人力资源案例-华为公司员工手册

2024-04-20

人力资源案例-华为公司员工手册（精选6篇）

篇1：人力资源案例-华为公司员工手册

派遣员工劳动手册

欢迎您加入南京智航人力资源服务有限公司，成为本公司派遣员工，被派遣至用工单位工作。

在您外派服务期间请遵守本手册以及用工单位的各项规章制度和劳动纪律；请遵守职业道德，保守智航和用工单位的商业秘密和技术秘密；请保证您入职前所提交的一切证件真实合法以及填写的《入职登记表》中的内容属实，如有弄虚作假，智航可在任何时候与您无偿解除劳动关系并追究您的法律责任。

祝愿您与智航同发展共进步！

一、为使派遣员工了解公司规章制度、劳动纪律、奖惩办法等，特制订本手册。

二、我公司依法维护派遣员工的合法权益，派遣员工如果认为用工单位侵害了其合法权益时，有权向我公司反应并要求我公司帮助其与用工单位协调解决或依照法律程序维权。

三、本手册适用本公司全体派遣员工。

四、员工行为准则：

1.尽忠职守，服从领导，保守业务秘密；

2.爱护派遣公司及用工单位财物；

3.遵守派遣公司及用工单位一切规章制度及工作守则；

4.维护派遣公司及用工单位信誉，不做任何有损派遣公司及用工单位信誉的行为。

五、工作纪律

1.按规定时间上下班，不得迟到、早退；按规定程序履行请销假手续，未得到批准擅自未到岗或离岗者视为旷工；

2.服从派遣公司及用工单位的各项工作安排，并严格遵守执行；

3.在规定时间内保质保量地完成用工单位交办的各项工作任务；

4.在工作过程中，严格执行各项安全操作规程，爱护并正确使用劳动防护用品和安全设施，不得违章指挥，不得违章作业。

六、有下列表现的员工应给予表扬：

1.在完成生产任务或者工作任务、提高产品质量或者服务质量、节约国家资财和能源等方面，做出显著成绩的；

2.在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等方面，有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得重大成果或者显著成绩的；

3.在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩，对公司或用工单位贡献较大的；

4.保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使国家和人民利益免受重大损失的；

5.同坏人、坏事作斗争，对维持正常的生产秩序和工作秩序、维持社会治安，有显著功绩的；

6.维护财经纪律、抵制歪风邪气，事迹突出的；

7.一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，舍以为人，事迹突出的；

8.其他应当给予奖励的。

七、派遣员工有下列行为之一的，视为严重违反规章制度，我公司有权单方无偿解除劳动合同：

1.采取欺诈手段，虚报、瞒报个人资料，弄虚作假的；

2.严重违反劳动合同或用工单位依法制定的工作规则以及规则制度和劳动纪律的；

3.无正当理由连续旷工3日以上或一年内累计旷工超过10天的；

4.与其他用工单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经单位提出拒不改正的；

5.不服从工作安排，无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；或者依合同约定调派工作，拒绝接受的；

6.偷窃、挪用、私拿同事或公司财物；损坏公司或他人财物的；

7.泄漏公司及用工单位技术秘密及商业秘密；

8.工作不负责任，玩忽职守，损坏设备、工具，浪费原材料、能源等财产，给公司及工作单位造成经济损失；

9.在工作过程中违章操作或违章指挥，给公司或者用工单位造成重大损害的；

10.财务或相关人员不坚持财经制度，违反原则，违反财经纪律，情节严重的；

11.贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴、吸毒，尚未达到刑事处

罚的；

12.在禁烟区内吸烟或工作时间内喝酒，酗酒滋事妨害工作秩序；

13.对上级或同事实施暴行或有辱人格之行为；挑动是非，破坏团结，损害他人名誉

或领导威信或损害公司声誉的；

14.其他过失或不当行为。

八、用工单位可根据派遣员工的工作表现、工作业绩等调整派遣员工的工作岗位、并

可根据工作岗位的变动调整相应的劳动报酬标准。派遣员工应当服从安排，无正当理由拒绝的，视为主动辞职，我司有权无偿解除劳动合同。

九、派遣员工如欲解除与我司的劳动合同，应提前30天以书面形式通知我司；未经我司批准擅自离职给用工单位或我司造成损失的，由派遣员工承担赔偿责任。

十、我司或用工单位应支付给派遣员工的所有劳动报酬（含加班工资，加班工资计算

基数不含绩效奖金、津贴、补贴等）均已在派遣员工工资中予以体现，派遣员工实际工资到帐日，即视为派遣员工的所有劳动报酬（含加班工资、社保等）支付或拒付证明送达之日，派遣员工对当月的劳动报酬有任何疑问，请在实际工资到帐日60天内与我司联系，我司将保护所有派遣员工合法权益，积极与用工单位进行协调；否则我司有权认为派遣员工已认可其工资(包括但不仅限于工资、加班工资等)。

十一、派遣员工在用工单位工作期间发生工伤事故的，遵照我公司与用工单位签订的派遣协议的相关规定执行；派遣员工有义务积极配合公司办理相关手续，如因个人原因造成无法享受工伤保险待遇的，一切责任由本人自负。

十二、派遣员工在用工单位工作期间，享受用工单位提供的符合国家规定的劳动安全

卫生条件和必要的劳动防护用品，以及相关的劳动保护措施。

十三、本手册作为劳动合同的附件，具有同等的法律效力。

十四、其他：

派遣员工在劳动合同中所提供的姓名、户籍所在地、实际居住地（联系地址）、联

系方式均为劳动合同期限内唯一且实际有效的，如以上任一项目发生变动，派遣员工承诺将在发生变动之日起3个工作日内以书面形式及时告知我公司，逾期告知所可能产生的一切后果和责任由派遣员工本人自行承担。

