第一篇：供应商资料库范文
物资供应商准入资料清单
附件6
物资供应商准入资料清单
应提供企业法人代表签字并加盖单位公章的以下资料(资质复印件应为彩色复印件，外文版资料应提供相应中文翻译件):
(一)生产厂家提供
1. 物资供应商准入资料目录;
2. 中国石油天然气集团公司物资供应商准入申请表(附件1)，申请准入产品按照新增供应商准入产品范围(附件7)的产品分类填报;
3. 物资供应商准入推荐表(附件2或附件5)，加盖中国石油集团公司所属地区公司或专业公司物资主管部门公章，物资供应商增加准入产品申请表(附件5)申请准入产品按照新增供应商准入产品范围(附件7)的产品分类填报;
4. 2010年年检的企业营业执照、组织机构代码证;
5. 税务登记证(国税、地税)、增值税一般纳税人资格证书;
6. 银行开户证明和近三个月(自2010年8月起)银行资信证明(等级);
7. 法人授权委托书(有隶属关系的企业出具企业隶属关系证明);
8. 有关部门出具的生产许可证、安全许可证，产品鉴定证书及产品质量检验报告;
9. 国家、行业及集团公司要求实施质量认证和特殊规定的产
品，必须提供国家权威认证机构颁发的证书;
10. 产品近三年主要销售业绩清单(附件3)及用户评价材料;
11. 生产厂家主要情况一览表(附件4);
12. 2007年-2009年的财务报表(经注册会计师验证，须含资产负债表、现金流量表、利润及利润分配表);
13. 国家级新产品、新技术认证证书、专利证书;
14. 企业质量管理体系文件;
15. IS09001质量管理体系认证、ISO14000环境管理体系认证证书;
16. 健康安全职业管理体系认证证书(HSE/OHS认证或GB/T28001《职业健康安全管理体系规范》;
17. 其他资质证书，例如：高新技术企业证书、计算机信息系统集成资质证书;
18. 通讯设备供应商须有电信设备进网许可证(国家工业和信息化部)资质;
19. 荣誉证书、产品获奖证书;
20. 货物近三年未出现质量、安全、环保事故以及相关货物和服务未出现重大法律纠纷的承诺材料。
(二) 代理商提供
1. 物资供应商准入资料目录;
2. 中国石油天然气集团公司物资供应商准入申请表(附件1)，申请准入产品按照新增供应商准入产品范围(附件7)的产品分类填报;
3. 所代理制造商授权的代理许可证书;
4. 物资供应商准入推荐表(附件2)，须加盖中国石油集团公
司所属地区公司或专业公司物资主管部门公章;
5. 2010年年检的企业营业执照、组织机构代码证;
6. 税务登记证(国税、地税)、增值税一般纳税人资格证书;
7. 银行开户证明和近三个月(自2010年8月起)银行资信证明(等级);
8. 法人授权委托书(有隶属关系的企业出具企业隶属关系证明);
9. 国家、行业及集团公司要求实施质量认证和特殊规定的产品，必须提供国家权威认证机构颁发的证书;
10. 所代理产品近三年主要销售业绩清单(附件3)及用户评价材料;
11. 所代理产品的生产厂家主要情况一览表(附件4);
12. 其他资质证书，通讯设备供应商须有电信设备进网许可证(国家工业和信息化部)资质;
13. 货物近三年未出现质量、安全、环保事故以及相关货物和服务未出现重大法律纠纷的承诺材料。
按照以上顺序装订成册一份，并提供存储光盘。
第二篇：供应链管理复习资料
物管辅13 专用复习资料 小涛制作
第一章
1、什么是供应链管理?
1)供应链管理是利用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，事先供应链中整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客的需求的整个管理过程。
2)供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与零售商店的一系列方法。通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。
范围：对成本有影响，并在满足顾客需求过程中起作用的所有环节，供应商、制造商。。企业活动：涵盖企业战略层、战术层和运作层。目标：整个系统的效率和成本效益。包括运输、配送，以及原材料，在制品和成品的库存。难点：全局优化：系统综合成本最小化，维持一定的服务水平。寻找系统最优策略。不确定性和风险：顾客的需求预测、运输时间、生产设备故障等增加不确定性;外包、精益生产等提高了风险等级。
全局优化：利用系统方法，寻找系统最优或全局最优的一体化方案。全局优化困难的原因：
1.供应链是一个复杂的网络：设施在地理上布局分散(美国国家半导体公司);2.供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标;3.供应链是一个动态系统。顾客需求、供应能力，供应链关系都在变;4.系统随时间变化也是一个重要因素;季节波动、广告与促销。 管理不确定性和风险：供应链始终运行在不确定的环境里，这些不确定性，主要表现在：1|需求不确定;2. 库存和缺货水平波动大;3. 交货提前期、运输时间、部件可得性4. 致力于降低成本的一些趋势，如精益生产、外包等增加了风险。不确定性不能完全消除，怎么办?
