企业管理经典成功案例分析

企业管理经典成功案例分析（精选9篇）

篇1：企业管理经典成功案例分析

企业管理经典成功案例分析

发布时间：[ 2011-05-17 ] 来源：牛津管理评论

【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车(000550,股吧)产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题

竞争环境变化对企业管理的要求

随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴

目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案

硬件解决方案

五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700(双CPU)服务器，整个网络有15个工作站。

软件解决方案

五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。

采购业务管理

五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管

理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

销售业务管理

销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。

库存业务管理

在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

财务管理

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。

应用效果评析

实现财务业务一体化管理

在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险

生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理

业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业

务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

加强产成品成本核算和管理

在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

五十铃管理信息系统实施解析

如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：

第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作

通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。

第三个阶段：用户培训及模拟运行

本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行

五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收

五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】

篇2：企业管理经典成功案例分析

小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。

小王在此案例当中有几个地方没有处理好：

1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命

2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。

篇3：经营杠杆原理及经典案例分析

(一) 经营杠杆的内涵及产生机理

在企业供、产、销的经营过程中如果有固定资产及广告等的投入, 那么企业每年都有固定资产的折旧费及广告费等, 这些折旧费和广告费, 再加上企业管理人员的薪酬费、职工的培训费及产品的研发费等就构成了企业的固定成本a。固定成本a的存在就像经营中的一个“杠杆”, 发挥一种“经营杠杆”的作用。经营杠杆就是指由于固定成本a的存在会使得企业息税前利润的变动率大于企业产销量的变动率, 即如果其他条件不变, 当企业的产销量x增加时, 虽然固定成本a的总额不变, 但每一个单位产销量x分摊的固定成本a会降低, 从而单位息税前利润EBIT (企业的息税前利润EBIT等于企业的收入减去变动成本和固定成本, 即EBIT等于PX-b X-a) 增加, 而且是以一定的倍数在增加;反之, 当企业的产销量x减少时, 每一个单位的产销量x分摊的固定成本a会增加, 从而单位息税前利润EBIT减少, 而且是以一定的倍数在减少。

从原理的表述中可以看出, 经营杠杆的作用源于企业的固定投资, 本质是固定成本的作用, 作用有两个方面:一方面是在企业有产销量x且x是增加的情况下, 固定成本的存在会给企业带来利好, 即会使得企业的息税前利润增加而且是以一定的倍数增加;另一方面刚好相反, 当企业有产销量x但x是减少的时候, 就会给企业带来不利, 即会使得企业的息税前利润减少, 而且是以一定的倍数减少。为了表述方便, 我们不妨把这两种作用称为经营杠杆收益和经营杠杆风险。

(二) 经营杠杆的度量

经营杠杆作用的大小是可以量度的, 通常用经营杠杆系数DOL来描述, DOL就是指在经营杠杆中, 随着产销量x的增减变化而增减变化的息税前利润的变化倍数, 其计算公式如下:

从上式中可以看到:影响经营杠杆大小的因素包括经营中的固定成本a和经营的成果息税前利润EBIT。利用上述公式, 代入企业的EBIT、a就可以计算出该企业经营杠杆作用的大小。

(三) 经营杠杆的前提

经营杠杆作用的发挥是基于一定的前提或条件的。经营杠杆发挥作用的前提是:企业有产销量x且x大于盈亏平衡点的产销量, 也即息税前利润大于0。此时杠杆作用的大小就是DOL系数, 若x是增加的, EBIT以DOL倍增加, 若x是减少的, EBIT以DOL倍减少。而当企业无产销量或产销量x小于或等于盈亏平衡点的产销量, 也即息税前利润小于或等于0时, 固定成本无原理中描述的经营杠杆作用, 其存在带来的全是风险。

(四) 经营杠杆的启示

该原理告诉我们:当企业有产销量x且x大于保本点的产销量时, 若x呈增加的趋势, 此时可以进行固定投资比如投资更新生产线、大量投入广告、进行职工的培训和新产品的研发等, 因为此时这些固定投资转化而成的固定成本会发生经营杠杆的收益作用;但是若产销量x是减少的, 就要谨慎地进行固定投资, 因为此时稍微不慎就会使这些固定成本带来经营杠杆的风险。

因此固定投资而形成的固定成本是一把双刃剑, 我们要积极运用其有利作用, 来实现企业价值的最大化;也要尽量避免对其利用不当而导致的经营风险。

对经营杠杆的收益, 是多多益善的, 而对经营杠杆的风险我们就要积极防御, 积极应对, 实施控制。通常对经营杠杆风险的控制可以通过适时调整固定投资如广告支出额、职工培训费等金额的大小来影响固定成本, 从而控制经营杠杆风险。