我已阅读并理解本手册，同意遵照执行。

派遣员工签名：

年月日

篇2：人力资源案例-华为公司员工手册

现在有一份50000元的原料被一位员工做坏了，公司要求他赔偿7500元，他拒签名不接受，公司又不让步，所以这事一直僵持着，事故员工无心工作，其它员工对这事又高度关注着，Hr很担心这事处理不好会影响以后的管理工作。

请问这件事情应该如何解决才好呢？

方案一：

任何员工也不想自己的工资被扣，即使自己工作失误造成公司一定损失，如果被扣了工资也会不爽的，所以，让别人从自己口袋里往外甘愿掏钱，不是一件容易的事，如果让别人又高兴又掏钱，其难度可想而知。那么，员工给公司造成的损失就算了吗？公司就自认倒霉吗？显然是不公平的，也是不合理的，更是没有哪家公司愿意的？所以，依法依规制订员工给公司造成损失的赔偿管理办法就显得十分必要。针对本案员工操作失误造成的损失，而且员工拒不签名赔偿一事，简要进行如下分析：

查看相关规定

先看《劳动法》第50条规定“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”，由此可知，用人单位扣减员工工资，必须有正当理由，否则将出现克扣工资的违法行为。

再看《工资支付暂行规定》第16条规定“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付”。

那么，用人单位能扣除员工工资的正当理由有哪些?总结劳动部颁布的《工资支付暂行规定》及《补充规定》的相关法律规定，以下情形为用人单位扣减员工工资的正当理由：(1)用人单位代扣代缴的个人所得税；(2)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的社会保险费用及公积金；(3)法院裁判中要求代扣的抚养费、赡养费、扶养费；(4)依法签订的劳动合同中有明确规定的；(5)用人单位依法制定并经职代会批准的厂规、厂纪中有明确规定的；(6)企业工资总额与经济效益相联系，经济效益下浮时，工资必须下浮的；(7)因劳动者请事假等相应减发工资；(8)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。

显然，本案适用于以上情形中的第（5）项，即本案公司的具体规定“如果是失误操作导致材料报废时，操作工要承担原料15%的赔偿”。

规定出台合法性

从表面上看，本案公司的这一条规定没有什么不妥之处，既然有此规定，相信是经过职代会（或者工会）批准、公示的，而且当事员工也是培训签字的。

也就是说，从内容上、程序上该规定都无不妥，那是不是就可以照章执行下去呢，也不竞然，看下面的分析。

是否考核可行性

操作工承担报废原料15%的赔偿，如果是原料价格较低，或者说即使赔偿不会超出操作工月工资的20%，可能操作工也不会有太大的意见，更不会拒绝签字，试想，如果价格非常高的原料，照此赔偿，谁还敢去操作？谁赔得起。

是否可以按照损失额度递增而赔偿率减小的方式，或者与此相关的责任人按照不同责任大小来承担一定比例的赔偿，这样操作起来也容易，大家也能够理解和接受。

操作失误仅仅是操作工一个人的责任吗？失误无疑有许多原因导致，精力不集中、疲倦、节省步骤等，难道其上级、品检等没有责任吗？所以，管理制度不是简单规定，需要考虑可行性，否则，如果执行不下去，还不只是一纸空文。

每月扣直到扣足不可取

有人可能会想到，7500元的赔偿肯定超过该操作工月工资的20%，那么，可以制订每月扣工资的20%，直到扣足7500元为止，这显然是不合理的。

员工出错应当当月处理，不应本月出错、今后多月都处理。因为今后那些月份，员工没有出这个错，就不应当扣除工资。虽然没有看到哪部法律规定用人单位不得制订这样的各个扣的规定，但从公平与合理的法理上来看，是说不过去的。

可以辞退处理

其实，该员工的行为可以使用劳动合同法39条第3款的规定，以严重失职给用人单位造成重大损失来进行辞退处理，当然，同样可以扣除其当月工资的20%来补偿公司的损失。当然，应当查看公司有否这样的规定，否则也不便按此处理。

那么，不足损失15%的部分可以由操作失误的其他相关责任人来分摊，或者公司主动减少赔偿损失。不签名可召开职代会

本案说到员工“拒绝签名”赔偿损失，在平时管理中，即使是很小的错误受到处罚，员工也经常不配合签名，这与管理人员的劝导不足有关，也与员工个人的认识有关。

那么，公司明文规定的合理合法的制度就不执行了吗，撇开本案不说，遇到类似情形，可以召开职代会或者工会代表会议或者起类似作用的监察小组会议等，大家集体讨论决定，形成书面决议，当事员工不签名同样可以执行，也是合法的。

当然，公司以上组织什么都没有，更无相应书面的管理规定，那么，只能与员工进行协商，恩威并施，能达成一致意见当然最好，如果无法一致而惹出仲裁或诉讼，只能听从裁决或判决。

即使仲裁公司也难胜

如果公司硬性一次性或分批次扣除该员工的工资，从而达到累计7500元，如果员工不服而仲裁或诉讼，考虑到同情弱者、法律公平公正性，不管是仲裁或者法院，多半都不会支持公司的制度或处罚行为，而会从中协商处理，也就是让公司少处罚一些。

至于扣除多少工资，应当不会超出员工工资的20%，或者变通劝员工再扣一个月工资的20%，这都不能放在桌面上讲的，只是为了协调此事而私下达成和解协议，也不能写进卷宗的。当然，如果员工就不同意扣那么多，即使被辞退也不同意，那么，公司还只能勉强同意。

法制建设虽然越来越健全，但中国还远没有达到只讲法的程度，相反，情与理在法律面前，往往还占据着相当重要的位置，要越过它们，凡事以法律、制度为准绳，还有很远的路要走，包括大家的心理接受能力、个人随承受能力、法律与制度的日益健全等

方案二：

如同学生的你也曾做过错题一般，人毕竟不是电脑，身体和情绪的微小变化都会影响到具体工作结果，因而差错是无法避免的；当差错造成企业的损失尤其是较大损失时，企业该如何处置？