1.利用产品设计、网络建模、信息技术、采购和库存策略来降低不确定性;2.建立柔性和冗余供应链。顾客价值
第三章
物流网络的组成，环节：供应商、仓库、配送中心和零售网点，原材料、在制品和成品库存在各环节之间流动。为什么进行物流网络规划? 在生产成本、运输成本和库存成本之间找到合适的平衡点 ;通过高效的库存管理,满足供给和需求之间的匹配;通过在最高效的工厂获取所需产品，实现资源利用的最优化。三个步骤：网络设计，从仓库向零售店配送的策略 生产工厂和仓库的数量、选址和大小的决策;关键的采购决策 ;决策考虑的时间范围是若干年。对供应链配置和基础设施所做的对公司有长远影响的战略决策. 涉及到的问题关系到生产工厂、仓库和零售店，同时也影响到配送和采购 目标：权衡总成本与对服务水平提高带来的利润，在实现特定服务水平时，确定使得物流总成本最小的设施数目。库存策略:库存点的决策 ;向仓库供货的工厂选择，从而保证一定库存量;生产工厂的零库存。资源分配: 工厂的采购策略应该是什么? 每个工厂应该有多大的生产能力以满足季节性波动?确定不同产品的生产和包装是不是在合适的地点内完成。关键战略决策：确定合适设施的数量、位置、规模;为每个设施分配每种产品的空间;确定采购需求、配送策略。物流网络设计过程：数据收集(成本、需求预测、顾客)、数据综合，集合顾客：地理编码、服务水平、交货频率综合产品：配送模式、产品性质、类似型号、款式
模型和数据验证。。。仓储成本：搬运成本，劳动力和设施成本、与每年流经仓库的货物量成比例. 固定成本，通常与仓库规模相关、储存成本，库存持有成本,与平均库存水平成比例. 储存成本的决定：平均库存水平乘以单位库存持有成本、库存周转率= 年销售量/ 平均库存水平、平均库存水平= 仓库的年销售量/库存周转率。 库存管理方法:按订单生产策略;按库存生产策略。新的供应链战略，目标:减少库存和财务风险，向顾客提供有竞争力的提前期。通过以下手段实现:在生产和装配的多个设施之间设立合理的库存位置、对每个设施 1
的每种零部件计算出合理的安全库存量。推拉结合策略：按库存生产的设施需要保证安全库存;按订单生产的设施内将没有库存。确定推拉界限全局最优化：对于相同的报价提前期,优化后可以显著降低安全库存成本;对于相同的成本, 优化后可以显著缩短报价提前期. 局部最优化的弊端: 一般公司多采用的策略: 靠近客户的地方保有大量库存;每个地点都持有一些库存 ;囤积尽量多的原材料. 这种传统做法导致:较低的库存周转率;不同地区、不同产品具有各自不同的服务水平;有时需要急运送，从而导致运输成本过高。
变动很多，需求量很少的产品:库存风险是主要风险,把这些产品存放在一级仓库;使各个零售店的需求能够集中起来以降低库存成本.变动很少，需求量很大的产品:放在靠近终端消费者的二级仓库;降低运输成本.变动很少，需求量很少的产品;分析要更复杂一点,因为有其他更多要素需要考虑，如利润水平等.
给出组成仓库搬运成本、固定成本和储存成本的具体内容。1).搬运成本i. 材料处理中的工人劳动成本。ii.用来将货物送至仓库的传送带、叉车、自动引导车辆(AGVs)等的成本。这些成本有两个成分: 可变成本-与货物运输距离成线性正比;设备的采购成本-与材料搬运系统的日产需求成正比,但是以非线性的方式。2).固定成本i. 购买或租赁土地的成本。ii.仓库的维护成本和操作成本,包括折旧和公用事业费用。iii.货架成本，它取决于仓库容量。iv.保险设施的成本。3).存储成本i. 保管实物而发生的多种支出，如仓库内部的装卸搬运费等;Ii. 存储货物本身占用资金的费用，例如物资陈旧变质、损坏、拆耗所发生的损失等。分别讨论推动式供应链和拉动式供应链的优点。推动式供应链具有以下优点:利用了长期预测和规划;系统的存储库存。如果产品是通用的,库存可以马上满足客户需求，减少客户等待时间。拉动式供应链具有以下优点：可使库存水平达到最小;产品差异化，可以更好地匹配供应和需求;减少了生产计划对预测的依赖.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优缺点是什么?大量靠近最终用户的仓库的优缺点是什么?答：少数位于市中心的集中仓库，允许公司利用风险分担，提高服务水平的同时降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。大量靠近最终用户的仓库，可以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。
第五章
信息价值：指使用任何信息技术所带来的价值. 目的：研究各种信息对有效设计和管理供应链的作用与意义.订单处理过程中信息的作用:客户的订单准备、订单传输、订单录入、订单状况报告、订单履行。信息类型：顾客需求、库存水平、订单、生产和交货情况。大量信息的作用：有助于减少供应链中需求的变动性 ;有助于供应商做好预测，以解释促销和市场变化;能够协调制造和销售系统及其策略;提供准确定位服务，提高客服水平;使零售商对供应问题做出快速反应并适时调整;缩短提前期。牛鞭效应：随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象称为牛鞭效应。 是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。扭曲了供应链内的需求信息，增加了既定产品供给水平下的供给成本，降低了供应链赢利水平，导致供应链失调。终端需求：某种具体产品的顾客需求的变动并不大。供应链各级需求：产品在供应链中库存水平和延期交货水平的波动却很大。牛鞭效应的危害： 对供应商的生产和运输能力要求高;导致供应链变动性增大的主要因素有哪些?需求预测：供应链各级使用的传统库存管理技术导致牛鞭效应，定期检查策略-基本库存水平，管理者将根据这些估计改变订购数量,从而增大了需求的变动性;提前期：需求变动性的增加随着提前期加长而放大，提前期也会导致牛鞭效应，安全库存和基本库存水平都含有一个提前期的因子-- 导致订货量发生很大变化、导致供应链向上的需求变动性增加;批量订货：批量订货也会导致牛鞭效应，零售商采用批量订货，批发商看到的是一个扭曲和高度变动的订货
