录企业对客户提供的信用条件, 建立信用关系的日期, 目前客户尚欠款数额, 客户付款的时间和方式以及客户信用等级变化等信息;定期向赊销客户寄送对账单, 确保双方在应付账款数额、还款期限、还款方式等方面的认可一致;对客户提出的异议要及时查明原因, 做出相应调整。

(2) 应收账款追踪分析。由于市场供求关系瞬息万变, 每一笔赊销业务发生后, 为了按期收回应收账款, 防止应收账款遭受拖欠甚至发生坏账损失, 企业应该对应收账款的运行过程进行追踪分析, 以及时了解客户的偿付能力、财务状况、经济实力和信用情况。如果企业的客户数量较多时, 为了降低收款成本, 可以选取欠款金额比较大、评估等级较低的客户或者是新的客户作为应收账款的重点追踪分析对象。

(3) 应收账款账龄分析。一般来讲, 应收账款逾期时间越长, 发生坏账呆账的风险就越大, 越容易给企业带来经营损失。所以财务部门应定期对应收账款的账龄进行分析, 找到应收账款逾期的时间和发生逾期的原因, 分析账款收回的可能性及潜在风险, 对每一笔应收账款采取适宜的收账方法, 并督促相关销售人员催收账款。

(4) 建立坏账准备金制度。无论一个企业的货款回收政策制定得多么完善, 落实得多么彻底, 在充满风险的市场经济条件下, 坏账损失仍然是无法避免的。因此, 按照会计信息质量中关于谨慎性的要求, 企业应根据账龄逾期的程度或应收账款的总额合理地估计坏账的风险, 并建立坏账准备金制度。

(5) 明确催收时限和形式。如果企业对应收账款的催收时间或方式不合适, 就有可能纵容客户的违约欠款行为, 也有可能伤害到那些无意拖欠的客户, 影响企业未来的销售和利润。所以, 什么时候采用什么方式向客户催收款项, 有关管理部门可根据实际情况制定相应规则, 采取更为有效的方式进行追收。

(6) 落实内部催收账款责任制。贯彻“谁经办, 谁收款”的原则, 督促销售部门随时关注赊销客户的信息, 一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到企业账款的顺利回收时, 相关销售人员要做好催收账款的准备。同时, 将应收账款的回收与业务部门的绩效考核及其奖惩挂钩, 以销售额和回款率两个方面作为业绩考核的标准。

3. 应收账款的事后控制与处理。

此时, 最后付款期限已经过去, 对于仍然没有收回的款项, 企业就要考虑采取什么补救措施来最小化企业的损失, 并对有关业务人员落实相应的奖惩制度以及做好客户的信用评级与记录了。

(1) 对不能收回的应收账款查明损失的原因, 属经办人过失的, 追究经办人责任, 并实行一定数额的罚款;对由于不可抗拒的原因导致的确实无法收回的账款由财务部门提出财务处理意见, 用提取的坏账准备金抵补损失。确认的坏账损失应及时向税务等主管部门报批, 争取损失税前核销。

(2) 对债务人有能力偿还部分或全部货款的应收账款, 通过债务重组、出售债权或者提起诉讼的方式进行解决。债务重组是处置企业应收账款的一种有效方法, 主要包括采取贴现方式收回债权、债转股和以非现金资产偿债三种方式。另外, 出售债权或提起诉讼在一定程度上都可以降低企业的坏账损失。

(3) 相关业务人员的奖励与处罚。对在规定时间内收回应收款项的业务人员按回款额的一定比例给予奖励;对已核销但以后有可能收回的坏账, 保留追索权, 落实人员催讨, 账款若能收回部分冲销费用, 并给予追款人适当奖励。对于造成逾期应收款项的部门和责任人员, 企业应当在内部以恰当方式予以警示或罚款;对于造成坏账损失的部门和责任人员, 企业应当按照内部管理制度扣减其部分工资或奖金, 实行激励与处罚相结合的管理。

目标管理和自我控制 篇2

企业必须具备统一的目标

企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如： 不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备;

组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点;

高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。 企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。

主要目标也许只有一个

一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多・韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域(比如营销和生产力)的目标就易于确定了。

企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。 高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。

自我控制

在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。

引入和实施目标管理

目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。

然后，就可以引入和实施目标管理：

1 准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。

2 准备一份5-的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。

3 准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。

4 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。

5 准备一份达到工作目标的改进计划。

6 建立合适的组织结构，比如加强销售力量。

7 及时向每一位经理人和低级经理人(主管)提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。

8 定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。

9 制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。

10 给经理人员适当的鼓励。

与传统管理相去甚远

目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：

利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。

驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。

寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。

过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。

外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作，

他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。

在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。

目标管理什么时候失败

目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏;如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。

不断质疑目标

目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。

* 陈雷川先生是瑞典隆德大学(Lund University)经济学硕士。现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。

案例 德鲁克对马狮公司的分析

英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了19它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。1924年公司总裁西蒙・马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。

所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。

肩负社会革命重任

看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。 确定不同领域的目标

马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定 位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。

创新目标

公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。

人力组织

如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。

物质和财务资源

明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。

简化控制

零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。

生产力评估

生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标――商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。 为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。

利润要求

马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。

社会责任

探讨施工控制和管理 篇3

关键词：建筑工程；施工控制；管理问题；创新

当前我国建筑行业蓬勃发展，越来越多的建筑工程陆续上马，对建筑工程项目的施工控制与管理效果不仅关系到工程能够如期保质保量完成，还关系到我国经济发展与社会民生，因此，在施工中加强控制与管理、及时解决各类问题，是减少施工问题、促使建筑行业获得长足发展的关键。为积极应对当前建筑工程施工控制与管理问题、探寻创新管理策略，要在当前现状分析的基础上以创新发展的角度对施工控制与管理进行分析探讨。

1.建筑工程施工控制与管理问题分析

当前我国建筑行业工程项目施工控制与管理工作中所表现出来的问题总体来说主要分为三类，分别是管理模式问题、经济效益问题与施工体制保障问题。

（1）管理模式问题

相对西方来讲，我国现代建筑项目施工管理起步较晚，在管理模式上受传统因素影响，虽然继承了不少以往水土木工程建设的优良传统，但是也不可避免地在管理模式上出现了不少问题，简而言之，受传统管理模式影响，不仅管理方式与方法上创新步伐较慢，实践效果较差，另外面对快速发展的建筑行业也出现了步伐不协调的问题。从施工管理中经济管理的角度来讲，管理模式僵化、难变通，惯于按照硬性工程指标进行施工评定，不仅制约了科学管理模式的应用与推广，从更深层次而言，制约了建筑行业长远进步的角度，无论是管理效益还是经济效益都差强人意。正是由于管理模式上的老套与僵化，现今的管理模式才无法很好的适应快速发展的建筑行业，不仅不能及时有效的解决管理中涌现的各类问题，影响工程计量的科学计算，另外还会对建筑原材料采购、成本造价控制等造成一定程度的影响，以上这些问题的存在都意味着必须重视管理模式上的变更与创新。

