企业文化经典案例分析

第一篇：企业文化经典案例分析

企业文化经典案例

从“心”到“行”的文化“落地”

江铜武山铜矿推进管理精细化工作案例

武山铜矿何大喜

为什么通用电气能历经百年而不衰?戴尔凭什么成为了世界PC机的市场老大?这些世界顶级企业的核心竞争力来自何方?得到的回答是：源于优秀的企业文化。

同样，建设百年江铜，打造一流井下铜矿山，也离不开文化的支撑。

大家知道，加强企业文化建设容易，但要让文化真正“落地”，就不是一件容易的事情。

那么，如何才能让江铜文化有效落地，使得江铜文化理念植根于员工的思想意识，并转化为员工工作方式和习惯，这是自江铜文化导入以来，武铜一直在探索的一项重要命题。

从2005年开始，武铜以精细化管理为载体，开展了推动江铜文化在矿山“落地”的探索与实践。

为了抓好管理精细化推进工作，我们建立了“三条保障线”。

1、加强了组织保证。成立了以矿党政领导为组长的推进精细化管理领导小组，下设生产技术、经营、财务、多经后勤、党群等五个精细化工作小组。

2、形成了理论基础。组织了矿山管理精细化的理论攻关，

建立了武山铜矿管理精细化工作推进六大模型，

3、建立了政策和资金保证。从2005年起每年对推进管理精细化工作作出具体安排，并且每年拿出60多万元资金用于推进管理精细化工作的考评、奖励，形成了强力推进管理精细化的工作格局。

工作思路确定之后，关键就在于抓“落实”。

六年来我们坚持不懈地努力，形成了抓精细化建设、推动江铜文化“落地”的“三步曲”。

第一步曲：大规模、高强度、持续不断地开展精细化理念宣贯，让精细理念入心入脑。

充分利用报纸、电视、广播等各种资源，全方位、多角度、深层次地反复开展精细化理念的宣传。

高密度的组织精细化管理培训。六年来，仅矿级培训先后共组织30余场，近4000多人次接受文化培训。

举办精细化管理推进研讨会、企业文化故事会、案例交流、企业文化辩论赛等活动。

第二步曲 ：从管理层入手，在管理层中开展管理精细化实践。

从2005年开始，以精细化项目为抓手，在矿两级机关部门以及工区段中开展管理精细化建设，重点是围绕本单位、本部门制约矿山生产经营、改革发展的“瓶颈”问题，通过梳理工作流程、优化制度、控制好关键节点，达到补齐“短板”，提升管理

效能。

第三步曲：关注基层、基础工作、在执行层中，推进精细理念融入员工的操作行为。

从2009年开始，我们以流程化管理为依托，在全矿一线班组中推行流程化管理，计划用三年时间，使全矿班组达到流程化管理。主要做法是，对每一个岗位的操作流程进行梳理、评审，让精细理念融入操作流程中，形成岗位操作的流程图，通过员工的规范执行，实现员工精细化、标准化操作。

一份耕耘、一份收获。六年的坚持、换来了丰硕的成果。 成果一：先进理念带来了人们思想的巨变。

多年来文化熏陶，让这座崇尚“豪放、粗旷”老矿山，干部员工的思想发生了悄然的改变，精心做事、用心做事正在成为大家的自觉行动。在武铜五千吨核心采矿工艺——胶结充填的攻坚过程中，为了解决造浆系统稳定性问题，采矿车间技术人员陈天华把加工的零部件带回家，用高压锅蒸煮，仔细对比研究，终于研制出了高性能的逆止阀，使这一难题迎刃而解，正是因为有许许多多像陈天华一样，精心做事、用心做事工程技术人员、才使武铜胶结充填工艺达到了国内一流水平。

成果二：小项目推动了矿山大发展。

有这样一个案例，在全球金融危机期间，武铜运用精细化管理理念，成功地破解了“井下供风系统”这一困绕矿山几十年的成本“难题”。

为什么称它“难”?是因为：其一供风的计量目前市场买不到计量设备;其二，成本分解极为复杂。井下几家单位用风时，你中有我、我中有你，而且经常动态变化。就是这个复杂的管理难题，我们通过组织关系的理顺、管理制度的创新、流程优化、关键节点的控制等综合手段的运用，在没有任何投入的情况下，让这一“难题”迎刃而解，使这一往年超成本

二、三百万的“汤手山芋”，如今成了年节约

一、二百万的“香脖脖”。让我们在金融危机中顺利地渡过了难关。

这只是武铜推行精细化管理的一个普通故事。像这样的故事在矿山还有很多：

在武铜五千吨建设的过程中，武铜干部职工运用精细理念，经过对选矿磨矿系统进行技术攻关和流程治理，把原本只有三千吨处理能力的老设备，使其能力提升到五千吨，不仅让老设备焕发出的新活力，而且也为集团公司节约了大量的建设投资。

六年来，武铜先后确定并实施了精细化项目180多个，不仅产生了巨大的经济效益和良好的社会效益，而且提升了矿山整体素质，促进矿山科学发展。

成果三：一张流程图，改变了员工粗放的工作方式与习惯。 岗位流程图为员工岗位操作提供了清晰的路径，它告诉员工应该先做什么、后做什么，按怎样的程序来操作，不仅避免了工作中的疏漏和误操作，而且长期坚持，就能达到规范员工行为，

形成精细的工作习惯。班组流程化管理推行近二年来，共梳理岗位流程216个，涉及人数1485人。经过岗位流程培训、考核以及流程执行，按标准操作已经逐渐成为广大员工的自觉行为，随着班组流程化管理的深入推进，我们相信精细化管理必将成为提升一线员工素质、推动矿山科学发展的重要力量，为实现武铜创建一流井下铜矿山的目标打下坚实的基础。

武铜六年来的文化实践，只是江铜推进文化建设的一个缩影，江铜文化从2001年导入以来，无论从员工的思想观念，还是行为习惯，都无不产生巨大的变化。正是由于这种文化的支撑，江铜在迈向世界五百强的道路上，才变得越来越自信，步伐越来越坚实。当然，推进的过程却充满着挑战，也付出了常人难以想象的艰辛。

六年来的工作实践，让我们深深地体会到：

1、 文化的推进就是改变人的思维方式和行为习惯，其过程是非常艰难的，因此，实现江铜文化的“落地”是一项长期的、复杂的系统工程，只有长期的、坚持不懈的付出艰辛的努力，才能取得实实在在的成效。

2、 文化的“落地” 就像飞机落地一样，飞机的落地有赖于跑道，而文化的“落地”必须借助于好的载体。企业理念、价值观只有根植于企业流程、制度之中，与员工思想与行为结合，文化才能“落地生根”、“开花结果”，才能产生无穷的力量，焕发出勃勃生机。

第二篇：企业文化经典案例集

上善若水的乙方文化——利泽万物 创新服务

情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值

随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。

2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。

为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。

情境二：真诚服务，为客户提升价值

中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户;第二是不足于吸引商家;第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：

1、不直接指出我们的观点;

2、让主业最节省地将V卡送出去;

3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。

问题提示：

1、“上善若水”的内涵是什么?

2、结合案例谈谈什么是“上善若水”?

案例点评：

1、上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务;核心思想是聚焦客户、因需而变;追求目标是以服务提升价值。

2、重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知道自己的角色，做为客户有“有百利无一害”的事情;知道客户的角色，帮助客户成就价值，而且是长期的一种价值;赚自己该赚的钱，通过提升价值，不断巩固客户的关系。

创新——企业发展的不竭动力

情境一：创新管理，以优质服务提升品牌形象

安徽国瑞公司成功中标“芜湖移动备四第一批基站接入光缆线路工程”项目后，认真分析了完成该工程项目的难点：(1)工期紧，合同工期约定工期为三个月;(2)大多基站接入没有配套管道，需要现场协调，协调量非常大。面对这些困难，安徽国瑞公司发扬创新精神，设立了“矩阵式”的项目组织结构，项目经理进一步加强规范管理，并分别由管道项目部和非电信项目部负责配套管道及光缆布放施工任务。

在工程正式施工前，公司对项目施工成本管理、项目施工进度管理、项目施工质量管理及项目使用材料等方面进行了详细的筹划。在工程实施过程中，由项目经理定期召集各项目组成员召开工程例会，对施工过程中存在的问题及时进行总结，制定解决方案。同时，在芜湖移动工程部组织召开的工程例会上与各项目干系人进行充分沟通，寻求解决办法。

在芜湖移动公司的大力支持下，通过公司的精心组织、全体施工人员的共同努力，该工程按合同要求及时进行了验收、交付，建设方对我公司整体项目管理和项目质量给予了较好评价，公司良好的品牌形象又进一步地得到加强。

情境二：创新业务模式，开拓企业发展新天地

2007年中通服江西物流公司成立之初，企业发展处于艰难的境地：接受分流员工使得使得企业人数从30多人激增到90多人，而业务模式还仅仅是主要依赖电信主业的关联交易，业务收入仅3000多万元，利润也只有几十万元。

对江西物流公司而言，业务模式的创新迫在眉睫，在综合考虑各种因素后，“采购招标”成了业务模式创新的突破口，之后，公司先后打造了含代理采购、代理招标、质量检测、代理仓储、库存管理、代理配送、逆向物流(含维修、废旧物资回收拍卖)等覆盖通信物资采购全过程的服务模式，构建了为信息与媒体运营商和通信产品供应商提供一体化、专业化的供应链管理服务体系。

随着企业盈利能力、服务水平和员工能力的不断提升，以及通信建设项目招标代理资质、计量认证资质(CMA证书)AAA级综合服务型物流企业资质、中国星级仓库(四星)资质、ISO9001质量管理体系认证证书等陆续取得，江西物流公司已跻身于全国同行业前列，江苏、四川等兄弟单位多次到公司学习交流。业务模式的创新为物流公司带来了广阔的发展空间，至2010年，公司业务收入已逼近亿元大关。

情境三：创新服务，赢得客户信赖

广州培训分公司深入分析企业考试的特性，在已有考试制度的基础上创新服务标准，包括：前期支撑客户处理报名数据、审核员工报名信息、考试前场地布臵、物料准备，考期巡考、工作人员工作指引等一系列标准化制度，务求向客户呈现最专业的规范化服务。通过细致的服务支撑，大批企业将考试服务外包给广州培训分公司——实力雄厚的广东省邮政公司来了，托付给广州培训分公司全省快递业务员职业技能鉴定考试，七期总计4.3万考生;精益求精的中国电信广东公司来了，托付给广州培训分公司企业重中之重的员工竞岗考试;远在北京的中国电信集团总部也来了，托付给广州培训分公司CDMA无线网络优化服务人员技能认证考试，一天内全国同时铺开32个考点，总计1.7万人参加考试。

广州培训分公司在服务创新之路上从不止步，力求从优秀走向卓越，广州培训分公司时刻谨记：用户至上，用心服务。服务创新赢得了客户信赖， 2010年广州培训分公司考务服务业务收入突破千万元，已成为公司最新的业务强力增长点。

问题提示：

1、企业的创新行为体现在哪些方面?

2、结合案例谈谈这些创新行为对企业发展的影响。

3、创新哪些条件支撑?

案例点评：

1、企业可以通过服务创新、产品创新、机制创新和管理创新等，来实现自我改善、自我超越，追求卓越绩效。

2、在上面的案例中，管理、业务模式、服务分别是三个公司的创新点，安徽国瑞公司通过创新管理，提升了服务质量，促进了企业发展，同时在客户心目中树立了良好的企业品牌形象;江西物流公司通过创新业务模式，开拓了企业的生存发展空间;广州培训分公司通过服务创新，提高了服务质量，以专业赢得了客户，赢得了业务的强力增长点。

3、创新作为“五品”之一，是企业生存发展的重要生命线，同时，创新的出现，离不开其他因素的支撑，譬如：鼓励创新就意味着包容，包容新的事物;创新不是一帆风顺的，需要坚韧的品格;创新会颠覆以往的旧模式，需要获得伙伴的支持与协同;创新的结果往往难以预料，需要企业内部相互信赖;等等。创新是需要其他“五品”来支撑的，同时，我们还要将创新的品格深刻融入到“十观”之中，来指导我们的实践。包容——海纳百川，大气磅礴

情境一：员工融合，包容创造合力

湖北邮电规划设计有限公司按照中国通信服务湖北公司部署和安排，结合企业实际情况，井然有序地开展了武汉电信规划设计有限公司吸收合并工作。吸收武汉电信规划设计有限公司后的湖北邮电规划设计有限公司，人员结构发生了很大变化，如何发挥来自不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是吸收合并中的一个难题。湖北邮电规划设计有限公司积极应对，制定了如下措施：

一是成立企业文化融合推进团队。成立了以总经理为首，两家设计公司主要领导共同参与的企业文化融合推进团队。定期开展工作研讨会，分析合并过程中遇到的问题，共同商议应对措施;二是明确定位，加快发展，尽快形成规模效益。对相关业务的市场区域进行调整，明确市场责任主体。并且拟定市场调整过渡衔接方案，以保证湖北设计公司在省内市场业务的持续发展，以及各市场区域业务的顺利交接不影响到客户的网络建设;三是坚持求同存异，公平公正，在公司内部营造包容的工作气氛。

通过采取上述措施，吸收合并工作达到了预期效果，新的湖北邮电规划设计有限公司通过资源整合，优势互补后，整体实力得到全面提升。

情境二：包容客户，迎难而上，诚挚服务到永远

2010年10月底，中国通信服务新疆营销服务分公司(以下简称营销公司)在新疆电信“光进铜退”退缆业务招投标中顺利中标，承担了乌鲁木齐、吐鲁番、哈密三地的废旧电缆回收工作。同时中标的共有五家公司，新疆电信要求在12月20日前完成目标量的废旧电缆回收。因新疆特殊的气候原因，入冬早且冬期长，期间最低温至零下三十多度，严寒的天气给拆缆工作带来了极大不便。时间短，任务重，气候恶劣，施工难度大，有三家公司退出了拆缆工作，致使七个地州的电缆回收工作处于停滞状态。在这种情况下新疆电信提出由中国通服新疆公司承担这七个地市的旧缆回收工作，重担也就落在了营销公司肩上。为了保时、保质、保量完成拆缆工作，营销公司勇挑重担，成立以公司总经理为组长的废旧电缆处臵工作组，动员全体员工，加班加点，不分昼夜，不畏严寒，斗风霜、战

6 冰雪，克服了种种困难，如期圆满地完成了“光进铜退” 的拆缆工作，得到了新疆电信、中国通服新疆公司的一致认可。真正做到了践行乙方文化，体现了客户至上的服务理念。

问题提示：

1、在企业日常活动中，包容的核心价值观体现在哪些方面?

