减少仓库库存方案

2022-07-06

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《减少仓库库存方案》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：减少仓库库存方案

仓库库存准确率提升方案

一，目的

仓库的库存准确率是综合反映仓库管理水平，物料进出流程的执行情况，物料的安全与受控状况的重要指标，同是也是确保公司物控，财务，采购，品质，生产等部门作出正确的物料管理与控制决策的重要基础。制定仓库库存准确率提升方案的目的，就是使仓库的仓库准确率提升纳入制度管理的范围之内，明确工作目标，工作责任，具体措施，考核方式，激励与约束机制。把提升库存准确率的压力与动力传递给每个仓区，每个仓管员。

二，库存准确率提升目标

5月份原材料帐卡物准确率要达到98%;成品帐卡物准确率要达到100%

三，物料盘点的允许误差范围

1.允许误差范围是正负千分之1。

2.主材料(LED，PCB，IC，套件，箱体，系统)不允出出现误差

四，各仓库确保账实准确率提升的措施。

1.各仓库管理人员要坚持做好仓库的日清日结工作。做到单据清，存卡清，账目清。每天所有的物料进出所产生的单据仓管员与输单员要及时处理与录入。各个仓管员每天产生的物料进出单据要以《单据明细汇总表》的形式交仓库主管审核，由仓库主管签名确认后存档保存。

2.对每一项物料的进出要审核单据的正确性，并依据单据核对实物的数量，品名，规格无误，并要有相关的经办人员签名确认。签名必须用正楷字，并加注签名日期。输单员在输入单据与数据之后要在单据上加印个人的印章。

3.收货组严格把好收货验收关。对整箱/包的物料要抽查数量，对尾数要全面清点数量。对查出的供应商来料短数的现象，做少一罚十的处罚。对经常有短数现象的供应商加大抽查批例。收货员对每一批的收货物料要核对收货日期，供应商名称，订单号码，来料品名规格是否与收货计划一致。

4.对有收发动作的每一项物料，都要打印出物料的进出明细表交仓库进行核对，核对单据类型，进出数量，以及结存数量是否正确。并对异常情况当天反馈。

5.仓库的物料存卡必须要受控，物料存卡上要有财务部的印章与仓管员的印章。存卡要序时，逐项，准确地反映物料的进出事项。受控存卡的发放流程是：仓库主管到财务部领取存卡，并记录备案。仓管员用以旧换新的形式到仓库组长处领取新存卡，旧存卡由组长统一保管。

6.仓库除套料表之外的发料单据(含借条)，退料单据，要经仓库主管审核之后，才能进行退补料作业。

7.做好仓库物料的防护工作。对存放时间超过一定期限(60天)的物料要申请重检，确保账面物料处于正常的品质状态。

8.每一项物料只保留一个尾数(按单发料的物料除外)，对尾数物料要有仓库专用的标签注名料号与数量，并要保持数量根据发料的情况及时更新。

9.仓库主管，仓库组长坚持每天抽查一个仓库的账卡物状况，抽查项次不得低于5项，并要有相应的抽查记录。

10.对于每次清查，抽盘发现的盘盈盘亏的物料，要立即分析原因，及时采取补救措施，做出差异分析，提出整改措施，明确相关人员所应担负的责任。

11.仓库的存卡与账本要按规定的格式进行登记，对于需要改正的数据，要采用规范的方式进行更正，不得随意涂改。

12.对于由于仓库防护不当造成丢失，损坏物料，仓管员负赔偿的责任。

13.仓库引进物料储位管理。每一项物料在ERP系统注明放置的仓库储位，改变目前物料随意摆放的现状。通过储位信息可以直接检索到物料的摆放地点。8月份进行前期的准备，在9月份进行试运行。

五.调账的审批流程与权限

1.对发现的账物盘盈与盘亏，仓管员进行差异分析，对盘亏物料要进行责任界定与追究，并提出整改措施。

2.对查实盘盈的物料，由财务部经理审批调账。

3.对盘亏损物料，确实无法补救，才可申请由总经理批准调账。

4.调账时须提交的资料：物料的盘点表，物料的差异分析表，整改措施，对负有盘亏责任当事人的处罚单，相关主管的审批意见。

六，考核盘点的组织实施

1.考核盘点以每周为单位组织实施，原则上每个仓库每月不低于2次参与考核盘点。每个仓库每次考核盘点的物料项次不低于20项。

2.考核盘点的组织实施，以内部自盘为主，内部盘点结果列入月度考核。月度抽盘由PMC部、财务部随机抽盘，统一列月度考核。

3.考核盘点结果在每周的管理升级例会上进行通报。并做为仓库的考核依据。

七，仓库近期仓库盘点与ERP数据调整的工作安排

仓库的盘点与数据调整分二个阶段，分二个批次进行

第一阶段：仓库盘点阶段

a)4月25日到30日，各仓库完成盘点。盘点阶段的目标是确保物料的存卡数量与实物数量一致，做好物料的清理工作。 b)4月30日，五金仓，包材仓，塑胶二仓根据盘点的结果，完成盘点表与差异分析的上交。