（2）经济效益问题

对建筑项目进行施工管理的一大重要目的就是保障施工经济效益，以期使用最少的人力、物力投资获得最大限度的回报，保障工程质量与工期，保障施工安全与效益。工程经济效益的核心是施工管理，经济效益的最大化离不开优秀的施工管理，它不仅关系到工程项目能够按照计划顺利开展、按质按量按进度完成，同时也关系到建筑队伍的建设、优秀人才的培养与施工水平的上升，可以说管理的好坏直接与经济效益挂钩。尤其是当前工程单价偏低的情况下，施工队伍的素质直接关系到所能够取得的经济效益，因此需要重点加以关注并解决。

（3）施工体制保障问题

体制保障是我国建筑工程施工管理中所遭遇的另一大发展瓶颈，体制保障不到位意味着无法及时、高效的对施工队伍进行专业管理，意味着建筑队伍在施工过程中是处于无序化的管外状态，不仅建筑施工人员本身安全与各项权益得不到保障，同时工程的安全与质量也十分堪忧，因此，无论是出于保护施工人员人身安全与权益，还是出于保障工程本身质量与安全都需要对体制保障加以重点关注。

2.建筑工程施工控制与管理的创新策略探讨

针对目前我国建筑工程施工控制与管理工作中存在的三大典型问题，要从思想意识上、行动上、体制上分别入手，改善传统管理观念，做到从技术层面到管理层面的革新，在管理体制方面与时俱进做出调整，以适应新型管理需求，提升管理效益与经济效益，实现共赢。

（1）管理模式上做出调整

目前我国政治体制与经济体制均在进行转型，伴随着经济发展建筑企业必然要在管理模式上做出改变以适应更加激烈的市场竞争，在规范化体制的约束下平衡利润与管理，确保建筑企业获得更加长远且健康的发展。与我国市场经济转型相对应的是，建筑行业企业在施工管理模式上也要引入目标管理机制，围绕核心经营理念，围绕企业发展核心诉求，将理念与诉求融入到施工管理工作的方方面面，以便更好的应对管理中出现的各类问题，并及时采取针对性举措进行有效处理。在管理方面，要做到与时俱进更新管理观念，合理调整经营方面，从以往的单纯管理转向真正的经营管理，调整施工管理的发展与实践方向，从旧的管理体制中走出来，逐步进行探索与创新。

（2）开展管理体制改革

对当前建筑企业而言，在项目施工管理方面进行体制改革是必然选择，是保障建筑质量同时增强自身实力与竞争力的关键性举措，是建筑企业能够更好的适应市场筛选的重要环节，因此需要从问题产生根源入手，在体制方面做出应对。施工管理体制改革中，要将施工作业与管理体制进行硬性分离，降低以往施工硬性指标的约束力，以更加符合实际的弹性化标准为施工提供有效指导，提升施工与管理的灵活性，另外还要加强施工建设中组织与市场经济的联系，以经济管理为切入点，推动管理体制的改革。比如施工造价控制这个核心管理项目，要通过加强监理力度、加强施工过程的设计变更与签证处理做好成本造价管控，尤其是一些存在操作空间的隐蔽性部位要重点关注监督，确保高效实现造价管控目标。

（3）创新审核标准

建筑工程施工完成后的审核关系到管理的成效，因此审核标准必须做到与时俱进、积极创新，通过积极应用创新审核标准促使施工管理获得进一步的创新发展。审核标准的创新改进，要注意结合具体施工方案展开，在保证审核效率的同时更加科学且客观的完成审核与评价，尤其是创新审核改进中对施工细节的注意和强调必不可少，以便为施工进度与质量提供可靠的保障。

3.结束语

综上所述，虽然目前建筑工程施工控制与管理中存在着不少问题，但通过追根溯源从制度上、模式上、效益上进行创新改进，无疑将会减少施工管理问题出现的几率，保障施工质量、安全与效益，促使建筑企业获得长远稳定发展。

参考文献：

[1]王旻馨.建筑工程施工技术质量控制管理[J].江西建材，2014（7）：251-252.

[2]李枫，孙键.对于建筑工程施工质量控制和管理中的几点认识[J].中国科技博览，2014（47）：140.

[3]李晓斌.浅谈建筑工程施工中安全控制管理[J].中国科技博览，2014（36）：184.

[4]郭武林.建筑工程施工现场质量控制与安全管理探讨[J].广东建材，2013（6）：301-303.

工程成本的控制和管理 篇4

影响成本的几大主要因素:中标价、施工分包合同、项目的管理投入、民工队管理、直接人工、材料、设备、工程资金以及一些间接费和风险等, 成本的控制和管理从下面几个方面着手:

⑴从投标中标源头抓起:由于建筑市场竞争相当剧烈, 招标要求五花八门, 投标过程“僧多粥少”, 中标多是低价中标, 因此, 投标过程控制直接影响到整个工程项目的各个环节。招标图纸的审核、工程量清单的复核、材料价格变化、工程技术和现场变化的风险是投标报价的基础, 尽管在投标过程, 会进行一些技巧和策略, 有时会出现一些不平衡报价、浮动和项目的进退等, 但控制好总价的底线和各部分的合理性是投标重中之重的工作。

⑵加强分包队伍和合同管理:分包队伍的选定是施工项目成败的关键之一, 一些工程出现纠纷、中途退场、变相讨价还价、不服从甲方指挥等等, 都是在选定分包队伍时, 工作不扎实造成的。有些企业负责人开玩笑说:选定分包队伍, 一定要学会“看相”, 开着“奔驶”“宝马”的, 大多不是做工作的。因此, 企业建档立帐, 对拥有资质良好、技术力量强、资金有保证、信誉好、服务质量优良的企业作为“可长期合作分包商”。从长期合作中, 加强诚信记录, 对“老合作”不断进行监察, 对“新合作伙伴”不断进行考察, 确保工程顺利、优质和可控。

施工合同是组织施工及项目经营的法律依据, 明确了甲乙的权利、义务和责任。加强施工合同的管理是对分包队伍管理的具体实施, 是工程项目成本控制的关键。在施工合同内容当中, 单价与施工单项进行捆绑式, 除规定的要求之外, 应能详尽地列出工程的具体内容, 力求不漏项, 如果合同中不能详尽的, 应把附件列入合同中作为有效的依据;在条款中, 也应把公司的有关管理规定和制度及技术管理规范进行明确地列注;在工程款拔付的条件中, 要“以收定支”, 以进度定付款, 要有“质保抵押“, 拔付的比例要充分估计工程的风险性, 杜绝计划外或额外的支付项目, 对一些不能进一步明确的合同概念, 要注明解释权在自己一方等。通过对施工合同的加强管理, 确保在施工过程当中少纠纷, 各尽其职, 严格履约, 使成本有实效地控制范围, 也避免工程过程中一些不愉快的事情发生, 规避了一些不必要的风险。

