总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《啤酒游戏总结报告》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：啤酒游戏总结报告
啤酒游戏总结报告
啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。念大学本科时，企业管理案例研究课的老师曾经带领班上同学做过啤酒实验。当时做的是以纸牌为道具的人工游戏，这学期在老师的企业经营模拟课上，我们以计算机模拟软件的形式再次领略了这一经典游戏的风采，并有了更深的体会。下面，让我们先介绍一下此次啤酒游戏的主要内容。
一、实验目的
模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过不同条件下的仿真模拟，使学生深入理解供应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。
二、实验手段
本实验采用MIT开发的专用“啤酒游戏”仿真软件BeerGame1.10作为本实验的工具。该软件是一种模拟供应链的策略遊戏，游戏将使学生更深体会生产，预测，物流，库存在信息的运送延误的情况下会出现何种联动与影响。
三、实验假设
假设供应链由4个环节构成——生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户(当然，这只是为了方便),相邻环节之间存在物流(啤酒)和信息流(订单)，上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。整个供应链如下图所示：
订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过1周时间才能到达，也即发出的订单最早也要3周后才可能到货(如果上游环节无货可发，可能还需要更长的时间)。
假设供应链各环节每周(期)1瓶啤酒存货的成本都是0.5元，各环节缺货1周(期)1瓶啤酒的成本是1.0元。小组成员可分别扮演不同的角色，包括工厂、经销商、批发商和零售商，还可以由计算机自动进行库存决策。
四、实验方法
我们小组成员分别扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，订货周期延长，确定性需求和随机性需求等多种环境下进行订货决策，最终是要实现价值链上库存的总成本最小。
五、实验过程 生产商
分销商
批发商
零售商
六、实验结果及分析
七、共享与不共享的区别 共享：
不共享：
八、结果
在每一次游戏中，都会在开始阶段产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。
上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大(仅在第三周增长了四箱)，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。
九、原因分析及解决对策
通过对游戏各环节的分析，不断地调整和反复试验，以及查阅相关资料，我们了解到造成牛鞭效应的主要原因是：
(1)需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
(2)价格波动，它是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
(3)订货提前期的存在，需求是随机的，运输需要时间，无论何时订货，上游要满足下游的订单总要有一个固定的交货提前期。 (4)市场需求的不确定性。
为此，我们提出了以下解决方案： (1)信息共享
不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。 (2)缩短提前期
既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。 (3)有效预测需求
即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。
(4)保持冷静头脑
在需求出现波动时，链上每个环节都不能放松警惕，要避免风险，就必须突破思维定势。
(5)规避短缺情况下的博弈行为
面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
最后，感谢老师本学期带领我们进入一个全新而刺激的世界，让我们提前感受到了企业和商界的气息，让我们的实践能力得到了很大的提高，再次感谢您对我们的孜孜不倦的教诲!
2010年6月
第二篇：“啤酒游戏”实验报告
实验一：“啤酒游戏”实验
1. 实验目的
(1)帮助学生认识供应链的基本结构和供应链企业之间的相互关联; (2)帮助学生认识到时间滞延、资讯不足的现实约束条件对供应链系统运营的影响;
(3)帮助学生理解“需求变异放大”效应的表现和根源;
(4)帮助学生掌握如何突破习惯思维方式，以系统性的思考寻求最优经营决策的具体方法。
2. 实验内容
在确定每位同学扮演的角色之后，分角色模拟供应链的订货过程20周以上，按要求作记录，并对订货结果进行分析。
3. 实验仪器、设备及材料
计算机，安装Windows2000及以上系统和“啤酒游戏”实验软件。
4. 实验原理
通过观察供应链管理中典型的“牛鞭效应”现象，认识到如何保证整条供应链的成本最小化是供应链管理的主要研究问题。即使一个企业内部资源优化整合后，如果不注重供应链管理，在市场环境中仍然无法立于不败之地。
5. 实验步骤
(1)收货：将运输延迟的库存收到当前库存中;
(2)发货：按上期收到的订单发货，按照订单量将库存中的货放入与下游间的运输2周延迟中。发货后做缺货量记录和库存记录; (3)发订单：下游向上游发订单，作记录;
(4)收订单：收下游的订单，并作记录; (5)实验结果分析。
6. 实验报告要求
(1)实验名称、学生姓名、班号和实验日期; (2)实验目的和要求; (3)实验仪器、设备与材料; (4)实验原理; (5)实验步骤; (6)实验原始记录; (7)实验数据计算结果;
(8)实验结果分析，讨论实验指导书中提出的思考题，写出总结及心得体会。
7.实验结果
8. 思考题
当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生怎样的波动?如何缓解供应链中的“牛鞭效应”现象?