谁的问题？

除了故意的为之，所有类似的问题过错方有二个：一是企业，企业负有对员工进行培训、不断提高业务操作能力的义务，业务能力提升了，则失手的机会自然减少；二是上帝，因为制造出不完美的人类谁来担责？

当然是过错方，作为企业，因为你的培训不到位，当然要承担责任；而员工，你得为上帝承担不完美的责任，你的一生就是为此而不断地修练责任承担的比例？

企业除了培训的义务外，更有社会责任的重担，这些事故都是企业成长中的代价，较大的损失绝大多数还是企业买单，如果企业觉得有点冤，可以从流程上反思、从管理上下手。

对员工的处罚既有法律的上限，也有合理的限度，按照《工资支付暂行规定》和各地的《工资支付条例》，扣除的部分不得超过当月工资的20%，相对于较大的损失，员工的赔偿只能是杯水车薪。

所以建议企业扣除部分可以从绩效和奖金入手，但每一个被扣钱的员工心情肯定不舒服，也有因此因为员工的故意造成更大损失的案例。

企业可以借此事加强对全体员工责任心的教育，也要完善流程，从根本上防止这样的事再次发生。处理一个员工易，从根本上解决问题才是核心。所以对于这样的过失行为，处罚应以警示教育为主、小额赔偿为辅。

如何操作员工承担损失的流程？

从律师或专家的角度，在公司规章制度中及劳动合同中约定是处理此事的最佳办法？但问题是有无必要让员工承担这么多的钱？再者如果员工承担了高额赔偿会达到企业的预期效果？说实话，作为一个惯于为企业说话的HR，不赞成对员工承担较高的赔偿额，一则员工承担的赔偿费用对企业的损失只是杯水车薪，补偿的意义不大；二则员工的薪酬有限，以员工的工资承担7,500元，你得扣几个月？要是员工中途离职了，这钱找谁去要？

反

思

如果员工失误操作，企业要求员工承担较多的赔偿额，只能说是惰性的行为，无能的表现。

前二天在与政府部门沟通时我直言：黄浦江发生踩踏事故，可以取消户外活动；因为有学校在春游时发生交通事故，就把春游取消了，因为你们可以这样做；哪么企业发生工伤了，是不是关了车间？发生火灾了，是不是封了工厂？这是管理的惰性，企业不能以员工承担损失的行为为自己的管理问题买单。

方

案3 企业对员工因工作失误造成损失实行记分制度，按100元为1分，要求员工承担的赔偿金额以不超1,000元为宜，以本案为例，员工实际造成的损失为50,000元，除员工承担的赔偿额1,000元（可在员工的绩效或奖金中分2月予以扣除，体现惩诫作用）外，则这次事故员工的负分为490分，记录在档案中，员工可以通过下列方法消除负分：

※对该生产工艺改进致此类失误率大幅下降

※产品质量明显提高

※其他有益于提高企业生产效率、提高产品质量和安全生产的建议

如此员工的赔偿额有限，但通过企业的积极正面引导，员工会因自己的失误产生愧疚感，从而加深了对企业的责任意识和回报意愿。

一种来自内心的压力将催发员工的动力，常常来自员工的一个好建议、好办法即可带来不菲的效益。确实这个办法肯定比简单的赔偿复杂得多，但我们的管理就是针对企业的问题不断思考出更好的解决之道。

员工如同企业的孩子，哪个孩子在前进的路上会不摔倒？哪个家长因为孩子的一点无意过错而痛打一顿？如此他们将畏于前进，选择原地踏步，选择做不犯错的事。孩子没有进步，企业没有创新。

篇3：人力资源案例-华为公司员工手册

对于身处经济全球化、信息化时代的现代企业来说, 人力资源是企业最宝贵的战略资源, 也是企业发展的最关键因素 (王周华, 2010) , 对于高科技创业企业而言更是如此。实际上, 现代科技企业间的激烈竞争不再是单纯的产品竞争, 更多的是围绕着人才竞争来展开。适当、有效的人力资源管理对企业构建独特的竞争优势具有重要的意义 (李新春, 1996;Ulrich et al., 2008;吴春波等, 2010) 。《中国中小企业人力资源管理白皮书》的调查显示, 我国中小企业平均寿命仅2.5年, 超过一半以上的企业的关键人员仍然是技术创新人才, 而超过三成的中小企业没有实际性的工作流程, 且普遍缺乏行之有效的培训和激励制度。

实际上, 处于不同发展阶段的企业的面临着不同的机遇和挑战, 需要不同的人力资源管理策略来匹配。然而, 学界对创业成长阶段的企业人力资源管理的理论研究却不多见 (吴春波等, 2010) 。相比成熟企业, 创业企业更加需要将战略管理的观点与人力资源管理结合起来, 以减弱企业在创业期所面临的环境不确定性和风险。

本文试图通过对X网络科技公司的创业期人力资源管理实践进行案例分析和讨论, 提出创业企业人力资源管理可能遇到的问题和对策建议, 这对其他同类的企业具有重要的借鉴意义。

二、X公司的人力资源管理分析

(一) X网络科技公司的介绍

广州X网络科技公司成立于2011年, 该公司旨在提供患者交流的线上和线下病友圈平台和健康管理平台, 为重大疾病患者及其家属提供病历查询、病历分享、病友交流、病友互助功能。目前, 公司希望获取风险投资, 加速企的产品和服务成长。作为一家处于创业期的在线健康管理产品和服务的提供商, 该公司组织架构以功能划分为四个部门, 如下图所示:

公司的业务部门包括:资讯部、IT部、策划推广部。行政部是负责日常行政、人事、财务工作。其中, 策划部负责将总经理的产品战略转换为具体的产品模板和设计, 并向资讯部、IT部提出产品制作及其内容的需求, 同时负责制作推广文案和推广 (比如百度竞价排名、外链交换等) 的工作;资讯部负责四大数据库 (病例、疾病、症状、药品) 的建设, 与推广协作做资讯内容的填充, 并负责测试网站;IT部则根据需求制作网站框架、设计网站。

