美国西南航空公司

第一篇：美国西南航空公司

美国西南航空公司战略分析

西南航空公司战略成功的原因：

在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。

第一.西南航空公司的低成本战略。由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。

第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。

第四.西南航空注重员工团队的建设。企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。态度、个性必须和公司的需求相适应。西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。

第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。

第二篇：美国西南航空公司读后感

美国西南航空公司的经营理念读后感

王修超/文

机票低价化 航班公交化

西南航空因"廉价航空公司"而闻名，是民航业"廉价航空公司"经营模式的鼻祖,公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，在美国内地通航城市最多，机群超过500架，以载客量计算，是美国第五大航空公司。从成立之初该公司就通过准确的市场定位，采取灵活的运作模式，在众多航空公司中独树一臶。该公司致力于为旅客提供低票价、安全、高频率和便利的航班，舒适的客舱、愉悦的旅行经历，一流的旅客项目、顺利的候机楼登机流程以及友善的客户服务。

西南航空以低成本战略赢得市场。该公司的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，避免与美国各大航空公司的正面交锋。西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。它们的航班时间短、班次密集，形成公交化的模式。一般情况下，如果旅客错过了西南航空的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上单位成本的降低才是西南航空所要追求的市场定位。

通过和其他航空公司之间的代码共享，可以提供更好的联程服务。西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则，把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司还成功的实行了双重票价;高峰票价和低峰票价，它的低价格政策使飞机成为真正意义上的城际间快捷而舒适的"空中巴士"。

机型单一化 效率最大化

西南航空全部采用单一的波音737机型，使购机、维护、驾驶员训练费用、接机飞行等成本达到最低。点对点的航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机的利用率，同时该公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之分，这样登机时间快，节省了许多时间，也节省了飞机停留机场的费用。优良的性价比，较低的采购成本，飞行距离短但利用率很高，实现了收入、利润的最大化。

不仅如此，西南航空从细小着手，千方百计降低成本。该公司号称美国航空公司最"抠门"的公司：飞机上不提供用餐服务，每架飞机连同飞行员在内共三人，就连登机牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。"抠门"的结果是西南航空的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。"让更多的人有机会乘飞机"是西南航空的市场定位，打破"形式主义、官僚主义"是它们的管理口号，注重提高效率，根据市场变化及时进行调整使西南航空公司始终保持市场竞争力，立于永远不败之地。

管理人本化 工作团队化

西南航空特别注重"以人为本"，关心员工需求，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。他们主张给每位员工提供稳定的工作，强调"员工第一"的价值观，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。三是公司各个层次高度重视员工培训，注重技能培养，强调不仅仅能够做好工作，而是让员工在自己的职责范围之外还能主动弥补工作中人与人、部门之间的隔阂，发挥主观能动性，更好的为顾客服务。四是注重员工工作提升，有序使用，建立起完善的培训、选拔、考评机制，注重对公司文化的认同和工作业绩，严格按照公司的基本价值观和原则进行调动、晋升，实行优胜劣汰。

西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的

贡献决不可小觑。 通过对西南航空的案例分析结合实际;我们拓基地产必须向管理要效益，每个人履行好各自职责。 房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求;约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。建筑施工的房地产企业从事房地产开发建设周期长,垫付资金量大,资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多,因此资金控制是成本控制的重要一环,以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化,另一方面,控制开发周期也至关重要。设计部应当制定最科学的设计方案，在设计初做好设计成本分析，为下一步

的成本控制打下基础。 成本控制是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一。面对成交量不断萎缩的局面，面对日益紧缺的流动资金;有人说，在全球经济海啸与严峻的地产"寒冬"背景下，谁有效把控成本，谁就能顺利过冬，加强房地产成本管理是行业共同的选择!成本部在接到设计图纸立即分析，反馈成本控制目标，制定目标成本，建立科学的产品成本价格体系;确保项目成本在控制范围之内;为项目建设选着最好的施工单位， 现代成本控制是一个系统工程,需要多方面配合配合和协调,从事前、事中、事后三个角度进行控制管理。及时完成项目预决算工作，最好付款计划工作，保证及时结算工程款项;保障工程顺利

完工。 工程部保证项目工程安全生产、文明施工、质量第

一、合理控制成本、按时交付使用的目标顺利实现，遵循诚信协作、服务与管理并举的原则，高效率低成本的工作流程;科学的工程管理规定;设计奖优罚劣汰差，不断优选工程承建商的激励、约束机制，实行月度综合考评、工程完工综合评价，承建商守法经营、沟通联络、相互服务、相互促进、诚信守约、不断提高管理水平，最大限度地满足社会和消费者对我们优质产品和服务的需求，从而赢得共同发展达成共识并协调一致