答：当价格随需求变动或生产提前期发生变化时，供应链会产生需求逐级放大的情况，俗称“牛鞭效应”。
缓解供应链中的“牛鞭效应”现象的主要方法如下： (1)缩短供货时间
供货时间长短影响到销售商的安全库存的多少，也影响到销售商的订货量的增加。缩短供货反应的时间，安全存货量就会下降，销售商的订货更接近需求，需求的扭曲得到了缓解。因此，通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，建立快速反应系统，同时通过多频率小批量联合送货方法，努力将供货时间缩短到最短，减弱“牛鞭效应”。
(2)实现信息共享
随着社会经济的发展，市场竞争已由企业与企业之间的竞争转为供应链之间的竞争，供应链是由企业组成，从货物原材料的原产地到最终的消费点的庞大的链。在这条链上，任何企业都不是独立存在的，链上存在的供应商、制造商、零售商、最终客户，他们之间存在着相互供求关系。在供应链上的任何企业进行商业决策时都会受到上游和下游企业的制约和影响，任何企业的决策也会影响和制约上游和下游企业。当供应链上的货物从供应商到制造商到批发商到零售商和消费者流动的同时，需求以订单的形式，向实物流动相反的方向传递着，形成了信息流。
通过集中实际需求信息，为供应链各级企业提供的顾客需求的全部信息，实现信息共享，是减少整个供应链的不确定性，也是减少和消除“牛鞭效应”最常用的方法。销售商通过销售时点信息系统采集顾客的实际购买量，在通过专用的信息网传入供应链的数据中心，数据中心可在很短时间内更新一次数据，这是没有任何放大和扭曲的最终需求量，数据中心对这些需求量进行分类汇总，供应链上各级供应商都有权进行数据中心分享这些信息，这样他们就能更及时更准确地掌握市场需求的真实变化，预先安排，降低“牛鞭效应”。
(3)减少需求变动性
价格折扣，商品促销等销售手段，会使顾客的需求发生很大的变化。通过减少顾客需求过程中的变化可以缩小“牛鞭效应”。销售商可以通过稳定的价格策略来减少顾客需求的变化，零售商以单一价格出售商品，而不是以周期性促销价
格出售产品，通过消除价格促销，零售商可以消除因促销产生的需求的急剧变化，他所观察到的顾客需求变化不大，他向批发商发出的订货量变化就不大，供应商所观察到的需求变化也不大，这样就可以减弱“牛鞭效应”。
(4)建立合作伙伴关系
供应链上的企业就必须建立合作伙伴关系，互相信任，实现信息共享、利益共享和风险分担。改造库存管理方式，如这种合作伙伴关系可以消除“牛鞭效应”的影响。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。
(5)提高预测的精确度
这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于POS销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。
(6)订货分级管理
根据“二一八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。
(7)合理分担库存
供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出
现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了“牛鞭效应”。
(8)缩短提前期
一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%：提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小“牛鞭效应”。
(9)采用业务外包
外包服务也可以抑制“牛鞭效应”，例如，采用第三方物流策略可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。
总之，“牛鞭效应”是市场需求信息扭曲的现象，供应链上的所有企业都应努力减弱牛鞭效应，减少供应链上的浪费，提高效率，创造更多的效益和利润。
9 实验结论
通过这个实验，是我对供应链企业的运作有了更真切的体会，实实在在地感受到了企业经营策略的重要性，对于产生的问题，解决的方法，同学之间的沟通，个人学习操作能力的理解都有了更深一层的提高。
