最新企业文化建设专题

第一篇：最新企业文化建设专题

企业文化专题研究

加强企业文化建设 提升企业竞争能力在当前市场经济体制下, 企业面临着日益激烈的竞争。适合企业发展的企业文化是至关重要的, 成功的企业必然得力于成功的企业文化。更新观念, 多方采取措施加快企业文化建设, 是增强企业竞争力的重要保证。

随着中国加入世界贸易组织, 随着国外许多先进管理理论的引进, 许多企业都在加紧企业文化的塑造和建设, 已经出现了一些很好的企业文化建设的模式。如以青岛海尔为代表的“三层次说”的企业文化构建模式, 以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”(即CS，顾客满意战略)的构建模式，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式等，这些都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验, 值得广大企业学习和借鉴。

第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等;中间层是制度行为文化;最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等;以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等;在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨;“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合;“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容;“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”(即CS，顾客满意战略)的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。以上五种企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。当前，在“三个代表”重要思想的指引下，我国的企业文化建设新高潮正在兴起之中，新的经验和模式也在层出不穷，我们应该不断地去发现、总结和推广。 由于企业文化建设在我国还处在刚刚起步阶段, 很多企业只是套用了企业文化的皮囊, 对企业文化在塑造、培养以至认识上都存在一定的问题, 所以应注意以下几点：

1、正确认识企业文化的作用, 高度重视企业文化建设

要克服对企业文化的各种片面认识, 走出企业文化建设中的种种误区。首先要提高高层管理者的现代化水平,在现代企业制度下, 企业文化在一定程度上是企业家的文化, 是领导人的文化。随着中国完全市场经济时代的到来, 中国的企业家必须清醒地认识到, 在激烈的市场竞争条件下,企业改革需要文化支持, 生产经营需要文化推动, 市场战略需要

文化开发, 企业管理需要文化调控,企业形象需要文化塑造, 企业声誉需要文化传播。

如海尔集团为什么发展如此之快? 海尔爆发如此巨大威力的动源何在? 海尔人一致认为, 一切成就来源于海尔成功的企业文化。“海尔文化”它的内涵, 首先是首席执行官张瑞敏的企业文化思想和理念。他在《海尔是海》中写到的: 海尔应是海, 唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流; 一旦汇入海的大家庭中, 每一分子便紧紧地凝聚在一起, 不分彼此形成一个团结的整体, 随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标, 即使粉身碎骨也在所不辞。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献, 裸露无私的胸怀。正因其“生而不有, 为而不恃”不求索取, 其自身也得到了永恒的存在。因为海尔确立了海一样宏伟的目标。有海一样的胸怀不仅要广揽五湖四海有用之才, 而且应具备海那样的自净能力, 使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者, 而不应有冗者、庸者。把所有的海尔人凝聚在一起, 迸发出海一样的力量, 这就要靠一种精神, 一种我们一贯倡导的“敬业报国, 追求卓越”的企业精神。海尔将象海一样永恒地存在, 而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益, 为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。基于张瑞敏的这一理念, 近二十年来, 海尔一直致力于建设以企业精神为核心的企业文化, 体现海尔精神的“敬业报国、追求卓越”这八个大字深深地扎根在每个职工的心中。广大职工说:“海尔文化就像海尔的血液, 离开它一天也不能生存。”由此可见企业的生存和发展离不开企业文化。只有高度重视企业文化建设, 真正把加强文化建设作为提升企业竞争力和创新能力的根本因素, 我国的企业才能在激烈的国际市场的竞争中掌握主动权, 发挥自身优势,不断取得胜利。

2、深入挖掘企业文化的内涵, 建设有特色的企业文化

企业文化要建立在民族文化基础之上。中国传统的企业文化主要是强调企业对员工的凝聚力、向心力,重视培养员工的忠诚和奉献精神。西方企业文化是体现“以人为本”的管理宗旨。在建设企业文化的过程中, 要注重东西方文化和管理思想的融合, 企业文化应建立在民族文化基础之上。

如美国最大的零售企业--沃尔玛取得的巨大成功, 与其独特的企业文化是密不可分的。沃尔玛的企业文化主要有: 尊重同仁的开放式公仆领导, 包括“三米微笑”和“保证满意”退换政策的服务顾客原则、解决问题不过夜的追求卓越作风、“逆流而上、另辟蹊径、不墨守陈规”的创新精神。尊重员工, 使每一个人都有成长和发展的机会。尊重政府, 做合法的纳税人等。这种现代意义上的企业文化是现代企业竞争的必然要求。这就要求我们在企业文化建设中必须适应这种变化趋势, 从企业自身的特点出发, 真正使企业成为学习型的企业,以适应企业创新发展的需要。目前中国企业已经成为世界经济的一个单位, 在世界经济的大潮中随其起落, 只有将民族文化理念理性地融入企业文化的建设的各个细节中, 才能在世界经济中游刃有余, 立于不败之地。

3、要把企业文化建设与政治思想工作有机地统一起来

企业文化与企业政治思想工作不是可以互相替代、互相包容的关系, 但两者也不是相互排斥的。从增强企业竞争力和创新能力的角度看, 两者目标一致、对象一致, 具有相互结合的切入点。企业文化的丰富内涵能够赋予企业政治思想工作深厚的文化底蕴, 延伸思想政治工作的广度和深度。