(二) X公司的人力资源管理现状

作为一家处于创业成长其的企业, 公司的人力资源管理功能模块较为简化, 主要包括人员招聘与配置、绩效考核、薪酬福利、劳资关系管理四个部分的工作:

1、人才招聘与配置工作

人员招聘需求计划主要由业务部门经理A总监、B总监提出, 人力资源经理确认总监提出的人员需求后, 再同业务部门经理索取岗位说明书进行招聘。

2、绩效考核工作

绩效考核包括业务指标和态度与能力指标两个方面。业务指标占考核得分的75%, 以实际工作计划、工作内容为准, 根据月初主管分配的工作任务, 拟定计划, 月尾时按完成计划的质量来评定分数;另外25%的比重为态度与能力指标, 含主动性、责任心、忠诚度、纪律性 (考勤) 、协作性5个指标。采用人力资源360度考核法, 各级主体考评权重为:自评占10%, 上级评估占50%, 隔级评估占40%, 考核结果分为5个等级, 分别为优、良、合格、中、差。

3、薪酬福利工作

有1~20%的浮动绩效, 但是绩效奖金是抽取工资的一部分, 上下浮动额度不大, 大部分员工的绩效奖金在±100元以内。除了奖金, 公司还设立了优秀员工奖和全勤奖, 并为员工购买五险一金。

4、劳资关系管理

签订的均为劳务派遣合同。每月定期向员工支付相应的劳动报酬。

三、该公司人力资源管理存在的问题

作为一家处于成长期的IT企业来说, 简化人力资源管理的功能本无可厚非。但是, 就人力资源管理方面来看, 该公司还存在以下的不足:

(一) 核心岗位缺乏人才, 导致职位功能缺失

任何企业的战略落脚点是其所提供的产品和服务。该网络公司的核心岗位人员是具有在线健康管理产品设计和开发能力的产品经理。由于该网络公司人员配置结构不合理, 缺少专业的网络产品经理, 当前由策划部根据总经理的意图制作模板, 再由总经理、IT/资讯总监 (A总监) 、策划组长、运营总监 (B总监) 、IT部经理、资讯经理讨论决定。这种非专业讨论往往导致会议频繁而冗长, 优秀的创意容易被善于言辞的人驳倒, 导致生产服务效率低下且产品质量不高。在访谈中我们发现, 这种功能缺失在日常经营中导致了一些混乱。比如, 产品需求一变再变, 这对网站架构造成破坏性的影响, 产品逻辑混乱, 甚至相互矛盾, bug不定时的出现;IT难以配合, 产品推出的时间严重滞后;项目工作推进缓慢, 效率低下, 产品推出时间屡屡延期。

(二) 人力资源战略指向模糊多变, 员工难以适应

企业战略是指向是人力资源管理战略的基础, 环境不同, 战略不同, 企业的人力资源管理需求也随之而变 (Wright et al., 2001) 。由于网络健康管理是新兴行业, 公司从上至下对产品战略并不明确, 高层对此的表述和理解过于抽象、模糊, 甚至是多变。在人力资源管理的层面上, 公司管理层在选聘、使用人才时也表现出难以统一的、庞杂繁复的不同思路。这导致了企业的员工之间在思想上并不统一, 进而对每一个产品设计、项目工作推进的问题都容易产生无休止的、浪费时间和资源的争论, 而企业的经理人的精力则太多地用于协调思路、统一行动上, 往往疲于奔命。对于新员工来说, 他们很难以在一个战略不清晰的框架下有效率地进行工作, 加之指挥链、工作流程较为混乱。

(三) 岗位设置权责不清, 沟通指挥链条、工作流程较为混乱

在公司产品战略不明确的情形下, 由于缺乏必要的人力资源规划, 各级员工对自身岗位职责认识不清, 而工作指挥链条常常出现多头指挥、多头领导的情形。下图中实线表示通过总经办对IT部提出产品需求, 而走虚线流程则是不通过总经办的需求。这种沟通链条过长, 而且很容易导致沟通和指挥链条的混乱。

(四) 岗位层级结构不合理, 激励机制不足

X公司的职位设计和薪酬结构过于固定, 晋升形式只有单一的管理岗位, 员工因此缺乏必需的晋升渠道。以IT部为例, 所有工程师采用同一级别、相近水平的待遇, 这导致“干多干少都一样”的心理。实际上, 公司完全可以通过设置多个级别工程师岗位, 并根据岗位定资。同时, 公司激励机制不足, 主要表现在:薪酬福利结构中, 固定工资比重过大, 且激励过多地依赖于金钱和物质奖励;员工对企业的发展前景和市场潜力存在怀疑, 同时感觉到企业无法为他们提供必要的培训、进修以及发挥才能的条件, 在待遇报酬激励不高的情形下, 公司高层并未认识到“用事业留人, 用感情留人”的重要性和必要性。

(五) 岗位辅导、岗位支撑力度不足, 绩效考核指标设计不尽合理

X公司在人力资源的配置过程中, 未能为员工提供职业发展战略, 必要的岗位培训和岗位支撑, 员工在工作过程中, 大多数人都不了解工作中自己所能得到的资源、信息和技术支持, 同时, 他们对企业的方向和自身职业发展感觉到迷茫、困惑。而目前, 公司采用了高绩效压力的管理模式, 员工因此对工作感觉不满, 人员更换、流动频繁, 这就大大增加了人力成本, 这反过来又凸显了公司缺乏岗位辅导和岗位支撑的弊端。例如, 新员工进入企业后, 公司无法提供成体系技能培训、入职岗位辅导, 这是的员工的工作效能提升缓慢;而且, 考核员工绩效的指标设计并不合理, 高层经理的主观性过强, 容易出现人际关系导向, 且考勤比重过高。

四、提升高科技创业企业人力资源管理水平的建议

从X网络公司现状和问题分析中, 我们可以看到高科技创业企业的人力资源管理的常见问题。就此, 我们提出应对这些问题的建议:

(一) 战略规划:根据企业的中长期战略目标, 制定人力资源规划

在公司高层领导明确企业总体发展战略方向之后, 人力资源或相关部门应根据企业人力资源管理的现状, 结合对企业内外环境分析, 做出未来人力资源需求和供给预测, 并相应地制订公司的人力资源规划。这好比大海中的船只都需要确立一个航标以定位目的地, 同时需要准确的导航仪以确保它航行在正确、便捷的航线上。人力资源规划的制订有助于企业对市场经营状况、竞争环境和政策变化等作出及时有效的反应, 提高人力资源管理的效率, 并保证企业自身战略目标的实现。

(二) 厘清岗位:围绕企业业务流程, 完善工作分析和职务描述, 调整岗位设计

目前, 该公司正处于初创期, 没有形成稳定的盈利模式, 合法性较差。在这种情境下, 人力资源部门应该首先围绕各个工作的性质、类型, 完成该工作所需的技能、责任和知识等作出详细描述, 最后形成岗位说明书。完整的岗位说明书包含五个部分:岗位基本信息、岗位使命、岗位职责、任职资格和关键结果领域, 这既是招聘的依据, 也为公司的培训、考核和薪酬体系设计提供了基本参照标准。接下来, 就需要对比该公司目前的岗位设计情况, 找出各岗位之间存在权责不清的地方, 重新调整岗位设计。同时, 该公司在岗位说明书中应该更加明确每个岗位上获得优异成绩者所应该具备的个人特质。

(三) 知人善任:通过各种人员评价和选拔方法, 调整和完善企业人员配备

在做好工作分析和岗位设计之后, 就企业目前的人力资源基本信息, 进一步利用面试、心理测验和评价中心等方法, 明确目前在岗的每一位员工的人格特征和能力水平, 然后对比岗位说明书中的任职资格, 进行人岗匹配分析。人力资源部门可根据岗位说明书中的任职资格与在岗人员的基本能力和人格条件, 调整和完善人员配备, 做到“岗得其人”“人适其岗”, 这样才能获得最大绩效。

(四) 合理评价:结合各个岗位的工作分析内容, 完善绩效考核制度

公司目前的绩效考核缺乏相应的依据, 考评等级之间的差别界限不明确, 各指标的权重分配不合理。因此, 人力资源或相关部门应该根据工作分析结果和岗位说明书, 完善绩效考核的指标体系, 这对于创业初期的企业来说非常重要, 既能避免人为因素对考核结果的影响, 又能通过反馈促进每个员工的工作能力。同时, 公司建立的绩效考核制度还应就各项工作任务的完成情况, 区分出不同的等级, 明确不同等级之间的绩效差异和相应结果。

(五) 全面激励:构建一套完整的员工激励体系, 采用多种激励方式

构建一套物质与非物质激励相结合的员工激励体系。首先, 要构建多层次、全面的薪酬体系, 做好岗位评价与薪酬等级, 物质激励的形式可以薪酬、福利、保险等;同时, 要更加重视非物质激励的作用, 包括情感激励、文化激励、参与激励等方式。比如营造和谐的企业环境、组织认可员工的价值、和谐劳资关系、职业生涯、工作头衔、工作安全感、晋升制度、荣誉等, 并可以适当地进行工作培训、工作轮换, 丰富员工工作的内容, 鼓励员工参与管理, 以此培养员工对工作的热情和积极性, 增加其对组织的归属感, 认同感, 这也可以进一步激发员工的积极性和创造力。

(六) 支持发展:建立健全公司培训制度, 帮助员工制定详细的个人发展规划

目前, 公司员工 (尤其是知识型员工) 越来越关注个人的发展问题, 这也是影响他们组织承诺、离职意向和工作满意度的重要因素。该公司在完善自身各种人力资源管理制度的同时, 还应该制定出适合每个员工的个体发展规划。同时, 根据每个员工的个人发展规划和能力特点, 设置相应的转岗、轮岗机会, 激发员工的个人潜能。一个公司如果能将自身的发展与员工个人的发展和学习紧密联系在一起, 这比简单的薪酬激励更为有效, 也能帮助企业健康长久发展。

参考文献

[1]Ulrich, D.Brockbank W, Johnson D, Sandholtz K, et al.HR competencies:Mastery at the intersection of people and business[M].Alexandria:Society for Human Resource Management, 2008.

[2]吴春波, 高中华, 洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究—基于H公司的案例研究[J].管理世界, 2010, (02) :014.

[3]Wright P M, McMahan G C.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of management, 1992, 18 (2) :295-320.

[4]Wright P M, Dunford B B, Snell S A.Human resources and the resource based view of the firm[J].Journal of management, 2001, 27 (6) :701-721.

[5]王周华.员工招聘的博弈分析[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010, (06) .

篇4：人力资源案例-华为公司员工手册

从自上而下的支配到自下而上的努力

从逻辑上讲，管理学始于计划与执行的分离。只有实现了计划与执行分离，才产生了研究管理的必要。然而，计划与执行分离也是管理学发展中出现种种偏颇的根源。组织本为一体，人为地将其切割为计划和执行两大部门，并将权力赋予前者，后者只能执行前者的决定，无疑会导致计划对执行的控制。在管理学发展的早期阶段，无论管理过程学派的职能学说，还是韦伯的官僚制模型，都蕴含着严密的控制机制。学术界经典作家将生活在官僚制组织中的人员状态称为“异化”；现实中，产生的则是穿灰法兰绒西装的“组织人”。

英国的阿克顿勋爵有句名言，权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。为了破除权力通向腐败的途径，西方人创立了权力制衡机制：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。……从事物的性质来说，要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。”正因为权力有上述特性，导致美国人视权力为恶。“权力是最让人忌讳的字眼之一，有权力的人否认有权力；想要权力的人不想表现出其对权力的渴望；从事权力阴谋的人也只是暗地里忙着。”坎特一针见血地指出，官僚制的弊病之一，不在于权力过大，而在于权力不均，该有权力的人得不到权力，不该有权力的人却拥有不受制约的权力。所以，坎特强调变革传统人力资源政策的第一步，就是赋予组织成员权力，进而改变管理中的控制机制。