2、结合上述案例谈谈包容是如何促进企业发展的?

3、践行包容的核心价值观需要注意一些什么问题?

案例点评：

1、包容是企业内外和谐、快速发展的保障。包容自己的员工，包容他们的个性、包容他们所犯的过错;包容利益相关者，实现合作共赢。

2、湖北邮电规划设计有限公司以包容的精神制定具体的措施确保原武汉电信规划设计院的员工融入到新的工作环境，实现了优势互补，企业整体实力得到提升;新疆营销服务分公司包容客户，在困难的工作环境下完成客户的项目，为公司创造了价值，赢得了客户的信赖。

3、包容的前提是为了实现员工与企业的健康持续发展，包容不是纵容。

7 坚韧——百折不饶，追求卓越

情境一：6天6夜的守候

2009年6月5日，震惊全国的重庆市武隆县铁矿乡山体崩塌事件发生了，当地所有通信全部中断。救灾需要通信指挥，灾情就是命令!

6月6日凌晨，重庆公司涪陵分公司武隆维护中心负责人柴慈杰带领三名抢险队员和抢险车辆、发电油机和工具驱车三个半小时赶到铁矿乡。到达现场后，立即向现场抢险救援指挥部报到并获得指挥部发放的进入崩塌现场的特别通行证。这次超大规模的山体崩塌使当地一个C网基站光缆中断，电信的手机通信全部中断。抢险队员到达现场，立即抢修被巨石打断的光缆，队员们依靠手电筒和头灯在黑暗中进行接续，在天亮前将光缆接通恢复了该基站的通信，还对铁矿乡的电信模块机房线路和设备进行了全面的检修检查，确保当地突然激增的抢险通话需求。

在现场，抢险队员们白天维护线路作保障，一身泥水一身汗，饿了啃几口面包方便面，晚上就几个人挤在抢险车上和衣而睡，连续6天6夜战斗在抢险第一线，坚韧的品质、无悔的付出为抢险指挥和救灾队伍提供了有力的通信保障。

情境二：坚忍不拔，成功开拓电子业务新蓝海

中国通信服务四川公司所属某专业公司用了三年多的时间，从涉足电力市场，到取得“某电网公司及所属5省通信资源管理系统项目建设无一旁落他人”的成就。

对市场的一无所知，没有任何电力行业的相关背景，面对强有力的竞争者，为了在参与前期项目交流的10多家公司中脱颖而出，公司派出最优秀的客户经理和技术实力最强的研发工程师长驻项目所在地，直接与客户面对面沟通，为客户量身定制解决方案，同时还额外承担起了咨询服务工作，免费帮助客户制定未来几年的发展规划和战略路径。通过长达半年的反复沟通，客户对公司的技术实力和创新实力逐步开始认可。2007年8月，公司与客户签订资源管理系统合同。自合同签订的那一刻起，公司技术总监就带领着5个研发小组60多人不分昼夜开始加班，平均每人每天工作14个小时以上，没有周末、没有假期。在项目建

8 设的1年时间里，公司相继开发完成了光缆网、传输网、交换网、调度数据网、载波、视频会议、动力、配线几大子系统及继电保护、安稳、自动化等业务系统的通信资源管理模块。2009年4月，验收委员会认为公司研发的通信资源管理系统已成功应用，并取得多项创新成果，有很高的社会效益和经济效益，已达到国内领先水平，一致同意通过验收。

问题提示：

1、坚韧的内涵是什么?

2、结合案例，谈谈坚韧的品质为什么对中通服企业的发展显得尤为重要?

案例点评：

1、随着市场环境的变化，无论是员工还是企业，需要超越自我，追求卓越。

2、中通服倡导的是上善若水的乙方文化，作为一个服务者，坚韧的品质是必不可少的，只有具备坚韧的品格才能超越自我，赢得客户。重庆公司涪陵分公司武隆维护中心6天6夜的守候换来了灾区的通信畅通，全体员工的坚韧奋斗保障了救灾工作的顺利进行;电力市场是相对封闭的、有壁垒的蓝海市场，四川公司所属某专业公司对电网市场的突破，充分体现了通服人坚韧不拔、攻艰克难的精神。

9 信赖——因为专注、专业、专家，所以值得信赖!

情境一：专业获得信赖，信赖获得发展

江苏通信臵业管理有限公司在江苏通信行业后端有多年积累的经验，2005年，曾因优质的物业管理被南京电信称为“通信运营商的好管家”。

为谋求进一步发展，信臵业用行动和成绩赢取南京电信的信赖。2008年1月争取到江宁区三个主营业厅的经营管理。为迅速提升服务品质和运营水平，苏信臵业抽调精兵强将，在江宁营业厅强化窗口服务，推行规范化管理，通过全面的培训提高营业员服务能力和素质、开展“多说一句话”、“每天一点进步”等活动提高营业员的工作积极性。苏信臵业用自己的奉献精神和实实在在的成绩赢得了南京电信的信赖。

苏信臵业借助与南京电信成功的合作形成了良好的口碑，又顺利赢得了各地市电信的信赖，顺利与包括宿迁等多市电信达成合作营销协议，企业发展空间得到有效拓展。2007年—2010年期间，通过不懈的努力，公司共有代营、自有营业厅53家，业务收入连续4年保持50%以上的增长，为南京电信顺利开展各项业务作出有效的支撑。

情境二：因为专注，所以信赖

2009年，甘肃公司在执行中国通服“CTWE”计划中，认真分析公司经营模式及其风险，确定了调整客户、收入结构，大力拓展集团外市场的发展思路，抓住甘肃移动面向社会公开招标建设、维护单位的契机，精心组织、立体沟通、推介优势、诚信参与，取得施工、设计、监理和维护等专业入围甘肃移动的服务合作的机会。由于历史原因，这是第一次合作，移动客户对甘肃公司的中立性心存疑虑。面对存在的合作信任危机，甘肃公司管理层提出，我们要用实际作为打消客户的顾虑，做一家客户信任的企业。公司开展服务年活动，从建立健全客户服务标准和服务质量达标体系抓起，落实动态分析通报等多种检查整改方式，用实际的建设服务质量和感知，不断改善客户认知，提高了客户的信任合作水平。经过实践总结，2010年1月份，公司提出建设“员工热爱、客户信任、股东放心、社会尊重好企业”的目标，并在全公司展开大讨论，经过思考、讨论和实践，使

10 广大员工对与客户信任合作的意义以及事关企业生存发展的重要性形成了共识，即面对客户给我们提供的考察性合作机会和长远合作期望，要以诚信和中立的态度与客户建立公平信任的合作关系，不断提高专业服务技能，恪守职业操守，保证服务质量，以实际作为塑造“诚信、守约、专业、专注”的企业信誉和获得客户的信任。也正是这个共识的凝聚，使甘肃公司2010年移动客户线收入比2009年增加了3倍多，收入占比提高15个百分点。

问题提示：

1、中通服企业文化中，信赖的本质是什么?

2、结合案例，谈谈如何获取客户信赖以实现公司发展壮大?

案例点评：

1、做值得客户托付的专家，为客户提升价值，提高客户对公司的信任和依赖。

2、信赖的基础是实力和成绩，作为完全没有电信营业厅运营经验的苏信臵业，能够在短短三年期间赢得南京电信公司的全面信任，靠的就是自己出色的执行能力和良好的运营管控能力;甘肃公司秉着“诚信、守约、专业、专注”的企业信誉赢得了移动客户的信任，从而不断拓展了更多的合作机会，让客户信任是中国通服各级企业拓展市场、巩固合作的重要法宝。

11 伙伴——协同发展，合作共赢

情境一：团结协作紧急驰援抗洪保通信

2010 年6月，江西抚州连续出现强降雨，抚河唱凯堤突然决口,通信设施遭受重创， 在危急的情况下，得知抗洪前方严重缺失光缆技术人员和工具仪表，九江通服公司克服了自身人员不足、资源紧缺的困难，紧急抽调4名光缆维护人员，并配备光缆测试仪、熔接机等工具仪表，快速组建一支光缆抢修小组，马不停蹄的前往抚州灾区，支援光缆抢修。经过4天连续作战，抢修组共行驶1400公里，抢通光缆20处，保障了灾区的通信畅通，共同奏响了抗洪保通信的胜利凯歌。

情境二：借船出海，合作共赢

2004年，随着国内通信市场竞争的日益加剧，面对湖北省内通信市场经过多年打拼已趋于饱和，省外市场拓展受到区域保护的影响举步维艰，如何在竞争中走出发展困境，成了湖北邮电规划设计有限公司能否持续科学发展的关键。

公司将目光投向了当时还并不熟悉，不可预测因素多，风险很大的海外通信市场。公司审时度势，采取了“借船出海”的战略，与国内著名设备制造商联手开发海外市场。

同年六月，公司成功与上海贝尔阿尔卡特公司签署了尼日利亚全国农化网改造项目合同，借助上海贝尔阿尔卡特公司成熟的国际化项目运作经验和相关管理经验，有效降低项目运作风险，成功挖掘海外业务“第一桶金”，为公司拓展海外市场探索出了一条“借船出海”的成功经验。此后，公司又先后“借船出海，与中兴通讯、华为、烽火科技等公司联手开拓海外市场，与他们结成了相互信赖的战略合作伙伴关系，在较短的时间内将海外业务发展到了三十五个国家和地区，成为业内海外业务发展最快，效益最好的设计公司之一。公司业务收入连年翻番，并提前实现了过亿元的目标。

情境三：再度携手，深度合作

近年来，随着业务的日益发展和适应市场的需求，广东广信通信服务有限公司(以下简称广信公司)承接越来越多不同品牌的代理资质。在众品牌面前，广

12 信公司也在努力打造自己的重点代理品牌。2011年1月20日上午，广信公司与酷派宇龙公司隆重举行2011年签约会，双方签订了《酷派、广信战略合作方案》，掀开了签约双方合作的新一页，也创造了广信公司与供应商新的合作模式。

签约双方自CDMA业务开展以来，不断深入合作，共同开拓市场，酷派宇龙公司已经成为广信公司的重要合作伙伴。酷派作为3G领域国产手机品牌的主导品牌，酷派的发展方向和产品战略与广信的经营理念是吻合的，酷派品牌也是广信公司未来业务中的重推品牌。

问题提示：

1、我们应该怎么理解伙伴这一概念?

2、在上例中，各公司是如何践行伙伴这一理念的?