如承德供电公司通过“学习十六大报告, 学习新党章”的双学活动, 并结合实际, 开展“党员责任区, 党员示范岗”活动, 通过在全体职工中开展“企业与我”、“企业创一流, 自己怎么办”等一系列大讨论活动, 逐步形成“企业以人为本,员工以企为家”的氛围, 极大地调动了职工的工作积极性。把讲学习、讲政治、讲正气作为推进企业文化发展的动力,丰富企业文化的内涵, 提高企业文化的质量。企业文化与企业思想政治工作的有机结合, 能够在调动职工积极性、增强企业竞争力等方面发挥相辅相成、优势互补的功能, 起到共同推动企业发展的合力作用。

4、企业文化建设要与实行人性化管理相结合

所谓人性化管理, 就是要把企业内部最重要的资源——人作为管理活动的核心, 通过调动人的积极性, 从而实现组织目标和个人目标的有机统一。一要营造充满活力的工作环境。这就是企业要为每一位员工的个性才能的施展提供一个宽松适宜的环境。二是要培养员工自觉主动的驱动力。因为在所有的工作中尤其是现代自动化程度高的机器设备背后, 起主宰作用的是人, 而人是有感情的。三是要不断改善和追求更好的境界。创造力是人类最重要的资源。人性化管理就是要善于运用人的智慧和创造力,不仅使人与人的合作无间, 也要使人与机器间的沟通更趋完善。

如IBM公司强调, 人的品质是由90% 的人的心态和10% 的人的知识所组成的。该公司在推动办公自动化时, 特别考虑了人机界面的多视窗作业状态, 体现人性化管理, 显露出成功秘密之所在。当然我们所说的人性化管理并不是绝对的毫不限制的个性张扬, 而是基于全局意义上的人性化管理模式。是在尊重员工个性的基础上, 对其进行有效的管理。

5、强化市场对企业文化的引导作用

现在我们已经是完全市场经济, 大批国外企业抢占我国市场, 这进一步加强了我国市场的竞争程度, 市场的优胜劣汰功能进一步得到体现。面对这种状况, 中国企业必须积极面对市场, 在市场的引导下创建企业文化, 按照市场经济规律的要求, 从企业的实际出发, 确立企业基本价值, 找准企业文化和企业经营的结合点, 以企业文化带动企业经济, 以企业经济促进企业文化, 达到企业文化和企业经济的协调发展。

6、企业文化建设要有计划、有步骤地进行

企业文化建设是一个系统工程, 不可能一蹴而就。应有战略眼光、长远目标, 有前瞻性的分析规划, 有阶段的具体目标, 要克服工作中的片面性, 不断推动企业文化建设向纵深发展。

现在的人都知道, 现在的海尔是博大的、创新的, 不仅拥有十多个现代化的海内外工厂, 近20年来平均保持了78%的增长速度, 也不仅拥有2 万多名忠诚的员工, 世界各个角落全球用户的忠诚度; 海尔从员工的言谈举止到办公环境; 从公司的目标方针到每个员工的宣言; 从详细的绩效管理、绩效评价到朴实的“6S”大脚印; 到迅速反应、马上行动的永创新高。无处不在反应着海尔的物质文化、制度行为文化和海尔的价值观。在海尔的工作线上, 没有一件是用不到或以后能用到的物品。整齐的规划, 使人的精神为之清新, 生产的进度、员工的表现、现场的稽核、作业规程、危险、重要提示, 能清楚知道这台机器状态如何、干了多少件、谁的操作人、与计划是否相符、有什么原因等, 更有众多员工们搞“QC”及合理化提案的展示板, 展示着员工的辛勤、智慧, 也展示了员工们作为企业一员的自豪。海尔是从“吃休克鱼”、各路人才的乌合之众、不认识质量一步一步发展到目前经营自我、挑战自我的团队合力; 到“第一是质量, 第二是质量, 第三还是质量”的决心。从全面质量管理发展到自创的日清模式, 再到现在的市场链模式,目前海尔战胜了满足感, 广收人才, 流程再造, 用创新的灵魂接受新市场经济的挑战。要从简单开始, 分步骤建设企业文化, 逐步形成完善的企业文化。加入WTO以后, 我国企业面临着国际、国内两个市场的激烈竞争。面对激烈的市场竞争, 加强企业文化建设的意义更显重要, 只有搞好企业文化建设才能使我国企业与世界经济贸易的接轨, 以良好的企业形象参与国际市场的竞争, 与世界上的名牌企业较量。只有具有现代经营理念和文化战略眼光, 具备一定的知名度和树立了良好的信誉的企业, 才有可能在目前这种不对等的竞争中获胜。

第二篇：最新企业文化励志宣传口号

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，下面给大家分享企业文化励志宣传口号，欢迎借鉴!

1、团结拼搏，高效创收。

2、得意时应善待他人，失意时你会需要他们。

3、建设节约型企业从我做起，节约就是效益节约就是增效。

4、只有不完美的产品，没有不挑剔的客户。

5、创优质品牌，铸一流形象。

6、企业以人为本，员工以厂为荣。

7、合格的员工从严格遵守开始。

8、同心才能走的更远、同德才能走的`更近。

9、爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展

10、多点沟通，少点抱怨。多点理解，少点争执。

11、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。

12、因为有我，所以会更好。

13、以厂为校，以厂为家，互相学习，互相关怀

14、追求客户满意，是你我的责任。

15、塑造人的品质，建立管理根基。

16、每个人都是你的客户。

17、善待别人就是善待自已!