合同前的竞标和合同当中的评审、会签制度以及合同执行过程的控制都是成本有效控制和管理进一步加强的有效措施。

⑶施工过程的工程项目成本控制和管理是整个工程的核心工作。

(1) 提高员工的成本管理意识是关键。成本的控制是全员参与, 全程控制和全面管理的过程, 只有每个环节都进行严格的成本核算, 才能及时发现问题, 分析原因, 采取措施, 达到降低工程成本的目的。因些必需广泛地、全面地、深入地开展员工成本管理活动, 领导身体力行, 员工提高认识, 发挥出员工能动的积极性, 为企业、为工程项目进言献策, 确保各项措施贯彻、落实、执行, 最大程度地节水节电节耗, 从各个环节都能起积极督促、控制, 形成成本控制意识、观念以至成为企业一种文化, 这样就能达到更好的效果。

(2) 加强材料管理是工程成本控制的重要环节。在施工工程中, 材料的比例占60%左右, 能否把材料控制好, 直接关系到工程成本控制的成败。几大主材 (钢材、砂、石、水泥、砼、钢铰线等) 的控制是重头戏, 采购中在质量符合要求的基础上货比三家, 性价对比;在施工过程中要细化工程项目, 实行单项成本核算, 分解指标, 责任到组、到人, 对分包队实行按图纸定量承包, 尽量控制好损耗, 做好材料的计划总量和分项数量控制, 开展单项工程节约材料奖励活动, 实行责任追究制度, 控制好材料计划性、材料采购价格、材料质量和材料领发环节, 堵塞漏洞。

周转材也是不容忽视部分, 主要措施:定额发放;以“旧”换“新”;过磅过秤和人工点数结合;方案与周转次数结合;注重技术改选, 尽量利用旧材料;及时清理材料, 归堆和回收等等。

(3) 向技术措施和施工方案要效益。在施工过程当中, 合理和安全的施工方案, 工程立竿见影得效益, 如深挖基坑, 是采用放坡还是深层搅拌桩围护或是钢板桩支护, 不用方案, 其成本构成是相当不一样的, 如果能作些技术措施, 改进合理施工方案, 节省成本是显而易见的。

(4) 提高机械的工作效率。计划周密的机械作业计划相当重要, 尽量避免机械设备闲置, 施工过程各个环节互相配合, 减少机械设备的非生产时间, 另外, 机械台班的确认也是经常出现漏洞的, 因此捆绑好机械设备单价与工程项目的具体内容是相当必要的, 减少机械台班的“水份”, 这也是节约成本的一个关键环节。

(5) 有效控制好工程施工进度。工程工期拖得越长, 成本就越大;工程错过了好的施工季节, 投入就越多, 因此, 控制好工程的施工计划性和关键阶段的节点性是相当重要的。在施工过程中, 采取实际有效的措施, 如工期倒排、每天碰头制度和合理调配制度、关键部位关键措施、特事物办等等, 在工作中, 做到“七多七少”:多计划少盲目、多预见少官僚、多深入研究少想当然、多沟通少摆架子、多实际少浮华、多工作少口水战, 多想办法少摆困难;在人、财、物方面进行密切、合理、有序的投入, 最大限度地保证工程按期、优质、安全完成。只有这样, 投入和产出才是最有效的, 控制成本才算真正落到实处。

(6) 重视索赔、施工资料和验收结算是施工工程的完美收官。索赔和签证, 争取工程外的合理收入;施工资料的完整是工程验收的依据;及时办理工程验收结算可以加快企业的资金流, 是工程最后确认的法律依据, 这几个环节也是成本管理和控制的内容之一, 重视和做好这几个环节, 才能做到该收的能收回, 计划外的能确认和合法化, 流出的汗水能得到回报。

⑷风险的防范是企业成本控制和管理必不可少的重要环节。在企业内部, 建立预警机制, 应对意外风险, 如政策变化风险、技术风险、市场波动风险、财务风险等等, 保持一定的敏感度, 有充足的防范措施, 有应变的空间和余地, 减少整体性的打击。又如现在的金融危机以及环保标准的变化和市场供求的情况, 企业把握好风标, 以此为契机作为企业升级的姿势, 从全局性作战略性的调整, 也未尝不是一种权衡轻重的选择。●

摘要：加强工程的成本控制和管理, 是应对当前形势的重要环节, 从招投标、施工分包合同、项目的管理投入、民工队管理、直接人工、材料、设备、工程资金以及一些间接费和风险着手, 加强工程施工管理, 挖掘潜力, 堵塞漏洞, 降低成本, 抗击风险, 提高效益。

仪器设备控制和管理程序 篇5

适用于我中心用于检测、数据处理、环境监测、安全监控和仪器、设备、量具、器具的采购、验收、使用与维护保养、维修、降级与报废以及仪器设备的表示和档案管理。3 职责

3．1 最高管理者代表的职责

负责大型仪器设备购置、修理、报废申请的批准。

3．2 技术负责人的职责

负责批准仪器设备的使用、维护、检查的作业指导书，批准操作规程，负责维护本程序的有效性，发现仪器设备存在缺陷时负责组织对可能产生的影响进行追溯。

3．3 质量负责人的职责

负责审核仪器的购置申请；组织仪器设备的验收；提出仪器设备的使用要求；组织对仪器设备实施维护；审核仪器设备操作规程；提出降级报废的处理意见。

3．4 设备管理员的职责

负责组织对拟购仪器设备的论证、申购、验收、建档、报废核在用仪器设备的监督管理，建立固定资产台帐以及组织便携仪器设备操作报规程，负责粘贴仪器设备管理状态标识。

3．5 公司物设部采购员职责

负责仪器设备采购、运输、安装、调试、维修、质量验收、发放。

3．6 计量检定员的职责

协助设备管理员填写仪器设备的采购身申请，负责建立仪器设备台帐，组织仪器设备送检和校准，负责粘贴仪器设备计量标识。

3、7 检验员的职责

按照仪器设备的使用、维护要求操作，做好《测量试验设备使用运行情况记录》 4 程序

4．1 仪器设备的配置

4．1．1 质量负责人应会同技术负责人审核实验室仪器设备的配置要求，配置应当满足承检项目标准和承检能力的技术条件。

4．1．2 仪器设备的配置应考虑以下因素：

4．1．2．1 测量仪器设备的测量参数范围要求；

4．1．2．2 测量仪器设备的测量参数准确度要求；

4．1．2．3 仪器设备的准确度应与被测参数的允差相适应；

4．1．2．4 测量仪器设备的测量稳定性要求；

4．1．2．5 测量仪器设备的分辨力要求；

4．1．2．6 仪器设备的测量范围与灵敏阈应满足所执行能够的标准要求；

4．1．2．7 测量仪器设备的自动化要求；

4．1．2．8 测量仪器的量值溯源性要求；

4．1．2．9 测量仪器设备的价格和维护要求；

4．1．2．10 对供货厂商的售后服务与培训要求；

4．1．2．11 法律和法规对产品的要求。

4．2 仪器设备的采购

4．2．1仪器设备管理员到公司物设部领取购置仪器设备《申请表》，按检测技术标准的要求填写名称、型号、不准确度及购置理由，经使用部门工程技术人员签字同意后交质量负责

