诺基亚手机产品发展史

第一篇：诺基亚手机产品发展史

诺基亚手机发展分析及系列分析

诺基亚(Nokia)公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、用户友好以及可靠的解决方案，自1996年以来，诺基亚一直占据全球市场份额第一的地位，直至2011年第二季度，诺基亚连续15年的全球手机销量第一的地位才被苹果及三星双双超越。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2011年8月2日，诺基亚宣布今后手机只用数字命名。

诺基亚共有12个系列，分别为1系列、2系列、3系列、5系列、6系列、7系列、8系列、9系列、E系列、N系列、X系列、C系列。1系列属于低端系列，以往以单色单音产品为主，现在已经出现了像1650这样的彩屏手机。2系列也是属于入门级手机的低端系列。3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代。此系列的特点是：造价普遍较低，配置处于诺基亚整体的中低端水平。5系列属于运动活力系列。也有人说是功能手机系列、音乐手机系列。5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。 6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。 7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。8系列属于尊贵典雅系列。

此系列机型不多，但亦极具特色。 9系列属于个人助理系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头。代表作E72。N系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机。是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的智能手机。 是诺基亚将时尚、功能、商务定位结合的多媒体智能终端。代表其未来发展潮流。，X系列将作为新手机终端品牌推出，在拥有Xpress Music音乐系列功能的同时，很有可能将具备更出色和更全面的功能，成为新的音乐手机品牌，可以看作是将XM音乐系列和N高端系列结合在一起的新一代产物。

些场所要多注意手机的宣传推广和对销售员的培训。而在网上购买的消费者并不多。目前网上交易也是很大的一个销售市场，尽管网上购买价格会稍低一些，但是大部分消费者还是不倾向网上购买手机，其主要原因是网上购买信用额度低，同时顾客没有见到真实的货品，不敢在网上购买。这就要求诺基亚手机能加强网上销售，能够形成比较健全的销售网络，这样才能让消费者放心的购买。目前手机的销售和通讯公司的联系也越来越紧密，这也是需要抓住的一个方面，这是一个互惠而且提高手机认可度的方式。

第二篇：诺基亚音乐手机促销

NOKIA音乐手机活动策划书

一.前言 伴随着多功能手机在市场上的推广，音乐手机应运而生，成为成熟市场的新生产物以及市场利润增长点，同时也是继百万像素手机后的市场新宠。对音乐手机后市的看好以及较大的市场利润空间使得诸多手机厂商在此领域展开角逐，而消费者对音乐手机的关注，在一定程度上催生了音乐手机在市场上的繁荣。而诺基亚作为手机行业的佼佼者，当然不会放过任何一个发展的机会，一场轰轰烈烈的音乐手机保卫战就此展开。

二.内容提要

秉承“携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路，并致力于成为最佳的合作伙伴。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段;90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地;进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。

三.市场分析

1、 音乐手机市场潜力巨大，但目前市场开发不足。(市场现状)

部分厂商的观望以及市场上产品的不丰富，使得目前音乐手机在市场上处于酝酿的状态，市场规模不大，但其在市场上的发展潜力较大。音乐手机产品正朝着性能完善和技术成熟的方向发展;在产品价格上，受产品成本和厂商定价策略影响所造成的高价格也已有所改

1善。此外，在市场的高度关注、产品制造商供给力量的推动以及消费者有效需求的多重作用下，音乐手机市场必将迎来高速成长。

2、音乐手机市场产品处于混乱的状态。

音乐手机市场混乱的最大表现是产品在概念上的模糊，将MP3手机等同于音乐手机。其次是在产品价格区间分布较广，造成产品的性价比上难以界定，甚至还有的厂商爆出1000元以下的低价。此外，虽然目前音乐手机作为中端产品已与消费者心理预期价位相差无几，但与整体市场对比来看，其主流价位仍高于整体市场2000元左右，这同样也就为音乐手机价格战以及价格倾泻做好准备。