18、尽职——是团队合作的基础!

19、要想不被淘汰，只有跑在前面。

20、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。

21、科技是第一生产力，人才就是第一资源。

22、团结一条心，石头变成金。

23、最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

24、今天，你微笑了吗?

25、不要小看自己，人有无限可能。

26、乱丢乱吐，文明全无;废物入箱，才合规章。

27、成就团队辉煌，助我人生成长!

28、立足新起点，开创新局面。

29、只要精神不滑坡，办法总比困难多。

30、有一分耕耘，就有一分收获。

31、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

32、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

33、遵守厂规厂纪，争当优秀员工。

34、培育礼仪员工，创造团队精神

35、态度决定一切，细节决定成败。

36、一等二看三落空，一想二干三成功。

37、质量是帆，企业是船，帆落船停，帆鼓船进。

38、实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。

39、事不三思总有败，人能百忍自无忧。

40、自我提升，良性竞争。相互欣赏，相互支持。

41、找方法才能成功，找借口只有失败。

42、我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。

43、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。

44、没有执行力，就没有竞争力。

45、持诚信互利共荣，以厚德载物。

46、诚信立足，创新致远。

47、我们的理念是-没有最好，只有更好!

48、效率成就品牌，诚信铸就未来。

49、力求一次做好，争取最大效益。

50、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

51、今天工作不努力，明天努力找工作!

52、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒。

53、成就团队辉煌，助我人生成长。

54、强化竞争意识，营造团队精神。

55、计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。

56、会而不议，议而不决，决而不行，这样的会议是属最浪费的行动。

第三篇：煤矿企业安全文化建设专题调研报告

鲁中煤监分局

为切实摸清辖区煤矿企业安全文化建设总体状况，交流经验，树立典型，探索出具有煤炭行业特色的安全文化示范模式，为煤矿安全生产营造良好的氛围和安全保障，4月25日-29日，分局配合省局政策法规处开展了煤矿企业安全文化建设专题调研活动。现将有关情况报告如下：

一、调研活动的特点

通过分析，感觉此次调研活动体现出以下几个特点： 一是组织周密，可操作性强。此次调研活动由省局政策法规处组织实施，分局派出相关人员配合，从开始筹划到具体实施，从活动安排到过程、人员参与，整个调研过程组织科学合理、严密有序。制定的调研方案，内容全面，重点突出，紧密围绕煤矿生产实际，具有较强的针对性和可操作性。 二是范围广泛，典型性强。此次调研活动分别选取了辖区内省属矿、市县属和乡镇矿等共10个煤矿，其中省属矿占50%。选取的这些煤矿，都是在同类企业中安全文件建设基础扎实，理念先进，独具特色，并已取得一些成效，具有一定的典型性、代表性。

三是方式多样，灵活性强。此次调研活动采取了“三结

1合”方式，即：听汇报会与召开座谈会相结合，查资料与看现场相结合，发放调查问卷与口头提问相结合等灵活多变、贴近实际的方式，从不同层面、多个角度，基本摸情了各企业安全文化建设的基本概况、对文化建设的认知程度等。

二、煤矿企业安全文化建设的基本概况

(一)领导重视。通过调研，普遍感觉各煤矿企业领导干部高度重视企业安全文化建设，始终把安全文化建设当作经常性、制度性、长期性的任务来抓，从企业文化的高度审视安全、从“以人为本”的思想入手管理安全，积极倡导并努力推进企业安全文化建设。新矿集团协庄矿、肥矿集团白庄矿、莱芜市辛庄矿等矿成立了以企业主要负责人为组长、有关职能部门负责人为成员的企业安全文化建设领导小组，把安全文化建设列入重要议事议程，认真组织，积极实施，定期考核，从人力、物力、财力都给予扶持和倾斜，并纳入安全生产工作的检查考核内容之一，促进了企业安全文化的健康发展。

(二)全员参与。各煤矿企业在文化建设中，首先明确文化建设不是某个领导、某个单位、某个人的事，而是大家共同的责任与使命，需要全员参与、共同提高，进一步强调明确了主体教育的落脚点在区队、在班组、在个人，通过开展各类安全知识竞赛、安全技能比武等形式多样、内容丰富的安全活动，充分调动起每个职工的积极性与创造性，营造了人人参与、各个争先的良好氛围。肥矿集团查庄矿、白庄矿的班前会集体宣誓活动，华宁矿业公司的安全文化“五个

一”工程、新矿集团鄂庄矿的“安全十句话”等等，都起到了全员参与、扎实深入的效果。

(三)创新理念。各矿注重安全文化建设与煤矿安全生产实际相结合，注重安全文化理念的创新与发展，创新总结出了适合本单位实际的安全文化与安全理念。尤其是新矿集团协庄矿的“2S管理法”、鄂庄矿的安全闭环管理，都通过了国家局组织的项目验收，并受到国家局领导的充分肯定与赞扬。这两个矿可以说是辖区煤矿安全文化建设的排头兵、领头羊，是文化建设先进典型和代表。