案例点评：

1、因为信赖，所以值得做伙伴。伙伴是共同发展、共创价值的统一体，内部伙伴以求协同，外部伙伴以求共赢。

2、内部伙伴的协同是上善若水乙方文化“伙伴”的内涵之一，中国通信服务是一个和谐统一的有机整体，在突如其来洪灾面前，九江通服在自身人员不足、资源紧缺的情况下，以灾区为重，向兄弟单位伸出了弛援之手，为抗洪保通信贡献力量，以实际行动诠释协同合作的“伙伴”内涵;湖北邮电规划设计有限公司着眼产业环境，在了解自身资源的前提下，充分利用整合外部资源，“借船出海 ”实现与外部伙伴的合作共赢;广信公司与酷派签订战略合作方案，确定了合作计划，在达到双赢的基础上同时为公司争取更多的倾斜优惠，建立双方深度合作战略伙伴关系，还有利于公司打造核心合作品牌。

13 战略观——汇聚力量，实现突破

情境一：举公司之力，实现移动业务新突破

长期以来，广东南方设计院的移动设计项目主要从事低端业务，为扭转这一局面，2010年，公司以广东移动推行“一体化”设计为契机，举公司之力发起了“移动一体化”设计任务攻坚战，集中优势人力、物力深入开展了一次市场拓展、技术攻坚、服务创优的劳动竞赛活动，借势推动公司专业技术升级和业务结构转型及培育高端核心人才等。在广大员工的共同努力下，这次攻坚战不但实现了预期目标，还在广东移动2010年季度考核中获得总体表现排名靠前。

这次业务“攻坚战”的主要成果有：一是市场拓展成效显著;二是技术规范基本形成;三是专业技术得到提升;四是业务结构得到改善;五是涌现了一批先进集体和个人。

情境二：以战略创新推动企业发展

2008年底，广东南方通信建设有限公司(简称“南建”)在面对通信施工业务利润递减、行业竞争加剧的市场形势，率先启动了《2009-2011年三年业务发展规划》，明晰了南建公司总体发展定位、业务发展模式、业务战略实施等战略目标。围绕三年业务发展规划，南建公司先后进行了组织结构优化调整、财务集中、管理体系优化、项目经理负责制以及项目管理体系建设等创新、变革工作，推动企业快速发展。

南建公司通过一系列的创新与变革，优化了业务运作模式、资源调配模式、组织管控模式、人力资源结构、业务运作流程等，练好企业内功，提升企业的核心竞争力，改善项目管控模式，逐步实现项目精细化管理。顺应通信运营商的变革，探索不同的业务管理模式，以适应不同的需求，逐步实现聚焦客户服务，从而提升公司服务客户的能力，为公司的发展与壮大开创了新局面，为保持公司可持续发展奠定了坚实的基础。

问题提示：

1、 “水聚强势”战略观的内涵是什么?

2、 上例中是如何体现“水聚强势”的战略观的?

案例点评：

1、 汇聚滴水之力，形成强大势能;源源不断创新，引领产业发展趋势;摒弃阻碍创新的惯性思维和路径依赖，不断寻求企业的战略突破和组织优化;战略贯穿企业经营全过程，实现千亿级卓越绩效企业。

2、 南方设计院举公司之力推动“移动一体化”设计的任务攻坚战，正是水聚强势战略观的经典现实诠释，“举公司之力”如“汇聚滴水之力”，形成强大的攻坚势能，南方设计人员依靠乙方文化的柔性服务汇聚刚性能量，赢得了客户理解与支持，成功使移动设计业务从低端向高端突破，从业务量占比低向全省范围的市场份额17%高歌猛进;南建公司通过战略创新引领服务创新、机制创新、管理创新，自我改善、自我超越，实现了企业文化在企业发展中的成功运用。

15 决策观——有效决策，为企业发展开通快速航道

情境一：到外省去开拓空间

面对激烈竞争的通信设计市场，广西设计院公司的领导层一直思考如何调整战略决策，怎样保证公司又好又快发展，如果仅仅满足于广西电信设计现状，公司很难有较好前景。随着上市保护期的结束，电信公司建设性投资下降，关联交易份额不断减少，公司的发展形势越来越严峻，转型迫在眉睫!

公司本着实事求是的精神，一切从实际出发，通过大胆假设,小心论证，对未来可能的发展方向进行详细周密的可行性分析论证，认真分析了自己的技术优势和劣势，面临的威胁，制定了电信省外的市场拓展战略，尝试寻求其他的设计的机会，以此开拓新的市场。

2011年新年伊始，随着以开拓省外业务的集团客户部的成立，标志着公司拓展省外设计市场的规模基本成型，为公司业务的发展开拓了新的局面，为公司转型做出了重要贡献。

情境二：运筹帷幄，决策制胜

近年来，传统单一的面向通信运营商的设计业务已经无法支撑设计院的可持续发展。华信设计院在充分分析行业内外部环境的基础上，运筹帷幄，适时调整了战略决策，主动提出了“优势转型”的理念，转型重点之一就是大力实施国际化战略。提出国际化战略以来，公司上下团结一心，将战略意识转化为决策行动，海外业务市场一直呈现稳定向上的发展态势，业务收入逐年递增。

问题提示：

1、“水柔通达”决策观的内涵是什么?

2、在上例中是如何体现“水柔通达”的决策观的?

案例点评：

1、 以水的柔性绕过体制障碍，实现一体联通的决策系统;靠创新解决组织内外的决策障碍;反对顽固守旧和一言堂，不断寻求决策流程的简化和决策速度

16 的提升;推动全员参与决策。

2、 广西设计院面临困境之时，公司决策层从公司实际情况出发，进行了详细的可行性分析，可以想象，“到省外开拓市场”是群策群力的决策结果，是经过深思熟虑的，之后公司走出困境，根本上是得益于这一决策的实施;华信设计院创新业务模式，使整个公司上下一心、紧密团结，使业务规模逐年增长。

文化观——利万物而不争

情境一：客户的满意就是我们的宗旨

盛夏的一天，一位20来岁的小伙子一瘸一拐来到了国信滁州分公司邮电大楼营业厅，前台营业员观察到小伙子四肢抖动，口中还不停地流着口水，急忙上前搀扶，并主动询问小伙子有什么需求，小伙子从口袋里掏出一部小灵通，塞到营业员手里，嘴里含糊不清地吐出“花……花……”几个字。由于他表达的不清楚，营业员弄不清楚他的意思，残疾青年急得又拍头、又跺脚。此时，细心的营业员突然发现小伙子的脖子上挂着一根红绳，便指了指。小伙子好像突然醒悟了一样，将红绳的另一端从衣服里面掏出来。只见红绳上拴着一张小卡片，上面写着”我儿张宝强因病残疾，存在智力障碍，请帮帮他……”, 于是营业员对张宝强进行了耐心细致的询问——“花?你要什么花?”“花……铃……”好不容易张宝强又吐出了一个铃字。“你是想办理彩铃业务吧?”没等营业员问完，张宝强还是一个劲地喊“铃……花……”营业员又问：“你是想下载铃声吧?”张宝强使劲点点头。于是，营业员立刻从下载库中搜索题目带“花”的铃声。《生如夏花》?《鲁冰花》?《海上花》……在说了一大串有关的歌名后，张宝强一直在摇头。“《丁香花》，是吗?”张宝强使劲地点起了头，终于找出来了!

在营业员的帮助下，优美动听的和弦音响起，张宝强笑得很灿烂，营业员也高兴的笑了，她心里深深地感到了客户的满意是就是她最大的幸福!

情境二：福建邮科公司开发爱随行儿童手机

福建邮科通信技术有限公司针对目前国内逐渐形成的“421”家庭现状和校园安全问题，福建邮科信息网络分公司定位产品线积极与福建电信导航定位分公司开展深度合作，在短短半年多的时间里，从系统设计、平台研发、规范终端接入协议标准，到协助各品牌终端厂家依据协议完成开发接入，最终实现了“关爱随行”系统上线试运行。

“爱随行”儿童手机采用GPSOne定位方式，真正实现了全方位、室内外位臵定位。“爱随行”手机小巧便于携带，按键设计简单，家人号码完全内臵，

18 只需按一个键就能拨通家人的电话，按键所绑定的电话号码可通过平台下发指令进行设臵。

“关爱随行”业务包括亲情通话、位臵查询、区域告警、路线回放、紧急呼叫、呼入限制等功能。除了常规通话功能外，家人还可以随时查询孩子所在的位臵，了解他们的出行路线轨迹。利用“关爱随行”的区域告警功能，可以预先设定时间和范围，一旦孩子超出设定的范围，家长立刻会收到短信通知，提高了孩子出行的安全系数。此外，为应对紧急突发情况，“爱随行”手机还设有“SOS”紧急呼叫键。连续按键5秒钟，就会向相关号码发出紧急呼叫报警，监听现场情况。

问题提示：

1、 “水利万物”的文化观体现在哪些方面?

2、 结合案例，谈谈“水利万物”在中通服企业中的具体应用?

案例点评：

1、 泽被万物、不争名利，勇于包容，努力满足各利益相关者的需求;要求全员摒弃领导至上、实用导向的人际准则，建立尊重实际、积极参与、公平互助的和谐人际关系;将文化观念转化为价值贡献，实现千亿级卓越绩效企业。

2、 国信滁州分公司邮电大楼营业厅营业员的行为就很好地诠释了什么是“水利万物”， 通过该员工的一言一行，为用户提供细心周到的服务体验，使客户的需要得到满足，同时也可以形成公司良好的服务品牌。面对激烈的市场竞争，只有提高产品附加值，以专业的服务手段、专注的服务态度，优秀的服务品质来使客户达到最大的满意度，才能获得最终的胜利!福建邮科通信技术有限公司的“关爱随行”产品结合社会需求，体现出企业奉献社会努力满足各利益相关者的需求，并承担相应的社会责任，符合“水利万物”的秉性。

19 人才观——人才合理流动 企业健康发展

情境一：有序流动 让互动挂职成为人才成长的“高速路”

在外部竞争日趋激烈和内部管控力度加大的情况下，安徽电信工程公司业务逐年呈现扩张态势，技术人员通过培养能够慢慢来满足业务需求，但管理型人才特别是中层管理人才面临短缺，鉴于通信施工企业运营流程，“空降”管理人员势必存在较长时间的磨合和对企业的认同，短期内难以满足公司需求。经反复研究决定，结合近年来绩效考核结果，决定抽调有培养潜质的职能部门专业人员到分公司挂职，有基层管理经验的分公司基层管理人员到职能部门挂职交流，开展职能部门与分公司之间员工上下交流，以期快速培养年轻的管理干部后备梯队。

2010年，以安徽通服交流制度为指导，结合工程公司实际情况，以培养后备干部为宗旨，制定了干部交流挂职管理办法，明确了人员选拔、交流期间、交流期待遇和管理，开始实施有计划的选拔年青干部进行交流，当年2月份，从职能部门选拔三名年青干部分别到分公司管理层挂职，充实分公司管理团队，协助分公司负责人工作，加强分公司对公司发展战略、运营方针和内部管控流程的理解，提高分公司执行力和领导力，同时，挂职人员得到一个全方面参与分公司管理的机会;从分公司选拔一名专业人员到职能部门挂职，从起初参与公司运营管理部局部职能管理到最终独当一面地从事某一项职能管理。通过交流期的座谈和期满考察，每个人的工作能力得到了较为全面地提升，很大程度上增进了职能部门与分公司之间的理解，在执行公司制度的同时，也发现制度的不足和改进需求。其中一名同志已经走上公司中层管理岗位，一名同志进入职能管理部门。通过这种互动性交流挂职的“折腾”，打破以往组织考察和业绩考核为主要提拔任用干部的模式，能够促进年青干部在新的岗位上补缺补差，不断学习专业技能和管理知识，丰富工作经历，快速提升工作能力。

情境二：内部流动优化竞争

2010年，广东南方设计在全公司范围内推动竞聘上岗，优化岗位配臵，实现员工岗位以竞岗为主要方式的合理变动，有部分员工通过个人的能力竞聘到更高一个层级的岗位;公司还组织完成2009年本科毕业生和2010年研究生见习期

20 定岗考核，通过部门评价及能力考核相结合，确保了新员工定岗的公平性及客观性。

在推进干部队伍建设和管理方面，2010年公司根据工作需要选拔推荐个别优秀员工充实到三级经理的队伍，配合省公司组织四岗后备队伍人员推荐工作，为企业的发展储备优秀管理人才，为公司的长期可持续发展打下了坚实的基础。

情境三：流而不失——离职员工关系管理

面对人才流失，除了拓展人才引进渠道、储备人才梯队、强化内部培训以满足人员流动带来各项人力资源需求外，从2007年开始，华信全面启动“离职员工关系管理”体系，深层次地关注除了大环境因素的影响以外引发员工离职的关键因素。

一方面，建立程序化沟通及离职员工面谈记录，包括程序化、标准化的员工离职沟通流程、全方位离职信息采集和离职关怀、离职后沟通等;另一方面，基于离职员工信息资料库，定期进行离职数据全景分析。“离职管理”体系在留住人才的同时，也将“留人心”工作不断延伸。

问题提示：

1、 中通服人才观的内涵是什么?

2、 人才观是如何在案例中得到体现的?

3、 人才流动过程中要注意哪些问题?