3、国产厂商在音乐手机市场乏力。

在音乐手机市场，虽然国产厂商夏新、联想等诸多厂商均有音乐手机面市，尤其是波导，其一连发布了9款音乐手机新品，但国产的音乐手机在整体市场上较低的关注度造成市场竞争力不高。相比之下，国外厂商在音乐手机领域发展繁荣。

4、音乐手机市场竞争

在Sony Ericsson成功的利用以音乐播放为主要诉求的Walkman系列手机使得该公司全球市佔率得以提高后，各家手机大厂如Samsung、Motorola等大厂便纷纷投入音乐手机市场的发展。

在2006年初，全球手机市佔率最高的NokiA也宣布将推出副牌XpressMusic参与音乐手机市场之竞争，甚至连Apple都打算利用ipod打下的的基础來进军音乐手机市场。由表一可知，音乐手机在2004至2005年YoY成长率高达83.3%，在2005至2006年之间YoY成长率更高达百分90.9%，预计2007.2008年也都有接近5成的年成

2长率，这对于已经相当成熟的手机市场來说都是相当惊人的数字，也就是为何各主要国际大厂都竟相投入这块市场的主要原因。

而音乐之所以能够具有这样的成长爆发力，除了随身听本就是消费者习惯的硬体设备之外，音乐播放功能在电源耗用上是目前手机电池可以接受的范围，且手机与随身听一样是随身携带的物品，而随着手机记忆提的增加，播放音质与播放功能的改善，在2004年后，音乐播放已几乎成为所有中高阶层手机必备的功能。

五.促销活动内容

1.活动背景

诺基亚是移动通信的全球领先者，一直是行业持续发展的动力。诺基亚致力于提供使用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。

2.活动目的 虽然诺基亚在中国已经有很大的影响力了，但是在音乐手机这方面，诺基亚却落后于诸如索爱，LG，MOTO等竞争对手，而现在，音乐手机市场的快速升温充分表明，音乐手机正在成为移动音乐市场的主力军。所以如何使诺基亚音乐手机能在市场上占得一席之地，甚至是可以超过其他的竞争对手，成为音乐手机的领军者，这是本策划的主要目的。我们力求通过广告宣传，大范围地去介绍诺基亚全新系列音乐手机，同时向消费者灌输一种概念：音乐，让我说„

3.活动对象

目标客户群体以青少年、中年人为主，年龄构成主体是15至30年龄段。这个群体大部分是学生、白领高薪阶层人士有着巨大的消费

3潜力，他们追求时尚、并且有这个实力接受这一产品。敢于尝试各项新的服务。热爱音乐，喜欢与朋友们分享音乐，音乐是他们表达情感的一种方式，音乐是他们沟通的语言，快乐、痛苦、高兴„ „都可以通过音乐来表现。以此产品作为该阶段人士的代表。

4.活动时间地点

2010年12月24-25日、重庆南坪步行街重百商场斜对面

5.前期安排

(1)在南坪步行街处布置一个歌舞台

设高1米，长为4.5米，宽为2.5米的台子。铺上红地毯。背景长4.5米宽2米。印有诺基亚手机广告。舞台边左右各放三个音响。

(2)设置一个抽奖区、

(3)一个手机柜台，安全设施比较有保障

柜台和舞台距离八米远。用12个玻璃柜台围城一个正方形。柜台里放一个木制的三脚架高2.5米，用来贴海报。真机放在柜台里方便顾客取用，柜台上放模型。并有传单。价格表。每个柜台配备一个太阳伞防止下雨。并且每个柜台配置两名销售员。

(4)横幅若干，音乐手机宣传单10000张

6.活动主题

诺基亚音乐会让你在圣诞乐不停。唱歌拿手机、购手机再抽手机。让音乐飞满爱的世界!