第二阶段：抽查阶段，仓库分二个批次进行抽查。

c)4月30日，由财务部牵头，PMC部，稽核办，仓库安排人员组成盘点抽查小组，对五金仓，包材仓，塑胶二仓的盘点结果与差异情况进行抽查。

d)4月31日，根据对五金仓，包材仓，塑胶二仓盘点表与差异分析的抽查的结果，完成ERP系统数据的调整。至此，完成第一批仓库的盘点与数据调整工作。

e)5月4，完成冲压一仓，冲压二仓，易碎仓，喷涂仓，塑胶一仓，电器仓的盘点表与差异分析表的上交

f)5月5日到，由财务部牵头，PMC部，稽核办，仓库安排人员组成盘点复查小组，对冲压一仓，冲压二仓，易碎仓，喷涂仓，塑胶一仓，电器仓的盘点结果与差异情况进行复查。

g)5月6日，根据复查结果，对第二批调账的仓库存进行调账。

至此，已完成了第二批仓库的ERP系统调账工作。

八，奖励与处罚措施。

1.每周考核盘点物料仓数据准确率达到95%到100%的，成品仓达到100%的，奖励30元到50元/次。

2.每周考核盘点数据准确率物料仓低于75%，成品仓低于99%的处仓管员15元/次的处罚。仓库连续三次库存准确率低于75%时，给仓管员50元的处罚。之后仍没有改善的，实行库存准确率未位淘汰制，对仓管员调离岗位。

3.每天没有按时核对物料进出明细表，或对明细表上的进出数量，结存数量与实际不符没有及时反馈时，每次处罚5元。

4.对物料的进出过程中，没有对单据进行审核，对实物进行核对，相关经手人没有签名确认的，处仓管员5元/次的处罚。

5.仓库使用没受控的存卡的，每发现一次处罚5元。

第二篇：会计仓库库存表格大全

会计仓库库存表格大全-24个文件

支出证明单借款单询价单

盘点人员编组表盘点表盘点统计表盘点盈亏报告表盘点盈亏报告

固定资产报废/报损申请审批表采购申请单采购台帐订货单退货单寻价单

坚持采购申请单替代品采购审批表 X年X月采购计划供应商撤点书供应商质量档案候选供应商审批表质量保证协议供应商调查表供应商调查表内容采购申请单

产品质量不良成本估计表产品质量成本计算表预付款统计表应收款统计表

服务部代发邮件(传真)登记单商场申购单采购控制书营利计划审批书存款单

库存积压物资处理审批表入库单

库存商品月周转速度统计表滞件/滞车处理表出库号码单入库号码单库存盘点表产品库存日报库存数量帐产品库存月报资产估算申报明细表—材料、产成品类资产估算申报明细表—在产品销售预算(表一)

预计现金收入计算表(表二) 生产预算(表三)

直接材料采购预算(甲产品)(表四) 直接材料采购预算(乙产品)(表五) 预计现金支出计算表(表六) 直接人工预算(表七) 制造费用预算(表八) 预计现金支出计算表(表九) 产品成本预算(甲产品)(表十) 产品成本预算(乙产品)(表十一) 期末存货预算(表十二) 销售费用预算(表十三) 管理费用预算(表十四)

销售费用预计现金支出计算表(表十五) 现金预算(表十六) 预计损益表(表十七) 预计资产负债表(表十八) 预计财务状况变动表(表十九) 缺货报告关键物资报告表入库单物品损益单收货单库存盘点表设备折旧统计表申付单收货单物品领用单提现登记单替代品采购申请单退货清单应收帐款控制表应收帐款明细表应收帐款帐龄分析表应收帐款票据日报表

第三篇：现代仓库管理与库存控制

内容提示：通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

关键字：现代仓库仓库管理库存控制仓库

课程特色与背景

课程背景：

目前企业间的竞争已逐渐转变为企业物流供应链之间的竞争!尤其是企业的仓库管理与库存控制更是成为企业降低成本，寻求改善的切入点。然而，随着市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。企业面临的现状常常是：

“该来的不来，不该来的还在进来!”