(四)独具特色。参与调研的这十家单位，在安全文化建设方面既有共同点、相似点，都体现了“以人为本”的思想理念，展现了一种“亲情”文化;又有符合本单位实际的特色文化，形式、内容、方式等都有所不同，有各自的“闪光点”与“亮点”。如，肥矿集团白庄矿的百安安全文化以及“百发百中”的精确管理体系、新泰市汶南矿的“亲情化”安全管理、新矿集团鄂庄矿的“五个四”安全文化理念、华宁矿业集团的“四个确立”安全理念、新矿集团协庄矿的市场化安全管理，新泰市王家寨“五个一”安全理念，等等。

(五)氛围浓厚。每个矿从一进大门开始，就感觉一种浓厚的安全文化氛围、人文气息，从办公区到宿舍区、从更衣室到井口、从地面到井下，都形成了一条条的安全文化长廊，到处张贴着安全宣传挂图、安全知识牌板、各项规章制度、安全警句等，给人耳目一新的感觉，一改煤矿过去那种脏、乱、差的环境。各矿通过广播、电视、报纸、宣传栏等，

广泛宣传安全知识，把安全文化宣传渗透到矿区每个角落、井下每个工作场所。淄矿集团埠村矿构建文化“五个一”阵地，使安全文化贯穿于工作全过程;新泰市汶南矿、王家寨煤矿在井下主要大巷设置了音响设备，不间断播放各种轻音乐和安全知识，印制了企业安全文化手册，做到一手一册等。

(六)注重实效。各煤矿注重安全文化宣传的实效性，在力求实效上下工夫，在深入人心上作文章，不搞花架子，通过采取形式多样、群众喜闻乐见、易于接受、贴近实际的方式，大力开展各类安全文化宣传活动，取得了实实在在的效果。新矿集团协庄矿注重开展一些真正触动心灵、引起共鸣的深层次活动，切实把安全理念落实到区队、班组，有效推动了区队自治、班组自主和个人自律。

三、安全文化建设取得的效果

各矿通过实施安全文化建设活动，实现了“四个促进”： 一是促进了辖区总体安全状况稳定好转。辖区近几年安全状况持续稳定好转，死亡人数逐年下降，与大力开展安全文化有着极为密切的关系。参与调研的这10个煤矿，是辖区煤矿安全文化建设的典型代表，安全文化扎实到位、有声有色，促进了安全状况的持续稳定，创出较长的安全周期，其中，新矿集团鄂庄矿的安全周期达5000天以上，排名全国先进行列。

二是促进了安全管理水平的进一步提高。通过理念导入，机制创新，健全了各项责任制，完善各项管理制度，提高了安全科技装备水平，使安全管理由“靠领导管理、制度

控制”变为“上下互动、自主管理”转变。

三是促进了职工安全素质的提升。各煤矿企业通过加大安全文化宣传力度，建立安全教育阵地，丰富安全文化内涵，烘托了安全文化的浓厚氛围，使职工抓技术、学业务的积极性、主动性明显增强，安全素质、自主保安意识得到进一步提高，实现了从“要我安全”向“我要安全”的转变，井下违章现象明显减少。

四、存在的问题

通过这次调研，以及了解其他煤矿企业，感觉到目前在一些企业的领导干部身上，程度不同地存在“八多八少”问题：

一是在安全文化总体认识上，往往片面性、局限性的东西多，内涵性、系统性的东西少;二是在安全生产管理上，往往硬件考虑的多，安全宣传教育考虑的少;三是在事故预防上，往往技术措施考虑的多，而对提高安全意识考虑的少;四是在安全宣传教育职能上，往往政工部门考虑的多，生产管理部门考虑的少;五是在安全文化建设上，往往形式性、教条性考虑的多，本质性、实效性内容考虑的少;六是在安全文化层次上，往往安全管理人员考虑的多，企业职工考虑的少;七是在安全文化吸收上，往往被动接受、强势灌输的多，主动学习、认真汲取的少;八是在安全文化发展趋势上，往往探索性、盲目性的东西多，指导性、方向性的东西少。

五、下一步安全文化建设发展趋势与方向

要开创安全文化建设工作新局面，必须打破当前存在的

某些局限性，消除某些误区和认识，建立起与安全生产实际相符合的安全宣传文化模式。

一是在安全文化建设的战略思想上，要树立大系统、一盘棋理念。要把安全文化建设纳入到安全生产工作大局中去，做到同安排、同部署、同落实、同考核，以安全文化促进安全生产工作的和谐稳定，以安全生产工作推动安全文化的健康发展。

二是安全文化建设的目的性上，要树立长期作战的意识。安全文化建设是一项长期性、艰巨性的任务，人们安全文化意识的树立，不是一朝一夕的事情，必须长抓不懈，持之以恒。

三是在安全文化建设的方式方法上，要改变古板生硬、生搬硬套的简单做法。安全文化体现了“以人为本”的思想，安全文化建设的方式方法，必须从有利于职工的角度出发，采用电视、广播、网络、黑板报等群众喜闻乐见、愿意接受的方式，要进一步增强亲合力、感染力，杜绝那种古板生硬、生搬硬套的现象。

四是在安全文化建设的对象上，要注重全民、全方位工程。安全文化建设是煤矿企业管理者及全部职工的事情，不单是哪个那个领导、某个部门的工作。既要注重发展全民意识，让广大职工积极参与到此项工作中来，又要突出重点，切实加强对各级领导干部的安全文化教育，强化安全第一的思想，落实好各级安全生产责任制。