7.活动方式

(1)唱歌拿手机

学生通过出示学生证和身份证均可报名参加唱歌拿手机活动。 学生有一次机会上台展示自己的才华。通过四位大众评委打分。 通过两天的参加的总人数的百分之五名额为有效获奖。一二三等奖的比例为1：2：3

一等奖 诺基亚5233

二等奖诺基亚5310xm

三等奖诺基亚2730 获奖名单将于2010.10.26公布官网。获奖人员讲到指定地点评有效证件领取奖品

(2)购手机再抽手机

活动当日将推出音乐手机八折优惠。

凡购买一部手机将有一次抽奖机会

一等奖设立五名。奖品为赠送价值为自己购买的手机相同的手机。二等奖设立二十名。送话费200元。三等奖五十名，送话费88元。

六.广告创意方式

一个帅哥正在海边拿着诺基亚音乐手机在听歌，向自己的女友炫耀着，一不小心把手机给掉进了海里。这时他着急了。渐渐的海水开始出现了波纹，接着一个海豚顶着手机出现在海面。帅哥正高兴。却见海豚顶着手机冲向了另外一头母海豚去了。

七.后期服务

消费者在促销期间购买的手机和活动所得手机都与平时所购买的手机享有同样的售后服务：

(1) 一星期之内发现手机有问题可以到购买的手机卖场换取新的

(2) 保修期仍为一年，在全国各地都有诺基亚的维修点

(3)也可以登入网站咨询：.cn/careline 进行咨询

八.费用预算

(1)发传单10人，共两天，每人每天50元，共计1000元

(2)临时销售员 40人，共四天，每人每天50元，共计8000元

(3)12个玻璃柜台每个柜台320元，共计3840元

(4)购买太阳伞的费用共计1500元

(5)搭舞台的费用共计12000元

(6)其他费用共计5000元

总计：31340元

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第三篇：诺基亚手机战略分析

诺基亚公司成立于1865年(芬兰)，拥有146年的历史。成立初期，主要从事原木浆的生产和销售。此后又相继从事橡胶的橡胶、电缆的生产。1960年由原来的电缆生产部成立了电缆电子部。随着电子通信的发展，电缆电子部开始逐步注重电信方面的研发生产，从而奠定了诺基亚电信的基础。

诺基亚公司的信条是科技以人为本。这一信条极大的促进了诺基亚在手机生产研发上的进步。而诺基亚电信起步初期，芬兰国内十分重视电信行业的竞争，政策鼓励电信行业的竞争。诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争.利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，再加上其他因素，诺基亚便发展成了今天的规模。我将着重分析诺基亚近几年时间的手机发展战略。这几年也是诺基亚由顶峰步入低谷的几年。

一. 诺基亚的供应链策略。

因为资料有限，我们将着重分析诺基亚在中国的供应链策略。诺基亚与中国的关系可谓十分密切。在中国的2G通信刚起步的时候，所有的信号设备都是由诺基亚提供的。所以诺基亚在中国市场上创造着许多个第一。所以，在进入中国的初期，诺基亚也打下了很好的基础。

在2000年，诺基亚中国公司就拥有了很多的全球优秀合作伙伴。但是因为他们分散全球各地，难以管理，于是诺基亚着手在北京建立工业园。把相对分散的供应商聚集到手机工厂周边来。这一方法，大大减少了供应的运输成本，极大的降低了库存量，快捷的供应使得订货前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的按销定产模式。大大提高了诺基亚的市场反应速度，增强其竞争力。

这一模式被称为星网模式，在十年前的那个时代，为诺基亚的发展提供了巨大的动力。随着中国经济的发展，诺基亚的手机销量迎来了腾飞，早在97年98年就登上市场销量第一宝座的诺基亚，进一步巩固了自己老大的地位。

