项目的组织机构范文

2022-06-18

第一篇：项目的组织机构范文

关于成立ERP项目实施组织机构的通知

巨灵鸟软件

XX公司文件

XX办 -2010- 006号

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关于成立ERP项目实施组织机构的通知

各部门：

ERP是一种以计划和控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理，使产供销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合，从而及时反映库存状况、总账报表等信息，达到控制计划，保证生产的目的。

实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。鉴于此，XX公司巨灵鸟ERP项目成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的组织、管理、计划、考核和监督的执行。

项目组织机构如下： 1.ERP项目指导委员会职责：

 全面指导管理项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况;

 协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。主任：

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副主任：

2.ERP项目实施组职责：

 制定ERP项目计划;  报告计划的执行情况;  发现实施过程中的问题和障碍;

 适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定;  向企业高层领导做出建议;

 为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作。项目总监：项目经理：

成员：各部门经理及管理人员

总监职责：主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督执行分阶段计划，每天进行项目(专题)工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期向项目指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。项目经理职责：协助并支持项目总监的工作，对巨灵鸟ERP服务支持的质量负责。

3.专题工作组

由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练、责

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任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。

专题工作组、各应用小组负责人的共同职责：  在项目总监的领导下，负责本小组的应用实施;

 作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程;  参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收;  与ERP应用顾问一道解决应用问题;

 向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系

3.1文件资料组

职责：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作负责人：成员：

3.2数据组

职责：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等负责人：成员：

3.3库存管理组

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职责：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施负责人：成员：

3.4供应管理组

职责：采购与接收、订货单制定功能的实施负责人：成员：

3.5销售管理组

职责：负责客户订单处理及有关功能的实施负责人：成员：

3.6生产计划组

职责：负责生产计划、物料需求计划功能的实施负责人：成员：

3.7车间管理组

职责：负责车间计划、生产作业计划功能的实施负责人：

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成员：

3.8质量管理组

职责：负责质管、质检、量具及ISO9000质量保证体系功能的实施负责人：成员：

3.9财务组

职责：负责应收、应付总帐、成本及有关功能的实施负责人：成员：

3.10资产管理组

职责：负责固定资产、设备及有关功能的实施负责人：成员：

3.11企业管理组

职责：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统安全制度、用户使用规程等。负责人：

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成员：

4.巨灵鸟公司ERP专家组

职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术服务等。 ERP总协调人： ERP顾问： ERP客户服务经理： ERP项目经理： ERP应用工程师：

5.项目专门联络员

5.1XX公司ERP项目指导委员会指定专门的联络员：姓名：地址：电话： E-mail：

5.2巨灵鸟公司ERP专家组指定专门的联络员：姓名：地址：电话：

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E-mail：

XX公司

ERP项目指导委员会二O 年月日

关键词:ERP项目实施组织通知抄送：各部门

共印7份

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第二篇：论项目经理的组织协调能力

在工程管理中，沟通与协调是进行各方管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

现代工程项目中参与单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力的工作，这就显示出项目管理中沟通和协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法，协调的程度和效果常依赖于各项目参与者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

一、对内部关系的组织协调：

1.与所属监理单位之间的组织协调：项目监理机构是监理单位派驻施工现场的执行机构，项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务和责任外，总监理工程师还应与所属监理单位保持密切的联系，接受监理单位领导层的领导和各业务部门的业务指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、各项质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的调度，完成监理单位的企业计划，经常向监理单位汇报工作，及时反映工程项目监理工作中出现的情况，必要时可请监理单位最高领导人出面进行组织协调工作。

2.项目监理机构内部的组织协调：总监理工程师应充分地了解项目监理机构内每一名监理人员的性格、能力、经历、工作特点等而量才使用，在充分信任，放手使用的基础上，帮助他们施展其特长，尽量发挥其聪明才智。总监理工程师还应该关怀监理人员的健康成长，加强培训和教育，不断地提高他们的业务能力和思想水平。在工作安排上要职责分明，对其在工作中取得的成绩要予以肯定，对其工作中的差错要实事求是地调查了解，予以指出并帮助其改正。各人员之间在工作上要互相支持，对工作中存在的矛盾要及时调解消除。总监理工程师还应做好项目监理机构内部各层次(总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员及辅助工作人员)之间，各专业之间的组织协调工作使项目监理工作和谐、有序、高效地进行。

