丰田人力资源案例

第一篇：丰田人力资源案例

丰田汽车公关案例

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月- 3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

第二篇：《丰田汽车案例》学习心得

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进

而实现团队合作。

通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。

学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：

第一类：长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 第二类：正确的流程方能产生优异成果。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷水准稳定(生产均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟

一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。

第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。

第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程

和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。

第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。

第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之

一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。

通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：

 着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。

 绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。

 亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。

 把问题视为训练与教导员工的机会。

在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。

上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。

销售公司

刘木庆

2009年12月2日

第三篇：丰田的人力资源价值流

2010-12-20 16:39:26 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]虽然有许多企业成功复制了丰田模式的一部分，但是很少能够创造像丰田这样的文化，丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。丰田的独特之处在于能够积极创建和培育人力资源池。丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。丰田认为，内部的成长才能带来真正的成长和繁荣。丰田在一个地区新建工厂，并从头开始创建适合当地的丰田文化。丰田在新工厂的创建上具有罕见的优势—它能与员工们一起从头开始。

丰田习惯于在雇用之前就开始影响员工。在日本，丰田通过与当地教育系统合作的方式，启动将年轻人带入丰田文化的准备程序。在中学时期，日本的丰田高中就要对学生们进行职业兴趣和才能方面的评价，并给出相应的选择和指引。在这里，学生们除了继续学习核心教育课程外，还要学习丰田模式，包括汽车制造技能、TPS的构成、价值观、团队工作中人际关系的组成以及丰田文化。

《丰田模式》这样描述了其对TPS流程的信念：“正确的流程将产生正确的结果。”我们可以将该信念拓展到人力价值流上—以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，丰田模式的核心是对员工的尊重和持续改善。丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。

第四篇：风险管理案例分享-丰田事件

风险管理案例分享：丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果

2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。

事件回放

▲2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。

▲2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”

▲5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。

▲6月29日，一汽丰田汽车销售公司(以下简称“一汽丰田”)在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。

案例点评

从早年的三菱事件到丰田“霸道”的广告风波，从雅阁的“婚礼门”到锐志的“漏油门”。层出不穷的汽车产品安全事件和众多消费者积怨已久的“仇日”情绪交织在一起，令日系品牌汽车在国内正经受着前所未有的信任危机。“漏油门”事件虽然不算致命的质量事件，但却是考验丰田在华合资公司诚信与责任的试金石。

比起以往汽车产品质量纠纷，一汽丰田对待消费者的态度明显少了几分强硬和对抗，最终与将之告上法庭的用户和解并向消费者致歉和做出让步。但我们同样看到，处理这样一件逐步升级的产品危机事件丰田竟用了近半年时间，其效率之低下，与作为世界第二大汽车公司的形象相去甚远。在事件的发展中，一汽丰田的行动始终慢半拍，我们几乎看不到厂家有什么积极主动的应对措施，反应异常缓慢、处理程序拖沓，最终造成了一汽丰田造成骑虎难下的被动局面。

整个“锐志漏油事件”中，一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：

第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，一些皇冠的用户也开始出现类似问题，紧接着这一问题开始在网上传播，但并未引起一汽丰田的重视。今年年初，各大网站都在热议“锐志漏油事件”，一些媒体也开始关注此事，但一汽丰田仍未采取任何实质性行动。

没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。

第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。生产厂已于今年2月作出改善，自此再未接到过任何渗漏油的报告。。

厂家的这一说法遭到了众多消费者的质疑和不满。许多用户认为，已发现的问题是油底壳和正时链盒渗油，而一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。而即便是油底壳渗油，也存在安全隐患。许多锐志、皇冠用户组成维权联盟，并要求厂家对问题车辆进行召回，车主和一汽丰田之间围绕“锐志漏油”的战争进一步升级。

这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。

第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。

这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光则对媒体明确表示，没有安全隐患和没有设计缺陷不能成为汽车企业不召回问题车的理由，问题汽车召回的前提是汽车企业承认汽车在制造和设计中存在缺陷。5月23日，天津的锐志车主李宏宇在饱受“渗漏”困扰后，最终一纸诉状将经销商和一汽丰田告上法院，事态进入白热化阶段。

选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。

第四阶段：和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远;5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。

一汽丰田组织专门人员和天津车主李宏宇进行沟通，最终达成了一个双方都能接受的解决协议。并在6月29日宣布其补偿方案：从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期从现在的2年或5万公里延长至4年或10万公里。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题再度向用户致歉。至此，持续近半年的“锐志漏油事件”告一段落。

案例反思

反思近年来的汽车产品危机事件，国内各厂家的危机应对模式如出一辙。首先，消费者发现车辆隐患及问题。紧接着，媒体曝光、公众目光聚集、有关部门介入，事态开始扩大。第三阶段，汽车生产厂家陷入两难境地，承认错误怕影响其多年建立起来的品牌美誉度;不承认错误又无法解决问题。在这种情况下，国内汽车厂商的思维方式往往是首先通过各类公关手段“搞定”媒体、相关机构及业内专家，而不是解决车主提出的问题。因此，几乎每一次消费者与厂商的纠纷到最后都演变成为汽车厂家与媒体、政府的“危机公关”，由于没有“三保”等法律的支持，汽车厂家“危机公关”后，处于弱势的消费者很难得不到令人满意的解决方案。

但情况毕竟不同了，高度发达的互联网和信息技术、各论坛车主俱乐部规模和影响力的日益扩大、消费者维权和法律意识的增强以及汽车产品“三保”等相关法规的即将出台，都向汽车厂商们传递出这样一个信息：一切危机事件应对，都应该回归到最基本的尊重公众、保护消费者利益的层面。

2003年12月，一汽丰田也曾遭遇“霸道广告辱华事件”，激起了中国公众的民族义愤，但当时一汽丰田的反应速度奇快，通过撤换广告、高层道歉、媒体座谈等几招，及时化解了危机。时隔两年多，一汽丰田用类似的手法却遭遇危机应对的滑铁卢。所以，对任何一个汽车品牌，要想在中国实现长远的发展，它必须了解并尊重中国的消费者。

第五篇：丰田经销店软文案例~参考

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