二、经营杠杆的经典案例

(一) 秦池酒厂的成与败

秦池酒厂, 其前身是1940年成立的山东临朐县酒厂, 县级小型国有企业, 一直年产量万吨左右, 至1992年亏损额几百万, 濒临倒闭。年末, 王卓临危受命, 担任厂长。1993年, 秦池酒厂避实就虚, 在白酒品牌竞争尚存空隙的东北, 利用广告投入成功打开沈阳市场, 1994年进入东北市场, 1995年进入西安、兰州、长沙等重点市场, 销售额连续三年翻番, 年末组建秦池集团, 注册资金1.4亿, 职工增至5600人。更为精彩的是1995年秦池酒厂赴京参加第一届“标王”竞标, 以6666万元的价格夺得央视黄金时段的广告权, 从此秦池酒厂一夜成名, 秦池酒身价倍增。中标后一个多月, 秦池酒厂签订销售合同4亿元, 头两个月就实现销售收入2.18亿, 实现利税6800万, 相当于秦池酒厂55年总和。至6月底, 订货就排到了年底。1996年继续争夺央视广告的“标王”, 11月8日以3.2亿元的天价中标。两度成为标王, 使秦池酒厂的知名度大大提高, 秦池酒在中国的白酒市场上成为名牌, 于是全国各地商家纷纷找上门, 很短时间, 销售网络布及全国。此后销售一路飙升至9.5亿。事实证明:巨额的广告投入确实带来了惊天动地的巨大收益。然而, 就在秦池人还沉醉在“每天开出一辆桑塔纳, 开回一辆奥迪”的广告带来的巨大收益中时, 危机在悄然引发, 销售订单随着广告效应增加, 可秦池酒厂的生产能力却没有增加, 致使产量跟不上销量, 只好进行白酒勾兑, 产品质量堪忧, 更甚者, 已经生产不出, 还继续做广告。1997年, 秦池酒厂本应该在“标王”竞争中急流勇退, 把资金投向生产领域进行设备更新、新技术改造等, 可是, 它却又奔向了广告, 结果, 新华社1998年6月25日报道:秦池酒业陷入生产经营困境, 亏损已成定局。

纵观秦池酒厂的成与败, 广告投入是关键影响因素, 正所谓成也“广告”, 败也“广告”。广告投入在秦池酒厂的成败中发挥了“经营杠杆”的作用。广告费属于企业经营过程中的固定成本, 在秦池酒厂拿到销售订单, 而且生产能力能够生产出这些订单时, 固定的广告成本带来的是经营杠杆的收益, 因为随着产销量x的增加, 广告成本的总额虽然不变, 但每一个单位的产销量分摊的广告费减少, 从而每一个单位产销量带来的利润增加, 所以固定的广告成本, 此时带来的是杠杆收益。但是当秦池酒厂拿到了巨大的销售订单, 可是现有的生产能力生产不出来的时候, 就意味着实际供货量可能要小于拉到的订单量, 此时, 若要保持现有生产的生产质量, 同时更新生产线或投资新的生产线, 从而保证产量的持续增加, 进而满足市场上的订单量, 那么固定广告成本还会带来持续的杠杆收益。然而, 秦池酒厂的现实做法是生产不出来, 就用白酒勾兑, 失去了产品的质量, 同时不进行生产设备的固定投资, 反而还继续去争夺“标王”, 结果导致销售订单量继续增, 产量跟不上, 再加之管理不到位, 假冒产品出现, 鱼目混珠, 导致产销量相对下降, 单位产销量分摊的广告费用增加, 息税前利润以DOL倍下降, 直至亏损。此时广告费就带来了经营杠杆的风险。最终, 秦池酒厂覆灭。经营杠杆在此案例中得到了经典的展示, 前车之鉴, 后事之师。

(二) 航空公司的高经营杠杆之美

众所周知:在航空公司的经营中, 固定成本非常高, 投资于一架飞机几亿甚至几十亿元, 再加上燃油的成本, 真可谓成本高昂。但一旦飞机起飞成本便会发生相对固定, 那么客座率便成为航空公司盈利与否的关键。依据经营杠杆的理论, 高额投资形成的固定成本就像一个杠杆, 只要产销量是增加的, 即航空的客座率是增加的, 就会带来杠杆收益, 即会使航空公司的利润以DOL倍在增长。

事实上, 我国的航空公司正在经历着高经营杠杆之美:随着人民币持续升值及出境手续越发便利, 近年来, 国内出境游客数量增长迅速, 同时随着消费水平的升级, 国内航空运量需求也在持续增长。而在供给方, 受制于航空公司的飞机订单在短期内难以交付, 同时飞行员缺口严重, 国内航空运力不足日益凸现。而就是这种将持续较长时间的航空业供需缺口, 它将逐渐转换成客座率和票价水平稳步上升。

以下是2007年的统计数据:据中国航空系列指数显示, 8月, 无论是货运还是客运, 无论是国内航线还是国际航线, 其票价指数相较上年同期均有所上升。10月国航客座率保持了高水平, 达到83.2%, 同比增长4.1%, 前10个月, 国航累计客座率为78.8%, 同比上升2.2%。针对客座率的增加, 为了一定程度上缓解运力紧张局面, 国航在第四季度将接收3架A330和3架B737-800, 同时将向山东航空租赁3架B737。10月份, 南航ATK数据比去年同期提高了7.1%, 前10个月ATK数据同比增长11.9%。10月份, 南航客座率创历年来新高, 达到76.6%, 同比增长5.4%, 前10个月累计74.4%, 同比涨幅和国航相当。值得留意的是, 南航持续加大了国际航线上的投入力度, 同比增长21.87%。