库存管理有多难?原因在哪?如何应对?

仓库设施投入对库存管理的影响如何?

仓库合理搬运的原则是什么?

仓储空间总是不够,怎么办?

如何更好地确保物品先进先出?

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重?

卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些?

买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些?

JIT供货怎么做?面对客户需求变化加剧，如何应对?

设备的备品备件如何做备库计划?

设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理?

“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”

“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办?”

“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办?”

……

针对以上问题，特别开设了《现代仓库管理与库存控制》培训课程

通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，课堂上将对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力等专项课题进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

课程大纲

第一讲.现代仓库的职能是什么?

仓库--供应链的重要节点

案例现代仓库的运作

一.现代仓库的价值

仓库与仓储

如何提升仓库管理的价值与地位?

案例传统仓库与现代仓库管理的区别

二.仓库与库存管理的基础是什么?

储位管理的基本方法与原则

我们没有WMS，我们怎么办?

三.仓库管理的组织地位与职能

注重物料JIT运作的环境建设

案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展

四.仓库管理战略包括哪些方面?

五.保税仓库管理

案例分析

第二讲.企业仓库再规划

一.仓库规划的原则

二.物料流程再规划遵循的原则

三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况

无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法

四.仓库现场管理规范

怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”?

仓储管理绩效指标

第三讲.仓库设备及其应用

仓库设备的昨天、今天与明天

一.现代仓库设备

现有系统能帮助我们改善仓储现状吗?

二.高效仓库管理案例评析

案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

两家外资小企业的做法

物流新技术分享

第四讲.仓库运作与创新

一.物料JIT供应更优化

收货、入库、出库管理的最优选择

如何避免收、发货中的出错现象?

案例分析

“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办?”

二.高效拣选与分拣的方法与技巧

向生产部门的高效配、送怎么做?

案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送

三.出货与补货的最大问题是什么?

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门?

案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办?

四.空间即金钱，找出呆废料产生原因

呆废料处理的途径与措施

五.盘点---方法与步骤

为订货中库存控制的决策做准备?

案例

六.成本与服务水平如何权衡?

第五讲.企业库存管理与控制

库存的动态分析与管理

库存控制的关键问题

一.供给和需求变量分析

产生库存的主要源头在哪里

销售计划与预测

案例1应对需求频繁变化，我们怎么做?

案例2.客户的需求预测真的那么难做吗?点-线-面的价值与意义

案例3控制供应链下游库存水平

采购计划如何做?

供应商为什么这么不配合?

“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料?”

“我们加强供应商管理!”

“供应商凭什么让你管理?”

如何管理供应商来满足我们JIT的要求

供应商管理的方法与技巧

JIT供料怎么做?

VMI合理吗?

如何应对创新型产品的高效供货要求?

案例讨论

二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类

在库存决策问题上，如何增加我的话语权?

企业库存的策略性分析方法

零库存本质分析

三.库存管理的内容与目标

四.库存管理的过程及要素分析

企业经营管理水平对库存管理绩效的影响

从供应链管理看库存控制

----呆料产生的原因分析与对策

案例与问题解答

五.库存成本分析

缺货产生的最大成本是什么?

不要过于依赖VMI

六.企业库存控制

需求预测分析与方法

安全库存如何计算

缓冲库存如何计算

SS与BS是二种不同的概念，它们用途有何不同?

安全库存还需要吗?

有没有安全库存的实用计算方法?

安全库存的细分与计算技巧

缓冲库存的计算方法

案例供应链的库存风险防范与库存分配方法

什么时间订货与订多少货

什么是最高库存?

什么是最低库存?

平均库存如何计算?

订货点的计算

案例经济订货批量的实用计算方法

案例分享看扳订货与定时订货

在制品库存控制

在制品库存控制真谛?

生产计划与在线库存

如何控制生产物流的每个环节的库存

不要再盲目考核“周转率”了

七.第三方物流的管理

第三方仓储的价值与管理

八.库存的战略管理

供应链管理下的库存管理

案例战略合作，从仓库内的不良品改善开始

课程主讲

朱建农老师：

教育及资格认证：

CILT会员。

讲师经历与专长：

朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德(中国)管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验;曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《精益供应链下的物流管理》、《现代仓库管理与库存控制》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。

培训客户与培训风格：

朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、

雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克(SPX)、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。

朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师;培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。

课程对象

仓储主管、MC、采购管理、生产管理、计划、物流管理、供应链管理等人员