星网模式的优势在于明显的缩短了运输距离，降低运输成本，大大加快了生产流程的速度，提高了诺基亚的市场反应速度，但是其局限性也较为明显。随着手机技术的发展，诺基亚需要的供应商不会仅仅是星网工业园内的那么几家，同理，随着技术发展，会有不适合的供应商淘汰出局，会有更好的供应商加入生产。并且，随着手机系统的多样化，手机越来越追求高硬件配置的时候，诺基亚局限的供应商就暴露出了巨大的劣势。再者，星网模式使诺基亚与周边企业结成一个网络，这就势必影响到诺基亚决策，当诺基亚做出决策时，既要考虑到自身利益，也要考虑到供应商的利益，这导致诺基亚的决策失去了一定的灵活性。在可以预见的未来，诺基亚必将被星网所拖累，随着全球化和全球分工的越来越精细和明显，诺基亚这一集成模式只能是少数寡头企业的选择，而当企业失去了龙头地位的号召力的时候，很难讲，诺基亚还能在保证自己利益的前提下为供应商提供利润。

二. 诺基亚的技术改革策略

诺基亚作为智能手机曾经的龙头老大，凭借塞班系统在早期的统治力，成为首家智能手机市场霸主。这一结果与其的技术革新有着紧密的联系。1998年，psion联合诺基亚，索爱，摩托罗拉等手机制造巨头，成立塞班公司。主要从事塞班系统的开发与升级。凭借着几家公司的强大实力，塞班系统很快发展起来，从最简单的s40逐步发展到symbian^3，可以说塞班的发展与落寞，就是诺基亚智能手机的发展与落寞。

在所有的联合公司中，诺基亚所占的股份比重是最大的，这就意味着诺基亚必须从塞班身上获取足够多的利润来实现自己的投资利益最大化。于是，诺基亚开始大力研制塞班系统

的手机，这在智能手机早期取得了巨大的成果。我们分析原因主要有两点。第一点，诺基亚自身的市场优势。非智能手机为诺基亚打下了结实的市场基础，客户对诺基亚品牌的认可度比较高。第二点，塞班伊始，手机上的智能系统少之又少，塞班凭借其自身的一定优势，一举成为了市场最受欢迎的智能机系统。

其实，塞班的弊端十分明显，首先代码本中，s60v3系统的整套指令，比windows xp的指令都要复杂，其次，开放性较低，未来手机系统，必定是一个开源的系统，开放的平台。塞班直到诺基亚于2008年完全收购塞班之后两年，才得以公布放出源代码，但为时晚矣。

诺基亚在系统革新方面的策略似乎十分的举棋不定。在塞班初现疲软的时候，诺基亚表示绝不会放弃对塞班系统的开发，当市场上智能手机竞争逐渐激烈的时候，诺基亚又宣布和英特尔公司合作，放弃自己的maemo系统，大力开发MEEGO系统，于此同时，又与微软合作，准备推出自己的wp7手机。从这三个事件我们可以分析出，诺基亚的技术革新策略有三个方向：第一，自主研发，坚持塞班领域的研发工作，通过对塞班的升级来打动用户。第二，合作研发，与其他公司进行合作，开发全新的手机系统。第三，使用系统供应商提供的系统。就目前市场上的反响来看，第一个策略，我们认为最终会导致失败。因为随着手机软硬件的进步，人们的需求也越来越大，塞班在网络体验，多媒体影音，软件数量上的不足，是阻碍塞班发展的巨大绊脚石。与此同时，Android，IOS，Windows Phone的兴起，势必给塞班带来更大的压力。第二个策略已经迈出了重要的一步，诺基亚已经生产出了第一款MEEGO系统的手机。但是诺基亚前总裁明确表示，诺基亚未来会放弃MEEGO。第三个策略如今也已经进入了生产阶段，Lumia 800和710的推出，NOKIA把自己的未来赌在了微软的WP7上。

WP7是微软基于WM系统上开发出来的全新系统，早先的wm系统是windows CE系统，主要用于PDA等移动终端，最后微软通过整合，正式推出了windows mobile。在windows mobile6.5时代，微软为了改变wm落后的面目，宣布停止对其的更新，转而开发Windows phone系统。最终发表的windows phone重写了内核，成为了一个完全不同于windows mobile的新系统。