由于航空公司运营的固定成本很高, 飞机一旦起飞其成本相对固定, 因此客座率水平与航空公司的业绩相关性极高。马晓立测算, 在今年, 客座率水平每提高1%, 能给国航增加约3亿元净利润, 能给南航增加约4.24亿元净利润。

航空业的这种高经营杠杆的收益可由其财务数据对比显示出来。今年前三季度, 南航实现总营业收入417.12亿元, 同比增长18.3%, 而其营业利润与净利润分别为28.25亿元与21.83亿元, 同比增幅分别为631.9%与436.4%。在收入同比增长仅18.3%的情况下, 营业利润增长率达到631.9%, 足见南航高经营杠杆之美。同样的情况可以在国航的财务数据中看到:前三季度, 国航实现总营业收入372.16亿元, 同比增长率为15.3%, 而营业利润及净利润分别为45.27亿元与34.88亿元, 同比增长率分别为9.8%与8.5%。实际上, 由于2006年同期, 国航曾出售港龙航空给国泰航空, 获得一次性股权收益28.91亿元, 其中归属母公司的净利润约为20亿元, 若扣除此因素, 今年前三季度国航净利润的实际增长率也在186.8%。

三、结论

综上所述:经营杠杆是一把名符其实的双刃剑, 是利是险, 取决于使用者的经营决策。我们在经营的实践中一定要谨慎, 要随着实际经营情况的发展变化合理地调控固定成本, 从而才能用其趋利避害, 实现企业价值的最大化。

参考文献

[1]崔毅.经营杠杆与财务杠杆原理及应用前提条件分析[J].华南理工大学学报 (自然科学版) , 2001 (12) .

[2]史王民.经营杠杆效应基本理论适应性分析[J].会计之友, 2011 (05) .

篇4：分众传媒成功融资经典案例分析

粗略分析其成功融资的原因，不难看出三大成功要素：

（一） 合理的估值，准确的定位

如何给融资公司估值，是所有参与者必须面对的一个头痛难题。是偏高了还是偏低了？以何公司作为参照物 、以何财务数据作为参数？而公司投资前估值又与公司的融资额以及增发新股的比例，紧密相连。

对于类似分众传媒这样成立历史短、商业模式具创新性且发展快速的年轻公司，如果公司已有一定的财务数据（如已有半年或一年的财务记录），可考虑用12个月（财政年度或日历年）的财务数据，根据美国公认会计原则（GAAP）或国际会计准则（IAS）重新计算的净利润，进行评估。这样就合理地把公司未来可预期、亦较能实现的增长空间，反映在公司的投资前估值里；同时也应考虑采用为国际资本市场所接受的私募股权市盈率，从而创造一个可让公司和投资方共赢的局面。

（二） 把握大局、因势利导

融资活动一般分为四个阶段：前期，公司与投资咨询公司等“财务顾问”确定合作关系，并由“财务顾问”完成中、英文商业计划书和公司简介，以及公司的财务预测和募集资金用途说明；接着，由“财务顾问”介绍公司与潜在投资人见面，并由潜在投资人作初步尽职调查；若双方都愿意再往下走，投、融资双方在“财务顾问”参与下，磋商商业条款并最终签订投资主要条款；最后，由“财务顾问”主持并汇同律师、会计师等的配合，进入投资协议起草、商议和定稿程序，在投资方完成其尽职调查后，各方即可签署投资法律文件。在此之后的一至四周内，投资方将投资资金汇入公司银行账户，公司则增发新股予投资人，至此整个交易完成。

在上述四个阶段中，投融资双方或多方会就许多问题，产生不同的想法和意见，尤其在公司估值、投资比例、投资人优先保护条款、公司治理和管理权归属等重大问题上，因此，“财务顾问”的作用举足轻重。一方面，“财务顾问”可以就上述问题为公司提供专业的意见，使公司利益最大化。另一方面，“财务顾问”可以发挥其第三方的有利位置，斡旋、协调谈判双方或多方，控制谈判节奏，成为谈判对手之间的一道缓冲，使艰难而紧张的谈判进行得更为顺畅，大大提高谈判的成功率。

分众传媒的CEO和创始人在与投资方会谈中，能把握大局，因势利导，并能充分发挥“财务顾问”的作用，小事上能让则让，大事上坚持原则性与灵活性并重，把投资方的积极性恰到好处地引发出来。另一方面，国际投资基金的全力配合，及各基金之间微妙的互动压力，使分众传媒第二轮私募融资得以在不到四个月的短时间内就顺利完成，并出现机构投资人超额认购的局面。这在近年来的中国私募股权融资和风险投资领域，都是极为罕见的。