案例点评：

1、 人动而不怠，人需要流动来激发潜能;发现人才、崇尚人才、尊重人才;反对相互倾轧、关系至上的小团体意识，力求建立以能力素质、业绩导向为核心的用人氛围;将人本思想转化为人才聚合优势，实现千亿级卓越绩效企业。

2、 安徽电信工程通过挂职的方式实现了人才的有序流动，锻炼了人才，满足了公司对人才的需要。广东南方设计公司通过优化人才内部流动为公司储备了优秀的经理人才。华信通过建立“离职员工关系管理”实现了人才外部的合理流动，很大程度上避免了人才外流给公司造成的损失。

3、 尊重人才，有序流动，使企业通过人才合理流动得到发展。

21 组织观——优化组织资源配置 促进企业发展

情境一：创新组织架构，发挥最大效益

随着业务不断发展，规模不断扩大，盛信物业公司在财务管控、市场拓展、人力资源管理、服务品质管理等方面的需求越发紧迫。这要求公司本部各部门担负起业务、财务、人力资源和流程管控等重要职能。但是，公司本部的职能部门同时还担负着生产部门的职责，制约了其职能作用的发挥，高岗人员干低岗工作，也造成了有限人力资源的浪费。为此，2011年初，从公司的人员结构、业务需求等实际情况出发，结合公司2011年的工作安排，为强化工作重点，同时又要兼顾各项业务健康有序发展，公司对本部的组织架构进行了调整和充实，一是撤销本部物业管理部，将其所管辖的各经营管理项目整体划归南宁分公司管理;二是新增设品质管理部，专门承担公司服务质量管理职责;三是新增设电梯维保分公司，对外承接电梯安装、维保和销售业务。

经过调整，理顺了公司本部职能部门和各生产单位的关系，为公司下步挖掘资源优势和发挥最大效益，创造了良好的组织保障。

情境二：横向、纵向组织联动发展

2008年底，甘肃公司新一届班子上任后，经过认真调研发现，各专业公司“各自为战”，“诸侯经济”模式的特征十分突出，一方面消耗了大量内部资源，另一方面给客户的印象和感知混乱。于是，倡导“一个公司、一种语言、一致行动”，并在2009年工作会议上提出“建立纵向一体化、横向协同联动的营销服务体系建设”，实现“客户共享、信息互通、专业协同、服务补救”，即建立纵向沟通顺畅，横向联系广泛，政令畅通、执行高效、运行有序，实现公司利益最大化的运行新秩序。具体措施是建立省公司、专业公司、区域分公司(项目部)纵向一体化三级营销服务体系，省公司成立客户服务事业部，归口负责客户服务营销管理，聚焦客户牵头制定整体客户营销计划，组织公司三级客户经理实施营销活动。逐步在本地网建立客户服务派驻机构，牵头组织各专业在市州区域的横向联动、快速响应、及时服务。2009年，建立并完善了三级营销服务体系，基本实现了客户共享和信息互通。2010年，在青海设立办事处进行客户服务派驻机构

22 建设试点，经过一年的营运实践，在专业协同营销方面取得了较好地效果。2011年，省公司倡导要求专业公司“抱团”经营，以客户服务事业部商机管理为平台强化专业协同和服务补救，已启动在全省12个本地网建立省公司客户服务事业部办事处，以办事处牵头组织协调各专业派出机构在本地网的运营。

问题提示：

1、 “水静流深”的内涵是什么?

2、 结合案例，中通服的组织观是如何体现的?

案例点评：

1、 把握组织稳定与变革创新的辩证关系，优化组织资源配臵，最大化发挥组织潜能;要求公司上下重视合作、完善平台、强化协同，用伙伴型标准进行组织结构的全面变革，建立一个中国通信服务的价值导向和协同协作观念。

2、 盛信物业公司通过变革组织关系，理顺了职能部门和生产部门的关系，为公司实现最大化效益提供组织保障。甘肃公司以组织建设为突破推行纵向一体化、横向协同联动的营销服务体系建设，摒弃“各自为战”的“诸侯经济”模式，强化“客户共享、信息互通、专业协同、服务补救”，有效整合了企业内部资源，并在客户市场树立了“一个公司、一种语言”的企业形象，大大提升了客户感知，这正是乙方文化“水静深流”的组织观的积极实践。

23 管控观——有序管控，控制、协同促发展

情境一：推动资金集中管理，促进企业价值提升

资产周转率反映了一个企业的资产运营效率，2007年末中国通服江西公司应收账款占总资产比重高达一半(49%)，应收账款周转天数高达217天，应收账款的周转天数在中国通服位列后三位，严重影响企业运作。

为此，省公司管理层下定决心要扭转局面。一方面强化“现金为王”的意识，督促专业公司强化资金管理，每季下达资金回笼指标，每周通报各专业公司资金回笼完成情况，使项目从合同签定到最后的款项结算都高度关注资金风险，完善了资金管控的长效机制;另一方面，以资金为主线，深化全面预算管理，推行资金集中管理。2008年9月省公司要求五家子公司，两家分公司将非工行账户全部销户，工行账户也只允许保留一个账户，且纳入省公司集中管理，作为省公司资金集中管理账户(一级账户)的二级账户。专业公司面临资金短缺时可向省公司申请融资，省公司按银行优惠利率计算资金占用费待考核时作为净利润调减因素。专业公司收款实时上划，付款实时下拨，每月初编制当月资金使用计划，以“收”控“支”，用款数根据收款数由省公司核批，并在工行网银系统中设臵最高使用额度，一旦突破立即止付。

江西公司通过两年多资金集中管理，应收账款周转天数逐年降低，由217天降到了2010年末的123天，应收账款周转天数在通服排位巳上升到中上水平。与资金集中管理之前相比，年利息收益翻了一倍，环比增长率达44%。2010年末，江西公司应收账款在总资产中占比37%，下降了12个百分点，大大降低了坏账风险，夯实了资产质量，健康的向十二五迈进。

情境二：规范管理，制度先行

制度管理是企业管理的基础。上海通服所属共联公司，在加强制度建设、重视规范管理方面开展了一系列工作，并在实践中不断改进、完善和提高，用制度确保企业有效和高效运行。

内控制度是现代企业管理的重要组成部分。公司以防范和控制风险为重点，编制“代办业务流程”、“代维业务流程”等5个内控流程，并不断完善风险管理

24 体系构架，确保各项业务流程和管理过程按规范要求运作，谨防企业运行风险。

扎实的基础管理、完善的制度建设，使公司各项经营管理工作始终有序和富有成效，为公司赢得了口碑，连续五年在中国通信服务上海公司的年终绩效考核中荣获行政、党务“双第一”。

问题提示：

1、 “水流有序”管控观的内涵是什么?

2、 在案例中是如何体现“水流有序”的?

案例点评：

1、 上下明确权责、完善机制、探索方法，建立全方位、广覆盖、高效率的管控体系;反对“上有政策，下有对策”的错误思想和行为，提倡柔性管理、信息集中、高效运转的管控方式;指导全员适应管控文化的转型。

2、 中国通信服务企业文化管控观是水流有序，江西公司把管控文化贯穿于预算管理。通过资金集中管理，优化资金配臵提升了运营效率，引导专业公司注重资金时间价值;通过资金集中管理，使省公司全面掌握了专业公司资金动态，降低了资金安全风险;通过资金集中管理，促使专业公司高度重视每月资金预算的编制，通过全员参与深化了预算的全面管控，强化了预算的刚性管理，凝聚合力实现公司整体利益最大化。没有规矩不成方圆，在企业中，人是具有主观能动性的，是最活跃的生产要素，上海共联公司在企业管理中通过制度的引领与约束，对工作的整个过程进行有效的监督与控制，能使企业规范有序。

25 运营观——因客户而变，应需求而变

情境一：应市场而变，多渠道营销提升收益

近年来，上虞酒店行业发展迅速，星级酒店、经济型酒店遍地开花。而钱塘曹娥江大酒店作为上虞地区开业较早的星级酒店之一，面对设施设备陈旧、客房出租率低等现状，如何在这个高竞争性的圈子里突围呢?

2010年，酒店针对严峻的市场形势，依据往年经营经验，充分分析了竞争环境和市场的各层面表现，对客房原有市场结构作了进一步的调整细化，并制定了针对性的营销策略，全面提升客房经济效益。

一、以“餐饮”带动“客房”。

1、借助餐饮发展的良好势头，酒店适时推出了“餐饮消费满就送”活动，同时积极响应“酒后禁止驾车”的政策，推出了“醒酒房”，提升了客房效益。

2、以酒店为政府会议定点饭店的契机，我们在做好会议跟进服务的同时，也加强了客房服务。2010年，酒店成功接待了世界合唱比赛、省环保厅会议、绍兴市人口普查会议等大型省市级会议，拉动了客房营收。

二、策划各重大节假日和应季主题营销活动。除了做好“春节”、“五一节”、“国庆节”等法定节假日的客户接待工作之外，酒店根据当地地方特色，紧跟当地旅游局推出的“四季鲜果之旅”活动，及时做好“杨梅节”、“葡萄节”等地方节日的散客接待工作。同时，根据季节变化引起的生活习惯变化，酒店精心策划，适时推出了“午休房”、“洗澡房”等活动，得到了客户的一致推崇，市场反应良好。

三、抓好网络散客的拓展和维护工作。网络作为现代社会必不可少的一种通讯方式，2010年，我酒店加大了与携程、艺龙等国内较大网络订房中心的合作力度，适时推出网络订房促销优惠活动，不断拓展网络平台，增加了酒店潜在客户的辐射面，争取了更稳定、更大量的网络客源。2010年酒店网络订房同比增幅为26.2%。

经过多方面的努力，2010年酒店客房收益有了明显的提高。

情境二：因客户而变，“天翼自行车”创造新价值

2010年初，云南省通信产业服务有限公司营销中心按照电信集团公司在全

26 国统一开展“激情3G翼起来”主题营销活动要求，紧跟昆明电信业务发展步伐，抓住岁末年初通信市场发展和客户维系的黄金时间，开展“天翼自行车”促销活动，加快了“天翼”品牌规模化发展。

随着运营商全业务运营，移动市场的竞争达到白热化。目前中国手机用户数约为7亿左右。其中，中国移动占据绝大部分江山，用户数约为5亿多;中国联通居次，用户数约为1.45亿;中国电信排名最后，用户数仅为5600万。

如何紧跟中国电信“天翼”品牌发展战略，尽快实现规模化发展，云南公司营销中心创新发展观念、转变发展思路。根据观察了解，目前昆明市正在进行如火如荼地进行轻轨建设，出行拥堵严重，人们出行更多的选择了走路或坐公交、骑自行车，而现阶段自行车拥有量只有200余万辆，市场需求旺盛，并且以自行车出行既可避免道路堵塞，又能锻炼身体、节能环保。为此，营销中心决定推出 “天翼自行车” 营销活动。即：新、老中国电信用户只须购买指定的两款CDMA手机终端(分别价值399元和599元)，则可分别领取价值为399元和598元的可折叠自行车一辆 。

此活动一推出，受到了广大市民的热捧，在节假日更是供不应求,在短短3个月时间内共发放自行车7千余辆，新增天翼用户7千余部。为中国电信移动市场快速发展尽了一份力。

问题提示：

1、 “水形万象”运营观的内涵是什么?

2、 案例中是如何体现“水形万象”内涵的?

案例点评：

1、做到因客户而变、应需求而变;顺势而为，又有自己的方向;反对随意而变、简单应对的客户服务状态，建立主动引导、精细管理的客户服务意识和流程;将精细管理思想转化为客户信赖的管理效果。

2、在本地市场竞争日趋激烈的情况下，上虞酒店将目光投向了网络市场，增加了客户的辐射面。同时能够根据当前形势，及时调整营销策略，适时推出各类营销活动，反映出了市场触觉的灵敏性，从而在内忧外患的形势下突围。“天翼自

27 行车”营销理念的创新，是云南省通信产业服务有限公司营销中心对客户和市场需求准确的结果，只有紧跟市场步伐、掌握用户需求，洞察竞争对手状况并不断调整营销策略，才能保证营销效果的落实，进而达到企业战略的实现。

28

信息观——因量化而精确

情境：破冰项目的精确管理

自十二五规划提出要全面提高我国信息化水平，推进经济社会各领域信息化以来，在中国通信服务股份有限公司近年发展的“战略转型”指导下，重庆信息技术分公司全面推动战略转型，关注政企客户信息化建设，发展政企客户市场。政企市场的拓展过程是长远又艰巨的，神州数码、华胜天成、南华中天、易联科技等在全国、西南地区，甚至在重庆本地都在某一专业领域有着难以动摇的市场地位和市场份额。但不可臵疑的是，重庆市的信息化建设还在起步，还在快速发展阶段，面对激烈的竞争环境，信息技术分公司又将怎样占据一片独特的天空?

秉着“讲服务，重业绩，负责任，求效益”的经营理念，分公司一贯重视科技投入，注重人才培养和业务创新，致力于为电信运营商、政府单位、集团客户提供高端信息化解决方案服务。

在市长公开电话(信箱)系统项目中，分公司一直坚持“专注、精确”的理念，在专注于客户需求、产品项目精确管理等方面做出了优秀的表现。分公司的市长公开电话(信箱)系统以“一库三平台”为特色，即知识库、热线坐席平台、联动单位管理平台、公开信箱平台，为客户提供集自主查询、热线坐席和公开信箱功能的全方位公众服务互动平台，提供联动单位、部门信息交换、公文流转、系统值守等系统功能。尤其是知识库管理和统一接口规范的应用，满足了客户的潜在需求，得到了客户的认可和肯定。

在为客户提供产品和服务的过程中，分公司通过“精确管理”模式，在项目管理的过程中，将客户需求反馈进行量化评价，并对开发过程进行了规范化管理，坚持不懈地为客户提供专业、卓越的产品以及优质的服务。在一期建设完成后，顺利成为市长公开电话(信箱)系统二期建设的主力服务商。

市长公开电话(信箱)系统是信息技术分公司进入政企市场的破冰之旅，是政企市场发展的一个重要里程碑，在今后的政企市场工作中，信息技术分公司将继续坚持“专注客户、精确管理”，为客户提供专业、优质的产品及服务。

问题提示：

29

1、 “水清至察”信息观的内涵是什么?

2、 案例中是如何体现“水清至察”的?

3、 “水清至察”如何体现在企业管理内部?

