公司人才工程实施方案

方案的制定能最大程度的减少活动过程中的盲目性，保证各项事宜的有序开展，那么方案改如何进行书写呢？以下是小编收集整理的《公司人才工程实施方案》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：公司人才工程实施方案

开发农村人才资源实施人才强村工程

**区突破传统人才工作的思维模式，大力开发农村人才资源，多渠道开发、储备农村人才，实现了人才资源的合理配置，促进了农村经济发展。

一、抓龙头，形成了开发农村人才资源的合力。

一是加大组织领导力度。制定《建设农村人才资源开发示范乡镇的具体实施意见》，成立由区委、区政府领导任组长，组织、人事、农业、财政、科技、教育、水利、畜牧、水产、林业、农机、科协等部门为成员的领导专班。各乡镇也成立了相应的领导小组和工作专班。此外，结合**实际，由区内涉农专家、专业技术人才、乡土拔尖人才为主，大专院校、科研院所专家教授为辅的农业科技服务团。

二是加大部门配合力度。组织人事部门十分注重与其它部门之间的配合、沟通，主动上门协调关系，争取支持，制定总体规划和方案。通过相关部门的积极配合，使我区的农村人才资源开发工作形成了合力，实现了“党委政府指挥、组织人事领唱、其他部门合唱”的格局。

三是加大开发网络建设力度。农、林、牧、渔等涉农相关部门在全区7个乡镇均建立农村人才资源开发联系点，形成了区、乡、村三位一体协调一致的农村人才资源开发网络。

二、抓环境，形成了开发农村人才资源的态势。

一是打造政策环境。制定出台了《**区“十一五”农村人才资源开发计划及2015年农村人才资源开发规划》、《**区农村乡土拔尖人才选拔和管理办法》等一系列政策措施。为乡土人才提供优先入党、学习培训、评定职称、技术服务、发放农业贷款等激励扶持措施，对全区农村人才资源开发的先进单位和先进个人进行通报表彰。

二是营造舆论环境。运用现代新闻媒体，积极向电台、电视台、报刊、杂志，撰写有关乡土人才开发和服务农村经济发展的报道、新闻及经验交流材料，录制有关科技下乡、先进乡土人才典型事迹等音像节目，通过这些措施，营造了农村人才资源开发舆论环境。

三是优化管理环境。我们为全区乡土人才建立专门档案，建立联系卡片，并实行微机管理，严把“进口”和“出口”关，确保乡土人才种类信息的真实性。目前，我区被评为区级乡土拔尖人才120名，市级乡土拔尖人才6名，省级乡土拔尖人才2名。与此同时，我们为147名农村乡土人才评定了农民技术职称，对62个农村科技协会进行了重新登记。

三、抓培训，形成了开发农村人才资源的格局。

一是校乡联姻，把人才“送出去”。我们先后与湖南农大、**高技院等6所大专院校，采取代培、联合办班、聘请技术顾问等形式开展人才共建活动，有效地促进了他们专业技能的提升。

二是跟踪辅导，把人才“引进来”。农林局万亩农业综合开发区是我区现代农业节水灌溉示范区建设工程之一，去年引进了宝大903番茄、津春5号黄瓜、伏龙茄、荠菜等新品种，为确保新品种的引种成功，先后与省农科所、上海九久种子公司、《长江蔬菜》杂志社等单位取得联系，网络了7名专家和技术人员进行技术辅导。

三是示范辐射，把人才“聚拢来”。以3个示范乡镇、6个示范基地、12个示范村、62个协会为主体，开展形式多样的经验交流会、技术座谈会、观摩会，在互帮互学中促进了乡土人才素质的提高。

四、抓使用，形成了开发农村人才资源的效益。

一是让乡土人才成为了产业结构调整的“主力军”。我们结合各乡镇的实际情况建立了东部无公害蔬菜、北部养殖业、城边的修闲农庄菜、西部种植业等农业四大板块，形成了诸如蔬菜乡、水产乡、莲藕乡、养鸡村、养猪村、休闲农庄等专业村庄，在此基础上逐步形成了以蔬菜、畜牧、加工、休闲四大产业为特色的现代农业体系。

二是让乡土人才成为了农业科技的“排头兵”。我们积极推行“一户带多户，多户带一村，一村带多村”的发展模式，与乡土人才结“对子”，确立对口帮扶关系，采用技术扶持与经济扶持相结合，租赁与自我开发相结合的办法，有效促进了农业科技的普及。