人。

4．2．2 质量负责人负责对拟购仪器设备的技术指标、性能进行论证，提出具体参考意见，会同技术负责人审核；属于高精度设备或重大型设备，由质量负责人组织本中心专业学术会讨论决定，报首席执行者代表批准。

4．2．3 公司物设部采购员负责与供货商联系，并索取合同书，确定技术指标、运输、安装、调试要求、质量验收标准、验收程序及付款方式等，最后签订合同，4．3 仪器设备的验收

4．3．1 仪器设备到货后，由公司物设部采购员组织验收，验收时应会同试验检测中心质量负责人按照设备管理的有关规定验收，合格后确定可否发放和投入使用。

4．3．2 根据合同规定，由设备物设部采购员组织有关人员进行安装、调试、校准，确定符合所规定的技术条件后，填写《仪器设备验收记录表》，通知试验检测中心仪器设备管理员办理保管使用手续。

4．3．3经验收合格的仪器设备，由仪器设备管理员在仪器设备上张贴使用状况标识，建立仪器设备胆敢，使用说明书一份归档，一份复印由使用人员参照使用保管，4．4 仪器设备的使用

4．4．1 如验收达到要求后应由仪器设备管理员计时制定检定/校准计划对仪器设备安排检定/校准,检定/校准执行《量值溯源程序》。

4．4．2 如经验收或检定/校准达不到使用要求的应由仪器设备管理员通知设备物设部采购员，由设备物设部采购员与商家办理包修、包换、包退业务。

4．4．3 经检定/校准合格后的仪器设备,应由各仪器设备管理员组织编写仪器设备操作规程,制定的仪器设备操作规程和运行文件应由技术负责人批准后方可实施.操作规程和运行文件应包括:仪器设备安全、有效使用的操作规程，使用限制条件，仪器设备的期间检测方法和记录格式，仪器设备的维护、保养方法和记录，仪器设备的档案，仪器设备的使用记录等内容。

4．4．4 对初次添置的仪器设备，操作人员应按《人员培训程序》经过培训，详细了解使用说明书的内容，熟练掌握仪器设备的基本原理、性能、保养方法和操作规程后，方可开机操作，操作大型、贵重、精密合操作难度较大的仪器设备须取得仪器设备操作证。

4．4．5 对容易引起误操作或对检测结果产生影响的操作过程，则由仪器设备管理员起草详细的操作规程，报质量负责人审定后由技术负责人批准实施。

4．4．6 使用前须对仪器设备进行检查，并记录其状态。

4．4．7 检测过程汇总严格按照规定程序进行，避免误操作和使用超周期的仪器设备，发现异常现象时，立即停止操作并标识，再按《纠正预防措施控制程序》进行原因分析。

4．4．8 使用结束后，使用人员应及时填写《测量试验设备使用运行情况记录》

4．5 仪器设备的管理

4．5．1 仪器设备管理员应对本中心配置的所有仪器设备建立仪器设备的使用档案，仪器设备的档案应包括以下全部内容：

4．5．1．1 仪器设备名称；

4．5．1．2 制造商名称、型号、序号或其他唯一性标识；

4．5．1．3 对设备是否符合规范的核查；

4．5．1．4 接收日期和启用日期；

4．1．5．5 目前放置位置；

4．1．5．6 接收时的状态；

4．1．5．7 制造商使用说明书，或借用存放地点；

4．1．5．8 所有检定/校准/验证的日期和结果以及下次检定/校准/验证的预定日期;

4．1．5．9 设备的使用运行、维护记录；

4．1．5．10 设备的任何损坏、故障、改装或修理的历史记录。

4．5．2 对无法建立档案的量具、器具或易耗仪器，仪器设备管理员应负责建立“量具帐目”。量具帐目应包括：

4．5．2．1 量具的名称；

4．5．2．2 编号；

4．5．2．3 目前使用和存放位置；

d．详细的技术指标；

e．检定/校准/验证的日期和结果以及下次检定/校准/验证的日期。

4．5．3 仪器设备管理员对所有检测配置的仪器、设备、量具实施“绿、黄、红”三色标志管理，将“三色标识”张贴在仪器设备的醒目处。“三色标识”意为：

a．合格证（绿色）表明该仪器设备经计量检定（包括自校）合格，或经检查其功能正常，或经实验室间比对符合规定要求，处于正常使用状态；

b．准用证（黄色）表明该仪器设备有部分缺陷，但经检查其检测工作所需的某些功能或所使用量程合格，准予使用或不影响测量结果的降级使用；

c．停用证（红色）表明该仪器设备已损坏或已超过检定周期或经检定不合格等，不准使用。

4．5．4 仪器设备管理员每半年至少安排一次对各检测室的仪器设备的存放、保管及使用情况进行监督检查。

4．5．5 使用人员应经常地对其操作的仪器设备进行维护保养、通电、去尘、去湿、加油及功能性检查，发现问题计时解决，并按检查结果更换状态标识。

4．5．6 仪器设备借用时，由接用人写《仪器设备借用登记表》，保管人进行资格审核，技术负责人批准，确定其能正确操作后方可签字借出，并在借出和返回时进行状态验收，必要时按《期间核查程序》进行核查。

4．6仪器设备的携带与运输

4．6．1 携带仪器设备到现场检测时，先将仪器设备置于稳固的包装箱内，在运输过程中要避免碰撞。

仪器设备到达现场后应将仪器安放在安全可靠的位置，并检查环境条件符合仪器设备使用条件后再开机，开机后应先检查仪器的技术状态，并作好记录。

4．7 仪器设备的维护

4．7．1 仪器设备使用人员对仪器设备的维护应提出详细计划，以保持在用仪器设备的性能。仪器设备的维护计划应考虑以下方面的内容：

4．7．1．1 仪器设备安全使用条件；

4．7．1．2 仪器设备正常操作的文件；

4．7．1．3 周期校准/检定的结果；

4．7．1．4 仪器设备的“期间检查”结果；

4．7．1．5 自动测量用的程序文件；

4．7．1．6 必要的清扫和除尘。

4．7．2 当仪器设备经检定/校准/验证后或在维护中确认达不到使用要求时,检测室负责人应向质量负责人提出书面申明.质量负责人确认后可作本程序第4.8.5款的降级限用处置。