20世纪70年代末80年代初，坎特转向管理学研究时，早期研究者提出的计划与执行分离思路已经被广泛质疑，人们早已意识到计划与执行从来没有也永远不可能真正分离。因此，管理学必须跳出以权力为后盾的控制梦魇。当人们认识到，权力不是一种控制力量，而是一种自主力量时，其内涵就发生了变化。在这一意义上，所谓权力均等化，本质上是否定权力的支配他人性质，而强调权力用来激发自治的能力性质。由此，坎特认为，

“权力”主要表现为“经理管理能力”，包含三方面内容：

第一，资源供应。组织成员(包括经理和员工)对外部和环境的影响，这种影响力能够为组织带来人、物、财等有形资源以及信誉、荣誉等无形资源。

第二，消息灵通。现代社会虽然通讯已极为发达，但真正掌握有用信息的人，仍能够拥有强大的影响力。

第三，“支持渠道”。组织内的权力分为正式权力和非正式权力。正式权力同工作职责相关，但通常允许一定的自由裁量权；非正式权力则主要依靠个人魅力、共同爱好等。组织成员可能正式地位不高，但若拥有众多朋友，那么他仍然拥有较大的权力。

坎特认为，组织各级成员都可能会面临无权的窘境，这时候，各类人员都会尽可能保有和扩大自己的权力。一线管理者会过于看重监管，注重规章的遵守，怀疑部下的能力，倾向于自己做工作而不是培训他们的下属。专业工作人员则会过于重视技术划定的势力范围，蔑视经理，甚至暗地里以专业优势给经理们挖坑使绊子，乃至变得过于保守，抵制任何变革。当高层管理者觉得自己权力不够时，“他们最想做的就是吸引他们所能吸引的每一点权力，减少其他人所有的行事权力。革新被控制所取代。设立的不是目标，而是限制。金融目的通过减少‘管理费用’，而不是通过提供给员工工具和处理权以增加他们的生产能力来达到。”因此，所谓官僚病，实际上往往表现为各类管理人员缺乏权力、进而争取权力造成的组织摩擦。

既然组织表现出官僚主义症状的原因在于相关人员缺乏权力，顺理成章的结论就是赋予组织成员权力，使他们拥有相应的资源、信息和支持。只有组织成员拥有必要的权力时，他们才会真正对工作负责。难题在于，赋予组织成员的权力来自何方?在这一点上，坎特突破了“权力调整”这个概念。人们一般认为，赋予某人权力，势必会削减另外某人的权力。通常意义上的权力调整，实际上就是在做这种权力变化的零和游戏。而坎特认为，权力的本质是非零和的。一个明显的例子就是适当授权和分享会形成权力增量。分享权力的过程实际就是权力扩大的过程，别人分享自己的权力不等于自己的权力被放弃或者缩减，对于授权来说，授权者自己的权力并未解除，而被授权者得到了原来没有的权力。这种变化的本质，就是权力的本质变成了组织成员的能力。

共同准则和纪律

泰罗和韦伯时期的组织关系是控制性的，发展到麦格雷戈时期，已经在强调组织关系的服务性。但是，麦格雷戈的Y理论，突出了企业的人性面，而忽视了组织的结构面。这样，授权就等于放松控制，沿着这一逻辑走下去，人性的完全彰显就意味着组织的彻底消亡，个人的自我实现就意味着控制的全面解除。显然，这并不符合组织和管理的实情，麦格雷戈遭人诟病的深层原因就在这里。所以，麦格雷戈以为Y理论可以把x理论取而代之，而管理学界并不认可这种取代关系。坎特在这里向前迈进了一大步，她用“共同行为准则”把人性发展与组织控制融为一体。坎特指出：“授权并不是说毫无控制，让员工为所欲为。”组织对员工的控制有两种方式：自律和他律。坎特认为，个人的自觉是不可靠的，只有“通过教导共同的行为准则”和必要的纪律，才能调控员工的自发行为，使他们一致趋向于组织的共同目标。

共同的行为准则主要有两种：专业行为准则和程序行为准则。专业行为准则适用于组织中的专业人员，如会计、律师、工程师、医生、厨师等，每一类专业人员，都共享一套作为专业从业人群特征的知识基础、方法论和优秀标准。以医生为例，他们的基本守则是希波克拉底誓言(德鲁克认为，希波克拉底誓言的核心是“绝不明知其害而为之”)。由于专业行为准则来源于专业要求，而非组织要求，所以，坚持严格的专业行为准则，一般不会带来过度的组织控制，“保证了控制和一致性，而无需精心制定的管理等级制度”。程序行为准则适用于组织的所有成员，也是一种“非强制性的控制”。由于员工拥有共同行为准则，所以协作更加容易，机构也因此更加灵活，有助于克服弥漫在组织中的官僚作风。

现代社会的组织成员，多数是拥有知识的专业人员，过于依靠专业行为准则往往导致组织目标和专业目标的不一致甚至冲突，为了防止员工坚持专业目标而偏离组织目标，组织纪律不可缺少。坎特认为，纪律是绩效的保证，没有严格的绩效标准，就不会产生高绩效的团队。根据坎特的研究，以IBM公司、Sun Microsystems公司、Powersoft公司

