人力资源管理案例库

2024-05-05

人力资源管理案例库（通用6篇）

篇1：人力资源管理案例库

王石的两难：人重要还是制度重要

后天就是大年三十了，万科公司的董事长和总经理王石正兴冲冲地安排女儿去东北滑雪的假期。办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。原来万科外地A公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A公司违反公司程序把他解雇了。解冻和老和关于如何处理这起投诉发生了争执，因此把“官司”打到他这里来了。地产行业地域性强，异地发展人事管理难度大

众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司之一万科，却是一家跨地区作战经营的房地产公司。凡是跨地区经营的公司都会遇到同一个矛盾—如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，很多都是因为没能处理好这种矛盾。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例上来看，即使掌握了最终人事权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。

作为跨地区经营的房地产公司，万科同样难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，同时又能顾及分公司的地域特色？

相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解其所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任免？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题显得尤为突出。

万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑向万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科的分公司人事决策程序和人事任免政策。万科分公司人事任免政策

如公司组织结构图所示，万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个。

一、设在董事会下的人事政策委员会

由于万科股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度大，因此董事会下设财务审计、投资决策与人事政策三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。

二、作为总部职能部门的人力资源部

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。

三、职工委员会

即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工民主选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。

万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选

篇2：人力资源管理案例库

问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?

答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。

⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。

案例2：张小米的劳动合同

问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？

答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。

案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题

问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？

答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。

（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际

工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx

案例4： A公司的培训问题

问题：

1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。

答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。

2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？

答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。

其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。

再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。

案例5：某机床厂的辞退方案

问题：

1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？

答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。

（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。

（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。

案例6：绩效面谈

问题：

1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。

答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。

2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人

力资源管理理论给予你的看法。

篇3：人力资源管理案例库

相关数据显示, 我国汽车行业的增长率远远超过了10%, 从而推知目前我国汽车行业处于产品生命周期中的成长期。

此外, 随着我国加入WTO, 我国的汽车行业将在以下方面存在发展机会:

1、随着进口车数量快速增长, 进口汽车的销售和服务快速增长;

2、生产企业生产车型的限制逐步取消, 产品结构调整的空间加大;

3、审批制度的放宽, 地方审批权限扩大, 企业自由度增长, 对技术引进特别是零部件技术引进及合作出现新机会;

4、出口环境的改善, 有利于企业扩大出口;

5、逐步放开贸易权, 提供了直接进入国际市场新机会;

6、服务贸易的对外开放, 与国外汽车企业的合作蕴涵巨大商机。

二、本田公司简介

本田汽车公司 (Toyota Motor Corporation;) 简称“本田” (TOYOTA) , 创始人为本田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县本田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。本田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。

三、核心竞争及其内部能力分析

1、核心竞争力之一:生产管理模式——精益生产

本田生产管理模式, 即本田精益生产方式已经享誉全世界, 成为了制造业的标杆。本田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力, 使本田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法, 重视后端顾客需要, 从而更适合越来越复杂的市场需要。

“彻底杜绝浪费”是本田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是:

(1) 准时化 (JUST IN TIME) 所谓“准时化”, 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。在本田汽车工业公司内部, 就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

(2) 自动化本田生产方式的另一个支柱是“自动化”, 但不是单纯的机械“自动化”, 而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器, 杜绝生产现场中过量制造的无效劳动, 防止生产不合格品。

2、核心竞争力之二:产品研发管理模式——精益开发

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。本田的下一步战略——本田产品开发系统。

本田的精益产品开发的三要素:即流程、人和技术。

(1) 建立顺畅的流程, 确定高效的流程, 是精益产品开发的第一步。

(2) 精益产品开发的第二步, 是将合适的人员安排在合适的岗位上, 建立一个有效的产品开发组织。

(3) 精益产品开发的第三步, 是用工具和技术来支持流程和人的工作。

四、本田公司的战略选择

1、成本领先战略

(1) 全球一体化的制造体系。 (2) 全球一体化的研发体系。 (3) 实行战略联盟。挑选技术和品质水平高、交货周期短的, 同时要与企业地理位置相近的、地域相对集中的供应商, 与之建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系, 形成战略联盟。

2、差异化战略

(1) “三优”战略 (质量优、价格优、服务优) 。

(2) 精益化生产。由于本田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势, 从而越来越多本田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。然而本田仍然保持着精益生产带来的高绩效, 但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的本田生产系统。相应的, 这一新型模式也推动了本田生产系统的发展。

五、案例分析

1、如何认识本田汽车的核心竞争力?