回顾诺基亚智能手机的发展史，不得不承认，它的早期历史太辉煌了，顶峰时期市场占有率一度达到55%。但是我们也看到这辉煌的背后是塞班的独木难支。当各大手机厂商纷纷追求高硬件的时候，诺基亚还在N系列上使用主频300多或者400多cpu，偶尔来个600mhz的5630大家就惊为天人了。那么是什么导致了诺基亚的如此止步不前。我们分析认为，是塞班的太过成功。原因有两个，第一，塞班的太过成功，市场和用户对其的认可度太高，这一定影响了诺基亚在技术革新上的决策。导致了诺基亚将自己捆绑在塞班这个平台上，除非到了万不得已的时候，否则很难有所改变。第二，塞班系统本身根本不需要太高的硬件与之相匹配。所以我们也就很惊奇的看到诺基亚在用低端机的配置卖高端机的价格，然后和强大的android和ios竞争。这与摩托罗拉v3的太过成功有着异曲同工之妙，就是因为某一产品的太过成功，从而阻碍了公司的发展。

技术上的成功曾经是诺基亚最引以为豪的资本，但是技术上的革新失败，却成为诺基亚智能手机步入低谷的主要原因之一。诺基亚抱着塞班苦守之后，终于醒悟，大力开发新系统的手机，但愿为时不晚。由此可见，创新的意义之重大。

三. 诺基亚竞争环境的分析

分析诺基亚的竞争环境，不难发现，除了公司之间的竞争，还有了系统阵营之间的竞争。

从公司之间的竞争来看，诺基亚已经一步步步入了低谷，在智能手机市场，三星的市场占有率已经全面超越诺基亚。达到了20%，而诺基亚仅为14%。于此同时，其他新兴的手机制造企业也在加速赶超诺基亚的步伐。比如HTC从最早的代工企业，

发展成为一个技术力量雄厚的手机制造企业，靠的就是创新意识。而三星的成功也得益于它在屏幕显示技术和芯片技术上的成就。高标准的硬件给用户的使用带来了良好的用户体验。在这里不得不提的是乔布斯的iphone，它的出现，给手机带来的革新远比手机十年发展的都要多。是iphone第一个使用了电容屏技术，而2008年，诺基亚的旗舰级手机5800仍旧没有改进的使用了电阻屏加低主频的cpu。乔布斯另一个成功的地方在于它的饥饿销售模式。每台iphone发布之前，乔布斯都要做足宣传，充分的调动市场的胃口，iphone走的是明星机路线，也就是类不在多，在于精。从第一台iphone到如今的4s，近4年的时间，苹果只发布了5台手机，精英理念的售机模式很好的打开了高端市场的大门。而诺基亚在同时期仍然坚持自己的老路线，生产自己拿手的中端机，在数量上取胜。这也决定了诺基亚不可能走精英模式，它必须在品种数量上取得领先。但是数量的领先并不能代表什么，诺基亚只要不能从自己过去的成功中走出来，就很难有所突破。由此看来，诺基亚的创新意识缺乏加上自身含糊的产品定位，导致了诺基亚在公司间竞争的失败。

从系统阵营的竞争上来分析，诺基亚的塞班阵营早已经是英雄迟暮。最先联合的其他公司早已纷纷退出塞班联盟，另立门户。而HTC的崛起更是给诺基亚好好的上了一课。HTC成立于1997年，一直从事为全球各大通讯设备制造商代工服务。直到2006年，才开始发展自己的国际品牌HTC。而值得注意的是，早在2009年，HTC就做出了处理器主频为1GHz手机HD2。这在当时不得不说是一个全新的高度。2011年，HTC的市值正式超越诺基亚。HTC的成功得益于其战略的超前性和前瞻性。2007年，当塞班大行其道的时候，HTC达成了与微软的合作，开始进行WM手机的生产。2008年，当iphone’的发布震惊世界的时候，HTC做出了TOUCH Diamond这一足以和一代iphone抗衡的手机。2008年底，HTC又适时推出了世界上收款Android系统的手机HTC Gream。从此一发不可收拾，以HTC为代表的Android阵营逐渐强大起来，Android的性质和symbian有着本质的区别。基于linux内核使Android有了更大的开放性。如今，几乎所有著名的手机生产企业都采用了开源的Android系统。于此同时，Android良好的用户体验，也使的诺基亚的客户纷纷流失。而诺基亚迟迟不采用Android系统，无论是出于技术独立的考虑也好，还是出于特立独行的考虑也好，都在这场塞班与安卓的竞争中败下阵来。