落实到各项工作中去。 财务部应当

1、完善财务会计体系。(1)科学设臵会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求，科学设臵会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设臵土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。(2)统一会计核算程序。企业的会计科目设臵要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设臵科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。

3、健全预算会计体系，实现房地产企业财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、强化资金管理。(1)在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。(2)加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。

5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的房地产企业财务管理财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的房地产企业财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行房地产企业财务管理的规范化和制度化;三是要制定相应的考核制

度，强化监督机制。

房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个房地产企

业财务管理水平。

6、提高纳税筹划水平，减轻企业税收负担。在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划，是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平，遵循一定的纳税筹划原则，根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法，减轻税收负担，增加企业的现金流入，努力实现企业涉税零风险和利润(价值)最大

化的目标。 人力资源部;二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”(HR)它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。 人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分，即技术部分。企业管理的本质是人力资源管理。任何一个快速发展的企业至少有两个东西缺乏：一是人才，尤其是作为中间支撑的技术人才和管理人才;二是管理，其疏漏和不规范的地方开始显现。 人力资源管理机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素，通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及整合后所达到的状态和效果。HR代表着企业的管理水平，HR的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。总而言之，HR是为企业的战略服务的，而人力资源管理是为提升企业核心竞争力，降低企业运营成本，实现企业管理创新，简化业务与管理流程，开创新的市场领域

而服务的。

随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争就转入了“人”上面去了，人才成了竞争的主角。从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业竞争力的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，在选才、留才、育才、激才、用才等方面尤为重要。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

一、强化人力资源管理是房地产行业竞争的价值取向

人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因而具有资产的属性。人力资源评估的对象是人力资源的价值。由于人力资源与物力资源不同，它是一种以人为载体的特殊资产。具有生物性、能动性(自我强化、选择职业和积极劳动)、动态性、智力性、再生性和社会性等特点，这就决定了人力资源的价值与物力资源价值不同，人力资源价值体现在人力资源的创造和贡献上，因此人力资源评估的依据就是人力资源提供未来经济利益和服务的潜力。人力资源价值分为社会价值、企业价值和个人价值。从微观的角度看，人力资源价值分为个体价值(企业家价值)和群体价值。

人力资源是第一资源。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，自然成了现代管理的核心，不断提高人力资源开发与管理水平是当前房地产行业提高市场竞争力的需要和一项重要措施。通过合理管理，实现人力资源的高效，取得最大的使用价值，也就是使人的有

效技能得到最大限度发挥。

现代人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资源管理，企业高层领导才是人力资源管理的关键人物，把人力资源管理看作仅仅是人力资源部的事是极其错误的观点。第二是直线经理人的人力资源管理，他们的参与决定着企业人力资源管理的成败。 企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。人力资源管理最主要的使命在于提升企业绩效：企业绩效的提升并非人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，规定员工绩效策略和

相关激励机制。

怎么样让人才留下来?让人才感到有前途?怎么提供员工的职业发展、提供培训和工作发展的机会才是管理中的增值。

房地产企业，不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。全能型的人才还体现在具有开放的心态，开阔的视野和远大的目光，对一个期望长线发展的企业来说必须要有更多的战略发展规划和战略管理。人才不仅需要培养，更需要企业规划。现在的房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最后因种种原因离去，企业似乎并不是很在乎，越来越多的员工也把“跳槽”看成普遍寻常的事，然而，这对企业来说一般是一种损失。

首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味着企业的成长，房地产公司也不例外。如果员工只是停留在把工作当成一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工就不会积极主动地为企业的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。

其次，员工应当有跟随企业一同成长的土壤和愿望。企业总是希望员工要忠诚于所服务的公司，但企业如果不能让员工有归属感，又谈何员工忠诚?而这种归属感体现在企业的认可，以及能上能下和任人唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。 第三，企业不仅要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要对部门进行规划、岗位进行设定、人员工作业绩进行有效评估，为员工在企业中的成长、发挥特长和自我价值肯定拓展空间。另外，企业要留得住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如果企业失去优秀员工将失去企业的核心力量，用韦尔奇的话说“这对企业是一种罪过”，同时企业对失去优秀员工的检讨和分析是十分必要的。 房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动。许多房地产企业并不具备生产施工队伍，职工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。因此，房地产企业人力资源管理职能主要体现在员工的招聘、录用和培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。因此，加强房地产企业人力资源管理是提高竞争力非常重要的价值取