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。

本田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式, 通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排, 最大化、全方位的控制不必要的浪费。

本田的产品开发系统更是为本田建设企业核心竞争力提供不少助力。

本田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密, 也是支持TPS的一个重要因素就是本田的管理系统和它持续改进的精神。本田的承诺是:合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。

另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。

事实上, 任何商业模式的核心都是创造独特的企业竞争力战略的结合, 其目标是:

(1) 实现商品的差异化, 为顾客创造更高的价值, 为企业争取更多的定价选择;

(2) 实现更低的成本结构, 这同样为它带来更多的定价选择。

持续的竞争优势和卓越的盈利能力, 要求经理在对企业的市场需求和不同产出水平下成本结构已知的条件下, 对通过差异化和定价获得的价值创造做出正确的判断。

2、当前本田面临的新挑战?

本田“召回门”事件, 先后包括:“踏板门”、“漏油门”、“刹车门”;

因油门踏板问题, 本田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车, 总计超过700万辆, 接近2009年本田全球销量。此外, 本田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题, 公司因此收到国内用户多起投诉。

据估计, 召回事件给本田带来的直接损失将高达18亿美元。此外, 8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

据统计, 2010年1月份, 本田汽车在美国市场销量同比下降15.8%, 市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。

召回事件给本田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及本田今后的促销让利, 还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失, 本田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外, 分析人士认为, 本田恢复其名誉的努力在短期内难以见效, 本田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。

本田的症结在于过度的国际化, 以及内部质量控制体系出现问题。过度国际化的表现在于, 由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀, 在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果本田的质量控制体系足够强大, 通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的, 并不困难。反之, 后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。

3、本田下一步该何去何从?

在召回门之后, 本田首先应该做的是重树市场信心。具体包括以下措施:

(1) 解释错误, 落实行动。切实召回问题车, 缓解消费者的不安情绪。

(2) 缓解沟通不畅问题。针对媒体、政府、消费者, 信息的沟通一定要迅速、及时, 而且具体措施要得当。

(3) 正视问题, 挽回市场信心。真诚道歉, 及时补偿消费者的损失, 挽回消费者对其产品的信心。

(4) 加强设计, 持续改进。在未来的产品设计和制造中, 杜绝质量问题的再次发生。毕竟道歉不是解决问题的根本之道, 提高产品质量、严格质量把关才是硬道理。

其实这次本田消极态度的背后就是责任心的缺失, 责任心对于企业形象而言是至关重要的, 不能为了盲目追求效益, 而忽视企业的责任。责任不仅体现在产品的制造与营销本身, 更体现在对消费者的沟通和关怀上。逃避或者敷衍, 是不能解决问题的, 毕竟现在的大多数消费者都具有维权意识。本田若想重新得到消费者的信任, 必须诚恳地面对消费者, 及时补偿消费者的损失, 更加要加强设计、持续改进, 生产出更多优质产品。

摘要：根据哈勃合伙公司2004年发布的产业报告, 2003年本田汽车公司在北美生产的每辆汽车的平均利润为2402美元。相反, 通用汽车公司每辆汽车的平均利润却只有178美元。为什么会出现这种现象呢?主要在于本田公司采取的差异化、低成本竞争战略。

关键词：产业,差异化,竞争

参考文献

[1]郭春燕.运用SWOT模型分析中国和劣势[J].商场现代化, 2008 (5) .

[2]杨铭铎.现代中式快餐[M].北京:中国商业出版社, 1999.