（三） 创新业务，成熟团队

诚如其名所喻，分众广告媒体业是一个融户外媒体、数字娱乐、IT技术等于一体的新型广告媒体产业，在国外也无成型的商业模式可资参考。分众传媒的创始人及其团队，凭借其经营广告代理近十年的行业经验，率先独辟蹊径地开创出一条适合中国国情、符合自身发展的商业模式和赢利模式。

篇5：企业知识管理经典案例分析

案例１

安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地 提供最佳实践数据库。

实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信

所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）

汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问

提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;● 商业竞争情报;● 经营过程;● 产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

● 明晰商业重点;● 确认经营优势;● 分析发展空间;● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

① 员工的接受能力；

② 员工需要了解整个过程；

③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;④ 接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误

案例４

施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

● 对于知识和最佳业务经验的共享；

● 对知识共享责任的宣传；

● 积累和利用过去的经验；

● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产；

● 驱动以创新为目的的知识生产；

● 建立专家网络；

● 建立和挖掘客户的知识库；

● 理解和计量知识的价值；

● 利用知识资产。知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：

● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；

● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；

● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；

● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；

● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：

● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；

● 公司内各部门的内部资料；

● 公司历史上发生的重大事件；

● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理

在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。

● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

篇6：管理沟通经典案例及其分析

小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门 负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。

但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越 有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。

“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清； 雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任； 员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了业绩报告上。

小B此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，小 B 的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

第二部分案例问题

1.对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？

2.从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。

3.什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？

4.通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？

第三部分案例问题分析

1.对于刚大学毕业的小B来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？

分析：刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成 就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。小 B 满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获 得成就感。可是他的直接上级却没有认识到小 B 的特点和需求，过分强调小 B 缺乏实践经验的一面，对小 B 的行为做出了消极的反馈，致使小 B 的积极性受到挫伤。

2.从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。

（1）任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据 小B的个性和心理等特点，小B在本次沟通中可能的目标有：①从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；②满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；③从小 B 的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：①借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；②希望小 B 在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；③向小 B 传递这样一个信息：我们公司是一个中小企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；④希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。⑤希望和第三者交流自己作为中小企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。

(2)在本次沟通中小 B 可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望小 B 在了解公司实际情况后，在少触及利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如小 B 提出的“管理对中小企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了小 B 期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对

小 B 的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。

3.什么是建设性沟通？其原则有哪些？小B具体忽视了哪些沟通原则？

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。其原则有：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位 思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。

（1）小 B 忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中 小 B 仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时 很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉 最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中小 B 却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。

（2）小 B 忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的小 B 却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为小 B 提出这些建议只是一时冲动而已。

（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中小 B 在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给小 B 表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。

4.通过本案例，企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？

篇7：采购管理经典案例分析

供应商管理下设三类职位：供应商开发工程师(SDE);供应商质量工程师(SQE)和成本管理员。供应商开发工程师主要负责供应开发、审批、档案管理、样品认证跟踪。供应商质量工程师则负责供应商质量问题处理、跟进、质量审核及考核工作。成本组负责招标、份额分配、价格谈判、新物料价格核准等工作，但其成员往往由供应商开发人员兼任。

采购执行由采购员组成，按物料分类，负责外购生产物料的一个组，负责MRO的一个组，负责外协的一个组。采购执行组的职责被简化，基本上只变成下单跟单对账结算，至于供应中出现的任何关于供应商的问题都将由供管组负责解决，如供方涨价、货源不足、质量问题、新样品试用等，当然一般供货送货问题采购员在跟单时会进行沟通解决。

篇8：企业管理经典成功案例分析

相关数据显示, 我国汽车行业的增长率远远超过了10%, 从而推知目前我国汽车行业处于产品生命周期中的成长期。

此外, 随着我国加入WTO, 我国的汽车行业将在以下方面存在发展机会:

1、随着进口车数量快速增长, 进口汽车的销售和服务快速增长;

2、生产企业生产车型的限制逐步取消, 产品结构调整的空间加大;

3、审批制度的放宽, 地方审批权限扩大, 企业自由度增长, 对技术引进特别是零部件技术引进及合作出现新机会;

4、出口环境的改善, 有利于企业扩大出口;

5、逐步放开贸易权, 提供了直接进入国际市场新机会;

6、服务贸易的对外开放, 与国外汽车企业的合作蕴涵巨大商机。

二、本田公司简介

本田汽车公司 (Toyota Motor Corporation;) 简称“本田” (TOYOTA) , 创始人为本田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县本田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。本田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。

三、核心竞争及其内部能力分析

1、核心竞争力之一:生产管理模式——精益生产

本田生产管理模式, 即本田精益生产方式已经享誉全世界, 成为了制造业的标杆。本田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力, 使本田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法, 重视后端顾客需要, 从而更适合越来越复杂的市场需要。

“彻底杜绝浪费”是本田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是:

(1) 准时化 (JUST IN TIME) 所谓“准时化”, 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。在本田汽车工业公司内部, 就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

(2) 自动化本田生产方式的另一个支柱是“自动化”, 但不是单纯的机械“自动化”, 而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器, 杜绝生产现场中过量制造的无效劳动, 防止生产不合格品。