向及方法。

二、强化房地产企业人力资源管理的途径

首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞的有声有色。

其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定或项目利润指标，完成指标，有奖;反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需

要，增加了满意程度。

第三，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久、完善的合作与工作群体。

第四，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡事实求事、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。

第五，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学习，还要辅以向有经验的同事学习。在人力资源配臵过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。

第六，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造

力。

第七，加强企业文化建设，培育共同的价值观，特别是职业道德和敬业精神的培育。诚信和敬业精神是员工将来达到成功的关键因素。 房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题急待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。住宅质量不佳，消费者投诉上升，企业效益下滑甚至亏损。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达。

第三篇：美国公司注册

美国是世界的移民热点，又是经济发达的国家，在那里创立自己的公司，发展公司的业务，最终成为那里的居民，是很多人梦寐以求的事。我们公司坐落在风景秀丽的三藩市，公司业务由经验丰富的律师主理，专为中国成功人士投资或移民美国搭桥铺路，尽一切努力去实现你们的梦想。

一. 在美国成立公司的好处：

1 ) 美国公司名称选择自由;

2 ) 美国公司营商基础设施良好;

3 ) 美国公司没有外汇管制，资金进出自由;

4 ) 以美国公司发邀请函，有助方便中方人士办理护照和签证;

5 ) 在美国、加拿大注册公司有助于您获得各类商务和工作签证;

6 ) 一年以后美国公司仍然存在，可以透过律师向美国官方申请居留卡，达至移民目的。

二. 在美国各州的登记注册成立公司概况：

在美国各州成立一家公司都须要经过复杂的程序，必须跟据市政府、州政府和联邦政府的法则进 行注册登记。现时，美国的各行各业都有其独立的行业法，而每个行业的经营者都须遵循其行业的法规处理业务。

在美国五十个州都设有公司登记注册部门，须要具备不同的文件，收费各异。

三.在美国成立公司的条件：

1 ).提供一人股东或两个以上股东护照或身份证 (18 岁以上 ) 复印件;

2 ).提供三个美国公司名称，经美国公司注册登记机构核名如无重复则可申请;

3 ).提供申请美国公司其公司主席、总裁、董事长、秘书、财务主管姓名;

4 ).申请注册美国公司每个股东所占的股份比例。

四.注册资本：

内华达州法定注册资本为7.5万美元，高于此数需另付厘印税，税率为超出部份的千分之零点五。其余州法定注册资本为2万美元,超出部份厘印税计算标准如下：<25000 ：$75 / 25001-100,000 ：$135/ 100,001-500,000 ：$200 500,001-1,000,000 ：$350/>1,000,001：$550

五. 注册美国公司可采取以下方法：

第一种方法：仅注册美国公司但无须设立办公室。我们负责办理一切合法注册美国公司事项。这种方法的特点是快速、简便、费用低廉。这种方法较适合那些目前实力尚待进一步提高，但有意建立海外关系已利其未来拓展的个人及公司。

第二种方法：注册美国公司并设立正常运行的办公室，配备接线员及接待小姐。我们负责办理一切合法注册美国公司事项及办公室设立及人员聘请。

这种方法的特点是不仅有利总公司树立起跨国公司的形象，还可以具备海外分公司的基本职能。我们以专业质量收集顾客所需的各种信息及资料和资料，并将用高科技手段以最快的速

度将调研结果提交顾客。这种方法较适合那些有一定实力或在海外已有一定的业务，但目前尚未准备大量投资以维持一个设备齐全的正式分公司。

第三种方法：我们为准备在美国设立设备齐全的正式美国公司提供全套注册美国公司咨询服务，包括：

1) 建立美国公司的法律咨询和业务咨询。从美国公司注册到租用办公室和人员聘请，以及协助设计确定业务发展计划。

2) 相关美国公司的业务咨询及市场调查。从产品设计、促销对象研究、到市场行情调查、市场竞争调查、到寻找潜在合作者。

3) 市场行销一揽子设计、推动计划。从建立美国公司及产品形象到设计最恰当的广告，联系公共媒介、政府部门一直到搞清当地的各项行政、法律管理条例。费用按个案计算。

第三种方式利用本公司的专业知识及广泛的业务联系。首先，可以替顾客省下很多不必要的费用，如律师费、各种佣金等;其次，本公司提供有关的业务咨询及市场调查，可以使顾客在北美的以后业务发展上避免不必的弯路;最后，为顾客的产品及业务扎实、稳固的发展，打下良好基础。 您所付出的费用包含律师费，移民局费用，美国公司注册费，美国公司商业登记费等。