方式。为何会采用批量订货 ：降低运输成本，季节性销售配额;价格波动：价格波动也会导致牛鞭效应，若产品价格波动较大，零售商会在价格较低时备货，价格波动原因：特定时期的促销，大量采购的折扣价;订单的增加：订单波动也会导致牛鞭效应，零售商在缺货期间增加订货量也会放大牛鞭效应，导致了需求预测的扭曲和变动。 零售商采用 定期检查策略：零售商在每一期检查库存订货，使得库存水平达到目标水平。集中信息对牛鞭效应的影响：在供应链内部集中需求信息，具体而言，在供应链每一阶段都可以使用顾客的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是依赖前一阶段发出的订单来预测。分散需求信息供应链下的变动性：零售商不让供应链其他部分得到其预测的平均需求信息，其他阶段不得不根据下游发出的订单信息估计平均需求。订单方差相关结论: 随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大，供应链每一阶段的订单的方差是以成倍的速度增加的。管理见解：1)在集中和分散型供应链，订货量的方差都随着供应链向上游推进而逐级放大 2)两种类型供应链上牛鞭效应的区别：在集中型供应链上，订单方差的增长以简单的叠加方式增长。在分散型供应链上，订单方差则成倍增长。3)通过在供应链各阶段共享需求信息能够显著地减少牛鞭效应，但不能完全消除牛鞭效应。
处理牛鞭效应的方法：1)减少不确定性：通过集中需求信息，供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。2)减小顾客需求的变动性. 减小零售商观察到的顾客需求的变动性;天天低价策略。3)缩短提前期：订货提前期和订单处理提前期;直接转运、EDI缩短信息提前期。4)战略伙伴关系：战略伙伴关系可以改变信息共享和库存管理方式，供应商管理库存：制造商管理其在零售店的库存，制造商将不需要依赖零售商发出的订单，可以避免牛鞭效应。 需求信息的集中化 减少了需求信息向供应链上游移动时出现的变动程度，但是也有风险。 有效预测：对未来需求的预测考虑越多的因素，预测越准确。零售商的预测：通常基于零售商以前销售情况的分析;定价、促销以及新产品的出现等因素。分销商和制造商的预测：零售商促销或重新定价;零售商可能引进新产品，从而改变需求模式。合作预测系统：使用复杂的信息系统、反复迭代的预测过程、供应链上的所有参与者共同合作进行预测，从而得到一致的预测结果、所有参与者共享信息，并使用同样的预测工具。牛鞭效应意味着随着我们向供应链上游前进，需求的变动程度增加。减小牛鞭效应的具体方法：信息共享，即集中需求信息;激励分享真实的需求预测。缩短提前期的好处和方法，好处：提高客服水平，使得预测更加准确;减少牛鞭效应，降低成品的库存。方法：配送网络的设计;有效的信息系统 (EDI);零售商和供应商的战略联盟(VMI)。
供应商管理库存(VMI)：生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。供应商借用EDI，了解零售商信息(当前库存水平、销售情况、收货日期、退货信息)，判断零售商的库存是否需要补充。如果需要补充的话，自动地向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存。供应商管理库存的实施步骤：第一，建立顾客情报信息系统。第二，建立销售网络管理系统。第三，建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 第四，组织机构的变革。
海尔之所以实现VMI，因为具备四个必备条件:
第一、基于INTERNET的电子数据传递。第
二、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。 第
三、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。第
四、企业资源计划系统( ERP 系统)。 对海尔的好处：降低了存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目，加强供应商的伙伴关系;节约采购时间，降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。VMI的利与弊。好处:下游用户省去很多麻烦、降低库存风险和损失、实现JIT。供应商提高销售量。弊端：增加供应商的负担，对供应商要求很高(库存、订货数量、交货提前期)。一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。局限性：1.VMI中供应商和零售商协作水平有限，
在利益上不可能高度统一;VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享;VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误;VMI的实施加大了供应商的风险。