2、核心竞争力之二:产品研发管理模式——精益开发

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。本田的下一步战略——本田产品开发系统。

本田的精益产品开发的三要素:即流程、人和技术。

(1) 建立顺畅的流程, 确定高效的流程, 是精益产品开发的第一步。

(2) 精益产品开发的第二步, 是将合适的人员安排在合适的岗位上, 建立一个有效的产品开发组织。

(3) 精益产品开发的第三步, 是用工具和技术来支持流程和人的工作。

四、本田公司的战略选择

1、成本领先战略

(1) 全球一体化的制造体系。 (2) 全球一体化的研发体系。 (3) 实行战略联盟。挑选技术和品质水平高、交货周期短的, 同时要与企业地理位置相近的、地域相对集中的供应商, 与之建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系, 形成战略联盟。

2、差异化战略

(1) “三优”战略 (质量优、价格优、服务优) 。

(2) 精益化生产。由于本田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势, 从而越来越多本田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。然而本田仍然保持着精益生产带来的高绩效, 但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的本田生产系统。相应的, 这一新型模式也推动了本田生产系统的发展。

五、案例分析

1、如何认识本田汽车的核心竞争力?

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。

本田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式, 通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排, 最大化、全方位的控制不必要的浪费。

本田的产品开发系统更是为本田建设企业核心竞争力提供不少助力。

本田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密, 也是支持TPS的一个重要因素就是本田的管理系统和它持续改进的精神。本田的承诺是:合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。

另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。

事实上, 任何商业模式的核心都是创造独特的企业竞争力战略的结合, 其目标是:

(1) 实现商品的差异化, 为顾客创造更高的价值, 为企业争取更多的定价选择;

(2) 实现更低的成本结构, 这同样为它带来更多的定价选择。

持续的竞争优势和卓越的盈利能力, 要求经理在对企业的市场需求和不同产出水平下成本结构已知的条件下, 对通过差异化和定价获得的价值创造做出正确的判断。

2、当前本田面临的新挑战?

本田“召回门”事件, 先后包括:“踏板门”、“漏油门”、“刹车门”;

因油门踏板问题, 本田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车, 总计超过700万辆, 接近2009年本田全球销量。此外, 本田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题, 公司因此收到国内用户多起投诉。

据估计, 召回事件给本田带来的直接损失将高达18亿美元。此外, 8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

据统计, 2010年1月份, 本田汽车在美国市场销量同比下降15.8%, 市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。

召回事件给本田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及本田今后的促销让利, 还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失, 本田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外, 分析人士认为, 本田恢复其名誉的努力在短期内难以见效, 本田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。

本田的症结在于过度的国际化, 以及内部质量控制体系出现问题。过度国际化的表现在于, 由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀, 在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果本田的质量控制体系足够强大, 通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的, 并不困难。反之, 后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。

3、本田下一步该何去何从?

在召回门之后, 本田首先应该做的是重树市场信心。具体包括以下措施:

(1) 解释错误, 落实行动。切实召回问题车, 缓解消费者的不安情绪。

(2) 缓解沟通不畅问题。针对媒体、政府、消费者, 信息的沟通一定要迅速、及时, 而且具体措施要得当。

(3) 正视问题, 挽回市场信心。真诚道歉, 及时补偿消费者的损失, 挽回消费者对其产品的信心。

(4) 加强设计, 持续改进。在未来的产品设计和制造中, 杜绝质量问题的再次发生。毕竟道歉不是解决问题的根本之道, 提高产品质量、严格质量把关才是硬道理。

其实这次本田消极态度的背后就是责任心的缺失, 责任心对于企业形象而言是至关重要的, 不能为了盲目追求效益, 而忽视企业的责任。责任不仅体现在产品的制造与营销本身, 更体现在对消费者的沟通和关怀上。逃避或者敷衍, 是不能解决问题的, 毕竟现在的大多数消费者都具有维权意识。本田若想重新得到消费者的信任, 必须诚恳地面对消费者, 及时补偿消费者的损失, 更加要加强设计、持续改进, 生产出更多优质产品。

摘要：根据哈勃合伙公司2004年发布的产业报告, 2003年本田汽车公司在北美生产的每辆汽车的平均利润为2402美元。相反, 通用汽车公司每辆汽车的平均利润却只有178美元。为什么会出现这种现象呢?主要在于本田公司采取的差异化、低成本竞争战略。

关键词：产业,差异化,竞争

参考文献

[1]郭春燕.运用SWOT模型分析中国和劣势[J].商场现代化, 2008 (5) .

[2]杨铭铎.现代中式快餐[M].北京:中国商业出版社, 1999.