案例分析：

1、 公平公正、见微知著，通过管理透明实现内部的相互信赖，通过信息沟通实现真诚面对客户;要求公司上下强化信息责任，崇尚数据说话，提升信息管理水平;反对随意管理、粗放考核，提升全员的信息意识和量化思维;全员建立信息文化习惯。

2、 (1)量化思维。项目的运作过程是一个长期，充满各种困难和挑战的过程，在这个过程中，信息技术分公司通过使用量化统计方法，对客户反馈评价进行了跟踪、统计分析，改变了以前“拍脑壳”的办事方式，为进一步满足客户需求奠定坚实的基础，最终得到了客户的认可和肯定，获得了更多的商机。(2)精确管理。在为客户提供产品和服务的过程中，项目团队紧密关注用户需求，将软件开发过程等项目过程进行了规范化管理，坚持质量保证活动，保证了项目实施的质量和效率，这也是项目获得成功的一个重要的原因。

3、 公司上下强化信息责任，崇尚数据说话，反对随意管理、粗放考核，提升全员的信息意识和量化思维。

30 市场观——真诚服务客户，坚持赢得成功

情境一：水滴石穿，造就加纳市场快速发展

安徽公司于2005年以人员租赁方式进入加纳市场。次年，即开始规模化承接分包项目，不仅在当地站稳了脚跟，制定了长期发展的战略。加纳开始设臵平台，并派驻人员开拓地方市场。

在人生地不熟的异国他乡，市场人员顶着西非的烈日，在40度以上的高温天气，坐着租赁的二手汽车，到处去主动拜访有价值的市场资源。记不清多少次因在外奔波而顾不上吃中饭，却很清楚吃了多少闭门羹，因为意味着还要继续去上门。通过两年的不懈坚持时间，市场人员遍访了当地的中资公司，中国诊所，甚至中餐馆等各种渠道，终于一点点建立与地方政府和企业的各种人脉关系。同时，通过多年的持续市场经营和投入，加纳平台在当地也形成一定的影响力，树立了良好的口碑。

到2009年，在总部的总包思路指引下，市场人员开始重点关注政府ICT总包项目市场。在选定教育部的一个E-School项目作为目标后，平台人员开始制定周密市场计划，并采用盯人战术。由于当地政府办事效率极低，且流程复杂。任何的推进都需要市场人员反复多次去找相关官员进行沟通和协调。政府部门的接见等待、办事流程的等待，甚至路途中堵车的等待都成了市场人员每天的必修课。终于，在市场人员的紧密跟踪和贴身推动下，客户最终认可了平台提供的技术和融资方案，与安徽公司签署了合作MOU。并甩开几个竞争对手，率先进入了主合同谈判和融资谈判的阶段，项目取得了喜人的发展。

情境二：灵活而变，真诚服务赢得发展

2008年，电信行业三大运营商均实现了全业务经营。此次业务重组能给广西通服怎样的商机?依靠敏锐市场嗅觉，广西公司“嗅”出了主业移动基站维护业务商机。维护业务是作为公司全新经营的业务，对公司长远健康、可持续发展具有极其重要的作用。承接主业移动基站维护业务，将对公司维护业务发展起到里程碑式的作用。然而，环顾四周，竞争对手也是虎视眈眈的。如何出招、方能制胜?

31 一是明确营销工作关键切入点：在主业基站建设期，公司设计、施工、物流一体化服务能力得到了客户认可，因此，对无线基站网络布局的了解和技术支撑能力，是公司承接基站维护业务的优势。二是分层营销，聚焦关键人物和关键部门：公司本部、专业公司及下属项目部门开展三级联动营销工作，本部聚焦区级单位关键人物，组织高层营销;专业公司聚焦客户需求，及时、准确掌握客户关键需求信息，为高层营销、决策提供依据。三是注重细节，主动为客户排忧解难，博取客户信任。迅速成立由公司本部及相关专业公司组成的业务评估团队，围绕代维工作的业务管理、维护质量、人力及物质资源配臵、安全生产管理、成本管控和风险管理等方面内容对承接的全区电信移动基站维护业务进行了专题调研，及时、详细了解、掌握代维工作各方面状况，科学评估业务承接模式，制定详实承接方案，并积极主动将方案和客户关键部门不断沟通，主动为客户排忧解难，博取了信任。

在公司周密筹划和坚持不懈的营销下，区电信公司于2009年5月正式委托公司承接全区移动网络代维业务。两年来，公司平稳运营移动基站代维工作得到了区电信公司的充分认可，公司也被上级行业管理部门评为优秀维护单位。

问题提示：

1、 “水滴石穿”市场观的内涵是什么?

2、 案例中是如何体现“水滴石穿”的市场观的?

案例点评:

1、 认准目标、坚定不移，专心专注、持之以恒，通过点点滴滴的真诚服务打动客户;公司上下坚持不懈、灵活应变、适应客户，努力提升营销管理水平;反对僵化的服务意识和以自我为中心的服务观念，提升全员以客户为中心的市场意识和营销观念;将坚韧开拓的市场观念转化为水滴石穿的市场结果。

2、 安徽公司加纳的市场人员在陌生市场的脉络建设中，在具体项目的艰苦拓展中，都充分发挥了“水滴石穿”的市场精神。无论环境有多恶劣，条件有多困难，市场人员都在既定的市场策略下，坚决执行，从不松懈，从而带来市场的良好回馈。广西公司正是把握住了每一次商机，强化三级联动营销体系，

32 认准目标坚定不移、灵活应变适应客户，在努力开发各类客户的过程中提升了营销管理水平，开拓了市场。

33 资本观——蓄势待发，以求突破

情境：积蓄力量重组上市顺利实现价值提升

2006年12月中国通信服务在香港正式挂牌上市，消息传来公司全体人员无不为之鼓舞，公司通过资产重组和资源整合，拓展了市场范围，延伸了产业价值链，强化了为通信运营商的提供通信建设服务的能力，为公司实现战略转型创造了有利契机。这个时刻的到来，让人无法忘记公司全体员工特别是财务部员工在 2006年的辛勤付出。

2006年1月在收到省实业公司下发通知后，在公司领导的重视下，成立了IPO工作组。省实业公司决定从1月24日-2月13日开展IPO业务调查工作,公司财务部收到有关通知时已经是春节前三天，开展工作意味着春节也要加班，在领导的带领下，被安排负责此项工作的同志毫无怨言地认真完成了财务调查表及调查报告，并且及时上报给公司IPO工作组。为保证上市的顺利进行，中国电信邀请了毕马威会计师事务所对实业公司进行审计，事务所分别在2006年1月、3月、6月及9月对我公司进行了审计。财务部日常工作已经非常繁重,而审计要求填写的调查表项目繁多、数据收集难度大、时间要求紧，但财务部全体人员以认真的工作态度克服了各种困难，自觉加班加点，顺利按时完成了填报工作，为事务所审计工作的开展创造了有利条件，并顺利通过了各项审计。在公司全体员工的共同努力下，公司终于顺利完成了重组上市。

上市后, 公司一方面募集资金有了更大的优势，能够更加有效合理利用资源，以资本经营助力实现自身实力的提升;另一方面全体员工对公司资本通道与股市价值的认同感也得到深化。 通过资本重组上市，公司实现了价值增值、效益增长以及员工福利的改善。让我们用财务报表数据来见证公司的发展。

总体资产规模稳步增长，从2006年初的6.3亿元增加到2010年底的7.49亿元，实现增量1亿元有余;财务收入增长迅速,从2006年的7.48亿到2010年的10.15亿元;净利润从2005年底的3911万元增加到2010年的5030万元，净利润增长率达28%。上市以来的这几年，企业价值增值趋势明显，不同资产、不同资源定位更加明确，而且公司在通信产业价值链中的定位也进一步清晰化。

34

问题提示：

1、 “水蓄巨能”资本观的内涵是什么?

2、 案例是如何体现“水蓄巨能”的?

案例点评：

1、 求之于势、积蓄能量，发为洪流、无坚不摧，要求公司上下苦练内功、把握风标、增值资本，努力提升资本运营水平;反对“唯资本市场论”的决策倾向，也反对轻视资本市场的“唯内涵发展”的运营思维，深化提升全员以资本市场为利器的金融意识与股市观念。

2、 公司从2006年成功上市发展到今天已过去5年，在这五年里公司资本规模得到上升，这些来源于合理有效的重组上市，来源于公司全体员工的默默付出和不懈努力，因此我们将一如既往保持上善若水乙方文化的聚势热度，苦练内功、把握风标、增值资本，努力提升公司的运营水平。

35

第三篇：华天大酒店企业文化经典案例

用“心”创造精致生活

2008年，湖南华天大酒店股份有限公司(以下简称“华天酒店”)已经二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。

从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，华天酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元;获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。

短短时间就取得如此成就，华天酒店的秘诀何在?

一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究!然而，其中有很重要的一点。

服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

1998年，华天酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了华天人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，华天酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力!

第一章 “心”文化：华天酒店企业文化建设的模式路径

华天酒店文化是服务的文化，华天酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成华天独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在华天酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界!

回首华天酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。

将华天酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统

一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用;意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

“心”文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。一是共振现象，体现为酒店、员工、顾客“追求精致”的共同主张，它是华天文化的战略定位;二是循环现象，体现为酒店、员工、顾客“三位一体”的价值流程，它是华天文化的战略手段。

一、共振现象——“追求精致”的共同主张

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。共振在声学中亦称“共鸣”，它指的是物体因共振而发声的现象。心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在华天酒店，“企业、员工、顾客”构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即华天酒店的“精致现象”。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时(这种时候很多)，或商务，或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。于是，华天酒店的“共振”现象就应运而生。

华天酒店认为，高档酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的房车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们精致生活更极致、更高品位的需求。

华天酒店正是心领神会了客人的这种需求。他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能“精心”和“尽心”。华天酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番“精心”策划。

其次，员工能“真心”和“齐心”。在华天酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求，他们倡导“喜悦真心传递”，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。而且，企业部门之间、员工之间也都达到了“心合”、“默契”的境界，他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能“开心”和“动心”。在华天酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种“满意加惊喜”的“精致”服务，而且，他们在华天“精致”服务的影响下，潜移默化的养成了追求的“精致”的生活方式，因此成为华天忠实的客户。

(一)企业：精心、尽心

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于华天酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是顾客导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生!所以，以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系，具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

1988年5月8日，华天酒店从一家营业的部队招待所起步，现在，华天酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游酒店上市公司。随着时间的推移，华天酒店总结并继承了军队文化与湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了华天酒店文化独特的情感核心，这就是华天酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《华天三字经》。

《华天三字经》的主要内容是：

华天人 立大志 敬事业 勤修身

恭俭让 礼智信 善为心 诚为本

孝父母 爱同仁 客如友 乐助人

语宜温 行端正 学不厌 永创新

严为爱 业技精 争第一 是店魂

作为企业文化建设的重要成果，《华天三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是华天酒店(7.61,0.00,0.00%)文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为华天酒店文化的支柱。曾有专家评价：“《华天三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境”。

此外，华天酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以“礼、智、信、仁、义、德”这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《华天三字经》为载体、以“超越自我、服务创造价值”为核心价值理念、以“百年华天、华开天下”为共同愿景、呈现出“先、高、严、优、细”五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，华天酒店还系统性的发展完善了以“先做人，后做事”为主要内容的酒店伦理道德价值体系。经过多年的实践和发展，不断丰富了“先做人后做事”的内涵，归纳出先做人的“五种境界”，后做事的“五项标准”以及“华天人勤奋敬业的十大标准”等更多具体细则要求。

一代又一代的华天酒店人践行着“先做人后做事”的理念，磨砺出独具华天特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。在接待第二届世界华人传媒论坛时，从大型会议台翻成大型宴会台时，原计划一个小时的时间，可是由于会议延长，只剩40分钟时间翻台。而华天员工硬是只用了半个小时，提前10分钟翻台完毕。让当时还在会场的领导、专家、学者和记者惊叹不已，不断叫绝。他们形容华天员工

是在玩魔方。当晚，组委会就以《会议之外的风景》向全球发了通讯，报道他们从未见过的这一华天文化景观。

1、“心”文化的智慧之美

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中，使得顾客只要到华天所属的酒店，就都能体验始终如一的“华天品质”。它是华天酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了华天酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番“精心”策划。

(二)员工：齐心、真心

2、“心”文化的团队之美

华天酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为酒店的利益保持高昂的士气。华天酒店企业精神中所提到的“敬业勤奋”，其价值观所倡导的“但求把事做好，不求回报多少”等，都是体现了酒店对员工精神状态方面的期望与要求。多年以来，华天酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。华天酒店的员工很能吃苦，很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

就以2004年贵宾楼开荒工作为例。一个新的酒店大楼从建设装修到落成投入使用，不但要花费巨额的资金，更是一个耗时、劳力的复杂工程，短期内完成开业前的“开荒”工作几乎是不可能的事。但是，为保证贵宾楼5月18日如期开业，华天酒店的员工无私奉献、忘我工作，紧密协调、上下一盘棋，仅在一周内就完成了开业前的清理和搬迁工作。这其中发生了无数可歌可泣的感人故事：为了如期完成开荒工作，管家部所有员工都没有休息，经常通宵达旦，没有一个叫苦叫累的，PA组的毛新安在刮窗台白胶时手被刀片划破，鲜血直流，可他依然坚守在岗位上;动力部经理蒋六保身着员工工作服，挽起袖子亲自带领部门全体员工连续奋战，在两天内将三层楼客房抢攻下来，从清除建筑垃圾、安装电器开关盒和电视到摆家具，30个小时三层楼全部被突击成合乎标准的豪华客房;就在开业那一天，全酒店连续加班，奋斗到凌晨的员工和管理人员都大有人在。

3、“心”文化的真诚之美

华天酒店认为，要有从客人利益出发的服务立场。有了客人的利益，才会有酒店的利益，这个道理是永远不会错的。在《“有生意不做?”》这篇耐人寻味的案例中，大剧场员工龙莉见一位年长的客人脸色苍白却频频喝酒，当客人再点啤酒时，龙莉就亲切地劝客人少喝酒，改为喝茶水饮料。客人在惊讶于酒店“有生意不做”的同时，更为华天爱护客人的精神所感动。又如，收银员得知客人不小心摔破了一只杯子，不是急忙要求索赔，而是为客人着想，首先关切地问：“您没有伤着吧?”心里面装着的是客人，客人哪有不动情的?