二、对近外层关系的组织协调：

1.与建设单位之间的组织协调：监理单位接受建设单位的委托，对工程项目进行监理，因此要维护建设单位的法定权益，尽一切努力促使工程按期、保质、以尽可能低的造价建成，尽早使建设单位受益。总监理工程师及全体监理人员应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。在召开监理会议、延长工期、费用索赔、处理工程事故、支付工程款、工程变更的签认等监理活动之前，应征取建设单位的同意。总监理工程师必须和建设单位搞好关系，但不应该是无原则的，这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上，当建设单位不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监理工程师应采取说服与劝阻的方式，不可采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。但是总监理工程师应该坚持原则，建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监理工程师将失去监理单位的组织协调工作的主动权。监理单位以自己的工作及成果，赢得建设单位的支持和信任。

2.与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因为都是工程行业，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此，监理工程师与设计工程师之间，总监理工程师与工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解建设单位、设计单位对本工程的设计

意图，并促其圆满地实现。设计工程师应及时、认真地处理由于施工图纸给施工造成的困难;如监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但监理工程无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。

3.与承包单位之间的组织协调：监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理单位依照有关的法令、法规及委托监理合同赋与的权利，监督承包单位认真履行施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中约定的目标实现最佳状态。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位应站在公正的立场上予以维护。在工程实施过程中，总监理工程师应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解承包单位的困难，并热诚地帮助解决困难，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。但对工程质量必须严格要求，一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范的规定时，一定要拒绝验收，总监理工程师拒绝支付工程款。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之间，都应加强联系，加强理解，互通信息，互相支持，但应注意限度，万不可滑落到庸俗拉拢的地

4.与其它监理单位之间的组织协调：如本工程项目还有其它的监理单位时，相互间要加强联系，相互尊重，互相配合，划分清楚各自的监理范围与界限，不留空白。不好划分的，由双方协商以一方为主，另一方密切配合，共同对工程质量、进度、造价等的文件进行签认，工程竣工后由双方共同验收。建立双方总监理工程师的碰头协商制度，交流情况、交流经验、取长补短，共同完成监理任务。

三、对远外层关系的组织协调：

1.与有关政府主管部门及公共事业管理部门之间的组织协调：有关政府主管部门包括建设管理、规划管理、环保管理、卫生防疫、市容、消防、公安保卫等部门。公共事业管理部门包括供电、供排水、供热、电讯等部门。与这些部门的联系与协调工作主要是建设单位与承包单位的工作，项目监理机构可给予必要的协助。

2.与政府建设工程质量监督部门之间的组织协调：这是项目监理机构唯一有联系的远外层关系单位。监理单位与政府建设工程质量监督部门之间是监督与指导的关系。工程质量监督部门作为政府的机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理单位进行监督与指导，项目监理机构应在总监理工程师的领导下，认真地执行工程质量监督部门发布的各项工程质量管理的规定;监理工程师应及时地，如实地向工程质量监督人员反映情况，接受其指导。总监理工程师应在本工程项目的质量监督负责人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。总监理工程师应充分利用工程质量监督部门对承包单位的威慑作用，共同做好工程质量的控制与保证工作。

四、做好协调工作的方法

1.充分认识协调工作的重要性：作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。

2.加强管理，建立科学的管理模式：加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。加强施工管理，重点在于规范文明施工。加强安全文明建设，形成良好的施工氛围，是把工程做好、的基础。应从从合同签定、人员配备、现场管理、日常检查等多方面着手，重点加强对施工现场的管理。首先在合同签定的同时，将《工程建设项目廉政责任书》、《施工单位承诺书》、《安全文

明生产细则》等内容做为合同附加条款一并签定，进一步完善了对施工单位的奖惩机制;其次在施工单位人员配备上，要求项目经理每天在施工现场办公时间不少于4小时，资料员、安全员等必要人员必须在施工一线工作，加强对施工质量的控制;再次施工现场组织方案必须齐全，无施工组织进度、防汛预案等必要方案的不允许开工，施工现场必须配备一图六牌，项目经理照片及施工联系电话上墙，施工人员统一制作工作制服;最后施工管理班子内部建立考勤制度、日巡查及周检查机制。

3.加强协调管理的措施

1)技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

2)管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位;建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度;建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性;建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。

3)组织协调：建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

4.及时总结经验教训：作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调;给排水与建筑结构的协调;建筑的外表、功能与结构的关系;各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求;各辅助专业之间的协调等。