篇9：国际贸易保险经典案例分析

在国际贸易实践中，经常会发生一些保险金额比较大的保险纠纷，这些纠纷往往与保险当事人保险业务知识匮乏和外贸合同条款签订欠妥有关。本文将就上海海事法院于2009年审结的一典型的国际贸易保险案例中的一些具体问题进行分析，希望国际贸易从业者从中吸取经验教训，以利于贸易实践的发展。

一、案例回顾

江苏省连云港市经济技术开发区罗盖特（中国）精细化工有限公司（以下称罗盖特公司）于2003年初承包了位于连云港开发区的一项工厂建筑工程。

为了建筑工程的安全，罗盖特公司在2003年4月1日，便就整个建筑工程向中国财保连云港支公司投保建筑工程一切险，期间为自2003年4月2日起至2005年4月30日止，保险金额为人民币892,580,197.53元。中国财保连云港支公司出具了编号为PQYL200332079700000001的保险单。

出于建筑工程的需要，于2003年11月25日罗盖特公司以CIF连云港285,650美元的价格向美国纽约特灵公司订购两台制冷器。规定特灵公司应于2004年4月12日前将货物运至连云港港口。

2004年2月24日货物由American Independent Line对货物付运，并签发了编号为AILW 4314734的提单。与此同时，特灵公司还向北美补偿保险公司就该批货物投保，保险金额314,215美元。于2004年2月24日，北美补偿保险公司向特灵公司签发编号为W000059385的特殊海运保险单，保单载明保险的范围为从“Seattle”到“Lianyungang Port”，采用仓至仓条款，并载明保单的有效期为自货物交付到保险单载明的目的地的最后仓库或15天期满（如果货物承保所至的目的地在港口范围以外，则为30天）为止。其中保险单左角有“INAMAR Ocean Marine Insurance an ACE USA Company”的字样。同时，保单还表明，保险时限从承保货物卸离海船完毕之日的午夜开始起算。保险责任为保险人对于外部因素引起的有形损失，承担一切险。并表明保险单所承保利益隶属于优先于该保险单的其他保险单所承保的范围，该公司只承担超过优先保险的金额”。

涉案货物于2004年3月25日运至目的港后，罗盖特公司委托连云港中远国际货运有限公司用卡车将装有货物的集装箱从码头运至位于连云港市经济技术开发区宋跳高新区振兴北路23号的工地。4月1日，在货物进入到达罗盖特公司工地时，集装箱发生倾倒，货物受损。

罗盖特公司于2006年3月31日向上海海事法院邮寄材料起诉因纳玛保险代理有限公司，法院于同年4月7日立案受理，于2007年1月26日，罗盖特公司申请追加北美补偿保险公司（以下简称“北美公司”）为本案共同被告，要求因纳玛公司与北美公司承担连带赔偿责任，请求判令两被告连带赔偿货物损失314,215美元及利息损失，并承担案件诉讼费。据悉虽然承保期限已过，但于2007年2月12日，人保连云港分公司还是委托道富评估拍卖有限公司对涉案两个受损制冷器进行拍卖，拍卖价值为人民币620,000元，并于同年6月13日向人保连云港分公司支付了上述款项。在案件审理过程中，人保连云港分公司在其建筑工程一切险保险单项下已就涉案货损向原告支付了1,859,687.50元人民币。另外，在合同中双方并没有就合同的法律适用问题做出规定。

二、案例引发的问题

本案比较复杂，引发的有关国际贸易保险的问题比较多，典型问题有五个：

第一，此案应适用何种法律？在国际贸易争端的解决中，适用何种法律，直接关系到双方当事人的利益。一般情况下，双方当事人都要争取适用自己熟悉的本国法律作为解决争端的依据，以利于在诉讼中处于有利地位。本案中罗盖特公司和特灵公司并没有在合同中规定法律适用条款，而这种情况在国际贸易实践中又极为常见，这就需要贸易从业者了解法院适用法律的原则；

第二，一旦发生国际贸易纠纷，当事人在没有选择仲裁而协商又不成的情况下，一方当事人就要起诉另一方当事人，如果被起诉的当事人没有法律资格，法院将驳回当事人的诉讼。本案中就涉及到这个重要问题，罗盖特公司起诉因纳玛保险代理公司与北美公司承担连带赔偿责任，因为因纳玛保险代理公司只是北美公司的代理公司，因此，因纳玛保险代理公司是否是适格的被告，将成为罗盖特公司首先面临的问题；

第三，如果货物发生货损，此损失只有发生在保险区间内，保险公司才承担货损保险责任。在此案中，罗盖特公司与保险人签订的保险合同的保险期间为从“Seattle”到“Lianyungang Port”，到底怎样理解“连云港”？海运提单所适用的“仓至仓”条款的具体含义如何？损失是否发生在保险区间内？都是本案面临的难题；

第四，诉讼失效决定着原告是否享有胜诉权的问题，如果诉讼时效已过，原告就得不到法律的救济。本案中罗盖特公司的起诉是否在诉讼时效之内，正是本案争议的焦点问题之一；

第五，国际货物保险是当事人为了防止可能的风险和损失而向保险人投的保，但是，它具有补偿性的特点。本案中罗盖特就货物进行了双重投保，是否中国财保、因纳玛保险代理公司和北美公司都应该赔偿罗盖特公司，也是本案必须解决的重要问题之一。