四种基本方法确保实现物流业务职能：内部活动，若某项工作是企业的核心能力，企业在内部完成该项工作是最佳的方式;外包反而失去效率;收购，企业内部不具备专业技能或特定资源?获得了被收购公司的全部控制权。缺点：昂贵和困难(文化冲突，业务丧失);正常交易，商业交易: 送货;购买或租赁设备和服务不能形成长期战略优势;战略联盟，公司之间是一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，共享收益，共担风险。
判断某种战略联盟是否适合某个企业的标准增加产品的价值(缩短提前期、互补生产线);改善市场的进入(广告效果、进入新市场机会);强化运作管理(运输、仓库);增强技术力量(信息技术);促进战略成长(新机遇) ;提高组织技能(相互学习)。战略联盟存在的不足：确保核心力量不被联盟消弱(技术、战略);与竞争对手之间的关键性差异不应该被丢弃。第三方物流：利用一家外部公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能;是真正的企业间的战略联盟。传统借用：以交易(仓储和配送)为基础，提供特定单一服务 现代第三方物流：多功能、过程管理、长期合作承诺。优势：集中于核心能力;提供技术灵活性(冷链技术、信息技术);提供其它灵活性;地理选址上的灵活性;提供服务的灵活性。 3PL的缺点：控制权的丧失：在外包物流服务中，3PL公司的员工可能会与公司的顾客直接打交道;核心竞争力的丧失。办法：将公司不擅长的管理与第三方物流公司合作。3PL 有关事宜(实施)对购买者：关系启动方面、目标。对3PL 公司而言：全面考虑雇佣公司的需求，不断提升服务。对双方而言:签订合约、互惠互利、风险共担。
零售商-供应商伙伴关系：供应商和零售商间的合作关系，可以互相利用对方的信息、知识。 零售商-供应商伙伴关系类型可以看作是一个连续体，一端是信息共享;另一端是寄售方式。 类型1：快速响应战略，类型2：连续补货策略，供应商利用数据，按照事先约定的间隔期准备运输，维持既定的库存水平;供应商管理库存系统(VMI)：供货商根据事先协定，使用适当的存货政策，维持既定的库存水平。零售商-供应商伙伴关系的要求：供应商和零售商都具备先进的信息系统;高层管理人员的参与;双方建立一定水平的相互信任。如：在快速响应中，零售商相信供应商的管理能力、供应商需要确定因库存降低而多出来的空间不会被竞争对手利用。零售商-供应商伙伴关系的优点和不足：供应商掌握订货量情况：减少牛鞭效应，协调生产和运输计划;提高整个组织的运作效率。需要先进技术;供应商风险大、费用高。分销商一体化 (DI)，专家建议对待分销商应该像对待伙伴一样。
解决方法：过去：增加库存和人手。现在：整合分销商，使单个分销商的专业技能和库存能够为其他分销商所用。 优点：分销商一体化产生一个巨大的联合库存，提高服务水平的同时降低总的库存成本;将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的技术服务需求。不足：分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度;参与的分销商不得不依赖于其他分销商;分销商担心会失去自身的技能和能力;建立分销商一体化要求制造商一方投入大量的资源和精力。
全球性的供应链管理利弊：覆盖的区域更为广阔;将会比本土供应链产生更多的机会，更多区位优势：成本，市场;与机会共生的是一些需要警惕的风险问题，供应的稳定性：日本大地震，海啸。几种全球供应链模式：全球分销系统，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外。全球供应商：原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍在国内进行，在某些情况下，产品完成装配后会运到海外市场销售。离岸加工：产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行;产品最终将运回到国内仓库进行销售与配送。完全整合的全球供应链：产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球不同的工厂。
公司全球化趋势的驱动力：全球市场驱动力，造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展.;技术驱动力，特定的市场也成为带动技术进步的驱动力。全球成本驱动力，廉价的技术劳动力正逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素.;政治与经济驱动力。 风险源：自然灾害;地域政治危机;流行性传染病恐怖袭击;易变的石油价格;汇率的波动;港口延误;市场变化;供应商绩效;预测的准确度;执行问题。处理不可预测的风险：投资缓冲能力;提高感应和应对速度;建立适应性强的供应链联盟。感应与应对速度够快，能够帮助公司克服不可预测的风险。若不能及时感应与应对将导致:不能够对供应链的变化作出反应;将迫使一个公司退出一个特定市场。适应性，风险管理中最难实施的方法。要求供应链所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润;联盟中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。单一采购方案的利弊：单一采购是具有风险的;达到规模经济 以更低的成本提供高质量的产品。JIT模式 :将在制品库存控制在一个较低水平;提高了识别并解决生产系统中问题的能力;当火灾发生时，整个供应链中断了;迫使供应链上的所有合作方共同解决发生的问题。