也正是由于“设身处地为顾客着想”这一理念深入人心，融入了员工的血液，华天酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围，也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，华天酒店就围绕“服务”主题创新了量身订做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小鞋拖鞋，艺术插花，以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等等，很受客人欢迎。餐饮部服务创新是酒店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月有新门道，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。 (三)顾客：开心、动心

4、“心”文化的动情之美

华天酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。华天人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。那是2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻华天大酒店。两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。15日上午，总统就要离店了，酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深的三鞠躬。总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说：“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个酒店员工行这么大的礼。”可以说，这是总统对华天服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。总统先生在酒店的留言册上还留下了这样的题词：“在贵酒店的逗留将成为我充满温情的回忆”。

2003年10月31日晚，凤凰卫视在华天大酒店举行答谢酒会暨2004年节目推广会，著名节目主持人、总编兼首席评论员阮次山在口若悬河的评点中，突然话锋一转，表扬起华天来，他在一长段点评华天大酒店的话中，提到客房部一位服务员见他有清火的药，就专为他准备了一杯菊花茶，并写下了一张留言条，那朴素简短的话语，发自内心的问候，亲切温馨，感人泪下。这位大名鼎鼎的评论员激动之余表白说：“我去过世界许多地方，从未享受过如此令我难忘的服务，这太让我感动了。”

在华天，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例，这是华天酒店(7.61,0.00,0.00%)用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的华天服务文化创造出的服务文化的新境界。

5、“心”文化的惊喜之美

华天酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。华天人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着华天服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做，他在给酒店的感谢信中说：“我在不同国家许多与华天同档次的酒店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的”。

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个“蛛丝马迹”发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了华天，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念，以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使华天酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

二、循环现象——“三位一体”的价值流程

“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程是华天酒店企业文化建设的核心内容。在这一过程中，价值运动表现为两种形态：一是价值循环;二是价值放大。

价值循环表现为：酒店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为酒店和员工创造价值。这三环节的显著特点是：环环相扣，紧密相连，融为一体。所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断;链条断，则满盘输。

价值放大表现为：这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果(正激励措施)吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足;给予，是一种快乐，在获得与给予之间，华天酒店选择分享。可以说，作为价值链成员，华天酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链，为此，华天酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验“我为人人、人人为我”的快乐。所以，“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织(酒店)价值、顾客价值、个人(员工)价值之间的和谐统一与共创共赢;是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径;是华天人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动，这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。所以，一个良好的酒店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系：企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在“酒店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程中，华天酒店的态度是很鲜明的。

华天酒店的员工观：以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。华天酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。华天酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求。而且奉行“授人以鱼不如授人以渔”行为哲学，以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

华天酒店的顾客观：热切关注每一个顾客是企业发展的内在要求。华天酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值，不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是华天酒店对客户的庄严承诺。

第二章 变压机制：华天酒店企业文化建设的价值传导机制

高星级酒店的核心优势是什么?有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中，远远不够。对于酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来?究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利的传递给顾客。而要实现顺利传递，也要系统遵循这种“硬饭 + 软饭”原则。

华天酒店虽然在员工和顾客中设定了共同的语言和频率——以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，然而，要实现共振，三者之间还要靠互感来传递能量。可以说，频率传递的过程就是语言传递的过程，语言传递的过程就是价值循环的过程。那么，这一价值传导机制如何呢?

可以说，华天酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显著特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的“硬饭 + 软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的准军事化管理，“爱的管理”体现为德为先、人为本的现代儒学文化，但是二者在这一过程中的地位和作用是不同的。

“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

“铁的纪律”发端于华天酒店军队文化的基因，是华天酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在酒店业中，这是华天酒店独树一帜的地方。

“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的准军事化管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使华天酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，华天酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。

为此，华天酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程、针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，华天酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，二者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。

这从《华天三字经》可窥一斑。《华天三字经》推出后，华天酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国著名伦理学专家、湖南师大博士导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，陈纪明的看法是：“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性的转换，使之与现代酒店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

一、企业对员工：法律契约与心理契约相结合

(一)严格管理铸就高效率团队

“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化;爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而华天酒店(7.61,0.00,0.00%)在权衡二者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。究其原因，主要有两点。

从这一点来看，华天酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在二者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

1、槽刻理论

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续的存在?

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态：一是习惯性遵章状态，二是强迫性遵章状态，三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在华天酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉性的遵章操作和遵章管理，使员工从“要我遵章”转入“我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为—习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力，不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，华天酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。

2、基因理论

20年的华天酒店，10年的军队企业。

在改革开放初期，面对沿海改革开放大潮的推波助澜，湖南省军区的决策层做出了建酒店的决定。虽然，从建一个六层楼的招待所到建一个高档酒店，这个决策过程经过了激烈的争论和博弈，但革命军人的果敢最终还是让华天酒店大旗迎着改革开放的朝阳冉冉升起。

从一开始，华天酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及著名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月1日建军节，华天酒店开始破土动工。一批一身戎装的军人们开进了建设工地，成为华天酒店的第一批拓荒者。这群肩负着祖国和人民希望的军人，把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代华天人为华天酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成华天酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入到华天酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

因此，华天酒店的军企10年，是对军队传统、军人作风吸收并蓄的10年。华天酒店的后10年，是对军企10年积累和沉淀进行传承发展、发扬光大的10年。十年磨一剑，华天人用前后10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征、以军队文化为典型代表的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把“亮为了保持军队基因留下来的严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，华天酒店严格实行准军事化管理，它成为华天成长的重要法宝。在这里，华天有两个方面较为突出。

1、新员工封闭集中培训

华天酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。培训的内容包括军训、体能训练、饭店职业道德、服务英语、饭店服务礼仪等课程。岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验，有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住华天这种严格训练的考验而自动离队。1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

2、管理人员连带责任制

华天酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。所以，从2000年起，华天酒店就推出了《管理人员连带责任制》。这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。以2000年为例，酒店对员工填单处罚总人数达到422人次，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人次。2001年，酒店副主管以上管理人员中有26人次因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任性。

(二)真诚关爱激发工作原动力

华天酒店清楚的认识到，员工是最重要的内部客户。这主要是基于以下分析。

第一，在“三位一体”的价值链中，价值体验是重要的传递纽带。

作为服务型企业，员工与市场的距离较短，所以，员工推动价值链顺利运行的职能尤其重要。在传递价值的过程中，华天酒店希望传递给外界的形象是：员工友善、管理先进、顾客快乐。这一价值诉求反映到企业，形成的员工哲学是，善待员工，先在内部制造快乐、尊重情感体验，充分挖掘能量、创造力和生产力之源，表现为尊重文化。所以，“爱的管理”是有感染力的，它反过来会促进市场发展的认知份额，使客户满意度大大提高。

第二，文化秩序并非来自外部强加的压力，而是一种从内部建立起来的平衡。

就实施战略而言，由于制度的属性是法律契约，而契约具有不完全性，也就是说，员工的行为不可能全部用文字规范下来，所以，必须通过物质关怀和精神关怀，改变组织所用权力的类型，来增加员工的公平认知，改变工作认知，最终建立文化秩序。

而且，按部就班的工作很容易使人滋长疲惫的心态。为了使员工的情绪始终处于积极向上的昂扬状态，形成团结温馨的凝聚力，也要把对员工主体的重视放到应有的高度，激发员工的主体意识，从而反过来推动酒店各项工作的开展。

1、推动成长是核心

华天酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。为了帮助员工进步成长，华天酒店主要从两个方面下功夫。

第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。

华天酒店(7.62,0.01,0.13%)的培训文化是具有华天特色的服务员工的文化。20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。通过内部专业培训、送出去、请进来的专家培训、成立华天酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了酒店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。

1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。2000年，酒店筹建了华天酒店管理学院。2001年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成材，报销部分学费。仅以2002年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共69690.00元，很好地调动了员工学习积极性。为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。

在华天酒店，培训与激励是分不开的。2003年，华天酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予十二万元巨奖。在华天酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成材。这些培训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。学习成为多数员工的一种自觉需要，也是华天大酒店不断开拓进取的源泉。

第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。2007年，通过竞聘上岗，华天酒店全年共任命管理人员85人次，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展。

2、物质条件是基础

为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，2000年，华天酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。如今年3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。

员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善，如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。

工资方面，华天酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。今年3月份，酒店进行了又一轮工资微调，员工薪酬整体上升5%。

为了丰富员工的业余生活，2002年7月，酒店投资将原来200多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等，并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。

华天酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。例如，对于特困员工实行补助;为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。 剑”让华天酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓著。

3、心灵滋养是主体

华天酒店高度重视来自员工的意见、心声，与员工定期开展对话。例如，2007年8月，陈纪明收到一封署名为“华天员工”的信，信中指出酒店管理中的一些问题。对此，陈纪明高度重视，马上发起寻找这位可敬的员工，并开展了为期一个月的行政管理大检查。此外，很多部门都设立了定期、不定期的沟通机制，以便及时发现并解决员工心理动荡问题。华天酒店对沟通的重视，为广大员工更大热情地投身工作、创造效益打下了良好的基础。

同时，随着经营形势的蓬勃发展，各项以员工为主体的企业文化活动也在如火如荼地展开。

2000年，工会先后在员工中开展了员工形象设计大赛、“谈谈我们的钱口袋”等一大批活动。其中如“谈谈钱口袋”的活动，引导员工正确认识工资改革，并阐明改革给员工带来的好处。经过酒店和部门深入细致地工作，员工们充分认识到了工资制度改革的必要性，增强了工作积极性。2000年，酒店还举办了大型的第一届华天文化艺术节，历时三个月，开展包括书法比赛、合唱比赛、服装展示、文艺演出等一系列丰富多彩的文化活动，唤起了员工的热情参与，大家的靓丽青春得到了尽情演绎和挥洒。

2002年，工会在搞好后勤工作的同时，开展了一系列富有积极意义的丰富多彩的文娱活动，如2002年元月的新春游艺晚会、8月举行的登山比赛，庆华天建店15周年游艺晚会等。这些活动，既丰富了员工的业余生活，又增强了酒店的凝聚力和向心力。

为激励员工继承和发扬部队传统作风，2003年8月，酒店与省军区举行了庆祝中国人民解放军建军76周年心连心文艺联欢会，20余个节目精彩纷呈，军民同歌共舞，抒发了军民对祖国的无比热爱之情。为提高酒店广大员工的身体素质，以更好的精神面貌投入到实际工作中，2003年又实行了每季评比“健康之星”的活动，并从5月26日至8月26日，举行了为期三个月的“华天运动风”活动。相对于往年举行的运动比赛，比赛项目多是此次活动的一大特点，工会因时制宜地制定了诸多酒店从未举行过的项目，运动项目达14项，包括6个室内项目和5个室外项目，参与此次活动的总人数有1744人/次，获奖人数达87人。活动焕发了员工积极参与健身运动的兴致，营造出了乐观向上、积极进取、健康有益的文化环境。

为进一步弘扬企业文化，推动酒店爱店如家的良好氛围，2002年5月至2003年5月，酒店工会与团工委组织全体职工开展了“发扬华天精神，争当文明员工”的活动，活动激发了广大员工的工作热情和活力，取得了很好的成绩，并涌现了一批先进个人和文明员工，树立了华天人的新形象。

2003年5月8日是华天大酒店15周年店庆的大喜日子，为激励员工发扬成绩，再创辉煌，工会举办了“我爱华天”演讲赛和“华天赞”系列活动，如双百分扑克赛、桌球赛、影视歌曲演唱会、“超级英雄”知识抢答赛、乒乓球团体赛等，这些活动的开展，培养了员工团结服从、勤奋创新、开拓进取、以店为家的品德。

为了加强员工对于湖湘文化的了解，酒店还常组织员工到千年学府岳麓书院、桔子洲头、马王堆等本地的文化名胜去参观学习。

二、员工对顾客：标准化管理与个性化服务相结合

(一)高起点构建高标准的服务管理制度体系

俗话说得好：“没有规矩不成方圆”。精致的服务是华天酒店追求的理想境界，但它决不是凭空而来。对于服务来说，程序是神圣的，不可或缺的。没有程序，就只有投诉。程序不完善，也难免投诉;程序不精到，服务很难精妙。基于这种认识，华天酒店首先从管理入手，建立了标准化的管理体系。