第四篇：【日资企业文化与跨文化交流专题讲座】

日资企业文化与跨文化交流专题讲座 任何一个民族都是一个独立的文化系统,每个文化系统都有自己的语言、价值观念和行为规范。日资企业文化摩擦产生的主要原因在于,生长于不同文化系统的中日双方员工因受到源于自身文化系统的"前判断"的影响而对对方的价值观念和行为做出错误的解读和评估。克服文化摩擦的基本思路在于努力克服自身文化系统的束缚,减少对对方的理解盲点,创造一种融合日本企业文化精髓与中国文化精神的全新的企业文化。

日资企业所面临文化冲突表现在员工激励和晋升、企业管理、对员工的信任、工作和休息时间的安排、交际方式等方面。日资企业文化冲突的原因包括：企业不愿本土化;文化优越感;交际沟通障碍;认识误区;缺乏文化投资。日资企业解决文化冲突的有效途径有：加强对对方国家环境的了解;加强对对方文化和管理方式的了解;加强异文化适应能力;加强沟通;适当调整企业文化。

随着中国对外开放政策的深入和加入WTO步伐的加快，中国的市场潜力已经开始为世界所瞩目，越来越多的外国企业开始选择在中国投资建厂。其中又以日本企业为典型代表，直至目前，在华日资企业数量达到1.1万家以上，中国员工100万左右，仅2004年，中日贸易总额就达到1678亿美元，日本在华投资总额约为666亿美元，日本的索尼、松下、日立、东芝、丰田等世界著名企业纷纷进驻中国。然而，作为一衣带水的邻邦，我们相处的并不和睦，存在着严重的文化冲突，而文化差异又直接影响人们的生活习惯、工作行为以及领导方式和管理方式，有时可能会由于忽视了两国在文化上存在的差异而产生极大的误会，那么如何在一定程度上解决这个问题?使两国都能获得最大的利益，将是本文力图探讨的问题。

日本企业的管理具有极其鲜明的特色，往往把企业的发展壮大作为最主要的目标，大多数企业都会把提高企业的增长速度作为最重要的战略目标;企业的决策方式是采取集体决策;提倡并重视培养通才;注重产品的质量，取得了举世瞩目的成就，特别是20世纪80年代，日本企业的产品质量和生产效率更是超过美国，其管理经验风靡全球，并被认为是管理的典范。恰恰是这些成就和日本人特有的文化，加上中国企业还没有形成成熟的管理模式，没有取得过举世瞩目的成就，这就造成了日本企业不愿本土化，抵触融合的管理模式。

中国是一个有五千多年文明史的国度，中华文化博大精深，源源流长，加之日本文化中有很多的成分是在吸取中华文明的基础上建立起来的，这就导致很多日企的中国员工瞧不起日本文化，认为在日企中只要做好自己份内之事就好，没有必要去融入到对方的文化中。在日本方面，由于近代取得了经济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，吸收中西文化并加以融合形成自己独特的文化，近年来日本的电影、漫画、科技风靡全球，所有这些导致了日本人有些自以为是，开始极端夸大自己文化的重要性。这种两国文化相互排斥的现象所产生的后果是极其严重的，必须要改观，树立积极向对方学习的姿态，才能在企业内达到“一团和气”。

中日两国虽然是一衣带水的邻邦国家，日本吸取了大量的中国文化而形成自己的特色文化，日文中也有大量的汉字存在，但是两国的沟通并不像一般人想象的那么畅快，日本人总是压抑自己，不善于表达自己，个人看法也很容易受集体意识的影响，很多人比较自闭，说不好中文就干脆不说。这种情况也存在于中国人中，相对于英语来说，日语还不普遍，日企中的很多员工甚至不懂日语，另一方面，中国的“权利差距”比较大，在公司里，中国员工

通常习惯于“听上面的”，很少有人愿意公开谈论自己的真实思想，尤其是当自己的意见不同于上级的时候更是闭口不谈了，这些方面都不利于沟通的顺利进行。

尽管日本是一个很善于学习和汲取世界上一切优秀和先进文化的国家，并对这些文化表现出极高容忍和接纳的姿态;尽管中日两国在日常的生活和交际方式中有些相似的地方，研究两国文化的西方学者也往往把他们归为东亚文化的子类;尽管中日两国有长期交往的历史，但这并不代表两国人民没有差别，彼此了解;并不代表两国的文化没有差距。要使企业更好的发展，员工更好的交流，必须要改变这种认识上的误区，了解对方文化，尊重对方文化。

相对于经济投资，日本对华的文化投资简直是微乎其微，随着日本对华注入资金的增多，势必会带来中国员工的增加，企业业务范围的不断拓展，各方面的交流也会随之增多。这就要求日资在华企业必须加大对文化的投资，对企业员工进行文化教育培训，使得两国人员都能习惯于彼此的文化，从而更好的交流，产生更好的企业效益。

加强对对方政治、经济、法律，尤其是对方国家社会文化环境，如价值观、生活方式、人际交流方式、方法的了解。应站在对方文化立场、背景上，理解和对待对方的文化，并对对方文化做出判断，以免产生误解和冲突。