三、案例中解决问题的几点启示

（一）当事人对法律的适用无规定时，适用与合同有最密切联系的国家或者地区的法律

在国际贸易中，法律的适用十分重要。当事人双方在履行合同的过程中，由于情况复杂多变，最容易引争议，因此，交易的双方一般来讲在合同中都应该订有仲裁条款，以解决发生争议时的法律适用问题。在仲裁中，仲裁地的规定极其重要，这是因为仲裁地点与仲裁所适用的程序法以及合同所适用的实体法关系最为密切。按照各国仲裁的通用做法，凡属于程序方面的问题除非仲裁协议另有规定，一般都适用仲裁地的法律。如果双方当事人决定采用诉讼的方法来解决争议，也是如此。

在本案中，保险单项下纠纷涉及货物自美国西雅图至中国连云港的海上运输，具有涉外因素，罗盖特公司应与特灵公司就法律的适用作出具体规定，但是，双方在合同中并没有就此做出规定。依据纠纷解决的一般原则，应该适用诉讼地或仲裁地法律。当事人在此案的解决方式上选择了诉讼方式，故应采用我国法律作为解决争议的依据。

在国际贸易实践中，双方当事人一定要订立解决争议的条款，以防纠纷的出现。为了案件的迅速解决，双方当事人最好采用仲裁方式解决争议，在仲裁条款中最好以“中国国际贸易仲裁委员会”作为仲裁机构，以“中国法”作为解决争端的依据。当然，双方当事人还可以在仲裁条款中，选择其他仲裁机构作为仲裁机构，选用其他国家的法律作为解决争端的依据。

（二）诉讼当事人应当具备充当诉讼当事人的资格

在贸易案件发生后，一方当事人要想起诉另一方当事人，另一方当事人必须具备充当诉讼当事人的资格。否则，他就没有参与诉讼的权利。

一般来讲，当事人要具备充当诉讼当事人的资格，需要具备三个条件：（1）诉讼权利能力，即具备依法能够享有民事诉讼权利和承担民事诉讼义务的能力；（2）诉讼行为能力，即具备亲自进行诉讼活动，以自己的行为行使诉讼权利和承担诉讼义务的法律上的资格；（3）和诉讼标的物具有一定的法律利害关系。作为一个法人，他的诉讼权利能力和诉讼行为能力是同时取得和同时消灭的，自它依法成立时就开始取得诉讼权利能力和诉讼行为能力，也就是说只有依法成立的法人才具备诉讼权利能力和诉讼行为能力；至于一个法人和诉讼标的物有无利害关系，则以法院最后调查确定为准。

在本案中，罗盖特公司要想起诉因纳玛保险代理公司与北美公司承担连带赔偿责任，首先要看这两个当事人是否具备充当被告的资格。

首先看纳玛保险代理公司，它只是北美补偿保险公司的分公司，分公司在各国的法律上均不具备法人资格，它不是法人，只是法人的分支机构，因此，它不具备诉讼权利能力和诉讼行为能力，它所实施的法律行为的后果均应该由其委托人承担。至于和诉讼标的物具有一定的法律利害关系，发货人特灵公司并没有向纳玛保险代理公司直接投保，纳玛保险代理公司和保险标的物也并没有直接的法律上的因果关系，正是因为保单的左角有其名称而卷入诉讼，因为其不是法人，我们也只能把它的行为当成代理行为，它本身对代理后果不承担责任，责任应当由被代理人北美公司承担。

至于北美补偿保险公司，它是依法成立的法人，自其成立时起，就具备法律上的诉讼权利能力和诉讼行为能力；它接受了特灵公司的投保，并且指示其分公司纳玛保险代理公司出具的保险单，和保险标的物有直接的法律因果关系，应当作为适格的被告。

在国际贸易中，不管我们签订何种合同，都要注意当事人的适格问题。国际货运中的货运代理人，保险中的保险代理商以及分公司等都不是适格主体。货运中我们最好直接和船公司签订运输合同，当委托货运代理人运输时，一定要订立书面合同，并直接将运费汇往船公司；在进口中，如果我们和对方订立的是CIF合同，我们一定要规定保单应由法人地位的保险公司出具，以避免将来索赔出现困难。

（三）对“仓至仓条款”应准确理解

“仓至仓条款”是货物运输保险条款中较为典型的条款，其英文为Warehouse to Warehouse简称W/W。其含义为保险人保险责任自货物从保险单载明的起运港（地）发货人的仓库或储存处开始运输时生效，到货物运达保险单载明目的港（地）收发人的最后仓库或被保险人用作分配、分派或非正常运输的其他储存处所为止。

“仓至仓条款”是运输货物保险中较为典型的条款，进出口公司要得到运输货物的保险赔偿，必须同时具备四个条件：第一，所发生的风险是在保险责任范围之内；第二，所遭受的损失与发生的风险之间具有直接的因果关系；第三，在保险标的遭受风险时，索赔人对其具备保险利益；第四，被保险货物遭损的时间和地点是在保险期间之内。这四个条件缺一不可。