4．8 仪器设备的修理和报废

4．8．1 仪器设备出现故障时，检验人员应停止仪器设备运行，及时向质量负责人报告，分析、检查故障原因。若故障为不影响检测精度的简单故障，排除后可继续使用，检验人员应在使用记录重作好记录；若故障无法排除，检验人员应通知仪器设备管理对故障设备粘贴红

色“停用证”标识防止误用。

4．8．2 仪器设备发现故障采取紧急措施后仍需送检时，由使用部门填写《仪器设备维修申请表》，提出修理意见报技术负责人批准，由公司物设部组织实施。

4．8．3 仪器设备由公司物设部组织负责承建或送修，修理时应请专门技术人员来实施，修复后必须经过检定/校准和功能检查,达到规定的技术要求后再交投入使用.修理晚场后维修人员应填写《仪器设备故障维修记录表》，并将所有材料存档。

4．8．4 对发现故障前一定时期内所检测结果有怀疑的，由技术负责人组织进行追溯核查。当核查发现由于设备问题已经给检测结果造成了影响时，本中心应以书面形式尽量通知到所有保存检测报告和使用检测结果的客户，追溯应按《检测结果报告程序》和《纠正预防措施控制程序》执行。

4．8．5 对于降级限用处置的仪器设备，应由仪器设备管理员分别张贴黄色“准用”标识和编制限制使用“警示”。

4．8．6 仪器设备出现故障后无法修复、使用年限过长等不能满足检验要求时，使用部门可申请报废，但计量检定人员经确认后说明报废理由，填写仪器设备《报废通知单》，报质量负责人审批。

4．8．7 大型仪器设备的报废须经最高管理者代表批准。相关文件

5．1 《检测结果报告程序》

5．2 《期间核查程序》

5．3 《纠正预防措施控制程序》

5．4 《人员及资格确认培训程序》

5．5 《量值溯源程序》质量记录

6．1 《申请表》

6．2 《仪器设备验收记录表》

6．3 《仪器设备使用记录》

6．4 《仪器设备维修（保养）记录》

6．5 《报废通知单》

6．6 《仪器设备借用登记表》

论工程造价管理和控制 篇6

1、编制工程招标文件。工程招投标通过引进市场竞争，在满足工期和质量的前提下,选择投标报价最低或者经评审的合理最低投标报价的投标人,价格的竞争成为招投标工作的核心内容。编制工程招标文件中要注意：一要提高招标文件的质量，特别是工程量清单应项目齐全，数量准确，避免造成漏项。二要编制好招标控制价或标底，把它们控制在合理造价的下限。三要在合同条款中应明确工期、质量、造价、材料设备供应、工程款支付、竣工验收、质量保证期、违约责任等内容。四要采取措施防止施工单位串标、围标。

2、运用工程量清单规范招投标。工程量清单是完成建设工程需要实施的各个分项及其工程数量的明细清单，它是将设计图纸和业主多项目的建设要求转换成分项和数量的表单格式，反映了承包人完成建设项目需要实施的具体的分项目标，为投标人提供了一个平等的竞争性报价的基础。在具体操作中，招标单位根据工程量计算规则提供工程量清单，投标单位参照消耗量定额，结合自身实际情况和市场行情，自主报价和自主竞争。

3、施工阶段对工程造价的控制。工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。要提高建设质量，控制工程造价，发挥投资效益，就要在工程实施阶段加强工程建设的管理和监督职能，用系统工程的观念、理论和方法进行管理，主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。（1）择优确定专业分包单位，应该结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、机械装备、材料供应情况、运输、地质、气候条件等各项具体的技术经济条件，对承建单位指定的施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源的方案。（2）有效控制工程变更和现场经济签证。在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有效的控制。为防止在施工图中产生的漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询中消除。总之，应消灭在开工之前。设计变更应尽可能提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。为此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。（3）严格审核工程施工图预算。在工程施工过程，审核人员和费用控制人员经常深入施工现场，根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调图预算。根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修正控制目标，对工程造价实行动态控制。（4）加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，要在施工阶段搞好工程材料供应管理，对于降低工程造价十分明显。项目管理者可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对商品混凝土、钢材、门窗、水电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。

4、决算阶段对工程造价的控制。竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。（1）在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。（2）要坚持深入现场，掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，是否有的洽商没有施工，是否有已经去掉的部分没有变更通知，是否有在变更的基础上又变了。因此，在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高投资效益。应采取二审终审制，第一审为内审，第二审为外审，严格控制每个环节，层层把关，使工程造价经济合理，符合现行的计价规范。

工程结算审核的管理和控制 篇7

结算审核对一项工程的效益影响重大, 而这里的工程结算审核是指整个工程或者分项工程竣工验收后, 由具备相应造价审核资格的人员对施工单位工程结算内容进行全面审核与复查, 以确定最终工程造价实施过程与行为。其主要是依据国家建设行政管理部颁发的预算定额工程消耗标准、取费标准以及人工、材料、机械台班价格参数、设计图纸及工程实物量, 以承包合同为基础, 在竣工验收合格后结合施工变更、工程签证情况, 作出符合施工实际的竣工造价审核结果, 是建设单位进行的最终工程价款结算, 也是施工企业向建设单位收取工程价款的依据。但由于目前我国工程结算工作存在较多的问题, 可能对业主和施工单位的最终利润造成影响。笔者结合自身多年的工作经验, 并结合国家与行业的相关规定, 对工程结算审核相关内容进行分析, 以提高审核的管理与控制水平。

1 工程结算审核概述

工程结算审核并不同于工程决算审计人们对工程结算、工程决算、工程结算审核以及工程决算审计的概念模糊不清, 甚至是混为一谈。一旦混淆这些概念, 可能会使得工程结算审核人员滥用职权, 使得业主只能以审计部门的决算审计结果作为工程结算的依据, 这样对于双方都是不公平的。为了提高工程结算审核工作的准确性, 必须清楚区分工程结算审核与工程决算审计。工程结算审核是对单项工程结算造价的合理合法性为工作对象, 由具备相关资格的注册造价工程师和造价员对工程建设活动中工程造价的严格控制, 以此提高双方的经济效益。

工程结算审核主要目的就是对工程结算中不符合施工合同、相关政策文件、计价收费标准以及工程量计算原则等内容进行审核、比对以及查证, 进而对工程造价进行严格有效的管理与控制。为确保工程结算审核工作的有序开展, 审核人员应该对以下内容进行审核, 如施工合同是否与国家相关法律法规以及招投标文化相符;变更、签证手续是否真实有效;工程量是否计算准确、及时;单价确定是否合理合法;各项取费标准是否符合要求等。