三是让乡土人才成为了农民致富的“智囊团”。充分发挥乡土人才与外界联系密切、掌握信息灵便准确的优势，让他们面对市场、熟悉市场、挖掘市场，切实为广大农户当好“信息智囊”。市级拔尖乡土人才、农民经纪人郭大庆2005年为芦山乡蔬菜种植户提供了20余次蔬菜种植的相关信息。

第二篇：公司人才评价方案

一、人才评价目的

建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 资源管理部

5.1.1制订人才评价体系方案;

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展; 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人

5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估;

5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我

鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚(员工)对

《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。 7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。 7.2.6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1.可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将 个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可 提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立 技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，

参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司 人力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2. 2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后， 开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习;根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部

理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段轮岗锻炼(或互派交流);理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培

养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，

再纳入公司下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提干部培养班

2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后， 开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习;根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习;

第二阶段挂职锻炼;培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位(不任命)或任命为副职，负责相应工作。挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定;根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入公司下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、 营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合 公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理 部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，

管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师

实施帮助计划。

非管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，

共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。 帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门(人员)负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位 适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其 它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

第三篇：国家百千万人才工程实施方案

(2013年1月15日)

1995年以来，人力资源社会保障部会同科技部、教育部、财政部、发展改革委、自然科学基金会、中国科协组织实施了旨在培养造就中青年学术技术带头人的“百千万人才工程”。截至2010年底，共4100多人入选，其中涌现了一批杰出的科学家、各行业领域学术技术领军人才，在国家重大科研项目攻关和重点工程建设等方面发挥了重要作用，为提高我国自主创新能力，推动经济科技跨越式发展作出了突出贡献。以“百千万人才工程”为龙头，各地区、各部门组织实施了一系列高层次人才培养工程，初步形成了分层次、多渠道、自下而上的中青年学术技术领军人才培养工作体系，逐步健全了创新型高层次人才选拔培养机制，对推动国家高层次专业技术人才队伍建设起到了重要的引领作用。

《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》(中发[2010]6号)和《专业技术人才队伍建设中长期规划(2010-2020年)》(中组发[2011]7号)明确提出，要进一步实施并完善百千万人才工程，制定不同层次、不同类别、不同地区的人才培养计划。2012年中组部、人力资源社会保障部等11部门共同印发了《国家高层次人才特殊支持计划》(中组发[2012]12号)，将“百千万人才工程”纳入“国家高层次人才特殊支持计划”统筹实施。贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要》、《专业技术人才队伍建设中长期规划》和《国家高层次人才特殊支持计划》精神，为进一步实施并完善百千万人才工程，加强高层次创新型专业技术人才队伍建设，现制定国家百千万人才工程(以下简称“工程”)实施方案。

一、指导思想和目标任务

(一)指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，更好实施人才强国战略，以选拔培养国家战略发展需要的中青年学术技术领军人才为目标，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，建立健全人才科学识别和科学培养机制，创新培养模式、优化政策环境、强化保障措施，加快培养造就一批具有世界水平的科学家、技术领军人才，引领和带动我国高层次专业技术人才队伍发展，为提高我国自主创新能力、建设创新型国家提供坚强的人才保障。

(二)总体目标。从2012年起，用10年左右时间，有计划、有重点的选拔培养4000名左右“工程”国家级人选，重点选拔培养瞄准世界科技前沿，能引领和支撑国家重大科技、关键领域实现跨越式发展的高层次中青年领军人才。其中，纳入“国家高层次人才特殊支持计划”的基础学科、基础研究领域领军人才1000名左右。 “工程”地方部门人选选拔30000名左右，重点选拔培养在各学术技术领域起骨干作用、具有发展潜能的中青年领军后备人才。国家百千万人才工程与国家重大人才计划、各地各部门专业技术人才培养工程相互协调衔接，形成分层次的高层次人才培养选拔体系。

二、人选选拔

(一)选拔范围和数量。“工程”面向各类企事业单位专业技术人员选拔。选拔工作围绕国家中长期人才发展规划纲要和国家中长期科学技术发展规划纲要确定的经济社会发展重点领域，向引导基础理论原始创新、推动基础学科创新发展的中青年领军人才倾斜。

“工程”国家级人选每年选拔一次，每次选拔400人左右，其中纳入“国家高层次人才特殊支持计划”基础学科、基础研究领域领军人才100名左右。“工程”国家级人选一般从各地区、各部门专业技术人才培养工程人选中产生。