现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链系统才能达到提高企业竞争力的要求。
第三篇：啤酒游戏总结
关于啤酒游戏的个人总结
在本次的啤酒游戏中，我小组担任retail的角色。在本次游戏的执行全程中，我小组一直密切关注三方面的信息：市场采购订单的变化预测，优化控制本小组成本，我组采购订单变化对下游批发商判断的影响。
在连续4周4个订单，及8周的8个订单后，我小组根据有限的历史数据，预测市场可能会按照一般产品周期，在引入期、成长期之后，可能会存有一个成熟期，引发市场需求的大幅上涨。在此判断基础上，我组采用的是有步骤逐步的增加自己的库存水平以满足预期市场需求的大幅增加，同时预防以后的市场需求突然变化对下游批发商采购量及库存的影响。在第九周市场需求仍保持8个订单之后，我小组根据我组现有的库存水平，决定开始有计划的保持2周的库存水平，逐步降低我小组的采购订单水平。
最后的游戏结果：我组所在供应链的成本水平最低，但是在同角色成本水平比较中，我组的库存成本相对较高。
通过游戏的执行及结果的验证，我认为，我组零售商是市场反应的传递端，所以应做好市场的充分调查，确保传递的信息正确。同时，由于供应系统内存在供应迟滞和系统信息传递的放大效应。
因此，如果本供应链的成员之间能够在现实运营过程充分沟通，共享对终端市场的判断，确保供应效率的提高以快速应对市场变化，保证市场信息的正确传递，提高整个供应链的效率效果。
第四篇：啤酒游戏实训分析报告
专业物流管理学生姓名学号29
一、啤酒游戏的规则及过程
“啤酒游戏”是在生产与配销单一品牌啤酒的产销模拟系统中进行的。它模拟的是简化后的供应链，选择从库存控制这个特定的功能来说明供应链的复杂性。虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出供应链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。
(一)游戏的环境约束
模拟的供应链由3个环节构成——制造商、批发商和零售商，相邻环节之间存在物流(啤酒)和信息流(订单)，上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。供应链中各节点企业相互独立，下游企业不知道上游企业所面对的需求量。节点企业每周对上游企业下达一次订单，并对下游企业发货一次。每个节点企业订货周期为4周，即下游企业的订单2周后到达上游企业，上游企业 发货2周后货物到达下游企业。游戏初始时刻，每个节点企业有4单位的初始库存。游戏一般模拟24 周。(由于时间的关系本次游戏只进行了8周)
(二)分工及规则1.供应链成员构成
每条供应链由3个节点企业(啤酒制造商、批发商、零售商)组成，每个节
a链 批发商A
运输人员
信息流(订单)
制造商 b链 批发商B
运输人员
物
零售商A
运输人员
零售商B 零售商C 零售商D 零售商E 零售商F
运输人员
流(啤酒)
消费者
图一
消费者
点企业由3-4名学生组成，消费者由教师扮演;每两个节点企业由运输人员负责传递订单及运输货物;消费者的订单由教师直接传递给零售商，运输人员由老师扮演，每条供应链共需20名左右的学生参与。(供应链关系如图一)
2. 游戏过程
在啤酒游戏中, 分成两条供应链A、B两组模拟比赛，在游戏过程中，游戏过程中零售商、批发商和制造商之间的信息是屏蔽的，他们之间不会有任何的联系，每个小组进行认真的思考决策，每个人都尽心尽力地为自己的角色负责。批发商A组在这八周的订货量和零售商A、B、C的订货量波动较大。(分析如图二)
600
500
400
需求量
300
200
100
123
4周数5678
图二
批发商A组(即我所在的组别)有200个的库存，但由于零售商在前五周的订货数量度有所提升(第四周除外)，并且订货量一直在100以上，批发商A组欠货量逐渐增大，而LT=3，制造商又要按订货的比例分配货物，到五周制造商的到货量只有65，所以批发商A组欠货量逐渐增多。批发商A组认识到货物是按订货比例分配的，而制造商的最大产能为500，所以批发商A组两次都订了500个货物。虽然批发商A组根据货物是按订货比例分配的和制造商的最大产能为500，从而收到的货物所占的比例也比较大。第八周结束以后，批发商A组的利