六、 注册美国公司费用：

注册美国公司总费用(包括政府注册证书费用、材料费、公司印章、交通速递和专业注册服务费用)。美国加州的费用是人民币9800元;时效为25-30个工作日(各州费用时间不同)

七、 在美国注册了一家美国公司，阁下可领取 ：

1 ).美国公司州政府颁发的公司特许证。

2) .美国公司组建法规。

3) .美国公司构成法规。

4 ).美国公司股票。

5 ).美国公司印章。

6) .美国公司有关决议表格。

八、 在美国的公司商务办公服务，阁下可享有一年的：

1 ).提供美国公司注册法定地址服务。

2).提供美国公司的电话、传真接听及信息传达等服务。

3 ).提供美国公司信函的接收与传递服务。

九.美国公司开设银行账户

美国公司注册成立后，可于世界各地的银行开设公司帐户，因此，您可以根据自身美国公司的具体需要，选择合适的区域及银行开设帐户，你既可以在美国当地开设，也可以在国内的外资银行或香港银行开设，而且允许同时开设多个公司帐户，以满足业务需要。开户手续简单方便，只需要公司董事及股东，亲临开户银行，出示其身份证明文件原件，连同美国公司的相关资料及证书等即可。目前可开户的银行有：美国花旗银行( CITI BANK )、汇丰

银行( HSBC )、渣打银行( STANDARD CHARTERED )、中银香港、星展银行、恒

生银行、东亚银行、荷兰银行等。

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第四篇：美国安利公司

传销又称直销(direct sales)、网销(network marketing)、超连锁店销售(UnFranchise Business)或多层次销售(multi level marketing)，以及最初出现，后来被立法禁止的金字塔式销售(pyramid scheme)。它是一种无零售店，产品销售通过传销员们组成的金字塔式网络进行的一种销售方式。每个传销员经由上线介绍，交纳入门费并认购一定数量的产品，从而获得资格可以招募新传销员作为下线，并从他们和他们的下线的销售额中获取佣金。美国是传销的发源地。传销自80年代末进入中国，发展迅速且混乱。十年间，金字塔式销售，老鼠会诈骗泛滥成灾，成千上万人受害上当。1998年4月21日，中国政府颁布法令，全面禁止传销业。但时至今日，传销在中国仍是禁而不止，非法传销活动时有发生，

美国安利公司在美国是做传销。进入八十年代，美国安利公司已有100万以上的会员，成为美国在海外最大的十家公司之一。

安利选择了进军中国，因为正如郑李锦芬所言，“没有中国市场就不能叫跨国公司”。只有进入了拥有13亿人口的中国，才能让安利真正成为一家跨国企业。1991年，安利公司创办人之一的理查·狄维士到中

国调研投资环境和投资的可行性。安利(中国)目前亦是中国转型直销企业的领头羊。

1998年，中国政府颁布传销禁令，同时也留给象安利这样的厂家一个余地：要证明安利不是传销而是直销，必须满足三个条件——第一，投资额一千万以上;第二，有自己的工厂;第三，有自己的店铺。迄今为止，安利公司在中国投资2.2亿美元，在广东开建自己的工厂，上了16条纽崔莱营养保健品生产线，在全国开设110多家店铺。美国安利公司(Amway corporation)总裁德·狄维士(Doug Devos)告诉《网易商业报道》记者：“安利中国公司的店铺 雇佣推销员的经营模式非常独特，在安利的全球其他公司中，均未采用此种模式。此种模式向政府保证了安利公司在中国的合法经营。”

第五篇：美国西南航空公司案例分析

一、 西南航空公司的战略是什么

西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场;政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。 在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争， 可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班， 你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班， 你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。 西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销

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背景的人员担任部门员工。 更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。 主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境， 让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”

三、这些优势可以持续吗?可以被模仿吗? 这些优势可以持续吗?可以被模仿吗? 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿， 通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，

和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。 一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是

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最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。

四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化;这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位;它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。

五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元， 员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!

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美国西南航空公司的目标市场与市场定位

首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。 其次， 在整个公司内， 员工们参与决策和改革建议的程度相当高。 他们看到， 自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。 公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去， 这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。 第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。 第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用， 让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。 最后，西南航空公司在使用员工方面保

保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。 员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。 那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物， 他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。

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