2 结算审核管理和控制的一般要求与方法

若要有效地管理与控制工程结算审核, 就必须坚持一定的原则与方法, 按照相关要求进行开展。在工程项目建设中, 对日常费用和出纳应该制定相关的科学制度进行保障, 使得结算过程能更加准确和全面的统计, 从而对于部分没有按照制度进行审核的环节加以管理与控制, 最大限度发挥审核管理作用, 达到工程结算审核的目的。在工程结算审核时, 由于各项工程及其结算内容不同, 需要对其选择不同的审核方式。工程结算审核方法主要包括了全面审核法、重点审核法以及分组计算审核法等, 下文就对三种审核方法进行分析:

2.1 全面审核法

全面审核法也称为逐项审核法, 实质就是结算人员对工程的预结算进行重新编制, 并结合施工图纸、工程签证、工程联系单等资料进行逐一全面计算, 然后将笔者计算的工程量与审核对象进行逐次比对, 在比对过程中能对工程项目的定额、取费标准进行详细地了解与掌握, 获取工程结算审核的有利依据。

2.2 重点审核法

重点审核法与全面审核法相似, 但是两者最大的区别就是审核的范围不同。重点审核法侧重于按照施工图纸和相关补充资料, 对工程量较大、工程结构复杂、占投资比较大的项目进行计算, 投资较小的项目往往忽略不计。对重点项目进行审核完成后, 需要对上述工程量相关定额单价进行核实, 同时还有混凝土砌筑、标号等进行审核。全面审核法最大的优点就是审核时间短且效率较高, 适用于审核进度较紧情况下对工程结算审核。

2.3 分组计算审核法

在工程结算审核时为了更好地对结算审核进行管理, 可以采取分组审核的方法进行。所谓分组计算审核法, 就是寻找各个项目、数据之间的关系, 并对其进行分析、总结, 归纳出它们存在的规律, 然后利用这些规律进行工程结算审核。分组计算审核法把某种内在联系的项目分别编制成若干组, 再审计和计算某一组的工程量, 可见这是一种相对较快的审核方法。

3 对工程结算审核的管理与控制

为了强化工程结算审核的管理与控制, 确保工程结算审核质量, 相关人员需要注意以下几点:

3.1 做好审核前调查工作

审核人员在接到工程结算相关材料后, 应该深入施工现场, 对工程施工及完成的实际情况进行充分了解, 然后对工程招投标文件、结算相关内容、施工工序、施工合同、设计变更、工程签证、竣工验收等环节的资料进行收集整理, 并以此作为审核工程结算的重要依据。

3.2 善于收集有关信息

有效的工程结算审核管理与控制需要从细节做起, 审核工作往往需要大量的信息数据作为支撑, 因此在工程建设中, 审核人员应该善于收集日常工作的相关信息和资料累计, 为后期结算审核管理提供有利的依据。准确、快速地编制工程预结算, 需要平时不断的收集、积累和更新, 大胆创新、努力实践, 掌握先进的专业知识和技术, 不断摸索提高工程结算审核准确性的方案, 以利于今后工作的应用。

3.3 理性沟通

工程结算审核过程中, 如果审核人员与施工方遇到争议产生纠纷时, 一定要与施工方进行理性的沟通, 真诚地协商从而解决问题;当然接受审核方也不能咄咄逼人。审核人员应该加强自身语言表达能力, 注意谈判的技巧与智慧, 实现快速高效沟通。总之, 审核与被审核方都应该虚心听取对方的意见, 尊重彼此、相互学习, 实现平等对话交流。有效的沟通与协商不仅有利于审核人员与施工方建立长期的合作关系, 使两者可以更好的配合, 同时为审核人员了解工程施工的过程创造了有利的条件, 实现公平公正、实事求是的处理造价争议, 从而确保工程结算审核工作的准确性, 对有效控制工程成本、管理工程造价具有重要的意义。

3.4 加强专业知识, 提高人员素质

工程结算审核是集技术、经济于一体的业务工作, 要求审核人员既有良好的职业道德修养又具有较高的专业技术水平, 懂法用法, 在工作中能抓住关键点把握重要环节, 熟悉变更单位的基本定价方法准确确定变更类别。

4 总结

在工程结算审核中, 针对不同地域不同要求的工程, 审核人员必须坚持公平公正、实事求是的原则, 选择最适合该工程结算审核的方法进行, 以提高工程结算审核的准确性和快速性。同时, 审核人员应该做好审前调查工作、收集相关资料、注意沟通技巧, 与被审核方进行完美的配合, 从而合理确定工程造价, 严格管控工程成本, 促进企业经济效益的提升。

参考文献

[1]孙昌增.业主方工程价款支付与结算的控制研究[D].天津理工大学, 2010.

[2]黄世源.基于建筑施工造价结算的审核管理思路[J].中国新技术新产品, 2013, 22:159-160.

工程造价管理和控制探析 篇8

一、把握投资决策, 从总体上控制造价

建设项目决策是建筑的龙头, 要及时对不同的方案进行技术经济比较, 做出正确的判断和决策。建立工程项目控制, 实行岗位分工控制, 授权批准控制, 项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。积极做好项目决策前的准备工作。通过掌握大量的统计数据和信息资料, 进行综合分析和处理, 并根据市场需求及发展前景, 合理确定工程的规模及建筑标准, 编写具有较强的说服性和可行性的立项申请, 切实做好项目可行性研究报告, 做好方案优化。科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据, 蔓尽量细致, 尽可能全面使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。

二、设计阶段对工程造价控制与管理

(一) 加强对设计单位设计图纸质量的

外部监督与审查, 充分发挥图纸审查中心的职能作用。

(二) 规范设计概算办法, 以确定的投资限额作为取费基数, 这样可去除人为扩大设计规模的费用。

(三) 制订设计奖惩制度, 对设计人员实施奖励。

(四) 制订限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法, 也是控制投资规模的有效措施之一。

(五) 推进四新成果在工程设计中的应

用, 优化工程设计的技术经济指标, 提高产业的科技含量, 提高工程的综合效益。

三、招标阶段的工程造价的控制与管理

(一) 科学合理地编制标底

标底是建设单位拟建工程投资的底数。单位没有条件, 应请有资格的咨询单位代编;有条件的单位尽量自行编制。编制标底时要与市场的实际变化相吻合, 要实事求是、切合实际, 保证标底编制质量, 把工程标底控制在合理造价的下限。

(二) 确定适合的发包方式

业主可根据工程的规模、性质、特点, 确定合适的发包方式来控制工程造价。当然, 不管采用哪种发包方式都应该进行招标, 引进竞争机制, 使各施工方在保证最低的企业利润情况下, 报出非常优惠的价格, 杜绝议标或变相议标。实践证明, 凡是先开工后定价的工程多半造价偏高。