处理全球化风险：投机策略，公司针对单个情景进行投机，公司策略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础：如果条件发生，策略将成功;否则，必然失败;规避策略：使用规避策略，设计供应链时，确保：供应链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所弥补。柔性策略：柔性策略：能够使公司适应不同的环境要求。要求：多个供应商、在不同国家有富余产能;工厂设计本身要有灵活性。使用柔性策略需要考虑的因素:系统是否频繁变化? 成本增加是否值得?公司是否有足够合理的协调与管理机制? 优势：产品转移;信息共享;全球协调;政治杠杆。实施全球化战略的要求：产品开发: 产品设计应便于修改，以适应不同的市场;产品能够在不同设备上生产;可以设计出一种基础产品，然后在此基础上修改，以适应不同市场的需要;需要一个国际产品设计团队。采购---引入竞争机制;生产、需求管理、订单满足(集中化管理);
组织中两条明显的链条: 供应链：实际物品从供应商到生产商，再到分销商，最后到达销售终端和顾客之间的所有流动。开发链：关注新产品引进，设计产品结构、生产/采购决策、早期供应链参与、战略联盟、供应商覆盖区域以及供应合同。供应链的关键特征：需求的不确定性及多变性;生产和运输中的规模经济;提前期, 尤其是由于全球化而产生的;技术更新速度，某个产业中技术更新的速度;生产/采购决策，有关什么内部生产，什么从外部供应商购买的决策。产品结构，一个产品必须具有的模块性与整体性。两条链之间的相互作用：功能性产品(肥皂、啤酒、轮胎):更新速度较慢、产品多样性低、利润率往往较低。创新性产品(电脑): 更新速度较快、生命周期较短、利润率较高。
物流设计：生产和流程设计;降低生产成本;供应链的主要成本包括运输成本、库存成本和配送成本;通过产品设计降低物流成本。物流设计的关键概念：包装与运输的经济性;并行 / 平行工艺，标准化。运输和储存的经济性：将产品设计成能有效包装和存储;包装延迟;直接转运处重新包装;将产品设计成能有效利用零售空间的形式。宜家设计和包装的优点： 大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装;块状设计、组装。
标准化：种类：产品标准化;生产标准化(半导体晶片)部件标准化;流程标准化，流程尽可能标准，延迟差异化。
缩短提前期并不总是可行的，生产和流程的标准化：模块化产品，选择模块、模块装配;模块化流程，通过一系列离散操作进行生产，产品差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现。延迟：关键概念：尽可能延迟同类产品的差异化;使汇集预测的应用成为可能。 降低零散或过时库存，提高客户服务水平;可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本。
拉动与推动的界线：拉动系统优点有哪些? 并不是总能在整个供应链中实施拉动;提前期可能过长;生产和运输中的规模经济效应。延迟差异策略：可以看做是推动和拉动系统的结
合。供应链中，在产品差异化之前的部分是典型的推动系统;供应链从差异化开始的部分就是拉动供应链。供应商集成：竞争压力迫使企业将其供应商整合进产品开发过程。供应商集成的层次：无;白箱 – 非正式的集成;灰箱 – 正式的集成，拥有合作小组;黑箱 – 供应商独立设计和开发零售商所需零部件。大规模定制：以低成本交送一系列定制化的产品;松下自行车。关键：生产和流程的模块化、信息系统、定制服务。
顾客价值：顾客对于公司所提供的所有产出物的感知。与需求的一致性、产品选择、价格和品牌、增值服务、关系和体验。与需求的一致性: 功能性产品，降低成本; 流行性产品或其他变化速度很快的产品，要求供应链反应速度快、Zara的供应链管理战略。产品选择：三种成功的业务趋势:专门提供单一类型产品 (星巴克/赛百味)、可以一站式购买各种产品的超级商场 (沃尔玛/塔吉特)、专门提供某一类产品的超级商场 (家得宝/Office Max/史泰博)。互联网上的同样趋势：有些网站提供各种不同的产品;有些专门提供某种产品;把虚拟和实体商店相结合，戴尔开设零售商店来与苹果公司竞争。产品多样化库存问题解决方法：提前期长-大的配送中心;按订单生产模式;固定的囊括大部分需求的选择方案。价格和品牌：戴尔和沃尔玛通过降低成本策略来提高利润、品牌是质量的保证，奔驰、劳力士、联邦快递;质量和声誉;供应链快速反应能力。增值服务：附加的服务来提高利润、信息技术使之成为可能。例子:现在IBM的大部分收入来自服务;以客户需求为导向、诚信负责。关系和体验：和顾客建立关系，使顾客转向其他公司更困难、戴尔为大的用户配置电脑，提供支持;管理个人电脑采购全过程 ;包括特殊用户属性;用户就更难以转向其他供应商.
顾客体验：向顾客设计、促销、和销售独特体验;不同与顾客服务的供给: 例子:航空公司飞行常客活动、主题公园、土星车主聚会、雷克萨斯星期天早餐和汽车清洗活动。度和实现卓越：公司需要选择它们的顾客价值目标;一个公司要获得成功就必须在某个方面做得特别突出，让其与众不同，而其他方面也不差. 例子:沃尔玛把价格放在第一位，其次是丰富的商品品种;耐克的商店最注重体验，其次是产品. 顾客价值评估：服务水平：交货能力、产品定制化能力;顾客满意度：顾客忠诚度、顾客背弃;供应链绩效评估：关键指标。
供应链管理的总费用：包括订货管理过程、材料获取、存货管理以及供应链财务和信息管理系统的费用;处于领先地位的公司其总费用约占销售额的4 %-- 5% ;业绩中等的企业则要多花费 5 %- 6%。信息技术和顾客价值：给顾客和商家带来了很多有价值的好处.。三个方面:企业和顾客之间的信息交换、公司利用信息去了解顾客，从而能够更好地改进服务、提高企业到企业的能力。