作为借鉴国际先进酒店管理精髓、总结华天酒店管理经验的洋洋120万字、1500余页的《现代酒店管理软件标准——华天大酒店管理模式》在华天酒店10周年之际出版。在此基础上，华天酒店还根据不断发展变化的市场，以及在管理和服务中遇到的新问题，创新地完善了整套管理模式，包括现代的管理体制、先进的质量标准、规范的服务程序和严格的质价体系，并且在不断完善的过程中，不断抓培训，不断抓落实。如在申评加入“世界一流酒店组织”的过程中，酒店遵照该组织1500多个服务细项的检验标准，重新完善了所有的服务程序。这些年来，华天酒店编制了《华天大酒店服务效率标准》、《华天大酒店服务规范》、《华天服务教程》、《新酒店快乐英语》和《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受华天精致服务》等一系列教材和教学片。

在高起点建立完善服务管理标准制度体系的基础上，华天酒店创造性推出了独具特色日常工作管理每日两问：“今天你按程序做了吗?你检查了吗?”之所以强调这两句话，也就是时刻提醒管理人员认识到自己的责任所在、职业精神所在。对于工作失误，没有按照这两句话的要求与精神办事的管理人员，由人资部和办公室组成联合调查小组在查明事实后予以重罚。

对于华天酒店这么多的规章制度，大家听了也许会感叹员工工作压力实在太大了，连喘息的时间都没有。其实不然，员工不但不会感到压力，反而觉得是工作的推动力，因为面对许多工作难题时，员工感到有了依靠。

典型的例子有天子商务会所。它是华天酒店(7.63,0.02,0.26%)贵宾楼开业后新成立的一个营运项目，由于体制变动较多，一直没有很好的完善各项服务程序和管理制度。自餐饮部接管后，他们根据会所的实际情况，下功夫狠抓服务程序与规章制度的完善，如各岗位的详细工作程序、各营业项目服务程序、会所日常管理制度、服务员工作职责、接待台工作职责、员工绩效考核表、重要客人的接待程序、会所安全管理制度、会所员工职业操守、婉拒客人的语言技巧和与之配套的各类考核表格等10余项制度、16项服务程序和4套综合考核表格。

天子商务会所为什么要制定这么多标准化的制度与程序?就拿预订车、船、机票及订房制度来说，就是因为餐饮部发现，员工在为客人预订的过程中，没能一次性将客人的需求问清楚，从而导致反复与客人联系，最终让多人不高兴，甚至使客人蒙受损失。在餐饮部刚接管会所不久，有一次，有位会员需要华天员工帮他预订当天去北京的机票，员工听后，兴冲冲的跑至票务中心订票，售票员问员工：‘请问是需要什么时间的航班?’“哦?对不起，我忘了问，我再与我们的会员确认一下”。将当天的航班时间全部抄下后，电至会所，请另一位服务员帮助与会员确认所需航班时间，会员又说：“这些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”会所的服务员将会员的要求通过电话如实的转告给在票务中心等待的另一名员工，得到答复后，会所的员工又将客人所需要了解的信息如实的转告给会员，“那行，就请帮我订一张下午4：40分去北京的南方航空(8.42,0.15,1.81%)公司的航班”。得到准确的答复后，票务中心的员工按会员的要求请票务员出票，票务员问：“请问客人叫什么名字?如何写”，“哦，叫XXX”。票务员按员工写的名字出好了票，员工终于拿着这张终于订好的机票兴冲冲的返回会所。这时，问题又来了，会员订的票并不是给自己订的，而是给他的一位朋友订的，但这位员工没有问明这一点，仅仅是凭主观臆断来判断是会员本人需要机票，结果造成需交纳一定的手续费来退掉这张票并重新补办一张票的结果。

针对这一情况，华天酒店制定了天子商务会所在这方面的程序，详细列出了要向客人问明的情况，并用复述的办法确保信息准确无误。所以，为什么需要那么多的规章制度和服务程序?就是因为酒店不想让员工因某方面的工作不到位，而导致客人对酒店的印象大打折扣。

(二)科学化构建创新型的个性服务体系

发展是一种智慧。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在求索中，华天酒店始终把创新作为酒店与时俱进的秘诀之一。无论是硬件还是软件，都掌握一个原则，就是把握潮流动态，善于因时而动。因此，华天酒店的发展一路向前，并且一次次做了“第一个吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是华天酒店的个性化服务体系。

众所周知，美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而华天酒店与之相比较，则是以品牌文化为卖点，以文化中的情感取向作为发展的突破口。因此，华天酒店除了提供程序化、规范化、标准化的服务外，更突出个性化和细微化服务，更注重用情、用心的服务，将中国文化中的精粹部分，大胆地与服务相结合，使服务达到一种极致的艺术。

就拿管家服务为例。早在18世纪的英国皇室，有一群专门为皇室家族成员提供服务的人员，他们既亲自为皇室提供服务，同时又负责指挥和协调其他服务人员为皇室提供服务，这种传统一直延续到今天并逐渐演变成一种酒店专门为贵宾提供的一种服务。最权威的酒店专家认为，管家服务是好酒店的“心脏”与“灵魂”，它的目标是追求极致，给客人满意加惊喜。因此，2005年初，华天酒店也推出了专职管家服务，并把“专职管家服务，温馨生活新体验”作为服务目标，把“追求极致服务，打造尊贵品牌”作为管家服务的基本理念。那么，与国外酒店的贴身管家服务相比，华天酒店的管家服务有什么特点呢?答案就是：细致更多、创新更多、惊喜更多!

泰国公主诗琳通在临别前对她的管家Susan说：“Susan，你做得非常好，谢谢你这几天的照顾，我很满意”。其实，公主的感动仅仅是源于管家一周对她的细心体贴的照顾;仅仅是因为管家通过一粒金钱桔的核，发现她喜欢吃金桔，从而给她准备了金桔;仅仅是因为管家发现她喜欢听背景音乐《魅力东方情》，从而在她每次外出或回来的时候适时播放;仅仅是因为管家提前查找资料了解到公主喜好，从而为她精心布置的房间。其实，这些事都是小得微不足道的，关键是打动了公主的心。

如果说公主的感动是源于管家用心和体贴的照顾，那么，被经济学界泰斗萧灼基教授称为“宾至如归”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因为真情，才使得萧灼基对管家服务充满了信任与依赖。考虑到客人要发言做报告，管家就提前为他准备好西瓜霜喉片;客人的腿行走不便，管家就主动搀扶他去剧场;一天的劳累使客人血压升高，回房后管家就细心为他准备药物和白开水。大家能想象得到，对于管家而言，照顾一位年高72岁并患有脑血栓的老人，是一件多么艰难的工作!可客人被管家真诚的服务所折服了，客人心灵深处的琴弦就因华天情而拔动了。所以，在观看节目的时候，当有关领导盛情邀请萧灼基到前排就座时，他要求把管家带上才答应。

美国魔术师大卫·科波菲尔入住迎宾楼总统套1518，三位管家付出了超乎寻常的努力，自从得知客人入住信息后，他们就四处查找相关资料，在客人入店前对房间进行了悉心准备，客人到店后更是进行全程跟踪服务，终于让平时比较严肃的大卫·科波菲尔深受感动，不仅主动要求和管家合影留念，更是诚邀管家到现场观看节目。

还有世界著名钢铁大王MITTLE父子，他们就是因为管家服务太令人眷恋，所以在行程安排之外，多住了一个晚上。

这就是把精美化服务演绎到极致的魅力!

当管家服务把精美化服务演绎到极致时，越来越多的客人就开始选择并钟爱管家服务，一到店就点名要管家服务。许多客人享受过管家服务后，就念念不忘，再次来长，华天酒店就成为首选。一到华天酒店，就有“一见如故”的感觉，使“头回客”变成了“回头客”。这说明，管家服务对于提升酒店服务品质，真正打造一支精美化服务的队伍，起到了积极的推动和示范作用。

此外，客房开夜床时将浴巾移放到淋浴门的扶手上，枕头也改成竖立在床上，更加体现人性化;娱乐部把精益化服务、个性化服务、亲情化服务有机连接在一起，创造出具有部门特色的“四讲”、“三声”、“三个一样”服务规则。剧场全面改版，获得星城百姓的普遍认同;前厅部每月投诉预测效果很好，欢迎信和温馨提示全面改版，门僮进行出租车监督;餐饮部创新“石斛海马功夫汤”、“铁板锡纸包鱼扣”等菜品;财务部在西餐厅增设快速退房结帐服务项目，在离店客人用早餐的同时迅速为其办好离店手续。这些极具细节感和人情味的新点子，往往让客人眼前一亮，倍感惊喜。 第三章 文化磁场：华天酒店企业文化建设的价值放大机制

在企业文化实践中，有这样一个内部循环过程：在企业形成一个完整而有层次的企业文化体系之后，又对企业管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定进行指导，而这种管理必将对企业员工的行为形成指导与约束。反过来，企业的经营实践与员工行为又会为企业文化体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。这个循环形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。这个过程是企业文化的影响力不断扩大的过程，这就是文化磁场。

在“心”模型中，“1”通路是一个价值循环的闭环;同时，“1”通路可以通过“企业”这个节点，放大到“2”通路;“2”通路循环到“企业”这个节点后，又放大到“3”通路;以此类推，不断地实现价值放大，从而使得受“精致”文化影响的顾客群和员工群越来越大!在这个过程中，华天酒店要求员工用美的理念去实施自己服务中的举手投足、一言一行，把对客服务视作创造美、展示美、传播美的活动，这是对“服务”观念的一种升华。

那么，价值放大是如何实现的呢?

第一，因为价值循环本身能够产生磁场，这一磁场吸引更多的群体参与共振。

华天酒店(7.63,0.02,0.26%)认为，做酒店的人不应该回避问题，而要主动发现问题，从制度上面去探索和完善。所以，不少部门都善于审视自我，把思考和经验带入到制度里面，尤其是注重把闪烁着智慧光彩的个案吸纳到程序之中，普遍推广、运用，让个体的突破转化为集体突破的动因，让个体的创新转化为集体的创新和完善。例如，客房部的“留言条”，一开始只是作为独具魅力的个案故事出现，很快就作为程序在部门推广开来，成批量地感动着客人。餐饮服务中面巾的摆放，由放在客人的右手边，改为并排放在两位客人之间，客人绝对不会拿错。这么一个小故事不但被总结推广成了酒店的程序，而且传到了上海、北京等地。

在这种“制度以完善为诉求”思路的指导下，华天酒店不断创新，力求做到尽善尽美。前厅接待部规范了帐单的控制;财务部对担保挂帐制定了详细的规定;审计部借鉴广州某五星级酒店接待员侵吞房款的教训，重申与规范了前台操作程序和酒店优免打折规定，明确权限;餐饮部建立了“常客资料保密管理规定”，客房部建立了预定客人接待管理程序、海外领养团接待程序、两人进房清洁制度，客房开门、开保险柜等制度，采购部也正在制定供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等一系列指标体系。这些举措的推出，使工作更加有据可依，合理控制，有效减少了程序漏洞的产生。

正因为如此，在成功推出管家服务以后，华天酒店又提出，“让我们每一位员工都成为管家，把来店的客人都当成是VIP。”于是，管家服务的理念，在华天酒店得到了普遍的推广。陈纪明曾说过，“我们有很多精致服务的例子，但不是对一两个客人，而是要对任何一个客人都要做好，人人都要这样。”这就说明，华天酒店的观点是，接待客人只有规格的不同，没有贵贱之分。如果能够把每位来宾都像元首、政要来接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服务就体现得淋漓尽致了，其实，这就是把管家服务的理念在更广的范围内传播了开来。

第二，因为存在价值放大机制，主要表现为华天酒店的故事文化和宣传引导机制。

华天酒店多年如一的精致、人性化服务，衍生了层出不穷、精彩纷呈的大量感人故事，这些故事构成了华天服务的故事文化。

2000年和2004年，华天酒店先后编辑出版了《美的使者故事会》、《总统三鞠躬——感受华天精致服务》两本书，两书共编录了近三百个经典服务案例故事。在两书中，对于突出的故事，都进行点评，引导读者去思考、延伸，起到了画龙点睛的作用。员工可据此举一反三，客人可据此穿越现象，追溯事实背后的文化与精神根源。

2000年，当华天酒店第一本自己的故事书——精选一百例编成的《美的使者故事会》出版后，对华天品牌产生了轰动效应。主管旅游的副省长贺同新为这本书自撰的序言中说：“每一个故事都有令人惊叹、令人叫绝的一面，每一个故事都是美丽的传奇。”并得出结论：“小环节能出大生产力。”一位酒店管理专家在全国各地讲学，课讲到哪里就把这本书里的故事、录音带到哪里，并把这本书作为奖品。全国劳动模范、全军著名政治教授徐佑林2000年授赠此书，他如获至宝。三年多来他在全国城乡作了百余场报告。报告做到哪里，这本书的故事就讲到哪里。还有业内的一位人士长期点评这本书的案例，在报刊杂志上发表。因此，索要这本书的同仁多之甚多。