加强对对方文化和管理方式的了解，取长补短。每一种文化都有其存在的优点，也都有其相应的管理方式适合于它，所以对于一种管理方式，既不能简单肯定它，也不能简单的否定它，而应当看它是否和特定的文化相适应，日本的管理模式虽然曾经创造过奇迹，但并不能说它在中国就是合适的，它应当与中国特殊的文化结合起来，吸取中国文化中的长处，再结合自身的特点加以融合，只有这样才能使企业在中国走的更远，更有活力。

加强对异文化的适应能力，解决异文化冲突，建立相互信任和理解的协调机制。文化的形成和改变是一个漫长的过程，任何人、任何组织都不可能使一种文化快速地改变或消失，因此只能去适应对方的文化，了解、认识、接纳对方文化，正确的认识和解决文化中的冲突。日本企业在中国也应该做到这些，才能建立起相互信任和理解的协调机制，使企业的列车行走在和谐的轨道上。

加强必要的沟通。无论是在工作上，还是在日常的生活中，员工与员工之间，员工与领导之间都应该加强必要的沟通。沟通是相互了解的桥梁，只有通过沟通才能使对方了解、认识到你在工作、生活中的困难，才能互相协助，共同解决问题。虽然在企业中中日员工的畅快交流存在一定的困难，但这并不是不能交流，要有想交流的愿望和真切的态度，真诚地去和对方交流，这样才能感化别人，交流的多了自然也就会熟识起来，甚至会成为朋友，大家在一起做事情才会心情舒畅，才会有家的感觉。

企业文化应该随着中日文化摩擦的内容的改变而改变。虽然文化是相对稳定、不易改变的，但并不是说他就是一成不变的。由于社会步伐的加快，各种文化之间交流日趋频繁，人们的价值观会发生一定的变化，从而所带来的文化摩擦也随之变化。因此，日本的企业文化只有适应这一变化，才能起到良好的效果。

2013.10

第五篇：中航国际企业文化学习资料专题

中航国际总经理吴光权解读

“新国企”文化

从2009年实现400亿到2010年突破600亿，再到2011年确立900亿挑战目标，当跨越式增长成为习惯;

从30多年的进出口贸易到“贸易不再是产业”，再到产业走向全面领先，当战略转型元年已然走过;

从“行商天下、创造非凡”到“灵魂深处闹革命”，再到“超越领先”，当转变思维模式的号角吹响; 从追求利益最大化到“明心见性、转识成智”，再到“超越商业”，当西方商业遇上了国学精粹; ……

中航国际的2010年，践行中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，为一个精彩的五年画上了圆满的句号，也为下一个辉煌的五年写下了启航的原点。 战略转型元年

中航国际总经理吴光权用“战略转型元年”总结了中航国际的2010年。他解释到，年初的工作会议确立了全年的工作基调，那就是推动产业发展，实现战略转型。到了5月份，公司领导班子确定了三件事，即：确保战略落地，目标任务落实，在战略落地和目标任务落实的过程中推动发展变革。

虽然还只是战略转型元年，但中航国际的起手已蔚为大观。 2010年，中航国际的规模与效益增速是空前的：主营业务收入较2009年同期增长了53%，超过600亿元;利润总额比2009年同期增长了80%以上，超过20亿元;进出口总额超过50亿美元。

通过深入调研、科学论证，中航国际提出了宏伟进取的“十二五”规划和2020年远景目标。在“十二五”规划制定过程中，公司重新审视了以往的所有业务和产业结构，确立了“航空为本、贸易物流为主、适度多元经营、相关产业领先、高度国际化以及重点发展国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、电子高科技、资源投资与开发等六个业务板块，大力促进业务板块协同发展”的总体思路，并提出，到2015年，实现销售收入2000亿元、挑战2500亿元和利润总额实现100亿元的奋斗目标。

在促进业务快速成长和制定发展规划与战略的同时，公司没有忘记更大力度地推进中航国际的发展与变革。2010年，公司特别提出要转变思维模式和行为方式，把思考问题和行为方式的着眼点转向企业如何快速持续发展上来，使中航国际的整体风格、风气都为之一变。 2010年，中航国际利用资本杠杆撬动了产业发展。公司发行了15亿元公司债券，拓宽了资本市场融资渠道，优化了资产结构;引入了第三家战略投资者——航空产业基金，募集资金10亿元;旗下的天虹商场完成了IPO，募集了20亿元资金;收购了华东光电所的液晶显示模块业务，拓展了新的市场领域;投资组建中航长力能源科技公司，进入新能源产业，推动了锌空气电池产业化;国际化的并购也开始迈出坚实的步伐……

从业务上看，中航国际的民机业务有了突破，签了很多新合同，非洲、亚洲、南美实现了零的突破，包括“新舟”60、运

12、H425等，ARJ21与缅甸签订了意向协议，合同金额4亿多美元;政府项目和成套设备出口成交也非常可观，在肯尼亚、赞比亚、土耳其、埃及等国家抑或突破历史、抑或再创佳绩，贸易增长超过50%;天马在各地的生产线陆续投产、全面达产、爬坡顺利，奠定了在中小尺寸液晶显示领域的国际地位，产量位于全球前列，受到了党和国家领导人的高度关注，国务院总理温家宝、中共中央政治局常委李长春等都在最近考察天马;天虹营业收入过百亿、增长速度30%，飞亚达年收入接近18亿元……

中航国际的发展寄托了集团党组的殷切期望。在中航工业2010年峰会期间，集团公司党组书记、总经理林左鸣就曾语重心长地告诉中航国际的领导班子：“你们要连续两年增长50%，将来我就不给你们下指标了，你们的增长就会成为一种习惯了。” 贸易不再是产业