第三篇：采购与供应管理复习题资料
一、单项选择题(每小题1分，共20分)
1.采购手册所包含的三个主要方面，除了采购步骤、采购政策外，还包括 ( ) A.采购范围 B.采购战略 C.质量管理 D.组织结构
2.小王是一家企业的采购部门主管。今年该企业产成品的销售价格预计为1000元，其目标
利润优选率为30%，采购成本占产品总成本的50%，则小王对原材料的目标采购为 ( ) A.350元 B.300元 C.400元 D.450元
3.当采供双方之间关系为战略合作伙伴且供应商，也能从采购成本降低中受益时，采购方应
该采用的采购定价方法为( ) A.需求导向定价法 B.目标成本法 C.市场导向定价法 D.产品生命周期成本法 4.限制行为能力人订立的合同为 ( ) A.效力待定的采购合同 B.有效的采购合同 C.无效的采购合同 D.可撤销的采购合同 5.由于数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的呈凹凸不平现象的直方
图形为 ( ) A.陡壁型 B.平台型 C.双峰型 D.锯齿型
6.以某个细节的市场群体为目标，提供比竞争对手成本更低的或者更能满足顾客需求的产品
与服务的企业战略类型称为( ) A.成本领先战略 B.差异化战略C .集中化战略 D.无差异战略
7.黎明集团6月份生产圆珠笔需要笔芯8000个，该月月初计划将入库笔芯2000个。笔芯需
要预留安全库存1000个。现有库存500个。该集团订购笔芯的下单数量为( ) A6500个 B7000个 C7500个 D8000个
8.采购计划完成率指标在采购绩效评估指标分类中属于 ( ) A质量绩效指标 B时间绩效指标 C效率绩效指标 D战略绩效指标 9.实际采购金额与基准采购金额的比率称为 ( ) A指标完成率 B采购成本率 C准时交货率 D错误采购率
10.采购过程中，物料定价的方法有很多种，其中最为常见的有两种，即( ) A平均价和标准价 B标准价与谈判 C竞争性报价和谈判 D平均价与竞争性报价 11.若供应商与采购方彼此都认为对方很重要，这时供应商对于采购方是 ( ) A重点商业型供应商 B优先型供应商 C商业型供应商 D伙伴型供应商 12.适用于连续批产品的抽样方案是 ( ) A标准型抽样方案 B挑选型抽样方案 C调整型抽样方案 D随机型抽样方案 13.在供应细分分析法中，成本(价值)高而采购风险或不确定性低的物品类型为 ( ) A杠杆型 B关键型 C战略型 D策略型 14.下列不属于广义采购主要途径的是 ( ) A租赁 B借贷 C外包 D交换
15.光华公司在编制2003采购预算时，当第一季度预算执行完毕，根据新发生的采购价
格上涨情况对后面三个季度的预算进行调整和修订，并加人2004年第一季度进行采购预算。
这种预算方法称为 ( ) A弹性预算 B滚动预算 C零基预算 D.概率预算 16.下列关于采购绩效评估原则的叙述中，错误的是 ( ) A评估工作要有全局意识 B绩效指标的目标要科学合理 C评估工作的持续与长期化 D绩效指标的目标值必须达到国际先进水平
17.当采购时间紧迫、投标单价低、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，供应商
评估可采用 ( ) A直观判断法 B协商法 C招标法 D供应商走访法 18.下列关于供应商传统关系模式与伙伴关系模式说法错误的是 ( ) A前者强调最低采购价格，后者强调采购总成本 B前者强调短期关系，后者追求长期合作
C前者供需双方竞争多于合作，后者供需双方相互信任 D前者供需双方信息共享，后者供需双方信息封闭
19.甲、乙双方签订了一份采购合同，标的为100万元，甲方向乙方付出了10万元作为定金，同时，合同还规定，违约金为合同标的的15%,结果在合同履行时乙方违约，请问，乙方应付给甲方 ( ) 元
A 20万 B 25万 C 10万 D 15万
20.下列关于定期订货方式描述正确的是 ( ) A订货周期固定，订货量不固定 B订货周期不固定，订货量固定 C订货周期固定，订货量固定 D订货周期不固定，订货量不固定
二、多项选择题(每小题2分，共10分)
21.依据标杆对象的不同，可以将标杆管理活动划分为 ( ) A竞争标杆管理 B运营标杆管理 C内部标杆管理 D流程标杆管理 E广泛标杆管理 22.供应商合作伙伴关系具有的特点是 ( ) A供需双方经常讨价还价 B对用户需求变化反应迅速 C交货期控制难度大 D供需双方共担风险与机遇 E采购方不参与供方质量控制 23.电子采购的实际运营模式一般有 ( ) A买方系统 B代理方系统 C卖方系统 D第三方系统 E厂家系统 24.企业竞争战略可分为 ( ) A最优供应商战略 B集中化战略 C成本领先战略 D差异化战略 E投石问路战略 25.采购与供应商管理的作用有 ( ) A利润杠杆作用 B资产收益率作用 C信息源作用 D营运效率作用 E对企业竞争优势的作用
三、简答题 (每小题5分，共计25分) 26.简述JIT采购的作用? 27.企业采购谈判应包括哪些内容? 28.什么是成本领先战略?实现它有哪两种途径? 29.简述分销需求计划(DPR)内涵。 30.简述采购绩效评估的标准。
四、计算题(本题共10分)
31.先锋公司2005年的销售额为100，000万元。产品总成本为90，000万元，其中采购成本 为50，000万元，其他费用为40，000万元。税前利润为10,000万元。问： 1)如果利润、采购成本、其他费用所占销售额的百分比保持不变，现要将利润增加到11,000万元，那么采购成本需要降低多少个百分比?
2)假设销售额和其他费用保持不变，现要将利润增加到11,000万元，那么采购成本需要降低多少个百分比?