为代表的组织，其共同特征就在于它们都具有明确的组织纪律、严格的绩效标准和真诚的敬业精神。

职业价值保障

当员工按照组织的要求，运用手中的权力做出贡献时，“他们会希望为此得到特别的报酬”。然而，在传统的制度下，报酬并非基于贡献，而是基于地位。“工资反映了工作在公司等级制度的地位——而没能体现出这些工作做了多少贡献。”于是，传统的报酬体系受到越来越多的抨击。坎特的调查表明，认同传统报酬制度公平性的人数越来越少。这是因为当企业的利润提高时，经理获得的奖金太高，而普通员工拿到的太少或根本拿不到。为了解决经理与普通员工的报酬矛盾，许多企业推出了利润分享计划，其中最著名的是斯坎伦计划(Scanlon Plan)。这些计划的出发点虽好，但解决不了员工的报酬与贡献是否对应的问题以及不同工作团队之间如何比较的问题。这些问题的存在，使利润分享计划的推广大大受挫。另外，一些面临激烈竞争的企业则试图削减固定工资，增加浮动工资，表面上，似乎体现了报酬与贡献挂钩的原则，坎特则批评说，这些企业关注的并不是按劳付酬，而是通过改革工资制度来降低成本。

对于真正实行按贡献计酬的企业来说，新的报酬体系对引导员工行为方面更有效。针对企业家的创新作用，越来越多的人主张“像对待所有者那样给予报酬，以鼓励有潜力的企业家留在公司内”。显然，工资的依据，已经由地位日益转变为贡献。这种变化，能够刺激组织成员的积极性，但同时也会带来个人之间、部门之间的竞争，不利于团队合作。更重要的是，工资制度的变革，会侵蚀传统官僚制度的根基，薪酬制度同其他制度不一样，与个人利益密切关联，一部分员工的工资发生变化，肯定会对其他员工产生影响，其结果很可能是整个组织内工资制度的全面变革。工资不再依据员工在组织中的地位，肯定会使部分下级的工资高于上级。这种变化的结果是革命性的，上司和下属的关系从基于权力等级的关系转变为基于相互尊重的关系。这种过程，会改变官僚制的等级性质，把组织铁笼摇得嘎嘎作响。

在激烈竞争的自由市场中，任何企业都不可能保持永远领先，任何企业都逃避不了市场波动的影响。所以，虽然员工通过增加贡献能拿到更高的收入，但职业保障会越来越少，裁员问题成为人力资源管理的重要内容。针对这种情况，有人主张，只有经过工会同意，企业才能裁员，因为裁员关系到员工的权利。而管理层则认为，裁员是管理者的权力，工会无权“染指”，如果企业丧失了雇佣的决定权，企业就不再是企业。这种裁员权力的归属，在管理中的争论由来已久。对这个两难争论，坎特提出一个新的思路，即以职业价值保障替代过去的职业保障。所谓职业价值保障，就是员工能力的增加足以应对以后的挑战，今天的工作包含着将来机会的增加。这样，员工不管是受雇于现在的雇主，或者受雇于另外一家公司，还是自己去创业做企业家，他都能从职业的学习和经验的获得中提升自己的价值，而不再需要岗位保障。

职业价值保障与知识管理紧密相关。21世纪的知识工作者将会不断增加，对组织而言，他们的贡献依赖于所拥有的专业知识，企业必须不断加大对组织成员的培训和教育，才能使他们的专业知识和技能紧跟时代潮流。员工素质的提高，无疑会增强组织的竞争力，组织竞争力的提高，又会反过来使组织有能力和意愿加大对员工的教育投资。这样就可以形成良性循环，员工获得“职业价值保障”，组织承受市场风险的能力也同时提高。有人可能会担心，员工经过培训后，提高了技能，同时也会增加跳槽的资本。对此，坎特指出，这种现象难以避免，但最根本的问题在于公司本身是否对员工有吸引力。坎特根据统计指出，“大多数雇员留在给他们提供了培训的公司里。当员工变得对公司更有价值时，公司也变得对员工更有价值。”

篇5：公司员工手册员工守则

1.1 制定目的

为使本公司员工更好地遵守公司管理制度，特制定此守则，以便执行。

1.2 适用范围：

凡经本公司所录用的所有员工(含临时工)、均须遵守本守则。

1.3 权责单位：

(1) HR部负责本守则制定、修改、废止之起草工作。

(2) 总经理负责本守则制定、修改、废止之核准。

(3) 由HR部门印制成册、公司所有员工每人一册。

1.4 说明

带“_的如果违反一次公司将给一个警告，员工如果有三个警告将无条件离开公司。

2. 员工守则

2.1 仪容仪表规定

2.1.1 基本仪容仪表规定

我们愿意在办公室创造一个职业化的工作环境。我们要求在工作时间内：

(1) 员工上班必须着装整洁大方，不得有脏污。

(2) 男员工上班必须穿衬衫，打领带，也可穿公司定制的服装。

(3)不得穿拖鞋上班，皮鞋应搽干净。

(4)男女员工上班均应将头发梳理整齐。

2.2 基本行为举止规定、

(1)上班应保持以下基本要求：

①形象：仪容端庄，热情大方;

②谈吐：温文有礼，简捷明快。

(2) 同事遇到困难时，任何员工均有责任及义务帮助解决困难，提供必要支援。

(3) 外出办事的工作人员，进入办事机构办公室前，应先检查自身仪容仪表，并适度敲门，待主人允许后方可进入;进入后应先使使用礼貌用语。

(4)公司工作人员在电话铃响三声之内应礼貌接听。接听时必须标准的应答：“您好， TELIUDIS，请问找哪位 ?”，若邻座的同事不在座位上，其他同事应为其接听电话，并记录下留言。接打电话，应语调平缓、声音柔和适度;不得大喊大叫，影响他人工作，也不可无精打采，影响公司形象;使用电话应长话短说，禁止电话聊天。