5.提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质：产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目管理层还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。

第三篇：项目监理机构各类人员的基本职责

项目监理机构各类人员的基本职责(1)总监理工程师职责。

①确定项目监理机构人员的分工和岗位职责;

②主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作;

③审查分包单位的资质，并提出审查意见;④检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作;

⑤主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令;

⑥审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划;

⑦审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算;

⑧审查和处理工程变更;⑨主持或参与工程质量事故的调查;⑩调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期;

⑩1组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结;⑩2审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收;⑩3主持整理工程项目的监理资料。总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：

①主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则;

②签发工程开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单;③审核签认竣工结算;

④调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔;

⑤根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。(2)总监理工程师代表职责。

①负责总监理工程师指定或交办的监理工作;

②按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。

(3)专业监理工程师职责。

①负责编制本专业的监理实施细则;②负责本专业监理工作的具体实施;③组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议;

④审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告;

⑤负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收;

⑥定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示;

⑦根据本专业监理工作实施情况做好监理日记;

⑧负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报;

⑨核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认：

⑩负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。(4)监理员职责。

①在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作;

②检查承包单位投.Z,32程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录;

③复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证;

④按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施3131序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录;⑤担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告;

⑥做好监理日记和有关的监理记录。

第四篇：怎样培养项目组织的团队精神

要写项目组织的团队精神如何培养，首先得先搞清楚项目组织的概念：项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。在项目期中，所有成员仅向项目经理负责，不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位(摘自“项目组织百度百科”)。项目组织是为完成一个预定目标而暂时设立的，这么说来的话，我觉得在项目管理课堂上的分组都可以看成一个项目组织：完成老师布置的大型作业——怎样培养项目组织的团队精神，是我们小组项目的目标;为了完成这个目标，我们成立了小组，组员六人有男有女，报告加PPT各有分工，将在下个礼拜二完成作业并上交。有一点不符合，咱们组员都不是从各部门调集的专业人才„„

有一则小故事。一位畅游南美洲的游客曾见过一种奇观：游客们点燃干燥的原始草丛，把一群黑压压的蚂蚁围在当中，火借风势，逐渐蔓延，蚂蚁开始混乱，逐渐便变得有序，迅速扭成一团，像雪球一样朝外滚动突围。外层的蚂蚁被烧得“噼啪”直响，死伤无数，但蚁球仍然勇猛向外滚动，终于突出火圈。这就是我们常说的团队精神。记得在第一节项目管理的入门课上，老师说过，我们每个人从出生到离开的这个一生的过程中，发生的每件事情都可以看做一个项目，而有项目就会有项目组织，一个组织具备什么样的团队精神在很大程度上会决定项目的完成情况。因此，培养项目组织的团队精神很重要。那么，如何培养呢?

团队精神由谁具备?当然是组织里的成员，所以要培养项目组织的团队精神，得从人下手。一方面，团队精神的培养取决于项目组织的组织者与领导者。作为团队的组织者与领导者，在精神层面必须要做好榜样，要带的动组员，这是影响力与人格魅力，也能放得下架子与组员打成一片想的到、玩的到一处去，这便是亲和力。俗话说“没有规矩不能成方圆”，因此，项目组织中，构建并遵循一种比较健全的有效监督和约束机制是非常必要的，使团队里的每位成员“有法可依，有法必依”，如此才能有序展开工作。但是，对培养一种良好的团队精神，仅仅有这些基本上由组织中的领导人物所确定的规矩是远远不够的，组织者与领导者还需要努力营造一种团结的自然工作氛围，得让成员从心底里感觉到：欸，我就是这里头的一部分，对这个项目，我得尽我所能。要使组员产生这样的感觉其实并不难，只是在实际工作中，难免一些项目组织头头会这样认为：我是老大，我说怎样就怎样。常常会把组员当中一些好的想法一棒打死，时间一长，有话想说的也只能往肚子里咽了。如果是这样“一人统天下”的话，何来团队精神。所以，上下级之间消除一些不必要的工作界限对形成团队精神是有帮助的，培养上下级之间的整体协作精神，形成一个“分工不分家，能相互支持”的好习惯;其次，领导者须做到相信每一位成员、尊重每一位成员，让每位员工有适当的自由发挥空间与时间，使他们在努力时，尝到自我价值得以实现的美好滋味