3)试根据以上计算结果，说明采购管理的作用。
五、论述题(每小题10分，共计20分)
32.什么是杠杆管理?阐述杠杆管理实施过程的各阶段。
33.采购质量管理的内容包括：一是采购部门本身的质量管理;二是对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收;三是采购质量管理体系建立和运转。请对第一和第三项工作主要内容进行阐述。
六、案例分析题(每小题15分，共计15分)
34.NES电脑公司是一家电脑制造厂，主要为医药行业提供定制电脑，在该行业中颇有声誉。 其现有的主打产品是MODELA。MODELA增加了一些MODELA所不具备的新特征，其中 包括DVD刻录机、宽屏液晶显示屏SCR、新型中央处理器、医药行业的一些定制电脑设备装置，它们皆属于外购品。 DVD刻录机的采购数量占采购物品总数量的5%，其采购成本占成本总成本的6%。新型中央处理器的采购数量占采购总数量的5%，其采购总成本占采购总成本的40%。以往采购MODELA时，用到的是PRO系列的PRO3。PRO系列的中央处理器供应商在国内仅有两家，而且常常供不应求。因此，为避免发生短缺现象，采购避免通常会尽可能多订购一些PRO3。 宽屏液晶显示器SCR的采购数量占采购物品总数量的5%，其采购成本占采购总成本的35%。国内有四家SCR供应商，还有几家在发展中。市场有时会供不应求，这事可以进口一些量以弥补不足。进口的SCR质量优质但成本较高，国产的SCR质量有所改进但仍不稳定。公司以往订购普通液晶显示屏时，需要3-4周时间才能拿到货，采购部门因而设定了一个较高的库存水平以确保库存安全。
医药行业定制电脑设备装置的采购数量占采购物品总数量的20%，其采购成本占总成本的10%。
标准元件的采购数量占元件总数量的60%，其采购成本占采购总成本的5%。 假设你是NES 的采购经理，请你解答以下问题： 1)依据ABC分类法，为案例中所提到的采购元件进行分类，并简述分类理由。 2)请针对SCR宽屏液晶显示屏的采购与供应情况，绘制其采购战略的SWOT分析表。 3)在推测MODELA的过程中，请你采取一些有效的措施来改善宽屏液晶显示屏SCR的采购和供应管理。
参考答案
一、单项选择题(每小题1分，共计20分) 1.D 2.A. 3.D 4.A 5.D 6.C 7.A 8.C 9.B 10.C 11.D 12.C 13.A 14.C 15.B 16.D 17.B l8.D 19.D 20.A
二、多项选择题(每小题2分。共计10分) 21.ACDE 22.BD 23.ACD 24.BCD 25.ABCDE
三、简答题(每小题5分，共计25分)
26.⑴大幅度减少原材料和外购件库存;⑵提高采购物资的质量;⑶降低原材料和外购件的采购价格供应商数量优化; 27.⑴商品的品质条件;⑵商品的价格条件;⑶商品的数量条件;⑷商品的包装条件;⑸交货条件;⑹货款的支付条件;⑺货物保险条件;⑻商品的检验与索赔条件;⑼不可抗力条件;⑽仲裁。
28.⑴成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。⑵①比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各因素。②改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。
29.⑴分销需求计划DRP是MRP的逻辑和形式应用到服务领域。⑵DRP是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物资的供应计划和调度问题，基本目标是合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的。
30.⑴历史绩效标准⑵预算管理⑶行业平均标准⑷目标绩效标准
四、计算题(本题共10分) 31.⑴利润增加的百分比：(110,000-100,000)/100,000=10%则销售额需要增加的百分比也为10% ⑵利润增加量：11,000-10,000=1,000万元则采购成本需要降低1,000万元采购成本下降的百分比=1,000/50,000=2% ⑶从上述数据可以看出将利润增加到同样一个额度，若采取增加销售额的方法则需增加10%,而若采取减少采购成本的方法则只需下降2%.这种采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。
五、论述题(每小题10分，共计20分) 32.⑴标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。⑵标杆管理的过程分为五个阶段：计划、分析、整合、实施、成熟
33.⑴采购部门的质量管理：物料采购的质量管理;物料采购的组织工作;物料采购供应的协调工作;物料采购供应的控制工作⑵建立采购质量管理体系：培植现代质量管理理念，强化采购质量意识;加强采购全过程质量管理;努力做好采购质量管理的基础工作;建立采购质量管理保证体系。
六、案例分析题 (每小题15分，共计15分)
34.⑴新型中央处理器和宽屏液晶显示屏SCR属于A类物品。理由：两者采购数量之和占采购物品总数量的10%，但采购成本占到采购总成本的75%，属于需要重点关注的物品。 DVD刻录机和医药行业定制电脑设备装置属于B类物品。理由：两者采购数量之和占采购物品总数量的25%，但采购成本占成本总成本的16%，属于一把关注物品。 标准元件属于C类物品。理由：其采购数量虽占采购物品总数量的60%,但采购成本只占总成本的5%。 ⑵