润很高，但是如果游戏在进行下去，市场对商品的需求会逐渐减少，最后消失，
而前期批发商A组订了很多货(如图二)，所订的货物总和达到1700多，随着以后的发展，零售商订货数量的减少，制造商把欠的货物补上，批发商就会在后期就会出现大量的库存。
在整个供应链中，信息流是屏蔽的，虽然，每个小组的成员都各尽其责，但小组的比赛结果大相径庭。有些小组物流供应顺畅，总成本很低，有些小组则在每个人都很负责与尽职的情况下，出现了大范围的缺货或者库存。将此次游戏中供应链各节点企业的需求波动情况进行分析。(如图三)
800
700
600
500
400
300
200
100
1234
5周数6789需求量
图三 供应链各节点企业的需求波动情况
上述图示真实地反应了供应链中需求放大的效应(牛鞭效应)，消费者需求的小幅变动，通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后当订货量到达后，开始大批量交货，但新收到订单量却骤降，如果啤酒游戏进行的周数比较长的话，那么就会出现大量的库存积压。
二、啤酒游戏的总结和对现实的展望
(一)啤酒游戏的总结
在游戏中我体会到了提前期的重要性，由于提前期的影响，每次决策都要考虑两周的物流供应情况。本周的一些微小订单误差，
经过提前期的影响将会在未
来几周内被放大。批发商A组出现了大范围缺货，但是批发商A组分别在在第
六、七周两周就订了500个货，如果游戏进行的周数比较长，则在后期，批发商A组就会出现大范围库存情况。饱受提前期问题之苦的我深切体会到了供应链环境下缩短提前期的关键意义。
在游戏中我还体会到了供应链的核心意义在于：供应链厂商之间信息分享与战略联盟。对于每个决策小组而言，为了发出订单，都必须有一个关于消费者需求的大致预测。而能够直接接触到市场需求信息的是零售商，其他上游企业只能根据历史经验与需求方订单的变化来进行预测。战略联盟意味着上下游企业之间通过高度的信息沟通，共同确保物流供应的同步，降低在整个供应链上的价值浪费。对于每个小组而言，对市场需求 信息的准确把握和共享，将会大大提高整个供应链厂商之间的同步协作程度，共同降低库存和缺货成本。
(一)对现实的展望
1.信息流的重要性
通过啤酒游戏，我们可以深刻地体会到信息流的重要性。外部信息流往往关系到企业的对外重大决策。在游戏中，信息流的不通畅对于销售渠道的各个环节的成本都产生了重大的影响，客户的真实需求信息在各个环节通过“牛鞭效应”层层放大和变形，厂商库存成本大大提高，同时也产生了风险，订单不能满足的恐慌会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧。内部信息流和企业的运营成本密切相关。企业实际运营中存在多种信息流：从上往下为决策信息流，从下往上的公司运营汇报信息和市场信息，横向传递的部门信息。
2.信息技术的支撑作用
通过对“啤酒游戏”的思考，不难发现在供应链的各企业间，建立供应链管理信息系统，是非常有必要的。信息共享是解决“牛鞭效应”的基本途径。供应链信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的。
3.实施供应链管理的必要性
(1)有效减少库存总量。在供应链管理的环境下，加盟企业通过信息共享，加强了彼此之间的沟通，促进了相互之间的合作，这样有利于一体化集成管理，有效地减少了每个加盟企业的不确定性，并减少每个企业的库存总量。
(2)缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中重要的组成部分，缩短了订单的周期，就可以缩短整个生产过程的周期。
(3)使现金循环周期缩短。现金循环周期决定了企业资金的使用效率。缩短了现金的循环周期，对于提升企业效益而言是相当关键的。通过实行供应链管理过程缩短库存周期，是有效缩短整个现金周期的途径。
(4)使服务水平提高。企业在供应链管理环境下，会尽快地掌握真实的用户需
求和准确的需求量，整个企业的供应活动会建立在真实的市场需求之上。在这种环境下，对于企业而言，信息流畅通，能比对手更快、更经济地供应给用户商品，强大的竞争会极大地提高企业的服务素质。