篇4：人力资源管理案例库

关键词：人力资源管理；案例教学；作用；实施；完善

案例教学是在学生掌握了有关基本知识和分析技术的基础上，在教师的精心策划和指导下，根据教学目的和教学内容的要求，运用典型案例分析和解决某一具体问题，培养学生正确的管理理念、工作作风、沟通能力和协作精神的教学方法。案例教学法最早可以追溯到古希腊、罗马时代，但作为一种真正的教学方法，其形成和运用却发生在1910年美国哈佛大学的法学院和医学院。在社会飞速发展的今天，全球市场日益形成，市场竞争日趋白热化，知识、人才的价值和作用日益显现，企业对人才的知识应用能力、反应能力以及决策能力都提出了更高要求。在这种背景下，案例教学作为一种行之有效的教学模式，越来越受到我国教育工作者的青睐。

案例教学在《人力资源管理》课程中的作用

《人力资源管理》课程的性质及内容作为工商管理专业的核心课程，《人力资源管理》课程通过对企业人力资源开发与管理的基本理论和方法的介绍，帮助学生全面了解和掌握企业人力资源管理工作的主要内容和手段。该课程是一门实践性很强的课程，企业对人的管理是最为复杂和棘手的问题，受很多心理的、情感的、环境的因素的影响。而我们的学生，尤其是没有工作经历的本科生，对书本上抽象的理论不能很好地把握与理解。因此，运用案例教学法可以很好地帮助学生理解和学习这门课程。

案例教学在《人力资源管理》课程教学中的重要作用首先，案例教学有利于改革传统的以教师和教材为中心的填鸭式教学方式，可以很好地发挥学生的自主学习潜能，引导学生运用理论知识较好地解决实际问题。其次，案例教学有利于提高学生分析问题和解决实际问题的能力。案例教学是一种动态的、开放的教学方式。在案例教学中，学生处于特定的情境中，在信息不充分的条件下对复杂多变的形势独立做出判断和决策，可充分锻炼学生综合运用各种理论知识、经验分析和解决问题的能力。再次，案例教学可促使学生学会学习。在传统教学方式中，学生获得的是背诵、机械记忆、按标准答案答题的知识。而案例教学告诉学生，答案不是唯一的，而是开放的、发展的。教师可通过有意识的引导，让学生自己查阅资料。学生通过分析和判断，积极寻找多种答案，获得自主学习的方法，使学生学会学习成为现实。最后，案例教学可促使学生学会沟通与合作。在案例教学过程中，通常要经过小组讨论、大组合作，采取“头脑风暴法”进行思维的撞击。在合作中互相沟通，在沟通中增进合作，可以为学生应对即将面临的职场竞争打下良好的基础。

案例教学在《人力资源管理》课程中的具体实施

案例教学的层次在《人力资源管理》课程的案例教学设计中，主要有三个层面的案例设计。首先是微观层面，在讲课过程中，对于重要的知识点或者是有些章节的引入，可以采用小案例让学生进行思考，以便更好地掌握相关的知识点，这种案例通常不需要进行小组讨论。中观层面的案例设计是针对某一个或几个相关的章节讲授结束之后所设计的案例。这种案例通常需要学生事先阅读，结合所学知识进行小组讨论，提交小组的案例分析结果。最后是宏观层面的案例，安排在整个课程结束之后，要求学生将所学知识融会贯通，进行综合分析的案例。

案例教学的实施《人力资源管理》课程的案例教学实施主要包含以下几方面：首先需要选择合适的案例。所谓合适的案例是指案例要有针对性，背景内容清楚明了，同时案例应该难度适宜。准备好案例以后，可先交给学生进行阅读和准备。教师将相关知识点或相关章节的内容讲解后，组织学生进行案例讨论。通常将学生划分成几个案例讨论小组进行案例讨论，引导和鼓励学生积极参与小组的讨论并发言。讨论的思路一般可按照以下几个步骤进行：对案例事实和背景做出提要；陈述核心问题；分析限制因素；集思广益，提出变通的解决办法；找出最好的办法并说明理由。在经过规定时间的充分讨论后，要求学生将讨论结果写成书面的案例分析报告提交，同时要求按小组进行案例分析结果的陈述，最后由教师进行案例分析的综合点评。

解决《人力资源管理》课程案例教学中存在问题的措施

笔者通过从事人力资源管理课程案例教学的体会和思考，发现目前《人力资源管理》课程的案例教学还存在一些问题，具体分析及完善措施如下：

案例的选择案例质量的好坏直接影响案例教学的效果。有关人力资源管理的案例虽然较多，但是随着我国企业在人力资源管理理念和方法上的快速发展，很多案例已不能跟上时代的发展，缺乏时效性和针对性。有些案例仅仅来源于报纸或报告文学素材，没有从专业的角度进行撰写和审视，有些案例缺乏翔实的数据和清晰的背景资料说明，容易让学生产生歧义，不能达到预期的案例教学效果。教师在案例选择中应遵循几个原则：一是案例要有针对性，有具体的教学目标，有一个或几个理论点相对应。第二，案例要有时效性、典型性且难易适中，需要学生经过深入讨论才能得到答案。第三，案例需要有翔实丰富的企业数据资料，这就需要教师经常深入企业进行调研，获取第一手资料，并尽可能亲自撰写案例，确保案例背景资料的完整，具有可模拟性。只有教师对案例认真筛选和精心准备，后续的案例教学才能顺利实施。