(三) 制定严密的招标文件, 公平竞争, 合理招投标

实行公平合理的招投标, 可使承担的工程造价更加合理, 并可有效地控制工程造价。所以在招投标过程中, 要有明确的透明度, 使招投标单位思想明确, 对招投标工作放心, 真正体现市场经济的公平竞争。

四、施工阶段对工程造价的控制

(一) 择优确定专业分包单位, 应

该结合工程项目的性质和规模等各项具体的技术经济条件, 对承建单位指定的施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化, 选定最合理的资源。

(二) 有效控制工程变更和现场经济

签证。加强设计变更管理, 尽可能把设计变更控制在设计阶段初期, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要用先算账后变更的办法解决, 使工程造价得到有效控制。

(三) 严格审核工程施工图预算。在

工程施工过程, 审核人员和费用控制人员经常深入施工现场, 根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度, 及时核定施工图预算。根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度, 及时核定施工图预算。

(四) 加强材料、设备的采购和管理。

在施工过程中参与主要材料的选型定价, 为做好选型定价工作, 要认真调查和分析材料市场的价格及其走势, 反复比较, 从中选优。

五、加强竣工结算, 从结尾上控制造价

竣工决算这最后一道关口的主要目的就是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等, 使工程建设投资达到最佳的经济性、效率性、效果性。审计人员必须秉公办事, 坚持原则, 从严把关。工作中应坚持深入施工现场, 了解工程变更内容的具体做法, 熟悉工程变更、增减工程量情况, 为决算审计打下基础, 同时要建立严格的审计制度。只有坚持严格的办法和程序, 才能保证决算的真实性、严肃性。

六、结束语

锅炉制造生产中焊接质量控制和管理 篇9

1.1焊接原材料质量控制

在施工之前, 要保证购买的焊接材料要有质量检测和质量证书, 质量证书上的内容必须要详细和完整, 焊材的标志要非常的清晰, 同时还要在这一过程中充分满足相应的标准和要求。焊材的质量证书完全符合相关的标准和要求之后一定对焊材的表面进行全面的检查。焊条药皮一定要保证牢固紧密, 没有出现开裂或者是气泡的情况, 此外, 还要保证其和焊芯连接紧密, 不出现偏芯的情况。在这些项目检查都结束之后还要对其化学和物理性能进行全面的检查。首先是要对焊丝的直径长度进行测量, 保证其充分的满足国家相关指标的要求, 同时还要确认镀铜层的牢固性, 在缠绕之后不能出现剥离的问题, 焊材的表面不能出现毛刺或者是划痕等问题, 一定要对焊丝的化学成分进行详细的分析, 保证其充分的满足国家相关标准的规定。在工程施工之前, 一定要将焊材放在通风性能好, 干燥的仓库之内, 仓库的温度一般要保持在5℃以上, 湿度要在60%以内, 按照其类型和牌号进行分批摆放, 此外还要按照要求保证挂牌的质量和水平。先入库的焊条就应该首先使用, 库存的焊条时间如果超过了一年, 就应该对其进行复检, 只有其充分的满足施工要求的前提下才能应用在工程建设中。焊条在发到焊工手上之前应该严格按照说明书上的要求对其进行烘焙处理, 同时还要在这一过程中做好烘焙时间和烘焙温度的记录。焊工领取焊条的时候一定要手持焊材用单, 发料员在发放焊材的时候应该严格按照焊材领用单上的数量进行发放。在完成任务之后一定要将剩余的焊料如数交回。

1.2 焊接工艺评定。按照相关的规定, 锅炉产品上的受压元件间对接焊接接头等应该使用的连接方式是全焊透T型接头或者是角接接头, 在此基础上进行焊接工艺的评定工作。焊接工艺评定工作一定要在产品焊接工作开始之前完成, 在评定的过程中, 接头的具体形式、材料的具体类别和焊接的方法等受应该满足焊接的需要, 同时其覆盖率也必须要达到100%。

1.3 焊工资格。焊工在对手压减之间、受压件与非受压件间的焊接时, 必须要严格按照标准的要求行业规定操作, 同时在工作之前还要参加任职资格考试, 考试合格并获得了国家之间建议总局锅炉压力容器安全监察局颁发的合格证之后才能接手对应的焊接工作。在焊接的过程中, 焊工的焊接工作一定要在考试允许的范围之内, 不然就会被视为无证上岗, 该人员所焊的焊缝也会被视为不合格的焊缝。对于合格的焊工而言, 一定要建立一个有关该焊工的技术档案, 这样就可以对焊工的具体情况有更加全面和清晰的了解。

1.4 焊接设备。如果焊接设备自身的功能比较齐全, 性能也比较完善, 焊接的质量和生产效率都会有十分明显提升, 在设备运行的过程中, 一定要指派专业人员对设备进行十分细致和专业的保养, 同时还要在一定的时间之内对其进行有效的维护和检修, 保证设备上的各种元件都处在完好的状态当中。

2 焊接过程的控制和管理

2.1 控制焊接的规范性。在对产品进行焊接时, 检验人员一定要监督焊工按照焊接的标准和要求对其进行焊接处理, 焊工在完成焊接工作之后, 一定要严格的按照其规定的位置在指定的位置上印上焊接钢印, 同时还要在流转卡上填写好记录。此外, 在这一过程中还需要检验员对其进行签字认可, 这样才能使得焊接的质量能够得到有效控制。

2.2 控制焊接试板的质量。按照《蒸汽锅炉安全技术监察规程》规定进行产品焊接试板的焊接, 产品焊接试板检验合格后, 才能进入下道工序。须焊后进行热处理的锅炉, 其相应的焊接试板应一起热处理, 然后进行力学性能试验。

2.3 控制受压元件焊接接头的质量。当受压元件的焊接接头经无损检测发现存在不合格的缺陷时, 首先应找出原因, 制订可行的返修方案, 然后才能进行返修。且同一位置上的返修次数一般不应超过三次, 第三次返修必须经质量总监批准, 并将返修情况记入产品质量档案。

2.4 严格控制焊接的温度。在锅炉制造过程中, 焊接环境温度低于0℃时没有预热措施, 不得进行焊接, 按照本公司采用的焊接方法实际要求, 每个焊接工序周围都设有屏蔽, 以防止侧向风的侵入, 保证焊接质量。

3 焊接后检验控制和管理

3.1 外部检验。焊缝形状、尺寸以及外观应符合技术要求、工艺文件和设计图纸的规定。焊缝高度不低于母材表面, 焊缝与母材平滑过渡。焊缝及热影响区表面不得有裂纹、未焊透、弧坑和气孔。焊缝和两侧的飞溅物必须清除。根据《蒸汽锅炉安全技术监察规程》规定, 锅筒和集箱的纵、环焊缝无咬边, 其余焊缝咬边深度不超过0.5mm, 管子焊缝两侧咬边总长度不超过管子周长的20%, 且不超过40mm。