本案中，北美补偿保险公司下属因纳玛保险代理公司向特灵公司签发编号为W000059385的特殊海运保险单，保单载明保险的范围就是采用的仓至仓条款保险条款。保险单载明的保险期限为货物交付到保险单载明的目的地的最后仓库或15天期满（如果货物承保所至的目的地在港口范围以外，则为30天），到目的港后的货物也在保单的保险期间。罗盖特公司也具有经特灵公司背书转让后的保险单下的保险利益，即与保单上载明的货物具有直接的利害关系。问题是此保单下的“仓至仓”应该怎么理解？损失与风险直接有无直接的因果关系？原保单载明的保险期间为从“Seattle”到“Lianyungang Port”，此处并未明确表明到底是到“连云港口”还是“连云港市”。根据各国《合同法》的一致解释，当事人对格式条款的解释发生争议时，应作出不利于提供格式合同一方的解释。本案中的保险单是由北美补偿保险公司的下属机构提供的，应当作出不利于北美补偿保险公司的解释，即应将“Lianyungang”解释为整个“连云港市”。也就是说，保险人的保险责任应是从“西雅图”至“连云港市”的任何指定地点。那么，货物从卸船后到连云港市经济技术开发区宋跳高新区振兴北路23号的工地之间的保险责任理所当然地应由北美补偿保险公司承担。根据我国保险条款陆运险条款的规定，货物在运往工地途中的遭受碰撞、出轨、倾覆或在驳运过程中发生任何事故均应由保险人承担损失。根据以上分析，罗盖特公司是有权要求北美公司承担赔偿责任的。

在国际贸易保险实践中，“仓至仓”条款是最为常用的保险条款，为避免争执的发生，我们和客商在订立合同时，最好在合同中表明“仓至仓”的具体含义，即表明保险的起止地点。在出口合同中，最好表明起止地点为“XX港”至“XX 港”，或“XX 地”至“XX地”；在进口合同中，如果保险由出口人投保，最好表明起止地点为“XX港”至我方用于分配货物的具体储藏所。

（四）保险赔偿的诉讼时效为两年

一个诉讼当事人，要想起诉对方当事人，还应当注意起诉的时效问题。如果超过诉讼失效，法院将拒绝受理。

依照《中华人民共和国海商法》的规定，根据海上保险合同向保险人要求保险赔偿的请求权，时效期间为两年，自保险事故发生之日起计算。本案中罗盖特向上海海事法院邮寄材料起诉因纳玛（INAMAR）保险代理有限公司的日期为2006年 3月 31日，于2007年1月26日申请追加北美公司为本案共同被告。应当以起诉日期为诉讼时效的开始日期，补充材料的日期不应视为诉讼时效开始日。货损发生在2004年4月1日，此日期离2006年3月31日尚不足2年，并没有超过诉讼时效，故罗盖特公司行使权利在法定诉讼期间内，它应当享有案件的胜诉权。此处，从另一个侧面也表明了，法律选择的重要性，如果当事人选择了其他国家的法律，诉讼失效就应该遵循其他国家的法律规定，罗盖特公司就可能丧失胜诉权。

由此可以看出，诉讼时效在国际贸易中至关重要。我们一定要对诉讼时效给予足够的重视，否则就丧失了胜诉权。在国际贸易中，一旦我们和国外客商发生争议，要及时解决。在不得已仲裁或诉讼时，一定要注意我国的诉讼时效期间为二年，自保险事故发生之日起计算，并且要注意保存相关的证据材料。

（五）保险标的物不应该重复投保

从以上的分析可以看出，原告和北美公司之间的海上货物运输保险合同关系成立，涉案货损事故发生在保险人北美公司的保险责任期间，罗盖特公司确因货损事故遭受损失，其对北美公司的起诉也未超过诉讼时效，故北美公司应负责赔偿罗盖特公司的全部损失。但是，案件的最终结果是罗盖特并未得到期望的赔偿。其原因就在于保险合同具有补偿性特征。

从理论上说，保险活动本身应该是非盈利性的。保险费的厘订取决于在一定期间、一定范围、一定个体的风险概率加上经营性费用；保险公司的盈利，应该来源于保险资金的运用。保险合同都应该属于补偿性合同，也就是说保险人所给付的保险金的目的在于补偿被保险人因保险事故发生所受实际损失。此损失一旦弥补，保险人则不再行负责赔偿。本案中，罗盖特已经从人保连云港分公司就其建筑工程一切险保险单项下获得了相应的补偿，就无权再要求北美补偿贸易公司另行赔偿。

合同的补偿性原则是国际贸易中许多人都容易忽视的原则。特别当货物要经过风险比较大的地区时，当事人容易出现在和不同的保险人经过磋商后，以低廉的保费就保险货物重复保险现象，期盼一旦出现所保风险就可以得到双倍甚至多倍赔偿，这是不现实的。如果多重投保的话，其结果也只能和罗盖特公司一样。

此案虽已经审结，但有许多国际货物保险问题确实值得深思，它的教训是值得国际贸易从业者吸取的。

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[2]石兴.保险产品设计原理与实务[M].中国金融出版社，2006年.

[3]马静.保险代维求偿诉讼若干问题研究[D].西南政法大学，20010年.