(5) 提高企业快速反应能力。供应链管理以网络技术为支撑，加盟成员可及时获得并对信息加以处理，加速作业流程的重组能力，从而加强整个系统对于客户需求的快速反应能力。
三、结语
现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链系统才能达到提高企业竞争力的要求。
参考文献
[1] 何荣宣：《传统物流向现代供应链管理转变的策略》
[2] 张勇，毛克贞：《现代供应链战略联盟构建问题的研究》江西理工大学 经济管理学院
[3] 张 燕：《现代供应链管理环境下的物流管理》西安铁路职业技术学院
第五篇：啤酒游戏制造商实训报告
背景：本实验的目的是为了模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过本模拟，了解供应链管理过程中的若干重要问题。假设我们的供应链由4个环节构成--生产制造商、批发商、零售商和客户，相邻环节之间存在物流(啤酒)和信息流(订单)，上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货，且信息不共享。订单和啤酒在相邻两个环节之间分别需要经过1天，2天时间才能到达，即发出的订单最早也要3天后才可能到货。
假设：假定供应链上各商的期初库存为30箱啤酒，库存成本1元箱/天，缺货成本2元箱/天。总成本=库存总数*1+欠货总数*2，欠货需累加，必须补齐。
目标：尽量做到库存最小且不缺货，使成本达到最小化。 周期：活动共进行6周
制造商：负责工厂环节的订货、发货、步骤表确认 批发商：负责批发环节的订货、发货、步骤表确认
零售商：负责零售环节的订货、发货、步骤表确认(各周期向客户领取订单)
一、 实验目的
通过模拟一个啤酒生产销售等供应链的运作，使学生掌握多级库存管理中的库存成本，库存控制等概念，了解供应链管理中的库存决策和订购决策的重要性，以及牛鞭效应的产生原因。
二、 实验过程
本人角色是制造商，向供货商进货，向批发商收到订单，向批发商发出订单，一共进行六轮，计算成本。
实训数据结果统计如下：
表1制造商
三、 实训心得:
1、市场需求是不确定的。在运用所学知识对供应量和订货批量进行预测、计算之后，要是每个阶段零售商都使用同样的数据进行订货，很大的可能因预测方法和判断方式的不同而造成损失，市场需求是不稳定的，因此科学的预测方法和准确的经验判断不可缺少。但在实际操作中需要时的根据市场的变化进行订货调整。
2、市场信息的共享。在游戏中，大多数人决策大都只局限自身利益最大化的考虑,忽视同其他零售商互相协调的重要性,库存短缺和库存积压的商家应该互相资源整合,才能最低的降低库存成本和缺货造成的损失。
3、缩短提前期提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。
4、随时保持冷静在需求出现波动时，必须突破思维定势，适当的调整订货和订货周期，不能理所当然的认为淡季过来既是旺季的想法，规避库存短缺或积压造成的经济损失
四、 结束语
在游戏中，由于信息的不对称，扮演制造商的我所能接触到的信息只有下游的批发商提供的需求信息，并以此作为参照制定我们自己的生产量。
游戏开始，按照老师的要求我们都是按照固定的需求啤酒开始循环，所以前两期相对还是平稳的。
但是两期结束后，开始有最下游的零售商翻牌随机获取消费者的需求，在信息不对称的情况下，各厂商首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。批发商也不断出现缺货导致库存变大的现象，成本越来越大。
在游戏的开始阶段，由于库存不足，我们生产的数量还是比较巨大的，导致了相对较大的库存，但是通过和下游的批发商交流，我们制造商也逐渐减少了自己的库存，并控制在了稳定的水平，而且后期的生产量根据批发商的订单，我们也做了适当的调整，维持在了很好的水平。
下游批发商出现缺货的现象，我们也能通过及时的交流，扩大发货数量，及时弥补损失满足需求。整个游戏相对而言，前期需求不稳，信息不对称，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。
交流也少很难把握。又由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。