3.2 无损检测。对于对接接头对接焊缝采用射线探伤检测, 验收标准应符合《蒸汽锅炉安全技术监察规程》、《热水锅炉安全技术监察规程》及图样技术要求。射线照相质量按GB3323 标准中的AB级进行, 探伤比例为100%。对于T型接头对接焊缝采用超声波探伤检测, 验收标准应符合《工业锅炉T型接头对接焊缝超声波探伤规定》及图样技术要求, 探伤比例为100%。

3.3 水压试验。锅炉进行水压试验时水压应缓慢上升, 当水压升至工作压力时, 应暂停升压, 检查有无漏水或异常现象, 然后再升压至试验压力。锅炉在试验压力下保持60min, 然后降至工作压力进行检查。检查期间压力应保持不变。检查完毕后, 应缓慢降压, 不允许快速卸压。

4 焊接检验

4.1 外观检验。外观检验是为了检测焊缝的表面部分, 即对其外观尺寸和表面缺陷进行全方位的检查, 对于不合格的形状、尺寸适当修改, 使之符合要求。对于焊接规程不允许存在的表面焊接缺陷, 及时退回补焊处理。这些缺陷如果未及时发现, 在使用时会出现接头应力集中, 从而降低了接头处的强度, 甚至造成裂纹出现。

4.2 无损探伤。无损探伤处理是在焊缝外观检验通过之后进行的检验项目, 其目的是检验焊缝内部是否完好, 防止出现裂纹、气孔、熔合不彻底的情况。一般常用X射线和超声波进行。通过无损探伤的方式可以直观了解到焊缝内部情况如何, 若存在缺陷, 其缺陷的种类、形状、分布等都可以准确查出。

4.3 力学性能试验。为保证锅炉焊接质量, 国家规定要对锅炉压力容器筒体制作试板, 其各部分材料、制作方法, 焊接设备和工艺条件都应当进行力学性能试验, 若通过则可视为该产品质量完好。

5 结束语

在锅炉制造和生产的过程中, 焊接对锅炉运行的质量而言有着十分重大的影响, 同时, 焊接本身也是一个比较复杂的流程, 所以在情况下, 必须要对焊接中的每一个重要环节予以严格控制。只有这样, 才能更好地保证锅炉焊接的整体效果, 也为锅炉质量的控制奠定基础。

摘要：在锅炉制造和生产的过程中, 焊接是不容忽视的一个环节, 它的质量直接影响到了锅炉设备运行的可靠性和安全性, 焊接也是一个相对比较繁琐的过程, 所以在生产的过程中一定要对焊接的质量予以严格的控制, 从而保证锅炉的整体性能。文章主要分析了锅炉制造生产中焊接质量控制和管理, 以供参考和借鉴。

关键词：锅炉,焊接,质量,控制

参考文献

[1]窦永全.锅炉生产中的焊接质量控制[J].技术与市场, 2011 (11) .

[2]江涛.锅炉生产中的焊接问题[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (5) .

[3]张永峰.锅炉制造生产中焊接质量控制和管理[J].内蒙古石油化工, 2009 (18) .

生产管理和控制 篇10

1 成本目标和质量目标的关系

根据路桥项目工程管理中调查的数据可以分析质量目标和成本目标之间存在的关系, 见表1。

根据以上的统计数据显示:在路桥工程的项目管理中, 成本控制和质量控制存在既统一又对立的关系。成本控制和工程质量之间的关系一方面是对立的, 这具体表现在:当项目建设对工程的质量要求较高时, 就需要花费更多的资金以及建设时间;成本控制和工程质量之间的关系另一方面又是统一的, 具体表现在:当工程的成本以及资金的使用等计划能够得到合理的安排, 能够符合工程进展的均衡性、连续性、安全性的要求, 此时工程不但质量好, 而且还能够缩短工期。

2 分析成本和质量之间相互影响的关系

A 1曲线说明:如果工程的实际消耗达到了目标成本, 而且工程质量接近了目标水平, 此时的工程决策中就不应再去追加成本的投入, 这样可以节约工程的开支;

A 2取线说明:假如实际工程的消耗达到了目标成本, 而工程质量没有达到所要求的水平, 此时工程决策就只有继续追加成本了, 这样才能保证工程的质量;

A 3直线说明:质量目标与工程费用之间呈现明显的线性关系, 当实际的消耗达到了目标控制成本时, 此时工程决策需再增加一部分投入, 这样才能使得工程的质量达标;

图1给出的仅仅是进度固定的模式下的成本和质量的几种相关描述。但在实际建设施工过程中, 参建各方及社会的需要、人民群众的需求是具有多层次和多方位性的特点;

我们知道工程质量与成本是密不可分的关系, 如果工程质量标准要求高, 施工时所采用的材料就不能只停留在合格的要求上, 应当选用优质材料;采用更加先进的设备;在工程项目管理方面要优化项目管理的机制;在施工的工艺流程上需采用较为科学的工艺流程;这样成本就随着质量标准的提高而提高了。如果工程质量要求的标准低, 也并非项目成本就一定减少, 因为质量标准低, 工程项目的返修、维修等养护费用就会增加, 在运营阶段甚至还会造成大规模的返工情况, 这样就使得项目的成本大大的增加了。

如图2所示:依据在建设项目实施过程中得出的经验绘制成定性描述的曲线, 在保证工程质量目标的前提下, 确定图中所示C点为费用目标最低即最佳成本目标。

结合以上的分析, 成本控制的标准应该要很合理, 要试图追求最佳的成本目标。项目的成本过少或过多时, 都不能保证质量达标。只有成本合理, 才能掌控工程项目中的进度、安全、质量等因素。

3 成本控制和质量控制之间的平衡性和协调性

我们在对项目实施管理过程中要做到使目标管理系统最优, 就要对质量控制和成本目标进行相互协调, 争取使得两者相对较为平衡, 使得它们较为协调必须遵循以下的四个原则:

1) 强化工程项目的质量管理, 加强工程质量安全培训意识。

2) 制定质量成本最优的标准值。

3) 为了提高生产率, 要积极的运用高科技术。

4) 成本和和质量的目标能够很好的得到实现的保证是利、权、责三者的有机结合。

4 结论

本篇文章主要从成本的控制和质量的控制二者之间的对应关系、成本和质量之间相互的影响、成本控制和质量控制的平衡和协调等几个方面来进行详细的探讨和分析。运用数据统计来说明成本控制和质量控制之间存在的关系, 在不改变进度的情况下, 强调了成本和质量二者之间如何去平衡与协调, 给我们的实际工作提供了必要的借鉴, 并提供了一定的技术支撑。

参考文献

[1]林佳玮.论建设工程项目质量, 进度, 成本控制及相关性[J].科技信息, 2010.