(二)选拔条件。“工程”国家级人选应具备以下基本条件：

1.热爱祖国，遵纪守法，坚持科学精神，恪守职业道德，潜心一线科研工作，具有副高级以上专业技术职称，年龄在50周岁以下(含50周岁);

2.学术技术水平处于国内领先地位，具有创新思维，能够敏锐把握国家战略需求和世界科技发展态势，提出战略性、前瞻性、创造性的研究构想，能够引领原创性重大理论与实践问题的研究和关键领域攻关;

3.潜心基础研究，揭示自然规律和社会发展规律，为社会提供新知识、新原理、新方法，引导基础理论原始创新，对基础学科发展具有重要推动作用;

4.具有承担基础研究课题、重点科研任务等经历，具有良好的沟通协调能力和组织管理能力，能有效组织并领导创新团队攻克学术技术难关。

同等条件下，以下人选可优先入选：

1.国家自然科学二等奖、国家发明二等奖、国家科技进步二等奖以上及中国青年科技奖等国家级科技奖励获得者;

2.国家杰出青年科学基金、长江学者奖励计划、中科院百人计划等国家重大人才工程入选者等;

3.国家自然科学基金、国家社会科学基金等国家重点资助项目、科研课题主要负责人，国家重大科研任务、科技计划和工程项目等主要负责人。

(三)选拔程序。“工程”国家级人选按以下程序进行推荐和选拔： 1.个人申报。拟申报人员应向所在单位提出申请，由单位进行资格审核和组织推荐。基层单位按照隶属关系逐级向上级人力资源社会保障(人事、干部)部门申报。非公有制单位中符合条件的人选，向所属地方人力资源社会保障部门申报;

2.组织推荐。各地区、各部门人力资源社会保障(人事、干部)部门会同有关部门，按照“公开、平等、竞争、择优”原则，采取专家评审、

2 组织考察等形式进行综合评议，提出本地区、本部门推荐人选，报送“工程”领导小组办公室;

3.专家评议。“工程”领导小组办公室按照规定对推荐人选进行资格审查，并组织专家评审委员会对推荐人选进行综合评议、提出拟入选名单，报“工程”领导小组审定;

4.公布入选名单。入选名单审定后，“工程”领导小组办公室以适当方式向社会公布，并颁发证书。其中，纳入“国家高层次人才特殊支持计划”的“百千万工程领军人才”报专项办复评后，由“国家高层次人才特殊支持计划”领导小组审定发布。

各地区、各部门要结合实际情况，制定本地区、本部门“工程”人选具体选拔范围、选拔条件、选拔程序等。

三、保障措施

(一)创新培养模式。建立高级研修和实践锻炼相结合、国内培养和国际交流合作相衔接的开放式培养体系。支持各地区、各部门以国家专业技术人才知识更新工程、高层次专家国情研修规划为依托，举办多层次、多领域、多渠道的高级研修班，加大培养力度。加强学术技术交流，探索建立学术休假制度，分领域、分类别举办多种形式的学术论坛、学术报告会等，支持“工程”人选参加国际学术会议、出国(出境)进修考察等，有计划、有重点的选送到国内外一流大学、科研机构、知名企业等从事研修工作。

(二)大胆使用“工程”人选。坚持以用为本、用当其时、用当尽才，积极营造有利于他们脱颖而出的制度环境。各地区、各部门和用人单位要在职务安排、考核评价、工作条件和生活待遇等方面制定相应措施，对其重点培养、大胆使用。事业单位引进“工程”国家级人选而无相应空缺岗位的，可按规定申请设置特设岗位，不受单位岗位总量、最高等级和结构比例限制。对于工作需要跨地区选调的“工程”国家级人选，各省(自治区、直辖市)应予开辟绿色通道，及时办理有关调动手续。充分发挥“工程”人选智囊团和思想库的作用，支持他们参与重大政策咨询、重大项目论证、重大科研计划和国家标准制定、重点工程建设等。积极组织“工程”人选参加各类专家服务基层实践活动，引导他们在服务基层一线中建功立业。各级各类学术团体、学术技术委员会等要积极吸收“工程”人选参加，并安排其担任一定职务，积极培养支持他们到国际组织任职。

(三)推进“工程”人选与项目、基地有机结合。坚持项目、基地、人才相结合，支持“工程”人选通过竞争承担国家或省部级重大科研项目、重大科技计划和重大工程项目等。对符合条件的“工程”国家级人选，86