2011年，诺基亚正式加入WP7阵营，但是我们认为还是太慢。早在2010年HTC就已经推出了自己的WP7手机，并且新机型仍在推出中。

英雄末路，没人迟暮。这是自然法则也是商场法则。优胜劣汰，不适者淘汰。综合上述分析，诺基亚输在决策太慢，输在创新太差，输在抱残守缺。就在前几天，诺基亚宣布在德国法兰克福退市了，罗马尼亚的诺基亚工厂关闭。诺基亚的冬天来了。如果在未来的竞争中，诺基亚仍旧不能放下包袱，大力创新。那么总有一天，诺基亚会埋于自己所挖的坟墓中。

第四篇：诺基亚手机营销策略分析

一、诺基亚的品牌介绍

芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。经过近10年的发展，成为当今世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”，诺基亚销售量已连续几年居全球第一。它被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，是前十名中唯一的非美国公司。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段;1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。N e t g u i de2008年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有(32.5%)，欲购度(44.3%)，用户满意度(91.5%)都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。诺基亚的成功与其先进的品牌理念和超前的营销策略是分不开的。

二、诺基亚市场营销组合策略现状与分析

市场营销理论的核心内容是所谓的4P，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。

SWOT分析法分析市场环境

优势：

1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。

2、有比较稳定的消费群体

3、拥有自己的技术

机会：

1、生活水平的提高，提供更高消费的群体

2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快

挑战：

1、先由技术能不能满足人们的要求

2、其他手机品牌的冲击

3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多

劣势：

1、品牌效应导致人们的高要求

2、其他系统比诺基亚系统的先进之处

(一)产品策略和品牌营销

诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列(针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低)、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列(针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨)、时尚先锋系列(针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型)、至尊经典系列(针对高端市场，体现的是身份和地位的象征)。每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。

采取此策略原因：许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起来，给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。因此诺基亚品牌采用了人性化、多类型策略，其“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息。

优点：采用人性化、多类型策略可以细分手机市场，占领各消费群体的手机市场。多种类型的产品选择，更能吸引各个领域的消费者的目光。把诺基亚品牌和消费者本身很好地融合在一起，使消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式，从而吸引各个消费群体，提高市场的占有率。

缺点：如果企业市场定位不正确，则会使得产品没有占有市场的能力，造成企业的巨大损失。同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位。

如何改进：在采用该策略时，必须做好完整的市场调查分析，和严谨的市场战略结合一起，确保定位准确度。为了不弱化品牌的个性，应注重单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。在同一主题下，以不同的表达形式阐释不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。

(二)定价战略

诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。当诺基亚某款手机进入成长期，竞争对手进入并推出同类的产品时，就会选择降价的策略，将这种产品退居二线，

降低价格，给新产品定价让出一定的空间，与新产品在价格上拉开距离，同时还延长该产品的成熟期。

采取此策略的原因：随着越来越多不同层次消费者对不同手机的迫切需求，不同的生活水平需要不同的价格予以适用。所以诺基亚有了明确的的市场细分和定位。在科技飞速发展的今天，手机系统更新神速，竞争者不断推出更加符合大众心理的操作系统，如谷歌的安卓已经在大的抢占了诺基亚塞班系统的市场份额，面对如此大的竞争压力，只能将落后手机降价销售。