⑶宽屏液晶显示器SCR属于A类物品。由于它占有绝大部分的采购成本，对其进行严格控制就变得十分重要。 为了改善宽屏液晶显示器SCR的采购和供应，可以采取如下措施：⑴建立完备准确的需求记录，库存记录，采购记录⑵分析需求以确定更准确的订货量⑶开发新的供应商，扩大供应商⑷更严格的收货检验以确保货物质量⑸与客户进行更紧要地沟通，以便及时获得需求信息进行订购⑹分析采购流程和订购周期，尽量缩短采购前置时间⑺建立供应商评审制度，来选择优秀供应商以建立长期合作关系
第四篇：申请燃气(供应站)经营许可证的企业需提供资料
申请《燃气(供应站)经营许可证》的燃气供应站，应提供下列资料：
(一)《燃气经营许可证》或者具备资格的设计单位设计的工业企业内部生产工艺图纸。
(二)山东省《燃气(供应站)经营许可证》申报表;
(三)站负责人、安全技术负责人、安全管理和作业人员的职务、职称、岗位证书和安全技能考核合格证书等证明;
(四)经营场所和办公场所证明;
(五)燃气供应站规划布点等批准文件，工程竣工综合验收报告和质检、消防等单项验收报告，压力容器合格证、安全及消防设施资料等;
(六)气源来源情况。外购气源的燃气企业应当提交供需协议书;
(七)有具备资格的中介机构出具的企业资金、资产证明;
(八)企业安全生产管理制度;事故应急抢险预案和抢险设备名录;安全技术岗位操作规程;经营方案，包括企业章程、服务规范和发展规划计划等;
(九)法律法规规定的其他证明材料。
第五篇：供应商管理：如何认证及选择供应商
1.认证准备
(1)熟悉需要认证的零部件项目。认证人员首先应熟悉认证项目，包括所涉及专业知识范围、认证难度、目前国内外的供应商状况等。
(2)价格预算。作为认证人员，首先应该熟知零部件项目的成本价格，这可通过对零部件项目进行价格核算得到，也可通过市场调查、行
业比较得到。
(3)研究项目质量需求标准。认证人员应熟悉掌握对零部件项目的质量要求，同时应具备采购经验，以便对质量标准透彻了解。
(4)了解项目的需求量。这是认证输入参数之一，目的是在选择等同供应容量的供应商时作参考。
(5)准备好零部件认证所需的资料。如认证说明书，并附有图样、技术规范、检查标准等。
2.初选供应商
(1)确定社会供应群体范围。从社会供应群体中划定参与本零部件项目供应的供应商。
(2)研究供应商提供的资料，并向相关供应群体发调查问卷。
(3)实地考察供应商。
(4)与供应商进行谈判。
(5)发放认证说明书。认证说明书包括图样、技术规范、检验指导书。
(6)供应商提供改善报告。意向供应商接到认证说明书及相关资料后，根据自己的情况拟制《供应报告》，主要内容为：供应价格、品质报告、可供数量、售后服务情况等。
(7)供应商参与竞标。
(8)选定三个以上初选供应商。
试制认证：
(1)签订试制合同。与初选供应商签订试制合同，目的是使初选供应商在规定的时期内提供符合要求的样品。
(2)向初选供应商提供零部件项目的试制资料。
(3)供应商准备零部件样品。零部件样品的准备周期由双方进行协商，一般时间不会太长。
(4)过程协调监控。有时认证人员有必要对供应商的样品准备进行监控、协调，遇到突发事件应及时提出对策。
(5)调整技术方案。可能需要在企业与供应商之间进行技术方案的调整，设计人员提供的设计方案在实际加工过程中需要调整的情况是常见的。认证人员不能因此判定供应商的能力问题，有时经过调整后，设计方案会更加完善。
(6)供应商提供样品。零部件供应商把准备好的样品送到认证部门。
(7)样品评估。认证人员对零部件样品进行综合评估的过程。
(8)确定本零部件项目样品供应商(三家以上)。
中试认证：
(1)签订中试合同。与零部件样品供应商签订中试合同，使零部件供应商在规定的时期内提供符合要求的小批件。
(2)向样品供应商提供项目中试资料。项目中试资料是经过试制期间修改过的技术资料，如经过修改的机械图样、零部件参数等。
(3)供应商准备小批件。一般来说，零部件小批件的准备周期应比样品周期短，因为供应商经过试制过程之后，在技术、生产工艺、设备、原材料等方面都有一些积累和经验。
(4)过程协调监控。中试过程仍需要跟踪，认证人员应该和供应商一起研究如何提高质量并且降低成本的方法，并具有批量生产的可能性。
(5)调整技术方案。有时需要经过若干次的试验之后，对零部件的技术方案进行调整，方能取得更佳的性价比。
(6)供应商提供小批件。供应商把准备好的零部件小批件送交到生产或认证部门，甚至可能需要送到生产组装现场。
(7)中试评估。由认证人员组织，对零部件小批件进行综合评估。
(8)确定本零部件项目中试供应商(三家以上)。
批量认证：
(1)签订批量合同。与中试供应商签订批量合同，使中试供应商在规定的时期内提供符合批量认证要求的批量件。
(2)向中试供应商提供项目批量生产资料。项目批量生产资料是经过中试期间修改过的技术资料。
(3)供应商准备批量件。零部件供应商准备批量件所需要的时间，这和供应商的生产自动化水平的高低有很大的关系。
(4)过程协调监控。认证人员对批量生产的过程进行监控、协调，以应对生产中可能出现的异常情况。
(5)调整技术方案。必要时可以根据供应商的意见，修改批量生产零部件中的技术方案。
(6)供应商提供批量件。供应商把零部件批量送到需求方的生产部门，有时直接送到需求方的生产组装现场。
(7)批量评估。由认证人员组织，对零部件批量按照相应标准进行综合评估。
(8)确定本零部件项目批量供应商(三家以上)。
认证供应评估：
(1)制订供应评估计划。零部件的供应评估计划包括：零部件名称、负责团队、负责人、供应商、评估重点、措施、频度、要求。
(2)采购部门绩效评估。包括计划、认证、订单。
(3)采购角色绩效评估。即对计划人员、认证人员、订单人员的绩效进行评估。
(4)供应商绩效评估。供应商绩效评估包括零部件质量、成本、供应、服务性。
(5)调整采购环境。基于以上的认证结果，建立新的零部件供应计划;拓展零部件供应商群体;确定供应环境战略伙伴。以往一些绩效差的零部件供应商可能将被剔除出去。