学生参与案例讨论的积极性案例教学强调教师和学生的互动，任何一方没有进入角色都不能保证案例教学的有效实施。由于目前的工商管理专业本科生缺乏相关的实际工作经验，对于书本上的有关管理理论感觉比较抽象，认为没有什么实际的作用，导致部分学生在案例教学过程中尤其是案例讨论中表现不积极，很少发言或根本不发言，这当中不排除学生的性格原因，但更为重要的原因却在于学习兴趣不浓。因此，在案例教学中如何调动学生的学习积极性是值得关注的一个问题。在调动学生参与案例讨论的积极性方面，可以从以下几方面进行改善：（1）在学生进行案例讨论的环节中，教师不能对学生放任自由，而应主动参与学生的讨论，鼓励和督促学生积极发言，通过提问引导学生思考和表达自己的观点。一般在教师的鼓励和要求下，即使非常内向的学生也还是愿意发言的。（2）在听取学生发表意见时，教师不要轻易否定学生的观点，以免挫伤学生参与案例讨论的积极性。（3）在课堂上适时表扬一些表现积极的学生会起到很好的激励作用。（4）在课程评价中设置一定比例的课堂表现分数，并告诉学生每次在案例讨论中的表现将直接影响到最终的课程成绩。通过以上方式，学生参与案例教学的积极性会大大提高。

教师的角色扮演教师在案例教学中同样面臨考验，很多失败的案例教学责任并不在于学生，而在于教师未能很好地扮演自己的角色。在案例教学中，教师通常所扮演的角色应该是“导游”、“导演”和“导师”。作为“导游”，教师要引导学生学习和掌握相关的理论知识点；作为“导演”，教师要为学生提供良好的“剧本”，即案例，引导学生进行案例讨论；作为导师，在学生的“表演”结束之后，要进行深入思考，做出合理的评价。教师应该对整个案例教学的节奏和进程进行把握，避免被学生所控制，在学生的“表演”偏离主题时，教师要适时提醒学生注意突出“剧本”的主题。教师还要合理挑选和搭配“演员”，保证课堂气氛的活跃，调动学生的情绪。以上对教师角色的要求，需要从事案例教学的教师不论从专业知识水平、职业素质还是个人人格魅力方面都要认真学习，不断提高。

案例点评的艺术性在案例讨论后，学生总是非常关心教师的态度和评价，得到教师肯定的小组会欢呼雀跃，反之则垂头丧气。其实学生的表现非常正常，他们认为案例讨论就像解数学题一样，结果非对即错。教师在进行案例教学之前就应该明确告诉学生，案例分析不能简单地注重结果，而更应关注过程。案例分析没有标准答案，没有固定模式，没有统一的结果，但可以有多种方式，关键是分析解决问题的思路和过程。教师看重的是学生在分析案例时是否找到了问题的关键所在，是否采用了正确的方法来解决问题。因此，教师在案例点评中可综合评价学生在主要问题分析、决策方案选择、逻辑分析能力、语言表达能力、创新能力等方面的表现，语言力求中肯并具有艺术性。

案例教学资源的限制对于北大、清华管理类学生的一项调查显示，EMBA学生中的71.2%，MBA学生中的68.6%，本科生中的59.0%认为案例教学非常重要，而期望案例教学学时占总学时30%以上的比例分别为98%、92%和82%，同时，调查显示，实际案例教学的比重与学生的要求还有很大的差距，由于受到传统教学方式以及有限教学资源的限制，学生对案例教学的满意度并不高。《人力资源管理》课程的案例教学面临着同样的问题。首先，在学时分配方面，本课程的学时数通常为40学时，在如此有限的时间内既要完成既定的教学内容，又要兼顾相应的案例，讨论是非常困难的。其次，在学生人数的控制方面，目前本科生上课的人数一般较多，大多是合班上课，进行案例教学时很难保证学生都能参与到讨论中来，同时由于空间的限制，学生没有良好的讨论环境，难以保证案例教学的质量。针对以上问题，建议实施案例教学的学校或学院改革现有的教学模式，为教师提供良好的案例教学资源，例如提供良好的师资培训、建设教学案例库、提供专门的案例讨论教室等，便于学生进行圆桌讨论，确保案例教学的有效实施。同时，针对学时有限的问题，教师在教学中应鼓励学生采取自主学习的方式，在课前自学有关章节的理论知识，阅读相关案例，以便争取充足的课堂时间进行案例教学。