(5) 热诚接待宾客，使用礼貌语言，守时守信，不卑不亢，不做有损国格、公司形象或人格的事。

(6) 严禁随地吐痰，乱丢垃圾;办公场地、仓库及其他禁烟区域严禁吸烟。

(7) 维持良好的公共秩序，文明用餐，保持用餐地点的清洁卫生。

(8) 每天工作完毕后，自觉进行岗位区域及设备的清洁、保养工作，自觉搞好办公室的卫生工作。

(9) 使用卫生间后应随手冲洗。

(10)爱护公物，力求节约，养成人离开后随手关灯、电风扇、空调、水龙头等的习惯。

(11)所有员工应自觉维护和发展公司形象，不得有任何有损公司形象的行为或言辞。

(12)所有员工应互敬互爱，和谐相处。

(13)不损人利已，不讥讽挖苦，不窥探他人隐私，不对他人进行人身攻击，不以工作之外事情议论他人。

(14)严禁拉帮结伙，滥用权力。

(15)严禁打架斗殴。

(16)严禁传播小道消息，破坏团队工作，散布对公司不利的谣言，扰乱人心。

2.3 工作纪律规定

2.3.1 基本行为举止规定

(1)上班时必须将工作证正确佩戴于胸前。

(2)上下班须签到，不允许代人签到，上班必须准时，签到时须按秩序排队。

(3)外出时，须按有关规定办理手续(无论公务还是私事)。

(4)携带公司物品外出须办理规定手续，发生丢失损害时照价赔偿。

(5)来访者只能在正常工作时间内，由公司雇员陪伴，进入公司的设施和机构，任何例外情况都必须事先通过经理批准。

(6)以上规定，前厅接待必须严格要求，公司所有员工应积极配合。

2.3.2 工作纪律规定

(1)上班时不得打游戏、聊天、喧哗、追逐嬉戏、打瞌睡。

(2)不得处理与工作无关的私事。

(3)不得看与工作无关的书籍。

(4)未经允许，不得在工作场所私自放音乐或“随身听”。

(5)工作时间禁止私人会客;工作会客应在会客厅或指定场所。

(6)工作时间不得喝酒(公务应酬除外，但提倡中午不喝酒)。

(7)离开工作岗位时须防止干扰他人。

(8)必须尽忠职守，服从指挥安排，对上级工作安排有争议时须以首选服从为前提，但可事后提出意见。

(9)会议途中，尊重主持人或发言人，不随意插话、抢话，有事先举手或以纸条传递。

(10)自觉维护工作环境卫生，各种物品摆放整齐。

(11)非指定操作者，不得操作各种设备(含办公设备，不得利用公司电脑做与工作无关的事)、仪器;指定操作者须依照操作规程操作，特别注意安全。

(12)下级应尊重上级，上级应关心下级，各种工作报告须依照管理层次逐级呈报，不得越级(特殊/紧急情况除外，但须于事后向直属主管报备)，当个人意见未获采纳前，应严格执行公司规定或上级指令，不得因个人意见阻挠组织动作。

(13)工作岗位服从上司安排，执行生产、工作任务时不得畏难借故回避或互相推诿，遇临时紧急任务，虽非工作时间内，经通知后应立即到场处理。

(14)下班前应关好门窗水电，将工作环境整理整齐清楚。

(15)严守公司机密，未经总经理许可并办理登记手续，公司档案文件资料不得让外人员借阅;不得泄露公司各项计划、议程、决定等。

(16)不得利用公物制作或唆使他人制作私人物品。

(17)不得利用职权贪污、受贿、行贿及其他损害公司利益的事情;不得以公司名义招摇撞骗;不得以公司公代关系，从事与集团公司无关事务;不得利用公司客户资源或商情资料或本公司名义销售非本公司的产品或从事其他买卖。

(18)未经公司书面同意，不得兼职或经营其他副业，更不得为自己或他人从事与本公司相同或类似之事业，一经发现公司将立即辞退，并且追究相关责任。

(19)工作态度应端正负责，事先计划周详，事中尽责尽力，事后不断改善，不可阳奉阴违，敷衍搪塞。

(20)爱护企业的办公、安全、环保、绿化等公共设施设备，

2.3.3 保密制度

(1)员工个人不得经营或投资与公司有关的事业，不得兼任公司以外任何职务。

(2)公司机密，公司未实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策不得泄露。

(3)公司财务报表、预算报告、人事档案、工资性及劳务性收入资料、内部合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录不得泄露。

(4) 有关你的薪金的情况是保密的。请勿将有关薪金的情况告诉他人或试图询问其它雇员的薪金情况，如你对你的薪金有何疑问，请向你的部门主管进行询问。如果公司发现你不能将你的工资保密，而给公司管理层带来不便。

(5) 雇员在工作中所接触到的资料，有些属于公司的专有资料，因此需要特别的注意和小心。对于标有“ 限定范围 ”、“ 仅供内部使用”、或者“ 人事机密” 等字样的专有资料，应当予以控制，当不使用或工作日结束时，必须将专有资料锁进办公桌、档案柜或者其它适宜的箱柜里。如果员工将专用资料泄密，将会根据泄密的大小给予处理。

(6) 公司的档案或敏感资料，未经总经理或主管特别授权时，不得携带离开公司。

(7)本公司员工离开公司后，不得用公司的技术秘密(包括公司经营及特有的专利)为他人或自己服务，经发现将追究法律责任。

2.3.4办公设备管理制度

(1)一切财产员工必须予以爱护，不得占为己有。如因员工原因造成的损坏或遗失，应按实际情况予以赔偿。公司所指定给个人负责的财物，如笔记本电脑、传呼机、手机等，均应小心保护，如有遗失或损坏，将由个人负责赔偿。

(2)正确使用计算机、办公设备和信息网络设备，既实用又能提高效率，以保持公司竞争优势。信息资料和对设备运用自如的能力都是宝贵的资产，并对公司的事业成功起着重大的作用。保护和恰当地使用这些资产是每个员工的职责。

公司向其雇员提供办公系统设备以便能存储信息，以直接促进服务的业务。公司的机密资料将严格控制接触范围。公司允许使用这些设施和设备，来交流思想和观点、意见等。但这些记录不得用于任何私人事务，并且要向全体员工开放。公司的所有财物，包括计算机、通讯设施、文具用品均不许被私人用途使用，亦不得外借他人。