3、973等重大科技计划，国家自然科学基金、国家杰出青年科学基金等在同等条件下优先立项，已承担重点项目的，完成项目任务后优先给予持续滚动支持。积极创造条件，择优安排“工程”国家级人选到国家重点实验室、

3 工程技术研究中心、重点科研基地、重点建设学科等担任首席专家等重要职务。

(四)加强团队建设。支持“工程”人选自主组建创新团队，在选题立项、科研管理、人才配置等方面给予更多自主权。对以“工程”国家级人选为核心的研究团队，自然科学基金会按规定优先遴选为创新研究群体。支持“工程”人选依托重大科研项目等招收项目博士后，对其组建团队急需人才或助手，可打破所有制和地域限制，通过多种形式予以聘请。鼓励用人单位依托重点实验室、技术研发中心、博士后科研流动站、工作站和专家工作站等，加强以“工程”国家级人选为支撑的创新团队建设，形成领军人才和科研辅助人才衔接有序、梯次配备的人才培养使用机制。

(五)完善激励保障措施。作出突出贡献的“工程”国家级人选，可优先纳入全国杰出专业技术人才、中国青年科技奖获得者等国家科学技术和人才奖励选拔推荐。“工程”国家级人选可按规定享受国务院政府特殊津贴，授予“国家有突出贡献中青年专家”称号。进一步完善工资分配激励机制，事业单位绩效工资分配要向作出突出贡献的“工程”人选倾斜，对部分紧缺或者急需引进的高层次人才，按国家有关规定经批准可实行协议工资、项目工资等灵活多样的分配办法，支持用人单位为他们建立补充养老、医疗保险。

(六)健全多元投入机制。落实人才投资优先保证的要求，逐步健全部门、地方和单位相结合的多元投入机制，多渠道筹措资金，加大对“工程”投入力度。各地区、各部门和用人单位要将“工程”国家级人选纳入本地区(部门、单位)重大人才培养工程、计划等优先资助，并对其承担重点科研项目等给予充分的科研自主权。加大中青年领军后备人才支持力度，对符合中国博士后科学基金资助、留学人员科技活动项目择优资助等条件的优先给予资助。统筹国家重大人才工程支持经费、国家科技计划专项经费和相关基金，对“国家高层次人才特殊支持计划”百千万工程领军人才给予特殊支持，地方和用人单位可配套给予适当经费支持。

四、管理服务

(一)加强考核管理。建立健全“工程”人选考核制度，重点考核其创新能力、业绩贡献、领衔作用、人才培养和团队建设等内容。考核工作由各地区、各部门人力资源社会保障(人事、干部)部门会同用人单位共同组织实施。对于考核合格、作出突出贡献的，予以相应表扬或奖励;对于考核结果较差、培养效果不明显的，要及时分析查找原因，调整培养计划和措施;对违反学术道德规范，产生不良社会影响以及因个人原因不能发挥作用的，由用人单位提出意见并报“工程”领导小组办公室取消其资格。

(二)加强动态跟踪。按照统筹管理、分级实施的原则，建立信息档案，加强动态跟踪。“工程”人选学术技术有重大突破、获重大奖励的，

4 所在单位要及时报本地区、本部门人力资源社会保障(人事、干部)部门。各级人力资源社会保障部门要根据动态跟踪和考核情况，不断完善信息数据库，及时核定、调整数据库信息。

(三)加强联系服务。将“工程”人选纳入各级政府重点联系专家范围，组织开展多种形式的联谊、座谈、交流、休假等活动，体现党和政府对他们的关心和爱护。探索建立“工程”人选联谊会、专业委员会等，搭建信息交流平台，加强“工程”人选的交流与联系，及时掌握他们的思想动态、工作生活状况，听取建议和意见。建立健全动态信息反馈系统，健全服务体系，丰富服务内容，创新服务方式，提供全方位、个性化的服务。

(四)加强舆论宣传。加大宣传力度，通过开设报刊专栏、网站平台、编印先进事迹等形式，宣传“工程”人选及其团队的突出业绩和重要贡献。树立先进典型，打造工程品牌，增强他们的成就感和责任感，激发其进取精神和创新意识，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好社会环境。