高速增长要成为习惯，就意味着习惯的商业模式必须变革。对于以航空产品进出口贸易起家的中航国际，传统的贸易更是到了不得不变革的时候了。2010年，吴光权带领公司领导团队从根本上重新认识了中航国际的贸易物流板块。

以前中航国际做贸易，就是一买一卖，或帮别人代理，是把贸易当做一项产业或业务来做的。现在，中航国际做贸易，特别是进出口贸易，将不再是产业，也不再是一项业务，只是一种手段。 吴光权表示，虽然中航国际认为贸易不再是产业，但从结构上分析，中航国际的600亿元收入中有200多亿元的业务来自贸易物流板块，所以中航国际仍然是以贸易为主的公司，只是各项贸易业务通过全产业链的审视，不再把贸易方式停留在一买一卖的模式上，要在整个产业链中选取最关键、最有价值的来做，有的通过控制技术，有的通过控制品牌，实现商业模式的创新与变革，转型到做产业，同时把其他一些一般性的、创造价值低的通过转移或合作逐渐退出。从根本上讲，中航国际的业务将体现高度的差异化、专业化和精细化。 在高端消费品与零售领域，像天虹、飞亚达，主要是靠店面数量的自生式扩张，在扩张的同时，将同样的商业模式进行成功地复制，特别是在异地复制成功。同时，在运营管理上做到精细化并运用了精益六西格玛等诸多现代管理工具和其他创新方法，这在全球范围内的零售业可能都是首次应用。

在高科技制造领域，是外延式扩张的商业模式。像天马的液晶显示与模块制造领域，非常注重与地方政府的合作并在合作模式上进行创新。在集团公司的大力支持下，天马凭借很小的投资以及品牌实力、技术优势，带动一个大的投资项目，实现了小投入、大增长。 中航国际用上述方式全面梳理了业务。在此基础上，提出到2015年要力争每项以产品为核心的业务都能做到专业化，并使每一项专业逐步达到一流，希望到2015年有一部分产业能够实现领先，到2020年的时候全部产业都能实现领先。 走向全面领先

中航国际所定义的领先是走向全面领先，做到行业前三，有些是世界范围的，有些是国内范围的。像天马液晶、深南PCB就应该是全球范围的，因为高科技电子制造产业早已是极大程度的全球化了，没有任何一个区域市场是可以独立出来的。但是像天虹的百货零售行业，区域特征就比较明显。另外，中航国际认为，定位领先也要基于对行业范围的判断，要根据实际情况来确定到底在哪个细分市场上占据领先。

吴光权希望，中航国际的每一个产业都有行业引领作用，所以中航国际和别的企业不同，经营这一产业的中航国际的旗下企业都应该是卓越的。

在他看来，所谓“卓越”就像平常考试，60分及格，80分良好，90~100优秀，那卓越就应该超出100分。优秀的企业就是这样的——按商业规则，做到位。从企业内部来讲，有市场化的规定、制度，并能把规定和制度的要求做好就是优秀了。但如果能做好制度和规定中没有的，或者是先前没人想到的事情的企业，那就是卓越的企业。就像苹果之于电子消费品行业、微软之于软件行业、谷歌之于搜索行业。 吴光权说：“做领先者就是要走一条别人没有走过的路，建立或创新一种不曾有过的模式，而且不断地变化。”因此，中航国际旗下的天虹百货，无论做到多大的规模，开多少家分店，商业模式还是要一如既往地创新，不断地差异化，以便更能满足顾客已经显现的或还没有显性化的潜在需求。

液晶显示也是如此。液晶显示技术起步于日本，扩散到韩国和台湾地区，这些国家和地区的液晶制造企业主要是围绕大众消费市场。很显然，他们通过产业链的整合和扩大规模已经确立了自己的竞争优势，靠大规模、大批量、低价格来取胜，但整体还是停留在消费者领域。中航国际做液晶显示，首先看到中国仍然还有一个大规模市场的需求，但是如果仅仅停留在与日韩、台湾的模式一样，就面临着激烈的竞争，这并不是一个好的模式。所以，中航国际现在特别考虑的是，如何适应中国经济未来成长的要求，如何适应中国制造业整体转型升级的要求，基于这一点，我们比他们更具前瞻性，看得也更远。中航国际要创造的是新模式——当很多人认为液晶显示行业只是服务于大众市场时，中航国际将服务多个小众市场，服务多个差异化市场。也唯有另辟蹊径，中航国际才能在液晶行业竞争日益加剧的背景下引领产业和技术的发展。

吴光权表示，中航国际在其他业务领域要实现行业领先也必须进行这些思考，特别是思考商业模式的创新问题。商业模式创新更应该基于战略性思考的支持。现在，公司要求每个员工，特别是每一个管理者，都要做战略性思考，思考如何做到从一流到领先、从优秀到卓越!