优点：折价策略生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加消费者的购买量，对消费者最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。

缺点：不能解决根本的营销困境，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击消费者对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。

改进方法：为规避风险，保证该策略能有效实施，诺基亚应该首先保证产品的质量，才不会让消费者对降价产品质量的不满而导致对整个诺基亚品牌失去信心;所降的价格应该合理，符合行情，否则很容易引起价格战。

(三)分销渠道策略

最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。

采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，

二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。

优点：渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超

越摩托罗拉等竞争对手。

缺点：渠道渗透力不足，采取此策略需要花费大量的人力、物力、财力。面对早已抢占市场的竞争对手，渠道策略实施困难大，难以在短时间内战胜竞争对手。

改进方法：面对更多层次的人群对手机的需求，诺基亚应更加侧重

三、四线城市的渠道渗透，更先竞争对手一步抢占普通人群消费市场，准确的评估市场需求，退出适应市场变化的新产品。

(四)促销策略

诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群。诺基亚的广告语是“科技以人为本”。 致力于个性化的观念受到人们的欢迎，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：(1)与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。(2)率先利用明星效应。1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利;在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。(3)8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。诺基亚广告的艺术表现力，主要体现在其创意上，并有国际大品牌独有的风范。

采取此策略原因：在现代信息爆炸的社会，企业必须塑造并控制其在公众中的形象，配以有效的沟通促销手段，才能与竞争者站在相同的起跑线上，适应现代市场竞争的需要。

优点：诺基亚一直秉承着“科技以人为本”的理念和其独特的广告创意，打造出其独特的品牌宣传风格和品牌文化艺术，从而形成了颇具内涵并独特的品牌。针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，吸引了更多的消费群。

缺点：指导消费，明确的产品突出特点的宣传，容易使消费者忽略其他产品功能，很可能丧失部分购买者。如此多样的宣传方式花费更多的企业资本。

改进方法：更多的关注消费者的需求，与时俱进，完善操作系统，不但做到人性化，还得在技术上保持领先地位，否则一味的表面文章，而缺乏内在的品质，会给消费者留下华而不实的印象。

三、总结

从产品设计、广告宣传及其他营销活动来概括，诺基亚品牌的理念定位识别重点体现

在体现为人性化、个性化、创新、时尚、娱乐和情趣等几方面。诺基亚采用个性化产品策略，可以在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，在品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求定位企业品牌的形象，同时，诺基亚还专门设有一个针对产品研发的市场信息搜集网。在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。

用市场营销观念理解为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护和提高消费者及社会福利的方式，比竞争者更有利、更有效地向目标市场提供能够满足其需要的物品和服务。社会营销观念要求营销者在制定营销策略时，要兼顾消费者利益、企业利益和社会利益。

从诺基亚的成功来看，营销战略十分重要。企业的营销战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要。

因此，企业竞争优势的根源就在于企业与消费者之间的关系。谁能做到真正理解消费者谁就能走在行业发展的前端。

第五篇：诺基亚手机调查报告

这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。

截止到2006年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95%以上为本地员工。

但他们似乎并不满足，诺基亚移动电话中国分公司总经理戴维•哈特利说，由于有包括照相机和游戏电话机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的手机销售收入预计将增长20%以上。诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司手机的平均销售价格。

是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功?

快车减速

在电信行业最糟糕的2006年，所有大电信制造商(除思科)都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6%的同时，诺基亚蜂窝手机的单位销售量却首次增长了9%。去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37%，是摩托罗拉的两倍多，距离40%的目标只差3个百分点。最关键的是，芬兰人维持了诺基亚手机业务20%的营业毛利率。”

“很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。”《财富》杂志这样评价。

移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长?奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25%—35%，营业毛利率将接近20%。“如果我们营运得好。”他说。

幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。

竞争优势

来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。

80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。

约玛•奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫•高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法”时，奥利拉已看到发展减速的必要。在2005年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的CEO，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系;如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。”

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