五、组织实施

(一)加强组织领导。人力资源社会保障部、科技部、教育部、财政部、发展改革委、中科院、工程院、自然科学基金会、中国科协组成“工程”领导小组，共同负责“工程”组织实施。领导小组下设办公室，办公室设在人力资源社会保障部专业技术人员管理司。“国家高层次人才特殊支持计划”在人力资源社会保障部设立“百千万工程领军人才”评选平台，负责百千万工程领军人才的申报和初选工作。各级人力资源社会保障部门结合实际情况，会同有关部门组织成立本地区、本部门工程领导小组及办公室。

(二)健全工作体系。各地区、各部门要根据本方案精神，因地制宜，突出重点，制定实施不同层次、不同类别的高层次人才培养计划，做好选拔培养、跟踪管理和联系服务等工作，逐步建立上下贯通、相互衔接的高层次人才培养工作体系。充分发挥政府人才工作综合管理部门的职能作用，加强与相关部门的沟通协作，形成工作合力，逐步健全分层次、多渠道的高层次人才选拔培养工作机制。

(三)完善配套政策措施。各地区、各部门要结合实际，以培养造就中青年学术技术领军人才为重点，制定出台配套的政策措施，充分调动和发挥用人单位的主体作用，积极采取有效措施，为中青年学术技术领军人才更好更快成长创造条件。要认真总结成功经验和有效做法，及时研究解决“工程”实施中出现的新情况、新问题，加强地区行业间高层次人才选拔培养工作的经验交流，不断创新工作方法，提高管理服务水平，推动“工程”实施不断创新发展。

第四篇：引进引资人才和复合型管理人才及培养工程实施方案

根据《人才工程实施方案》及市委、市园区办《关于编制人才工程工业园区招商引资人才和复合型管理人才引进和培养子工程实施方案的通知》精神，结合经济开发区及入驻企业人才需求的实际，制定本实施方案。

一、指导方针和目标任务

按照科学发展观要求，围绕开发区经济发展的总体布局和趋势，着力解决经济开发区和入驻企业迫切需要解决的招商引资人才和复合型管理高层次人才总量匮乏，创新能力不强等问题，结合开发区“五大主导产业”对高层次人才的需求，坚持体制创新、机制创新和工作创新，采取重点培养、重点保障的措施，大力引进和加快培养一批高层次复合型经营管理人才和创新型专业技术人才，充分发挥高层次人才队伍的辐射、引领带动作用，为实现开发区经济又好又快发展提供人才保证和智力支持。

今后一个时期，经济开发区需要重点引进和培养懂市场、精业务，会招商引资人才和复合型管理人才，入驻骨干企业需要引进具有带头示范作用的高层次经营管理人才和技术研发人才。采取招录、调入、聘用等方式，把具有较高学历的，具有丰富实践经验和管理经验的人才引进和重点培养。

总体目标是：今后五年需要重点引进招商引资人才和复合型管理人才12名，培养12名，引进的人才应当具有学士以上学位，其中具有硕士以上学位或副高级以上职称的要达到20%以上。在引进高层次人才的同时，加大对企业现有人才的培养力度，将引进人才与用好现有人才有机的统一起来。

具体目标为：启动年计划引进招商引资人才1名，复合型管理人才1名;培养现有人才2名。第三年计划引进招商引资人才3名，复合型管理人才3名，培养现有人才5名，第五年计划引进招商引资人才2名，复合型管理人才2名，培养现有人才5名。同时以五大主导产业为基础，以发展高新技术产业为重心，到2014年开发区整体人才开发引进的目标是：

1、全面提高员工的文化、科技素质。所有企业员工文化水平要达到高中以上，其中具有大学文化水平的达到30%以上。

2、具有高、中级职称的科技人才和管理人才达到员工总数的10%以上。

3、培养造就有研发能力、自主创新能力的高科技领军人才，要达到员工总数的5%以上。

为了实现上述人才目标，我们要大量引进高层次科技人才，下大力气培养造就本土科技人才，还要培训一大批掌握熟练技术的岗位技能人才，真正形成强大的企业人才群，以提高企业核心竞争力，促进经济又好又快发展。

二、主要方法和措施

(一)建立完善人才激励和保障机制

1、以培养科技人才、经营管理人才为主体，建立多途径的培训机制。 根据开发区五大主导产业基地的发展需要，及开发区引进人才计划，与xxx学院联系，从员工中挑选具有高中毕业文化程度的学员，通过全国成人统一考试录取，学习化工、机械、管理等相关专业，使其成为企业生产骨干。