让超越成为追求

然而，积淀了30多载的传统贸易和沿袭多年的规章制度，已成惯性的思维模式……要实现走向全面领先，其背后是原动力问题。2010年，公司领导班子审时度势，带领中航国际人“灵魂深处闹革命”，转变思维方式，反对教条主义和经验主义。吴光权表示，当中航国际处于打造百亿产业集群、实现高速增长的重要时期，如果思维模式不转变，思想境界不提升，就会成为制约发展的瓶颈。因此，中航国际在发布“十二五”规划并提出“超越领先”战略时，着重解读了“超越商业”这一全新理念，让超越成为永恒的追求、成为一种境界，从根本解决企业的内在动力问题。

吴光权解读到，现代的商业理念，都是以欧美经济发达国家所提出的经济人假设为基础的，围绕利益最大化所形成的一套比较系统、完善的理论，促进了企业的发展，市场经济的基础也是建筑其上的。但从经济发展史来看，商业本身也具有局限性，欧美国家的无数企业，确实也有很多百年老店，但是绝大多数都是生死沉浮、烟消云散，金融危机也反映了西方纯商业理论的一种失败和不可持续性，这种理念限制了企业的发展。

而超越的含义，是东方哲学、文化和价值观的一个综合体现。超越是一种境界，只有东方的“释、道、儒”三家哲学里才有，也只能个人体证。超越本身即为超越，既不是超越过去、超越别人，也不是超越对手、超越自我，其境界体现在所为所想、无处不在，是一种融会贯通的智慧。在超越成为永恒追求的境界下，自会产生源源不断的内在动力，可以随时随地换位思考，脱离了以自我为中心，从而修正了经济人假设的天然缺陷。

吴光权强调，超越商业首先是学习欧美国家的商业管理经验，这是基本含义。但如果只是亦步亦趋地跟在欧美国家后面走，仅按照他们的规则和方法做事情，不仅不能超过他们，还有重蹈覆辙的风险。实际上，学习欧美企业的先进知识，不能是满口的教条主义，只有结合我们的实际，“转识成智”，把知识转化为智慧，才能实现真正的商业成功。同时，还要达到一种人的成就，但这个成就不是以权力、地位或金钱来衡量的，而是禅宗所说的“明心见性”，要深刻地知道达到阶段性的目的之后的终极目的是什么，为什么要达到这一目的。 中航国际强调超越商业，就意味着把企业视为整个社会的有机载体，做企业时不会短期化和功利化，其终极意义是承担社会责任，而不是把社会责任当做一种工具或手段。让超越成为追求，就意味着任何时候考虑问题时，第一个起点就是要承担社会责任，既不能损坏环境，也不该压榨供应商和客户，更不能亏待员工，一切都应从和谐共赢的角度去考虑，这或许是中航国际对林左鸣总经理提出的“企业家精神、士大夫操守”的解读。让中航国际的员工把超越变成追求，也就是让他们从服务社会的过程中，找到属于自己的幸福，并意识到二者其实是互为一体、不可分离的。 打造新国企文化

企业文化引领企业发展。中航国际的发展动力离不开“超越领先”，“超越领先”更离不开新国企文化的打造。企业要实现快速而又可持续的发展，必须转变思维，激情进取，围绕企业目标，坚持继承和扬弃，不断奋进。中航国际30多年，拥有过辉煌，创造了许多优秀的企业文化，而创业、创新是企业发展到今天最为核心的本质。中航国际2011年完成900亿，2015年实现2000亿，2020年挑战5000亿，离不开这一法宝。停止了创业、创新，那将是企业衰落的开始。但不为人知的是，当下流行的“新国企”概念，正是滥觞于中航国际的深圳公司。 2007年，时任中航国际深圳公司总经理的吴光权特别邀请“现代营销学之父”菲利普·科特勒的弟弟——“世界营销实战大师”米尔顿·科特勒为深圳公司做品牌研究。米尔顿·科特勒师从著名诺贝尔经济学奖得主哈耶克，是全球顶尖营销顾问公司——美国科特勒咨询集团(KMG)主席。通过研究，他挖掘了深圳公司很多独特点，并与公司高管团队进行深入沟通后，发现深圳公司的模式，既和传统的国企不同，也跟外企、民企不同，于是他率先提出了“新国企”概念。 随着中国国有经济的日益发展，越来越多的专家学者开始研究“新国企”这一概念。虽然众说纷纭，但对新国企的主要特征基本形成了五点共识：企业的产权结构呈多元化趋势;具有独特的治理结构和管理模式;高度重视企业战略和企业文化;经营效率高、市场竞争力强;没有或已基本解除政策性包袱。

以此来看，中航国际确实与新国企的这些主要特征不谋而合。但吴光权对中航国际的新国企和打造新国企文化还有更深层次的理解和更高层次的要求。他说，中航国际所打造的新国企将在三个方面体现自身特点：与传统国企相比，中航国际将更加市场化，真正能够体现创新创业的精神，而且是在中航国际人身上都能有完美的体现;与民企相比，中航国际更加强调社会责任，追求企业的终极意义，而不是短期利益导向;与外企相比，中航国际强调的是在制度化基础上，坚持用智慧来经营企业，制度只是有机的契合。 吴光权表示，中航国际所打造的新国企文化分为三个方面：一是核心价值观，即树立超越商业的理念，中航国际将围绕理念重新梳理公司的使命和愿景，并用以指导企业和企业全体成员的行为;二是“知行合一”，重塑企业文化，以实现个人与组织理想相一致，并在行动上与自己所信仰、所秉持的理念和价值观保持高度统一;三是对外展示新国企的品牌形象，通过主动传播和引导，真正让内化于心的价值观外显，传递公司的价值和理念。