2004年，当华天大酒店的又一本服务经典——《总统三鞠躬——感受华天精致服务》发到大家手中时，从宿舍到学习室，都出现了成群员工津津有味埋头捧读的镜头。以至各部门都举行了读书心得交流会，令人难以想像的是，这本一百多页的“故事书”在员工中激起的思想火花，让人震撼。

曾有一位华天酒店的新员工这样说过：“我们是生在红旗下，长在红旗下的一代人，旗帜对于我而言有着特殊的意义。来到华天之前，便对华天仰慕已久。怀着几多憧憬，几分期盼，我成为了一名华天人，一名华天旗帜下的新兵。在这段时间里，我一直在用心感悟华天，一直在观察着，思考着，到底是什么，创造了华天的传奇，是什么样的服务，经常赢得客人们的鞠躬大礼呢?翻开《总统三鞠躬》一书，当我读到贺同新副省长为《总统三鞠躬》所作的题为《服务领域的一面旗帜》的序言时，里面提到的一些名字，我都非常熟悉，他们就在我身边;里面提到的一些成绩，我也早有所闻。所有这些都是我准备献身华天的重要原因。真正让我感动，催我深思的，是贺副省长对华天所作出的‘小环节出大生产力’的评价和期望。许多问题，似乎在刹那间都有了答案。很多迷雾，似乎都在心头散去。是的，酒店服务业鲜有轰轰烈烈的大事，做好每一件小事，不放过任何一个细节，或许就是华天酒店‘创造传奇’服务的秘诀所在。或许这也将成为改变我一生的重要启示。”

在华天酒店，人人都学会了恰当而娴熟地表达服务经历和感受，以故事的方式相互交流;同时，人人又都是服务故事的主角，他们希望自己成为下一本书集的主人公，学会了运用“故事”中的经验，不断创造新的故事。整个过程中，“人”既是传播经验的媒体，又是被传播的内容和对象，真正实现了“以人为本”，“管理以员工为中心”，把员工能动性发挥到最佳境界。同时，这些故事在顾客中也不胫而走，悄然传为佳话，这也为“故事文化”的生生不息、常出常新打下了坚实基础。

其实，华天酒店在培育故事文化的过程中，就充分发挥了心理参与对行为调整的作用。一般来说，企业的员工教育大多是“我说你听”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。为了解决服务理念入心入脑的问题，华天酒店认识到，员工意识的改变是一个内省的过程。当员工在遇到新的问题状况时，既有的行为方式难以作出判断，就会激发内省式思考。在这个思考过程中，员工会自觉根据企业倡导的价值观来判断自己的行为，作出适应新状况的决策。所以，文化环境是反映自我的一面“镜子”，员工透过这面镜子认识和把握自己，通过心灵的激荡、互动、对照，产生共鸣与反思，从而改变认知结构与抵触心理。这个过程就是“心理参与”的过程。而华天酒店随时、随处可以看到的故事，就是营造了一种文化环境，就是为员工做了一面镜子，它通过很多鼓励参与、分享、创造的制度，做到了“于细微之处见真情”。

可见，通过故事，华天酒店向内部和外界提供了一份共同的精神样本。华天酒店“超越自我，服务创造价值”价值理念、“华夏情怀，天上人间”的服务境界、“华开天下，温情如家”的服务理念透过一个个故事浮出纸面，故事文本演绎和传承着华天服务文化的价值理念，华天服务的故事文化影响着一代代的华天人，一代代的华天人又成为新故事的创造者，续写和成就着华天服务文化的百年经典。

此外，为了更好的用“故事文化”熏陶内功，华天酒店还在宣传引导机制上下了大功夫。酒店充分利用《华天酒店》报、《华天之光》电视台等宣传武器，弘扬酒店各部门在生产经营、对客服务等过程中所表现出来的优秀人物、优秀事迹;2007年，酒店又组织了《华天大酒店服务教程》、《精致服务故事会》(暂拟名)的编写和电视纪录片的拍摄制作，使华天优秀的服务文化得到更为永恒的传承。这种机制，既以积极正确的思想引导了员工，使华天精神世代相传，又浓缩了华天精致细腻文化之精粹，深化了华天的服务品牌形象。

第四篇：企业文化墙经典标语

企业文化墙经典标语(100条) 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。

4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7.公司是我家，发展靠大家。

8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂! 9.成功者找方法，失败者找借口。

10.没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 11.创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 12.时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 13.以科技为动力，以质量求生存。 14.团结一条心，石头变成金。

15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌! 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。

18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 20.求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新局面! 21.树企业形象，创优质工程! 22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作! 23.人人提案创新，成本自然降低。 24.创建精品工程，再展铁军雄风! 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流! 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务! 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命! 28.人人守规章，个个保平安! 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根! 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益! 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费! 32.安全保证生产，生产必须安全! 33.事故不难防，重在守规章! 34.质量是安全基础，安全为生产前提! 35.抓质量、保平安、促进度、创效益! 36.严格工艺纪律，确保工程优质! 37.劳动创造财富，安全带来幸福! 38.一人把关一处安，众人把关稳如山! 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑! 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业! 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想! 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任! 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。

44.强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境! 45.讲职业道德，爱本职工作，树企业形象! 46.充分发挥党员先锋模范作用，全面完成各项工作任务。 47.充分发挥青年生力军作用，大力开展“青年文明号”活动! 48.大力加强党风廉政建设，促进企业健康持续发展。 49.从管理中创卓越，在施工中树形象! 50.围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采! 51.成本连着你和我。

52.找准自己的位置、尽到自己的责任、树立自己的形象。 53.学先进、找差距、抓管理、上水平。 54.超越自我，敬业创新。 55.诚实做人，精心做事。

56.外树形象，提升企业竞争力;内强素质，激发职工创新力。 57.精品意识在我心中，精品工程在我手中。 58.周密策划，科学管理，忠于设计，精心施工。 59.以质量求生存，以信誉促发展。 60.安全是企业的生命，质量是效益的源泉。

61.爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 62.爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义。 63.文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。 64.爱岗敬业、诚实守信、 企业文化墙经典标语(100条) 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。

4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7.公司是我家，发展靠大家。

8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂! 9.成功者找方法，失败者找借口。

10.没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 11.创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 12.时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 13.以科技为动力，以质量求生存。 14.团结一条心，石头变成金。

15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌! 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。

20.求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新局面! 21.树企业形象，创优质工程! 22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作! 23.人人提案创新，成本自然降低。 24.创建精品工程，再展铁军雄风! 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流! 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务! 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命! 28.人人守规章，个个保平安! 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根! 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益! 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费! 32.安全保证生产，生产必须安全! 33.事故不难防，重在守规章! 34.质量是安全基础，安全为生产前提! 35.抓质量、保平安、促进度、创效益! 36.严格工艺纪律，确保工程优质! 37.劳动创造财富，安全带来幸福! 38.一人把关一处安，众人把关稳如山! 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑! 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业! 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想! 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任! 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。

44.强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境! 45.讲职业道德，爱本职工作，树企业形象! 46.充分发挥党员先锋模范作用，全面完成各项工作任务。 47.充分发挥青年生力军作用，大力开展“青年文明号”活动! 48.大力加强党风廉政建设，促进企业健康持续发展。 49.从管理中创卓越，在施工中树形象! 50.围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采! 51.成本连着你和我。

52.找准自己的位置、尽到自己的责任、树立自己的形象。 53.学先进、找差距、抓管理、上水平。 54.超越自我，敬业创新。 55.诚实做人，精心做事。

56.外树形象，提升企业竞争力;内强素质，激发职工创新力。 57.精品意识在我心中，精品工程在我手中。 58.周密策划，科学管理，忠于设计，精心施工。 59.以质量求生存，以信誉促发展。 60.安全是企业的生命，质量是效益的源泉。

61.爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 62.爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义。 63.文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。 64.爱岗敬业、诚实守信、 办事公道、服务群众、奉献社会。

65.尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 66.安全第一，预防为主。 67.百年大计，质量第一。

68.安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。 69.事故不难防，重在守规章。

70.坚持“三不放过”的原则，进一步落实安全生产责任制。 71.理直气壮抓发展，旗帜鲜明反腐败。 72.坚持团结稳定，齐心协力干事业。 73.我与公司荣辱与共，公司与我共同发展。 74.我们依靠企业生存，企业依靠我们发展。 75.给我一次机遇，还你一个奇迹。

76.今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。 77.爱企业就是爱自己。

78.快快乐乐上班来，平平安安回家去。

79.我不伤害自己，我不伤害他人，我不被他人伤害。 80.在社会做一个好公民，在单位做一个好职工，在家庭做一个好成员。 81.讲文明从我做起，树新风从现在开始。

82.鲜花在轻轻地诉说：我的盛开需要您的关怀，当你伸手采摘我时，美丽已不存在。

83.爱护自己，就像爱护自己的家园一样;请爱护这优美的环境，因为我们在这里生存。

84.请爱护生命，草的生命和您一样重要;让我们轻松地呼吸吧，我的美丽也将是您的美丽。

85.自身的形象是无言的诉说，衣冠整洁是您的自尊，社会文明需要您去装点。

86.美好家园靠我们共同建造。 87.推动安全文明建设宣传安全文化知识 88.增强法制观念，确保安全生产。 89.隐患险于明火，防范胜于救灾。 90.落实安全规章制度，强化安全防范措施。 91.遵章守纪，杜绝隐患，落实责任，保障安全。 92.坚持以质取胜，提高竞争实力 93.追求卓越质量，创造世界名牌 94.质量赢得顾客，信誉创造效益 95.从源头抓好质量，实现可持续发展 96.产品是企业的形象，质量是企业的信誉 97.树立科学发展观，提升公司竞争力 98.坚持以质取胜，提高竞争实力 99.构建质量诚信体系，建设安全健康环境 100.树立质量法制观念，提高全员质量意识

第五篇：企业文化的经典十论

来源：价值中国网 作者：谢振山

任何一项工作的持续深入推进都要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考，就这些基本问题做一些粗浅探讨，可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”，其内涵和外延如何界定，写教科书可以有种种表述，但从实务层面我认为有三条是值得重视的：

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂，所谓“战略为纲，文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的，生不如死，虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的，做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着，但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里，说不清楚，可能也确实没有一个具体的所在，就象空气、阳光，它隐身在企业空间的每一个角落里，充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步，我们说企业文化是企业的灵魂，同理，价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失，所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳，是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念，理念层就是价值观(灵魂)的居所，理念决定行为，在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。晋城银行提出，企业文化是“良好的群体行为习惯”。文化的落地在人，在群体的行为习惯，看一个企业是否有文化，主要就是看这个，你可以从员工的士气、精气神、精神状态、待人接物的原则和风格等等，很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。客观地讲，文化是一种客观存在，有好文化和坏文化之分，我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学，但它更是一门实践的艺术，从这个角度讲，“习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因，员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大，即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系，把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略，不同企业去做，效果是迥异的，根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化，尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀基因。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力，促进基因的持续优化。

二、企业文化“为什么”

为什么要做企业文化，很大程度上取决于对企业文化“是什么”的认知。从实际工作中的表现来看，各企业负责人、企业各个层次和各个方面的管理者主要有四种不同的很有代表性的认识，这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面，主要在形式上做一些烘托、造势，别人在做咱们也做，追风逐新，附康风雅。这种认识是肤浅的，但在企业层面相当地有市场，甚至可以说占到了绝大多数。基于此，其工作着力点就是以形式为重，形式重于内容，大多搞一些表面化的、浅层次的东西，让外界看来感觉这个企业是有文化的，如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务，像完成业务指标一样地去做，上级安排什么就做什么，缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构，以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号，视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。

治心论。认为企业文化就是洗脑，是一种治心术，归根结底就是要让员工听自己的，心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分，但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观，如果员工不能认同这个价值观，就不应当加入，“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开，努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂，恰恰相反，是要极大地解放员工的身心，将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人，而不是把人视为工具，要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等，都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的，企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化，一个企业拥有什么样的战略，就要有什么样的文化与之相适应，缺乏企业文化的支持，战略是难以落地的。相对来说，这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次，把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来，达到了一个相对理性的高度，促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难，仁者见仁，智者见智，在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看，核心要破除“三论”：

无用论。企业文化要落地，必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下，他们对企业文化从本能上是抵制的，认为没有用，是浪费时间，即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章，完全没有认识到企业文化就像阳光、空气，是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除，企业文化不可能落地。因此，凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”，凡对企业文化重要性认识不足的人，可以做专业骨干，但不可以做管理者。也就是说，对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题，而是谁不重视企业文化谁下课的问题，是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事，与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的，不仅不利于企业真正落地，更加不利于结合各团队实际创造性地落地。

这种认识源于思想上的教条和僵化，尤其是一种揽权堆责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地，必须抓各级管理者“一岗双责”，既对业务负责，又对企业文化负责，既要会抓业务，又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”，企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中，才能从抽象的理念转化为具体行动，才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐，什么也往里面装，应当有一个基本的边界，但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”，认为企业文化和业务工作是割裂开来的，各是各，不掺和，结果是越走路越窄，越走效果越差，很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来，寓企业文化于业务工作之中，以企业文化促进业务工作，用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解，也是大多数人极易陷入的误区，需要在实际工作中反复揣摩，不断提升，以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。