2、以吸引高层次科技人才为重点，建立灵活的引进人才机制。

重新修订经济开发区招商引资奖励办法，对招商引资人才根据其在招商引资过程中发挥的作用，引进项目的规模水平，以及实际到位金额给予奖励，对与开发区签订5年以上长期工作协议的引进人才给予安家落户、子女入学、配偶就业提供帮助。同时，为落实好对引进高层次人才的政策，开发区计划今年盖人才公寓和专家公寓。

3、以建立和完善收入分配制度为保障，稳住和用好人才。

对于引进的高科技人才，除了在住房、用车和生活上给予优厚待遇外，视其贡献大小实行高工薪制和专项发明奖励。对于一般科技人员在工资待遇上从优，设立“创新奖”以提高他们的创新意识，释放他们的创造性。

在企业中，参照先进企业的待遇条件，制定留住人才、发挥人才积极性和配套政策，合理确定优秀企业技术人才和经营管理人才收入，同时大力宣传来开发区工作的优秀人才和专家的先进典型，营造尊重外来人才的良好舆论环境。

(二)加大人才培养力度

一是组织人才培训。采取集中学习与短期培训相结合，理论学习与实地考察相结合，专题讲座与学员讨论相结合的方式进行重点培养和轮训。培训内容以经济与贸易、城市规划建设与管理、政府公共管理和现代管理科学为主。做好“三抓”;抓政治理论学习，抓业务知识学习，抓学历教育。让开发区现有人才综合素质在本职岗位上有新的提升。

二是组织挂职锻炼。创造条件把有培养前途的人才送到先进地区、单位挂职锻炼或进行轮训，以提高其业务能力及综合素质。同时，积极联络相关单位，请有识之士来开发区挂职锻炼和交流，为开发区的工作带来新的活力。

三是实行动态管理。对引进的人才实行滚动培养、动态管理，由开发区会同有关部门组织专门人员按照竞争、择优的原则，对引进的人才进行考核评价，根据考核结果，对实绩突出的或做出重大贡献的领军人才及其团队，给予更大的支持、奖励和推优。对年度考核情况较差的，要督促其查找原因，及时整改，帮助解决有关问题和困难，对评估不能胜任工作的，要进行适时调整。

(三)拓宽人才引进渠道

积极组织企业举办和参加市人才市场招聘活动，以市人事人才网为平台开发建立人才信息库，人才供需信息库，开通网上人才信息、交流、招聘功能，开展网上招聘活动。加快引进专业人才，特别是五大主导产业急需的与有色金属工业相关的采矿、冶炼专业人员，与装备制造业相关的机械加工等专业人员等。

(四)用好用活现有人才

加快经济开发区优势特色产业发展，要坚持人才结构与产业结构动态匹配原则。紧紧围绕开发区有色金属工业、装备制造业，高新技术产业、新能源产业、现代物流业等五大主导产业建设整合人才资源，盘活现有人才。要把重点产业人才开发与院校人才开发培养有机结合起来。鼓励现有人才向重点产业流动，鼓励专业技术人员深入重点产业的企业中搞技术兼职服务，引导优秀毕业生到重点产业的企业中就业，推动重点产业的发展。

三、实施步骤

(一)由开发区人才工程领导小组牵头在广泛调研的基础上制定切实可行的人才引进方案。

(二)组织企业与所需各类人才或人才聚集区对接。为企业和开发区各局办引进人才牵线搭桥。

(三)组织骨干企业的经营管理人才到先进地区创新型现代化企业学习先进的管理经验。

(四)定期组织开发区现有人员及企业经营管理者参加知识更新培训。

(五)依托市委党校这一教育基地，组织人员参加各类培训。

(六)年底做好人才引进工作的总结。督促对引进人才各项政策措施的落实。

四、组织领导

尔经济开发区成立人才工程子工程领导小组，负责工程的统筹规划，政策制定和综合协调工作。组长由开发区党工委委员，管委会主任xxx同志担任，各局办负责人为成员领导小组办公室设在开发区党办，负责开发区及骨干企业中人才的引进和培养等日常工作，组织制定具体实施方案，协调相关部门抓好实施工作。

第五篇：公司人才培养方案

1、 总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。 第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员能力评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：

第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下

第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。 第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作 进行管理。

第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下

第二十三条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。 第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下 第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不同部门间的轮换。 轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训 根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、 战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰 经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。 凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。

7、 附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。 第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。