综上所述，《人力资源管理》课程的案例教学法是一种行之有效的教学方式，案例教学无论对学生理论知识的学习还是对教师专业素质的提高都有很大的帮助。尽管该教学方法目前还存在一些问题，但必将随着教学实践的发展而不断完善。

参考文献：

[1]张丽华.管理案例教学法[M].大连：大连理工大学出版社，2000.

[2]胡冬鸣.论案例教学艺术[J].中国职业技术教育，2000，（12）.

[3]徐美银.企业管理学案例教学研究[J].中国教育与经济论坛，2004，（5）.

[5]陳杰.经济管理类课程案例教学研究[J].大连教育学院学报，2005，（2）.

作者简介：

篇5：人力资源管理案例

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

篇6：人力资源管理案例

问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生?

答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决

 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师。。问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。

答案要点：此案争议的焦点在于：

1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；

2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

飞龙集团

 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元。。请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）

答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析

一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主

要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕。。于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。。齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做。。问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？

答案要点:

高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。

于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。

齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。

我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

 小白为什么会辞职？

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都。。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释

答案要点:

亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

招聘中层管理者的困难

第一种：

①这家公司不存在招募方面的问题，而存在甄选方面的问题。因为公司内部假若有可以利用的人才，那就是基层的员工，但是不能象这家公司那样直接的向他们选拔利用，因为他们虽然有基层的工作经验，了解生产线和生产过程，但是他们缺乏的是生产治理工作的素养，这样就需要公司对他们举行心理素养的测评，包括知识和心理素养两个方面的测评。假若经过测评后仍无法选拔出人来，那就需要举行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘来的专业治理放在基层往工作，这就造成了人员能力和岗位不相匹配的现象，使治理人才无法发挥他们的能力，所以人才很快就会流失掉。②假若我是咨询专家的话，我会建议该公司：第一、先举行公司内部的甄选工作，对那些了解生产线和生产过程的员工举行心理素养测评，经过素养测评选出一些可以利用的人选，把这些作为候选人，然后再针对对他们举行培训，最后正式上岗。第二、假若在素养测评后不能选出适当的人选，就只能举行公司外部的招聘工作。招聘严格依照工作流程举行，明确招聘的需要，确定招聘计划，综合测评，培训等等。不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上，这样反而会增加成本。第二种：①这家公司确实存在选拔和招聘当中的问题，这家公司主要的失误就是在人才的招聘、治理方面的失误，主要缘由：一是没有一个长远的人才战略；二是人才机制没有市场化；三是人才结构单一；四是人才的选拔不畅。

②假若我是咨询专家的话，应当这样：企业在选人和用人的过程当中，至少应该做好以下几方面的工作：一是企业在决策时，集体应当真正的竖立市场化的选人、用人的瞧念，确立正确的人才选拔的标准、原则，建立一个长远的人才战略。市场竞争是残忍的，只有拥有优秀的人才的时候，才能使企业的竞争具有勃勃的生气。为了求得优秀的人才，必需竖立一种“能者上、平者让、庸者下”的瞧念，这是十分必要的；二是依照科学的选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待，一般来说人才的选拔主要有三个阶段：即预备阶段、选择阶段、招聘总结以及检验成效阶段。尽管在实际人才招聘工作当中，这些步骤会有一定的变化，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等等。作为主管人才招聘工作的人员，应当熟练的掌握人力资源招聘的技术。

天龙航空食品公司的员工考评

答案要点：

1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．2．（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

如何看待末位淘汰制

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面末位淘汰制有积极的作用，如调动职工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：

（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用

某公司薪酬发放方案

答案：这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投资人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质。（2）中小企业

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